In veranderingsprocessen krijg je altijd te maken met weerstand. Omgaan met weerstand is een van de basisvaardigheden van een coach. Weerstand associëren we veelal met negatieve dingen: de hakken in ’t zand, de rem erop, niet vooruit te branden, de leemlaag. Is veranderen nou echt zo moeilijk of is er wellicht ook iets mis met onze manier van kijken? 

Weerstand als systeemfunctie 
Weerstand kun je definiëren als ‘een ervaren belemmering, vertraging of blokkade bij een door jou gewenste verandering’. We zien het als een lastig iets waarvan we liever hadden dat het er niet was. Maar, stel je voor dat er geen weerstand tegen verandering zou zijn. Dat zou betekenen dat elke verandering zonder slag of stoot geadopteerd zou worden. Elk idee dat geopperd wordt is even later werkelijkheid. Daar moet je toch niet aan denken, want er zijn veel onzalige ideeën. Weerstand is een belangrijke toets voor veranderingen. Een goed idee overleeft die weerstand. Weerstand zorgt voor een vorm van natuurlijke selectie. Elk veranderingsproces vraagt dus om weerstand. 

Waaraan zie je weerstand? 
Onderstaande lijst is een weergave van vaak genoemde signalen. Alhoewel de lijst lang is, is deze zeker niet uitputtend. 

• • Mensen reageren kortaf, bits. 
  • Sommigen gaan het slimme jongetje uithangen en proberen je vast te praten. 
  • Zuchten en steunen. 
  • Ontwijken van oogcontact. 
  • Lange stiltes. 
  • Armen over elkaar, stoel achterover op 2 poten. 
  • Oogcontact met groepsleden voor steun. 
  • Onderonsjes. 
  • ‘Ja maar’-discussies. 
  • Overdrijven. 
  • Onoplosbare casuïstiek inbrengen. 
  • ‘Zeg ons dan ook maar hoe het moet’. 
  • Ja zeggen en Nee doen. Vergeten. 
  • Lange pauzes nemen. 
  • Wij/zij discussies. 
  • Negatief beoordelen van het verleden ‘hebben we het dan altijd verkeerd gedaan’. 
  • Intonatie. 
  • Deskundigheid diskwalificeren. 
  • Cynisme ‘we zijn heel benieuwd’. 
  • Stellingenstrijd ‘dat is jouw aanname’. 
  • Weglopen, iets anders gaan doen. 

Het is belangrijk om je te realiseren dat deze signalen niet eenduidig te interpreteren zijn als weerstand. Ze zouden daarop kunnen duiden. Om zeker te weten of je observatie en interpretatie kloppen zul je deze moeten toetsen. 

Basale angsten 
Weerstand komt vaak voort uit angst: 

• • angst om te falen of om niet aan verwachtingen te voldoen 
  • angst voor conflict 
  • angst voor isolement, om niet nodig te zijn 
  • angst voor verlies 
  • angst voor schuld 

Al deze angsten zijn naar twee basale motieven terug te brengen: 

• • jezelf niet in de problemen willen brengen 
  • anderen niet in problemen willen brengen. 

Omgaan met weerstand 
Angsten zijn vaak het resultaat van opvattingen die we impliciet in ons meedragen. 

We willen bijvoorbeeld graag succes hebben, maar wanneer je vervolgens de impliciete norm hebt dat succes betekent ‘een tien halen’, dan heb je nooit succes. Elke keer dat het een 9,5 is blijf je toch met een onvoldaan gevoel zitten. Je hebt geen succeservaring en de lust om dingen te doen vergaat je, omat het toch nooit lukt. 

Hier helpt maar één ding en dat is je norm dat het een tien moet zijn, bijstellen. 

Voor de coach ligt hierin vaak een aangrijpingspunt voor veranderingen: 

• • Benoem de aanname. 
  • Is het werkelijk waar? 
  • Wat is de realiteit? 
  • Wie/hoe ben je als je vasthoudt aan de aanname? 
  • Wie/hoe ben je als je de aanname loslaat? 
  • Angsten verminderen is centraal in het omgaan met weerstand. Dit betekent zelfvertrouwen versterken. Angst vóór is ook een behoefte aan. 
  • Angst voor falen staat voor behoefte aan succes.  
  • Angst voor conflict betekent behoefte aan harmonie. 
  • Angst voor isolement is de behoefte erbij te horen. 
  • Angst voor verlies duidt op behoefte aan iets waardevols. 
  • Angst voor verantwoordelijkheid is de wens het gepaste antwoord te kunnen geven. 

Angst is altijd een zinvol signaal en duidt op een behoefte waaraan voldaan moet worden om te kunnen veranderen. Een veranderaar communiceert vaak impliciet dat de weerstand eerst weg moet anders gaat het veranderingsproces niet verder. Maar dat is een belemmerende opvatting. Weerstand is juist een onderdeel van het veranderingsproces. 

Er zijn geen eenduidige regels te geven hoe je het best met weerstand kunt omgaan. Dat is in elke situatie met elke persoon weer anders. Belangrijk is dat je bewust een strategie kiest vanuit constructieve intenties. Een paar tips. 

Oorzaken verhelderen 
De beste beginstrategie is het om de weerstand serieus te onderzoeken. Luisteren wat iemand dwars zit.  Weerstand komt ergens vandaan. Aandacht voor het verlies dat iemand ervaart is heel zinvol. Vaak kunnen bepaalde angstvisioenen gemakkelijk weggenomen worden, door mensen wat meer zekerheid over de toekomst te geven. 

Het nadeel van deze strategie kan zijn dat de notoire klagers mogelijk genieten van de aandacht en dit zo lang mogelijk willen volhouden. Zij houden het proces op en kosten je een hoop energie. De grootste valkuil voor een managers is hun verdeling van aandacht, 80% gaat naar de kreupelen de lammen en de blinden en slechts 20% komt bij de medewerkers van wie ze het eigenlijk moeten hebben. 

Negeren 
Als je door krijgt dat iemand tot de zeurpieten gerekend moet worden, dan is ‘negeren’ het devies. Dit leert ons de wet van de Operante Conditionering. Gedrag dat beloond wordt, wordt versterkt. Door de zeurpieten meer aandacht te geven dan degenen die constructief meewerken, bevorder je het gezeur. Ongewenst gedrag doof je uit door het te negeren. 

Humor 
Met een grap kun je op een ontspannen manier aandacht geven aan weerstand. Humor heeft een lach en een traan. Je neemt de weerstand serieus, maar relativeert hem tegelijk. Het gevaar is dat iemand zich niet serieus genomen voelt of zelfs het gevoel heeft dat hij belachelijk gemaakt wordt. Dit kan de weerstand vergroten. Daarom is voorzichtigheid geboden: schat in of je humor past bij de situatie en de persoon. 

Onderhandelen 
Soms zal bij het verhelderen van de oorzaak van weerstandsgedrag blijken, dat de persoon andere belangen heeft dan de organisatie. Door deze verschillen in belangen te verhelderen, is het wellicht mogelijk naar gemeenschappelijke belangen te zoeken of zaken tegen elkaar uit te ruilen (als jij dit… dan zal ik dat.) en zo de weerstand weg te werken. 

Uitvergroten 
Soms helpt het om weerstandsgedrag uit te vergroten tot dat de ander het zelf niet meer wil. Bij mopperaars (“het is hier ook altijd wat…”) ga je mee mopperen (“ja, zeg dat wel…”)  en het nog erger maken (“volgens mij werken wij voor de slechtste organisatie… het wordt tijd dat we gaan solliciteren…”) tot de ander zegt dat het allemaal wel meevalt. Dit is een zware interventie die in sommige gevallen heel goed kan werken. Er zit echter ook een element in van de ander belachelijk maken hetgeen ook de valkuil is van deze aanpak.  

Verhelderen van intenties 
Soms blijven mensen weerstand vertonen ook al besteed je serieus aandacht aan hun weerstand en probeer je die weg te nemen. De weerstand zit dan vaak een laag dieper dan iemand uitspreekt. Iemand blijft mekkeren over de inhoud, maar feitelijk klopt zijn relatie met het thema niet. Iemand ziet een project niet zitten, maar dat zegt hij niet, hij zeurt over de werkwijze. Dan dien je een spa dieper te graven naar iemands intenties. 

Tot slot nog enkele tips 

1. 1. Breng in kaart wie wat verliest bij een verandering 
   2. Accepteer het belang van deze verliezen voor de individuele personen als een realiteit 
   3. Wees niet verrast als mensen een overmatige reactie vertonen 
   4. Erken de angsten, sta er open voor, duid ze als realistisch, bagatelliseer niet 
   5. Verwacht en accepteer signalen van ongenoegen: woede, angst verdriet, desoriëntatie, mineurstemming, marchanderen. 
   6. Compenseer de verliezen 
   7. Geef mensen informatie en doe dat keer op keer op keer 
   8. Wees helder over wat voorbij is en wat niet 
   9. Markeer het einde 
   10. Behandel het verleden met respect 
   11. Laat mensen een relikwie meenemen 
   12. Laat zien hoe het einde van iets de continuïteit verzekert van een groter geheel. 

De kunst van het vragen stellen is een van de belangrijkste vaardigheid van een coach. De juiste vragen focussen de aandacht en zetten de mensen aan het denken, de coach krijgt inzicht in wat er in de ander omgaat. De juiste vragen brengen iets teweeg, zetten aan het denken of dagen uit. Ze hebben aandacht voor de andere, zijn resultaat- en doelgericht en maken zaken daarmee inzichtelijk en concreet.

Steeds meer leidinggevende zijn zich bewust van de kracht van het vragenstellen en het appelleert dan ook aan de intussen onomkeerbare rol van de manager: niet langer meer de ‘autoritaire’ of ‘stellende’ baas, maar de coach die op een open manier in dialoog treedt met zijn team. Echter durven wij wel te stellen dat vele managers moeite hebben met deze coachende rol. Er zijn er nog genoeg die toch eigenlijk graag hebben dat er gebeurt wat zij willen, op een niet al te ingewikkelde manier. Gewoon iemand zeggen wat hij moet doen of wat hij het best kan doen, lijkt hen de kortste weg. Vaak is dat een illusie want wie bepaalt er nu of een bevel wordt uitgevoerd? Niet hij die het bevel geeft, maar de mensen die het ontvangen. En als het bevel al wordt uitgevoerd, is het vaak slechts een kortetermijnoplossing. Als mensen zelf niet nadenken, maar alleen maar uitvoeren wat de regels voorschrijven, komt er niet veel substantieels tot stand. Als je het beste uit je mensen wilt halen, dan moet je de omstandigheden creëren waarin ze in alle vrijheid hun energie aan de organisatie kunnen schenken. In wezen is dat de kern van verantwoordelijkheid nemen: je doet niet iets omdat je baas dat beveelt, maar omdat je er zelf voor kiest. Er is nog nooit iemand olympisch kampioen geworden omdat zijn vader dat voorschreef.

Mensen de open wei insturen
Mensen moeten gestimuleerd worden, onder meer door hen de juiste vragen te stellen en hen zo te prikkelen. Daar zijn goede en slechte vragen bij. Doet de coachend leidinggevende het goed als hij via zijn vragen zijn team probeert te sturen in de richting die hij al in zijn hoofd heeft, of moet hij nóg meer vrijheid laten?

Het is dubbel. In een organisatie moet er altijd een visie, een marsrichting zijn. Als je niet meer gaat sturen op een ‘stellende’ manier, is een alternatief nodig. Je kunt niet zomaar mensen verantwoordelijkheid geven en ze open de wei in sturen, want welke kant moeten ze dan op? Alleen, nog te veel organisaties hébben geen duidelijke koers of veranderen die constant.

Als wij een opleiding geven rond het thema “Kunst van het vragenstellen” komen we geregeld tegen dat deelnemers retorische, gesloten en suggestieve vragen stellen waarmee ze eigenlijk aangeven hun eigen oplossingsenthousiasme niet te kunnen temperen. Stap één van het leerproces is om daar meer openheid in te brengen en je eigen oplossingsenthousiasme te temperen. Het werkt gewoon veel beter als je vooraf niet zelf een oplossing voor een probleem hebt klaar liggen. Alleen dan zal je medewerker echt verantwoordelijkheid nemen. Als je je hoofd zelf vol hebt met oordelen, sta je niet open voor de feedback die je krijgt. Kijk, als je iemand vraagt: ‘Hoe ging het?’, dan krijg je als antwoord: ‘’t Ging wel goed.’ ‘Goed’ is een oordeel, een antwoord dat jou vastzet. Maar als je vraagt: ‘Welke dingen gingen je goed af, en welke wat minder?’, dan krijg je heel andere en veel bredere informatie.

Nog steeds zijn veel managers heel erg gefocust op antwoorden, maar antwoorden zetten een punt, leggen de actie stil. Managers laten te weinig vragen toe, om niet de indruk te wekken dat ze het ook niet weten. Veel managers denken dat zij vanuit hun positie als ‘baas’ alle antwoorden in pacht moeten hebben. En veel medewerkers kijken ook zo naar hun oversten, eigenlijk vanuit een soort gemakzucht: ‘Als zij het antwoord weten, hoeven we zelf niet na te denken en verantwoordelijkheid te nemen.’ Zo houden medewerkers en leidinggevenden elkaar vaak gevangen. En er is nog een ander element: managers willen vaak alles beheersen, maar van het moment dat je open vragen gaat stellen aan het team, weet je niet welke oplossing naar boven kan komen, en die kan weleens verschillen van de oplossing die jij voor ogen had. Je geeft een deel controle uit handen. En daar hebben sommigen het moeilijk mee.

Als laatste denken wij dat “de kunst van het vragenstellen” ook van pas kan komen om de communicatie op de werkvloer tussen collega’s te vergemakkelijken. Als je het hebt over een ‘stellende houding’, dan zie je die namelijk ook bij medewerkers onder elkaar. Als je ook onder collega’s leert om nieuwe en creatieve oplossingen aan te dragen door elkaar uitdagende vragen te stellen, dan krijg je een echte dialoog. En ‘dialoog’ is het kernbegrip. In die zin is het een basishouding die je in de hele organisatie kunt ontwikkelen.

Meer weten over de “kunst van het vragenstellen” of wil je je (verder) bekwamen in deze vaardigheid, meld je dan nu aan voor onze ééndaagse opleiding of neem contact met ons op om andere mogelijkheden te bekijken.

Bekijk hieronder al onze korte opleidingen