Competentiemodel voor coaching als managementstijl

competentieontwikkeling
competentieontwikkeling

Competentiemodel voor coaching als managementstijl

Wij onderscheiden elf belangrijke competenties voor een leidinggevende die coaching als managementstijl gebruikt:

  1. Eigen verantwoordelijkheid stimuleren
  2. Bewustzijn vergroten
  3. Sturen met visie
  4. Realiteit aanvaarden
  5. Opties stimuleren
  6. Afspraken maken
  7. Resultaten realiseren
  8. Aanspreken
  9. Vertrouwen in de potenties van mensen
  10. Evenwaardigheid
  11. Zelfkennis en zelfontwikkeling

Niet alle competenties zijn even goed te ontwikkelen. Dit hangt samen met temperament, intelligentie en persoonlijkheid. Een leidinggevende doorloopt in zijn carrière een vijftal niveaus van ontwikkeling, van ‘beginnend’ via ‘gevorderd’ naar ‘competent’ en uiteindelijk naar ‘excellent’ en ‘meesterlijk’. Aan het eind van dit artikel staat een schema waarin deze vijf niveaus van ontwikkeling gekoppeld zijn aan de elf competenties.

Competenties:

1.     Eigen verantwoordelijkheid stimuleren

Bevorderen van het commitment en de energie bij anderen om de organisatiedoelen te bereiken. Deze competentie is voor sommige mensen moeilijk te ontwikkelen. Mensen met een ‘autoritaire persoonlijkheid’ geven niet graag de touwtjes uit handen. Zij hebben meer de neiging de baas te willen spelen over anderen en zijn hierdoor minder geschikt als coach. Dit is vooral een punt om op te letten, aspecten van een persoonlijkheid kunnen niet makkelijk aangepast worden.

2.     Bewustzijn vergroten

De aandacht van de medewerker focussen, vooral door vragenstellen. Hem prikkelen na te denken over het werk en creatieve oplossingen te genereren. Deze competentie is heel goed aan te leren. De belangrijkste deelvaardigheid duiden we aan als ‘de kunst van het vragenstellen’. Met enige training en veel oefening in de praktijk is deze kunst goed onder de knie te krijgen.

3.     Sturen met visie

Een visie formuleren voor de toekomst van de organisatie, daarover communiceren en mensen ervoor winnen. Visie is als competentie lastig aan te leren. Mensen verschillen in aanleg al erg in hun tijd- en ruimteperspectief. Bovendien is de capaciteit om langetermijneffecten te kunnen inschatten of om complexe situaties te overzien afhankelijk van de intelligentie, met name van het vermogen tot abstract en convergent redeneren.

4.     Realiteit aanvaarden

Coachen betekent de spanning tussen ideaal en realiteit constructief maken. Dat betekent wel dat je de realiteit onder ogen durft te zien zoals die is.

5.     Opties stimuleren

Terugdringen van het eigen oplossingsenthousiasme is een belangrijke vaardigheid voor een coach. Het gaat erom medewerkers te stimuleren en hun creativiteit aanboren zodat ze zelf met de nodige oplossingen komen. De dialoog is een belangrijke gespreksvorm bij deze competentie. De coach dient een onderzoekende uitwisseling van gedachten tot stand te brengen zonder dat er een discussie ontstaat. Men kan heel goed leren een dialoog te voeren. Het belangrijkste is nog wel het afleren van de neiging om in discussie te gaan, om te verdwalen in het spel van ‘wie heeft er gelijk’.

6.     Afspraken maken

Samen met medewerkers de visie en de organisatiedoelen vertalen in concrete afspraken, rekening houdend met wat realistisch is. Deze competentie is heel goed te ontwikkelen. De basis ligt in het denken in termen van resultaten in plaats van activiteiten. Een belemmering kan soms zitten in gebrek aan creativiteit om goede indicatoren te vinden om resultaten zichtbaar te maken.
 

7.     Resultaten realiseren

“Een goed idee is een gerealiseerd idee.” Zonder organisatie en volharding blijft een idee een illusie, een voorstelling van de toekomst die nooit werkelijkheid wordt. Hier komt het aan op realisatievermogen, samenwerking, processen structureren en de voortgang van processen en taken opvolgen in de tijd. Deze competentie is heel goed te ontwikkelen. De belangrijkste persoonlijke vaardigheid die nodig is, is zelfdiscipline. Maar ook dat is te leren, al valt dat niet altijd mee.

8.     Aanspreken

Treedt corrigerend op in relatie tot de te bereiken doelstellingen en/of gemaakte afspraken. Deze competentie is heel goed aan te leren. Je maakt afspraken met elkaar en als deze om wat voor reden dan ook niet nagekomen wordt, dan is er niks mis mee om elkaar daarop aan te spreken.

9.     Vertrouwen in de potenties van mensen

Voorwaarde één in de basishouding van een coach is dat hij zijn medewerkers vertrouwt. Wanneer je dit niet doet kun je deze medewerker nooit goed coachen. Vertrouwen betekent dat je iemand niet voortdurend afrekent op zijn zwakke punten, die hebben we immers allemaal. Het levert meer op om iemands sterke kwaliteiten te ontwikkelen dan om hem een beetje beter te maken in iets waarin hij nooit echt goed zal worden. Is deze competentie aan te leren? Het begint met vertrouwen geven. Jonge managers die nog graag zelf scoren zullen meer moeite hebben met de ontwikkeling van deze competentie dan oudere managers die er vaak juist genoegen in scheppen anderen te zien ontwikkelen.

10.  Evenwaardigheid

Coachen betekent managen zonder hiërarchie. Als je voortdurend de baas wilt spelen, dan mis je de competentie om je evenwaardig op te stellen. Evenwaardigheid is iets anders dan gelijkheid. Manager en medewerker hebben verschillende rollen in een organisatie. Zij erkennen dat beide rollen belangrijk zijn en niet zonder elkaar kunnen. Is evenwaardigheid aan te leren? De grondhouding dient aanwezig te zijn. Iemand die veel persoonskenmerken van de ‘autoritaire persoonlijkheid’ heeft, zal als coach niet ver komen. De aanwezigheid van de juiste basishouding is nog geen garantie voor succes.  Evenwaardigheid in gedrag dient ontwikkeld te worden, met name de vaardigheid om in kritieke situaties toch vanuit een evenwaardige opstelling te blijven handelen. Onder druk willen we nog wel eens terugvallen in primitievere gedragsvormen.

11.  Zelfkennis en zelfontwikkeling

Zelfkennis betekent dat iemand zichzelf kan inschatten en beoordelen zodat men een zelfbeeld vormt dat overeenstemt met de realiteit. Zelfontwikkeling betekent voortdurend actief bezig zijn met het eigen leer- en ontwikkelingsproces. Zelfinzicht is te verbeteren, maar voor sommige mensen is dat heel lastig. Gelukkig zijn dat er weinig. De meeste mensen bezitten de drang tot ontwikkeling nog als een natuurlijke drijfveer.

Competentiemodel

 

 Beginnend

 Gevorderd

 Competent

 Excellent

 Meesterlijk 

 

Eigen verantwoordelijk-

heid stimuleren

 

 

Prikkelt mensen een eigen mening te vormen

 

 

Geeft mensen de ruimte, maar laat ze niet zwemmen, geeft duidelijke kaders

 

Stimuleert mensen om eigen keuzen te maken

 

 

Accepteert dat medewerkers ook wel eens ‘nee’ zeggen op vragen van de baas

 

 

Waardeert eigen oplossingen van medewerkers, ook al zou hij het zelf zo niet gedaan hebben

 

 

Bewustzijn vergroten

 

 

Prikkelt de nieuwsgierigheid van medewerkers

 

Richt de aandacht van medewerkers op wat belangrijk is

 

Zet medewerkers aan het denken door veel vragen te stellen en te confronteren

 

Daagt mensen uit om kritisch te kijken naar het eigen werk

 

Weet mensen op het ‘verkeerde’ been te zetten, het andere, dus het goede

 

 

Sturen met visie

 

 

 

 

Weet wat hij wil en communiceert daar helder over

 

 

Kan mensen enthousiasmeren met een uitdagend toekomstbeeld

 

 

Weet in dialoog een gemeenschappelijke visie te formuleren op een manier die tot overeenstemming en acceptatie bij alle partijen leidt

 

 

Ziet visie als een dynamisch geheel dat door dialoog in beweging blijft

 

Stimuleert iedereen om de eigen waarden te articuleren en van daaruit te handelen

 

Realiteit aanvaarden

 

 

 

 

 

Neemt de huidige werkelijkheid onbevooroordeeld waar

 

Accepteert de  werkelijkheid als gegeven maar niet als onveranderbaar

 

 

Ziet de spanning tussen ‘ist’ en ‘soll’ als de motor voor verandering

 

 

Weet vanuit het hier en nu creatieve acties te ontwikkelen om de toekomst vorm te geven

 

Heeft de kracht om te veranderen wat hij wil veranderen.

 

Heeft de moed om te aanvaarden wat hij niet kan veranderen.

 

Heeft de wijsheid om het verschil tussen de vorige twee te zien.

 

 

Opties stimuleren

 

 

 

Is ontvankelijk voor ideeën en initiatieven van anderen

 

Zet mensen voortdurend aan het denken over oplossingen

 

Doet iets met de ideeën van zijn mensen

 

 

Weet de creativiteit van zijn  medewerkers te prikkelen

 

Vraagt om, en waardeert input die sterk verschilt van de eigen zienswijze

 

 

Afspraken maken

 

 

 

Stelt uitdagende maar bereikbare doelen en maakt deze concreet

 

Maakt in dialoog duidelijke afspraken met zijn medewerkers

 

Checkt of iemand het voor de volle 100% met een afspraak eens is en voldoende in staat is de afspraak waar te maken

 

Wijzigt in samenspraak afspraken wanneer gewijzigde omstandigheden daartoe aanleiding geven

 

 

Is een toonbeeld van de cultuur ‘afspraak is afspraak’

 

Resultaten realiseren

 

 

 

 

Controleert geregeld de voortgang en maakt resultaten zichtbaar

 

Richt de energie van medewerkers op zaken met hoge prioriteit en veel effect

 

 

Ontwikkelt de zelfdiscipline van medewerkers

 

Durft beslissingen te nemen zonder alles te weten

 

Laat zich door tegenslagen uitdagen en niet van de wijs brengen

 

 

Aanspreken

 

 

 

 

Geeft concrete feedback op een beschrijvende en niet beoordelende manier

 

 

Kan omgaan met de diverse reacties die feedback bij medewerkers kan oproepen

 

Weet medewerkers die de oorzaken buiten zichzelf leggen aan te spreken op hun eigen verantwoordelijkheid

 

Kan iemand die afgesproken normen overtreedt, terugfluiten zonder in conflict te geraken

 

 

Benut fouten als een leermoment

 

 

Vertrouwen in de

potenties van mensen

 

Rekent mensen niet af op hun zwakke punten

 

Ziet vooral de sterke punten van mensen

 

Weet voortdurend het beste in mensen naar boven te halen

 

Vergroot het zelfvertrouwen van mensen

 

Daagt mensen uit om hun grenzen te verleggen

 

 

Evenwaardigheid

 

 

 

 

Behandelt mensen met respect, laat hen in hun eigen waarde

 

Blijft evenwaardig naar medewerkers die het niet met hem eens zijn

 

 

Weet conflicten op te lossen zonder macht

 

Gaat gemakkelijk om met iedereen in de organisatie

 

Heeft respect voor andermans waarden, ook al zijn het niet de zijne

 

 

Zelfkennis en

zelfontwikkeling

 

 

 

Is in positieve zin nieuwsgierig

 

Is kritisch op zichzelf, kan zichzelf relativeren

 

Is niet bang om fouten te maken en leert snel van ervaringen

 

 

Vraagt anderen om feedback en neemt kritische opmerkingen ter harte

 

Beschouwt elke situatie als een rijke leersituatie, voelt zich nooit te oud om te leren

 

 

 

Onze Opleidingen

Hieronder tref je de verschillende opleidingen aan en kun je doorklikken voor meer informatie of je inschrijven voor de opleiding. Wanneer je eerst wil kennismaken met een van onze opleiders en wellicht nog wat vragen beantwoord wil hebben kun je ook kiezen voor een persoonlijk kennismakingsgesprek.

Geaccrediteerde Coachopleiding

Ontketen je potentieel met onze geaccrediteerde coachopleidingen!
Verscherp je coaching vaardigheden en word de game changer in je coachees leven met onze geaccrediteerde opleidingen.
Meer info

Korte Coach Opleidingen

Ontwikkel je coach vaardigheden in korte ééndaagse opleidingen
Verrijk je vaardigheden snel met onze korte eendaagse opleidingen. Doelgericht leren voor directe impact in je vakgebied.
Meer info

Professionele ontwikkeling

Werk aan je professionele ontwikkeling als coach
Transformeer je coaching met gerichte professionele ontwikkeling en vergroot je groei in je coachpraktijk en carrière.
Meer info

Supervisie en mentoring

Supervisie opleiding en individuele supervisie en mentoring
Versterk je coaching door onze supervisie opleiding en individuele begeleiding. Duik dieper in je vaardigheden voor meesterschap in coaching.
Meer info

Paradoxen in het superviseren van coaches

Paradoxen in het superviseren van coaches

De beroemdste paradox kennen we allemaal wel. Die van Epimenides van Kreta: ‘Alle Kretenzers zijn leugenaars.’ Als deze uitspraak waar is, dan is Epimenides geen leugenaar en is de uitspraak dus onwaar.

Bij de Associatie voor Coaching hebben we een zwak voor het paradoxale. We zetten graag mensen op het verkeerde been, het andere, dus het goede. Relativering van thema’s vinden we belangrijk, want mensen die ineens het licht hebben gezien, vinden we maar gevaarlijk. Zij zijn potentiële intolerante fundamentalisten met maar één waarheid. En er zijn vele waarheden. Wij houden vooral van waarheden als: ‘Hoe meer je weet, des te meer je weet hoe weinig je weet’. Wat is er nou paradoxaal aan het superviseren van coaches?

 

De afhankelijkheidsparadox

Het hoogste doel van coaching is zelfsturing ontwikkelen en zelfsturing houdt in dat mensen op hun eigen oordeel durven te vertrouwen. Een coach, die anderen helpt in de ontwikkeling van hun zelfsturend vermogen, dient zelf in hoge mate zelfsturend te zijn. En een coach gaat in supervisie om zijn coachvaardigheden en zijn vermogen tot zelfsturing verder te ontwikkelen. Maar bij supervisie is de supervisor per definitie de belichaming van de professionele normen van het vak. Dat betekent zoiets als: Artikel 1 luidt ‘de supervisor heeft altijd gelijk’ en artikel 2 luidt ‘als de supervisor geen gelijk heeft, treedt artikel 1 in werking’.

Als supervisor zit je ten opzicht van de supervisant aldus in een positie die potentieel afhankelijk makend is, terwijl het doel is om onafhankelijkheid te vergroten. Je kunt deze afhankelijkheidsparadox niet oplossen door als supervisor expliciet voor de leidende expertrol te kiezen. De kans is dan groot dat de supervisor vooral actief is en het leeuwendeel van het werk doet, en de supervisant zich passief, reagerend en volgend opstelt. Het gevaar is ook groot dat je probeert je gelijk te halen, wanneer de supervisant een wijze les van je krijgt en deze niet meteen slikt. Je gelijk halen, je positie verdedigen, kost heel veel energie. Van jou en van de tegenpartij, want die gaat zich ook verdedigen. Voor je het weet zit je in een spel zonder einde. Ga eens bij jezelf te rade. Heb je zelf ooit als eerste reactie op een terechtwijzing gereageerd met ‘dank je wel voor deze correctie, ik zie nu in dat jij gelijk hebt en ik ongelijk’? We haten het allemaal om gecorrigeerd te worden.

Je lost de afhankelijkheidsparadox ook niet op door als supervisor dan maar vooral aan te sluiten bij de supervisant. Dan is de kans klein dat er doorbraken tot stand komen, want dan blijft de supervisant waarschijnlijk hangen in zijn comfortzone. ‘Opt for power with vs. power over’, was het advies dat Mary Parker Follett (1868-1933) al honderd jaar geleden gaf. Als dat toen al gold, dan geldt dat zeker nu.

Het werkt alleen als beide partijen het als legitiem en noodzakelijk beschouwen dat de ander zich ook verantwoordelijk voelt voor het supervisietraject. Dat is de basisdeal die je met elkaar sluit. Uiteindelijk komt het erop neer dat de supervisie het meest effectief is, wanneer de supervisor zich bedient van coachende methoden om de supervisant tot zelfinzicht te brengen.

 

De veiligheidsparadox

Om te leren is een zekere mate van veiligheid nodig, maar om tot doorbraken te komen creëert de aanpak van de supervisor onveiligheid doordat hij, in een toch al onzekere situatie, zekerheden nog verder afbreekt.

Die veiligheidsparadox geldt niet alleen voor de supervisant, hij geldt evengoed voor de supervisor. Ook voor hem is het uiterst spannend om af te tasten hoe ver je kunt gaan in het morrelen aan de werkelijkheidsdefinitie van de supervisant. Hoeveel weerstand zal de supervisant vertonen, wanneer je hem uit zijn comfortzone tracht te halen? Zal je dat lukken? Kun je ertegen om niet aardig gevonden te worden?

Supervisie is vaak juist aan de orde wanneer mensen nieuwe stappen willen zetten. Het betreden van een nieuwe gebied brengt onzekerheid met zich mee. Onzekerheid brengt altijd angsten met zich mee en angsten belemmeren mensen in hun handelen. Het helpt dan niet om te zeggen dat ze verantwoordelijkheid moeten nemen. Ze voelen zich uiterst verantwoordelijk, maar ze weten gewoon niet wat ze moeten doen. Onzekerheidsreductie is een belangrijk focus voor de supervisor, maar wel onzekerheidsreductie die gericht is op stappen buiten de comfortzone. Dat betekent onderzoeken van angsten, belemmerende opvattingen en andere spookbeelden, het stellen van haalbare tussendoelen en het zetten van kleine stappen die succes opleveren.

 

De nabijheidsparadox

Een supervisor dient de lenigheid te ontwikkelen om op de evenwichtsbalk van distantie en betrokkenheid in balans te blijven. Een supervisor die alleen gedistantieerd is, blijft een niet betrokken buitenstaander, een outsider. Een supervisor die te betrokken is, verliest zijn meerwaarde om vanuit een helikopterview te kijken wat er aan de hand is.

Maar op een afstandelijke niet betrokken supervisor zit ook niemand te wachten. Zo’n relatie is te schraal. Dan ben je een soort inwisselbare huurling. Dan verlies je op een gegeven moment je krediet. Een succesvolle supervisor is geen huurling, dat is een partner. Daarvoor hoef je nog geen dikke vriendjes te worden. Het gaat niet om populariteit, maar om wederzijds respect. Respect betekent onvoorwaardelijke acceptatie van de persoon. De supervisant wordt als persoon in zijn waarde gelaten. Over de dingen die hij doet wordt kritisch gesproken, want daar is een supervisor voor. De meerwaarde van een supervisor is juist dat hij vanuit een meer gedistantieerde positie het tafereel kan ontrafelen waar de supervisant middenin zit.

 

Het fenomeen ‘zelfreferentie’

Wanneer we als supervisor naar onze interactie met de supervisant kijken, dan hebben we te maken met het fenomeen van de zelfreferentie. Een voorbeeld: ‘Deze zin telt tien woorden, drieëntwintig lettergrepen en negenenzestig letters.’ Tel het maar na, het klopt. Nog een mooi voorbeeld van zelfreferentie:

Een treurige dichter uit de Peel, 
Houdt limericks nooit in het gareel. 
Qua techniek zijn ze goed, 
Maar wat hij ook doet,
Wanneer hij eens kijkt naar het geheel, 
Staat er altijd een regel te veel.

Het grappige aan deze uitspraken is, dat ze een bepaalde inhoud bevatten, maar tevens meta-informatie over die inhoud. Hier lopen twee logische niveaus door elkaar heen. Hetgeen meestal het geval is bij paradoxen. We dienen ons altijd te realiseren dat uitspraken die we doen, net zo veel zeggen over de spreker als over het besprokene. Voortdurend wordt van ons gevraagd dat we ons als baron Von Münchhausen aan onze eigen haren uit het moeras trekken om het veld te overzien. Dat is gewoon hartstikke moeilijk, zo niet onmogelijk. Daarom tot slot nog één wijze les.

 

Heb vrede met het onvolmaakte

We willen zelf alsmaar mooier, beter, aardiger, enzovoort zijn en we willen onze cliënten ook in die richting ontwikkelen. Daar is op zich niks mis mee. Je hoeft niet ziek te zijn om beter te worden. Daar zit hem nou net de kneep. De huidige situatie definiëren we vaak juist wel als ziek en gebrekkig. Daarmee zeggen we impliciet dat we eigenlijk nu al anders hadden moeten zijn. Door ons te focussen op het onvolmaakte maken we onszelf ontevreden. Het gaat erom je te realiseren dat dingen altijd beter kunnen, maar tegelijkertijd aanvaarden dat de werkelijkheid is zoals hij is en dankbaar zijn voor hetgeen we al bereikt hebben.

 

Onze Opleidingen

Hieronder tref je de verschillende opleidingen aan en kun je doorklikken voor meer informatie of je inschrijven voor de opleiding. Wanneer je eerst wil kennismaken met een van onze opleiders en wellicht nog wat vragen beantwoord wil hebben kun je ook kiezen voor een persoonlijk kennismakingsgesprek.

Geaccrediteerde Coachopleiding

Ontketen je potentieel met onze geaccrediteerde coachopleidingen!
Verscherp je coaching vaardigheden en word de game changer in je coachees leven met onze geaccrediteerde opleidingen.
Meer info

Korte Coach Opleidingen

Ontwikkel je coach vaardigheden in korte ééndaagse opleidingen
Verrijk je vaardigheden snel met onze korte eendaagse opleidingen. Doelgericht leren voor directe impact in je vakgebied.
Meer info

Professionele ontwikkeling

Werk aan je professionele ontwikkeling als coach
Transformeer je coaching met gerichte professionele ontwikkeling en vergroot je groei in je coachpraktijk en carrière.
Meer info

Supervisie en mentoring

Supervisie opleiding en individuele supervisie en mentoring
Versterk je coaching door onze supervisie opleiding en individuele begeleiding. Duik dieper in je vaardigheden voor meesterschap in coaching.
Meer info

Persoonlijk leiderschap om de organisatiecultuur te veranderen

Afbeelding vrouw en team over persoonlijk leiderschap
Afbeelding vrouw en team over persoonlijk leiderschap

Persoonlijk leiderschap om de organisatiecultuur te veranderen

Persoonlijk leiderschap heb je nodig om de cultuur in een organisatie te veranderen. Cultuur is zichtbaar in denken en handelen van mensen: wil je de cultuur veranderen dan moet er invloed op het gedrag van medewerkers worden uitgeoefend.

 

Persoonlijk leiderschap stuurt aan op gedrag

Dit is niet echt gebruikelijk in veel organisaties. In organisaties spreekt men elkaar niet af op functioneren, er wordt liever omheen gedraaid. Leidinggevenden vinden het vaak lastig om op gedrag aan te sturen. Niet alleen omdat men het niet gewenst is, maar ook omdat de meeste leidinggevenden onbewust uit zijn op het verkrijgen van sympathie in plaats van op het verwerven van respect. Het anderen naar de zin maken en afhankelijk zijn van het oordeel van de ander zijn belangrijke factoren die het vermijdende gedrag van veel leidinggevenden verklaren. Sturen op gedrag kan op vele manieren: complimenteren, coachen, stimuleren, corrigeren, confronteren. Kortom ruimte bieden en eisen stellen. Juist het stellen van eisen wordt door veel leidinggevenden als moeilijk ervaren. Ze zijn bang dat de relatie eronder zal gaan leiden.

 

Enkele belangrijke vuistregels bij het sturen op gedrag zijn:

  • Reageer op wat iemand doet en niet hoe iemand is.
    Als je reageert op hoe iemand is, zeg je iets over iemands identiteit, karakter waarden of normen. Als leidinggevende word je vaak aangesproken op hoe je bent. Medewerkers denken daar niet over na. Wil je goed reageren, schakel dan over op gedragsniveau waardoor de bal weer gespeeld kan worden en niet de man. Dus wel: “Dat doe je goed of daar ben jij volgens mij goed in”. Gebruik niet: “Wat ben jij daarin goed zeg!” of “Je bent te laat, hoe komt dat?” en ook niet: “Waarom ben je nu weer te laat?”.

  • Wat ik over een ander zeg, kan ik ook tegen die ander zeggen.

  • Maak van je klacht een probleem
    Vaak worden leidinggevenden aangesproken in de vorm van een klacht. De klager wil dan eigenlijk alleen maar gerechtvaardigd worden in zijn klacht en hoopt dat de leidinggevende er wat aan gaat doet. Een probleem vraagt om een oplossing en biedt de inbrenger de gelegenheid zijn of haar verantwoordelijkheid te nemen om aan een oplossing te werken.

 

Professionele discipline

Een professionele cultuur verlangt professionele discipline van mensen. Dit is in veel organisaties een lastig cultuuraspect. Zonder discipline vindt verwatering plaats. Vaak vinden mensen het kinderachtig om op hun discipline te worden aangesproken maar gedragen zich vervolgens wel ongedisciplineerd. Bijvoorbeeld te laat op meetings komen, afspraken niet nakomen of problemen op het bordje van een ander leggen en vervolgens commentaar leveren op de oplossing.

In feite gaat het erom dat ze eisen stellen aan anderen die ze niet aan zichzelf stellen. Dit verschijnsel kan in organisaties verschillende vormen aannemen. Mensen weten perfect hoe anderen hun taken moeten vervullen en hoe ze zelf behandeld willen worden. Maar voor zichzelf hebben ze allerlei redenen bedacht waarom het niet voor hen geldt. Als ze aangesproken worden op dit soort smoesjes, zijn ze tot op het bot beledigd.

Coachend leiderschap betekent vooral mensen hun verantwoordelijkheid laten nemen en ze vervolgens indien nodig aanspreken op hun gedrag.

 

Onze Opleidingen

Hieronder tref je de verschillende opleidingen aan en kun je doorklikken voor meer informatie of je inschrijven voor de opleiding. Wanneer je eerst wil kennismaken met een van onze opleiders en wellicht nog wat vragen beantwoord wil hebben kun je ook kiezen voor een persoonlijk kennismakingsgesprek.

Geaccrediteerde Coachopleiding

Ontketen je potentieel met onze geaccrediteerde coachopleidingen!
Verscherp je coaching vaardigheden en word de game changer in je coachees leven met onze geaccrediteerde opleidingen.
Meer info

Korte Coach Opleidingen

Ontwikkel je coach vaardigheden in korte ééndaagse opleidingen
Verrijk je vaardigheden snel met onze korte eendaagse opleidingen. Doelgericht leren voor directe impact in je vakgebied.
Meer info

Professionele ontwikkeling

Werk aan je professionele ontwikkeling als coach
Transformeer je coaching met gerichte professionele ontwikkeling en vergroot je groei in je coachpraktijk en carrière.
Meer info

Supervisie en mentoring

Supervisie opleiding en individuele supervisie en mentoring
Versterk je coaching door onze supervisie opleiding en individuele begeleiding. Duik dieper in je vaardigheden voor meesterschap in coaching.
Meer info

Transformatieve Coaching: Een Gids voor Professionele Coaches

beleidsvorming
beleidsvorming

Transformatieve Coaching: Een Gids voor Professionele Coaches

In de complexe wereld van professionele coaching zijn we constant op zoek naar methoden om onze coachees effectiever te begeleiden in hun persoonlijke en professionele ontwikkeling. In dit artikel verkennen we de diepten van transformatieve coaching, een aanpak die niet alleen gericht is op het verbeteren van werkprestaties, maar ook op het ontwikkelen van zelfontwikkelingsvaardigheden. Dit artikel dient als een uitgebreide gids voor coaches om hun vaardigheden in dit veld te verfijnen en te excelleren.

Het Belang van Zelfsturing in Coaching

Zelfsturing vormt de kern van transformatieve coaching. Het uitgangspunt is dat echte verandering van binnenuit de coachee moet komen. Dit vereist een verschuiving in het perspectief van de coach van een directieve naar een meer faciliterende rol. We onderzoeken hoe coaches hun coachees kunnen aanmoedigen tot zelfreflectie en zelfontdekking, en hoe dit leidt tot duurzame verandering en groei.

De Vijf Fasen van Transformatieve Coaching

Elk coachingstraject kan worden onderverdeeld in vijf essentiële fasen:

  1. Bewustzijn: Deze fase focust op het vergroten van het zelfbewustzijn van coachees. We bespreken technieken zoals reflectieve vragen en zelfobservatie om coachees te helpen hun huidige situatie en reacties op uitdagingen te begrijpen.

  2. Verantwoordelijkheid: In deze fase moedigen we coachees aan om verantwoordelijkheid te nemen voor hun acties en beslissingen. Dit omvat het verkennen van het concept van zelfverantwoordelijkheid en het ontwikkelen van een proactieve houding.

  3. Toekomstbeeld: Hier richten we ons op het ontwikkelen van een positief en inspirerend toekomstbeeld. We onderzoeken hoe coaches hun coachees kunnen begeleiden bij het vormen van een visie die hen motiveert en richting geeft.

  4. Realiteitstoetsing: Deze fase gaat over het confronteren van de huidige realiteit en het overbruggen van de kloof met het toekomstbeeld. We bespreken strategieën om realistisch te blijven en tegelijkertijd ambitieuze doelen na te streven.

  5. Acties: De laatste fase omvat het bepalen van concrete acties en stappen om de gestelde doelen te bereiken. We behandelen het belang van besluitvaardigheid, het stellen van prioriteiten en het overwinnen van obstakels.

De Rol van de Coach als Facilitator

In deze sectie verdiepen we ons in de rol van de coach als facilitator van het transformatieproces. We onderzoeken hoe coaches hun eigen vaardigheden kunnen gebruiken om een veilige en ondersteunende omgeving te creëren waarbinnen coachees kunnen groeien. Dit omvat het ontwikkelen van empathie, actief luisteren en het aanmoedigen van zelfontdekking.

Uitdagingen en Kansen in Transformatieve Coaching

Transformatieve coaching brengt unieke uitdagingen en kansen met zich mee. We verkennen enkele van de veelvoorkomende hindernissen die coaches tegenkomen, zoals weerstand tegen verandering en het balanceren tussen begeleiding en zelfsturing. Ook bespreken we de kansen die deze uitdagingen bieden voor zowel de coach als de coachee.

Conclusie 

Transformatieve coaching is een krachtige tool in de ontwikkeling van individuen en organisaties. Dit artikel biedt coaches inzicht in de principes en praktijken die nodig zijn om deze vorm van coaching te beheersen. Door de focus te leggen op zelfsturing en persoonlijke groei, kunnen coaches hun coachees begeleiden naar blijvende verandering en succes.

 

Onze Opleidingen

Hieronder tref je de verschillende opleidingen aan en kun je doorklikken voor meer informatie of je inschrijven voor de opleiding. Wanneer je eerst wil kennismaken met een van onze opleiders en wellicht nog wat vragen beantwoord wil hebben kun je ook kiezen voor een persoonlijk kennismakingsgesprek.

Geaccrediteerde Coachopleiding

Ontketen je potentieel met onze geaccrediteerde coachopleidingen!
Verscherp je coaching vaardigheden en word de game changer in je coachees leven met onze geaccrediteerde opleidingen.
Meer info

Korte Coach Opleidingen

Ontwikkel je coach vaardigheden in korte ééndaagse opleidingen
Verrijk je vaardigheden snel met onze korte eendaagse opleidingen. Doelgericht leren voor directe impact in je vakgebied.
Meer info

Professionele ontwikkeling

Werk aan je professionele ontwikkeling als coach
Transformeer je coaching met gerichte professionele ontwikkeling en vergroot je groei in je coachpraktijk en carrière.
Meer info

Supervisie en mentoring

Supervisie opleiding en individuele supervisie en mentoring
Versterk je coaching door onze supervisie opleiding en individuele begeleiding. Duik dieper in je vaardigheden voor meesterschap in coaching.
Meer info

De functie van humor in coaching

Functies van humor in coaching
Functies van humor in coaching

De functie van humor in coaching

Humor komen we vaak tegen in de praktijk van coaching en therapie. En dit is niet alleen maar om te lachen. Humor heeft verschillende functies. Lees in dit artikel meer over deze functies afhankelijk van de verschillende subpersoonlijkheden.

Morreall en Bergson onderscheiden drie belangrijke functies van humor in coaching en therapie: 

  • op speelse, stimulerende, creatieve en onverwachte wijze veroorzaken van incongruentie; 
  • op agressieve en vijandige manier beïnvloeden van de machtsrelatie tussen spreker en luisteraar ter bevordering van superioriteit;
  • de ontlading van de lach, om de opwinding en opgebouwde spanning te doorbreken. 

Een gezonde vorm van humor heeft genoeg aan zichzelf: die humor duidt op lichtheid, creativiteit, oorspronkelijkheid en wordt ingezet als talent. Maar er is ook humor met een bijsmaakje. Dat is bijvoorbeeld het geval als de cliënt bezig is om te ontsnappen aan de uitnodiging om diep in zichzelf te kijken. Of als de gecoachte – veelal met zwarte humor of vileine steken onder water – de strijd aangaat met de coach. Of – nog zo’n voorbeeld – als iemand met name bezig is om met behulp van humor de harmonie maar niet te verstoren. 

Verbale en non-verbale humor 

Er is verbale humor zoals een woordspeling, sarcasme of one-liners en er is non-verbale humor denk hierbij aan gezichtsexpressies of overdreven en onverwachte bewegingen en gebaren. En dan heb je nog humor die zowel verbaal als non-verbaal voorkomt zoals zelfspot, karikatuur en satire.

Gezichtsexpressies verdienen extra aandacht. Humor in deze vorm kan zich heel subtiel tonen: een vinger langs de zijkant van een neus voorspelt een grapje en een pruillip verraadt een innerlijke dialoog of een stout grapje dat niet langer meer mogelijk lijkt te zijn. Lacht de cliënt om iets wat hij zelf zegt of denkt, of om een opmerking die de coach maakt, dan bevat deze lach doorgaans waardevolle informatie. De coach kan hier rechtstreeks naar vragen: “Waarom moest je lachen?” 

 

Humor en de verschillende subpersoonlijkheden 

In coaching is het belangrijk dat de coach doorziet vanuit welk deel van de psyche de humor voortkomt. In zichzelf en bij de cliënt. Hierbij kijken we naar de Psychology of Selves.

De Psychology of Selves gaat er van uit dat een mens uit delen bestaat, ook wel subpersoonlijkheden genoemd. Deze subpersoonlijkheden zijn gehecht aan hun eigen ‘domein’ en zijn ieder op zoek naar hun eigen uitkomst (Stamboliev, 1991; Stone & Stone, 2006). Humor kan hen daarbij helpen.

Zodra humor een gehechtheid toont of een doel dient, kun je er van uit gaan dat een subpersoonlijkheid deze humor aanstuurt. Alle subpersoonlijkheden zijn – op hun eigen manier – bezig om ofwel negatieve emoties (pijn/ verdriet/ angst/ schaamte/ schuld) te vermijden, ofwel om een doel te bereiken. Zo wil de Trickster verwarring veroorzaken, de Controller graag controle houden, de Pleaser wil het anderen graag naar de zin maken, de Strijder wil graag winnen. 

De Trickster

Het inzetten van humor om een incongruentie te laten ontstaan, zien we vooral terug bij de Trickster. De Trickster – als archetype ook wel bekend als de Nar of de Clown – gebruikt humor om te verstrooien en te verwarren. Neem de cliënt die aan het begin van de sessie zegt: “Ik heb er echt zin in, jij ook?” De Trickster ontsnapt zo lang als hij kan de dans.

De Controller

Humor vanuit het thema superioriteit zien we terug bij de Controller, de Strijder en de Innerlijke Criticus/ Judge. Het doel van de controller is om de regie te behouden. In therapie of coaching wil hij een bepaalde angst of kwetsbaarheid vermijden. De controller wil iets niet laten zien. De Controller zet humor in om zelf maximaal te blijven bepalen wat hij van zichzelf laat zien aan zijn omgeving. Zo zien we deze grapjes maken om de aandacht van de coach af te leiden en deze te beïnvloeden. Bijvoorbeeld: “Ik ben goed in gedachten lezen. Ik zeg altijd: “Try me!” Hij kan ook heel charmant zijn en ‘veinzen’ dat hij het de volgende keer beter zal doen. Je voelt echter dat hij achter zijn rug zijn vingers gekruist heeft: telt niet!

De Strijder

De Strijder is er op uit om te winnen. De strijder zien we anderen aanvallen. Bijvoorbeeld door schamper te lachen om suggesties die de coach doet. Voor de Strijder geldt, dat deze pas recht van bestaan heeft, als hij wint. Bij deze en de volgende subpersoonlijkheid komen we vileine, afbrekende humor en sarcasme tegen. 

De Innerlijk Criticus/Judge

De Innerlijke Criticus/ Judge is de derde bij wie Superioriteit het grondthema is. Zij zijn de criticasters, de vileine recensenten die constant oordelen over ons functioneren. Het grote verschil tussen de Innerlijke Criticus en de Judge is dat de Innerlijke Criticus naar binnen gericht is en met de zweep klaarstaat ten aanzien van de eigen fouten. De Judge is dezelfde instantie, maar dan naar de buitenwereld gekeerd. De Innerlijke Criticus/ Judge wijzen (vaak cynisch of sarcastisch) fouten aan om zo zichzelf of de ander belachelijk te maken. Doordat de Innerlijke Criticus zichzelf afwijst, is hij anderen voor om hem af te wijzen. De Judge speelt de fouten naar buiten toe uit. Dat kan verbaal, maar ook non-verbaal (smalend lachje, opgetrokken wenkbrauw) gebeuren. De Judge legt alle kritiek buiten zichzelf en zoekt naar fouten in de buitenwereld. Hoe fouter de buitenwereld, hoe beter de persoon over zichzelf kan voelen. Als deze subpersoonlijkheid dominant is, is er veelal sprake van een vorm van afhankelijke eigenwaarde. 


De Pleaser

Het ontladen middels humor zien we het sterkste terugkomen bij de Pleaser. De Pleaser zal lichte, grappige humor gebruiken, om alle mogelijke spanningen zo veel mogelijk te reduceren: “Gezelligheid kent geen tijd. Maar ik heb wel trek in een kopje thee!”. Hij gebruikt humor om de confrontatie te vermijden. Hij is degene die tijdens de coaching bijvoorbeeld grapjes gebruikt om te voorkomen dat er stiltes vallen. Zijn grapjes hebben als doel dat hij aardig gevonden blijft worden en hij is er op uit om met zijn humor het de ander zo goed mogelijk naar zijn zin te maken. 

 

Afhankelijk van de subpersoonlijkheid krijgt de humor zijn lading en betekenis: zo kan zwarte humor grote opluchting brengen bij lijden. Het kan voor een gezonde dosis zelfspot en relativeringsvermogen zorgen. Verschillende stand-up comedians, gebruiken deze vorm van humor om taboeonderwerpen aan te snijden. Hierdoor maken ze een energie vrij die tot dat moment geblokkeerd was. We praten dan over energie van verstoten subpersoonlijkheden die vrijkomt. Wordt deze humor echter door een andere subpersoonlijkheid gekanaliseerd, dan wordt deze catharsis vermeden en raakt de humor vervormd tot een zwaar cynisch signaal, zonder dat er enige vorm van bevrijding is. 

Referentiebron: Humor in Coaching door Robert Stamboliev – Tijdschrift voor Coaching

 

Onze Opleidingen

Hieronder tref je de verschillende opleidingen aan en kun je doorklikken voor meer informatie of je inschrijven voor de opleiding. Wanneer je eerst wil kennismaken met een van onze opleiders en wellicht nog wat vragen beantwoord wil hebben kun je ook kiezen voor een persoonlijk kennismakingsgesprek.

Geaccrediteerde Coachopleiding

Ontketen je potentieel met onze geaccrediteerde coachopleidingen!
Verscherp je coaching vaardigheden en word de game changer in je coachees leven met onze geaccrediteerde opleidingen.
Meer info

Korte Coach Opleidingen

Ontwikkel je coach vaardigheden in korte ééndaagse opleidingen
Verrijk je vaardigheden snel met onze korte eendaagse opleidingen. Doelgericht leren voor directe impact in je vakgebied.
Meer info

Professionele ontwikkeling

Werk aan je professionele ontwikkeling als coach
Transformeer je coaching met gerichte professionele ontwikkeling en vergroot je groei in je coachpraktijk en carrière.
Meer info

Supervisie en mentoring

Supervisie opleiding en individuele supervisie en mentoring
Versterk je coaching door onze supervisie opleiding en individuele begeleiding. Duik dieper in je vaardigheden voor meesterschap in coaching.
Meer info

Reflecteren en professionele ontwikkeling

reflecteren en professionele ontwikkeling

De vaardigheid om te reflecteren wordt in steeds meer beroepen belangrijk. Vanuit de Associatie voor Coaching wordt in de coachopleidingen ook ruime aandacht gegeven aan het toepassen van een gestructureerde wijze van reflecteren. Grondlegger van het opleidingsinstituut Willem Verhoeven schreef er een boek over: “Reflecteren en professionele ontwikkeling’. Voor zijn interessante perspectief op dit thema maken wij in dit artikel gebruik van teksten geciteerd uit het boek van Willem Verhoeven.

Ervaringsleren en Reflecteren

“De mensen van wie je zou verwachten dat ze goed zijn in leren, zijn dat juist vaak niet. Goed opgeleide professionals hebben meestal een jarenlange opleiding gehad waarin het leren bestond uit het verwerven van de ‘body of knowledge’ van het vak door het bestuderen van boeken en het volgen van colleges. Goede professionals zijn bekwaam in het toepassen van deze ‘body of knowledge’ in vormen van methodisch werken. Daar maken ze weinig fouten in en omdat ze weinig faalervaringen meemaken, krijgen ze ook weinig gelegenheid om te leren van hun fouten. Leren van ervaringen door kritische reflectie op het eigen gedrag is aldus een vorm van leren die bij veel professionals minder ontwikkeld is. Ze zijn wel goed in single-loop leren, maar veel minder bekwaam in double-loop leren. Een probleem oplossen is één, maar tot het inzicht komen dat je manier van probleem oplossen zelf een probleem is, is twee.

Voor een proces van ervaringsleren is reflectie een noodzakelijke voorwaarde. Alles is uniek in de ontmoeting van mens tot mens, die het werkterrein van coaches en leraren en vele andere professionals vormt. We kunnen soortgelijke ervaringen meegemaakt hebben, maar deze nog niet. We kunnen wel parallellen zien, maar het is niet hetzelfde. We dienen de specifieke signalen in deze ontmoeting op te pikken. Subtiele verschillen tussen deze situatie en vorige ervaringen, vraagt subtiele wijzigingen in onze reacties. Die kunnen we alleen maar kennen in het hier en nu van de situatie zoals die zich ontvouwt. Een professional leert door reflectie op deze alledaagse ervaringen. Door deze voortdurende reflectie vult de professional zijn ransel met een ongelooflijke hoeveelheid stilzwijgende kennis en kunde, zodat hij in de meeste situaties, zonder daarbij expliciet na te denken, de juiste dingen doet.

Maar soms gebeurt er iets dat de routine doorbreekt, iets verrassends, iets onverwachts. Dan wordt de professional extra alert. Dan is het tijd voor reflectie om van deze nieuwe ervaring weer te leren naar de toekomst toe.

Reflecteren op jezelf

Reflectie wordt echt lastig wanneer je jezelf als instrument op de snijtafel gaat leggen. Reflectie is dan een paradoxale bezigheid. Al reflecterend kijk je naar een tafereel waarvan je zelf deel uitmaakt. Als een baron von Münchhausen moet je je aan je eigen haren uit het moeras trekken. Dit is voor elke professional spannend en moeilijk, maar ook wel heel uitdagend.

De kwaliteit van een coach, leraar of andere professional  wordt in hoge mate bepaald door de kwaliteit van zijn reflectie op het eigen werk.

Reflecteren betekent de eigen ervaringen en onderliggende keuzes met aandacht onderzoeken en de verkregen inzichten gebruiken voor verbetering van de kwaliteit van het eigen functioneren. Enerzijds ontwikkelen we door reflectie in ons vakgebied eigen praktijktheorieën. Anderzijds speelt tegenwoordig in bijna elke professie een relationele component. Dat betekent dat we ook zelf instrument zijn in de interactie. De tweede dimensie van reflecteren betreft aldus onszelf als persoon. We onderzoeken de onderkant van de ijsberg en krijgen inzicht in onze eigen voorkeuren, patronen, aannames, hebbelijkheden en onhebbelijkheden, kortom onze eigen aardigheden.

Wat bereik je door te reflecteren?

Michael Carroll (2009) geeft in mijn ogen de mooiste definitie: Reflectie is de bekwaamheid om over het verleden na te denken, in het heden, voor de toekomst.

Reflecteren is de verbinding tussen ‘zijn’ en ‘worden’.

Door gebeurtenissen te analyseren, exploreer je de eigen manieren van probleemoplossing, onderzoek je eigen gevoelens en kom je paradoxen en dilemma’s op het spoor. Je stelt jezelf nieuwsgierige vragen: Waar let ik op in gesprekken? Hoe kies ik interventies? Waardoor raak ik zelf van mijn à propos? Wat zijn kenmerkende patronen bij mezelf? Wanneer voel ik me veilig, wanneer bedreigd? Door jezelf dergelijke vragen te stellen en van daaruit je gesprekken te analyseren (eerst achteraf), verdiep je de eigen ervaringen en word je er vanzelf beter in om tijdens de actie een versneld proces van reflectie te doorlopen (reflection in action).

Mirabelle Schaub-de Jong (2012) geeft in haar dissertatie het volgende overzichtje van mogelijke resultaten van reflectie:

  • Diepgaander begrip van ervaringen en een groter vermogen om opgedane kennis in nieuwe situaties toe te passen.
  • Grotere vaardigheid om het eigen leerproces te sturen.
  • Bewustzijn van gevoelens en/of gedachten waardoor de student gestimuleerd wordt op nieuwe manieren te denken en alternatieve uitleggen voor ervaringen te ontwikkelen.
  • Verhoogd zelfbewustzijn en vermogen tot kritisch denken.
  • Inzicht in de eigen attitudes m.b.t. de professie, ontwikkeling van een eigen beroepsidentiteit.
  • Inzicht in eigen denkwijzen en manieren van probleem oplossen en de waarden en overtuigingen die daaraan ten grondslag liggen. Meer inzicht in de morele aspecten van de professie.

Reflectie leidt tot een herschikking van het zelf door verhoogd zelfinzicht,  veranderingen in conceptuele opvattingen en nieuw begrip van verschijnselen. Het leidt tot meer zelfvertrouwen en zelfwaardering, tot een grotere tolerantie voor ambiguïteit en tot een grotere acceptatie van verschillen. Uiteindelijk leidt reflectie door de integratie van oude en nieuwe kennis en ervaring tot uitbreiding van het handelingsrepertoire.

De grootste moeilijkheid van reflecteren is het feit, dat je van uit een objectief standpunt tracht een situatie waar te nemen, terwijl je zelf onderdeel bent van het tafereel, zoals Maurits Escher dat ooit prachtig heeft verbeeld. De tweede moeilijkheid is de confrontatie met jezelf. Je houdt jezelf een spiegel voor. Die confrontatie moet je wel aan durven gaan. Je moet wel uit je comfortzone durven stappen.

Het reflectieproces

Over reflecteren kun je geen ‘how to’-boekje schrijven. Hooguit kun je enkele stappen duiden, die de kans op een succesvol reflectieproces vergroten. De eenvoudigste benadering is het ABC-model:

Stap A: Wat is de aanleiding? Je geeft bijvoorbeeld antwoord op de vraag ‘wat raakte me in de ontmoeting?’

Stap B: Waar word je je bewust van? Je analyseert waardoor je geraakt werd. Je discussieert met jezelf of anderen over je gedachten en gevoelens en hoe deze zich verhouden met je eigen gedrag en houding tijdens de ontmoeting.

Stap C: Welke conclusies trek je? Je trekt conclusies m.b.t. persoonlijke inzichten en toekomstig handelen.

Je kunt het proces ook wat uitgebreider beschrijven aan de hand van de eerder geschetste leercirkel. Dan kom ik tot de volgende globale stappen:

1)  Een ervaring beleven vanuit de geest van een beginner. Ik bedoel daar niet mee dat je maar alle kennis en ervaring overboord moet zetten, maar naarmate we meer ervaring krijgen, verliezen we vaak de spontaniteit van de beginneling. De grootste mentale kracht van beginnersgeest is de onbevangenheid, waarmee je ervaringen beleeft. Je maakt je niet druk over succes of falen. Je maakt je niet druk om het resultaat, maar blijft in het hier en nu van het proces. Daarin doe je gemotiveerd je best, je laat je niet afleiden door angst of schaamte. Je maakt je niet druk om verwachtingen van anderen en zelf heb je er geen. Daardoor kun je sterk in het moment aanwezig zijn, ben je alert en kun je de aandacht richten, waardoor je zonder erbij na te denken materiaal verzamelt voor latere reflecties.

2)  Een puzzelgevoel bij de ervaring beleven (onzekerheid, verwarring, verrassing). Belangrijk beginpunt voor reflectie is iets wat je ‘puzzelt’. Dit kan een onverwachte gebeurtenis zijn die je nog duidelijk op je netvlies hebt, of een gebeurtenis die je niet kunt verklaren. Of een meegemaakte ervaring die een diepgaande impact op de participanten had. Een AHA-Erlebnis die ineens dingen op zijn plaats liet vallen. Een gebeurtenis waarvan je denkt dat die een grote invloed heeft op je ontwikkeling.

3)  Uit je comfortzone stappen. Dit betekent een open houding aannemen, zonder oordelen, zonder schaamte, zonder aannames en zonder verwijten. Het betekent neutraal staan ten opzichte van de uitkomst, jezelf toestaan over alles met zelfkritiek na te denken. Het betekent kritisch tegen je ervaring aankijken, erin, erop, eronder, ernaast, erdoorheen. Verwarring, dubbelzinnigheid en paradox toelaten.

4)  De ervaring waardevrij beschrijven. Dat valt niet mee, want snel sluipen er oordelen in. Hier is het de kunst om je oordeel op te schorten. Je geeft als het ware een ooggetuigenverslag van de gebeurtenissen. Wie zei er wat in welke volgorde? Wat deed je? Hoe reageerden anderen daarop? Het verslag dient compleet en concreet te zijn, zodat iemand die er niet bij geweest is zich er een concrete voorstelling van kan maken.

5)  De emoties in de situatie bij jezelf toestaan en je gevoelens verwoorden. Gevoelens zijn ook feiten. Ze hebben invloed op de situatie en op je leren. Emoties als schaamte of angst kunnen een grote belemmering voor leren zijn.

6)  Stil staan bij cruciale interventies. De overwegingen achter deze interventies expliciteren. Wat waren je overwegingen achter een bepaalde interventie? Wat beoogde je ermee? Werkte het uit zoals bedoeld? Wat voor bijeffecten traden er op?

7)  Een sceptische houding aannemen ten opzichte van je eigen handelen, in gesprek gaan met jezelf. Jezelf vragen stellen, die raken. Kan ik mezelf in mijn handelen betrappen op vaste patronen, bepaalde aannames of vooronderstellingen, vanzelfsprekendheden die ik niet meer ter discussie stel? Je eigen aannames, vooronderstellingen en patronen ter discussie stellen. Daarbij is het belangrijk om toe te laten en te erkennen dat je soms vastzit, dat je twijfels hebt, dat je het even niet meer weet, of dat je helemaal geen verhaal, oplossing of antwoord hebt. Inbreng van anderen is in deze fase vaak heel belangrijk. Luisteren naar andere interpretaties. Kennis nemen van andere manieren van kijken naar diezelfde werkelijkheid.

8)  Creatieve speculatie. Herkaderen. Nieuwe inzichten en perspectieven expliciteren. Je alternatieve manieren van denken en handelen voorstellen die tot een andere uitkomst van de ervaring zouden leiden. Zoeken naar nieuwe praktijktheorie en deze verbinden met je bestaande kennis. Consequenties voor toekomstig handelen afleiden.

Nogmaals, de hier gegeven procesbeschrijving is geen recept dat je maar hoeft te volgen om een goede uitkomst te krijgen. Al wat hier beschreven staat is heuristisch van karakter. Het kan mogelijk de kans op een positieve uitkomst vergroten.’’

Bron: ‘Reflecteren en professionele ontwikkeling’ – Willem Verhoeven

 

Onze Opleidingen

Hieronder tref je de verschillende opleidingen aan en kun je doorklikken voor meer informatie of je inschrijven voor de opleiding. Wanneer je eerst wil kennismaken met een van onze opleiders en wellicht nog wat vragen beantwoord wil hebben kun je ook kiezen voor een persoonlijk kennismakingsgesprek.

Geaccrediteerde Coachopleiding

Ontketen je potentieel met onze geaccrediteerde coachopleidingen!
Verscherp je coaching vaardigheden en word de game changer in je coachees leven met onze geaccrediteerde opleidingen.
Meer info

Korte Coach Opleidingen

Ontwikkel je coach vaardigheden in korte ééndaagse opleidingen
Verrijk je vaardigheden snel met onze korte eendaagse opleidingen. Doelgericht leren voor directe impact in je vakgebied.
Meer info

Professionele ontwikkeling

Werk aan je professionele ontwikkeling als coach
Transformeer je coaching met gerichte professionele ontwikkeling en vergroot je groei in je coachpraktijk en carrière.
Meer info

Supervisie en mentoring

Supervisie opleiding en individuele supervisie en mentoring
Versterk je coaching door onze supervisie opleiding en individuele begeleiding. Duik dieper in je vaardigheden voor meesterschap in coaching.
Meer info

Toekomstbeeld neerzetten

toekomstbeeld-neerzetten

Toekomstbeeld neerzetten

Het valt me altijd op hoe weinig mensen zichzelf sturen vanuit een toekomstbeeld dat men wil creëren. Heel veel keuzen zijn gebaseerd op iets wat we niet willen. Tijdens een van de opleiding die wij verzorgen, vertelde een van de deelnemers bijvoorbeeld: ‘Ik ga tegenwoordig elke week een paar uur met mijn vrouw wandelen, want ik wil niet dat mijn huwelijk kapot gaat’. Maar wanneer je keuzen voortdu­rend gebaseerd zijn op zaken die je niet wilt, dan richt je voortdurend de blik naar het verleden en ga je de toekomst ruggelings tegemoet. Dan is het ook niet zo raar dat je als een blindeman die toekomst in struikelt.

Bij strategie-ontwikkeling beginnen we vaak aan de verkeerde kant. We kijken enorm naar de huidige omgeving, de hedendaagse kansen en bedreigingen, de huidige sterktes en zwaktes. Ik zal niet zeggen dat je daar geen oog voor moet hebben, maar je moet er niet mee beginnen. Om de toekomst echt te kunnen vormgeven is het nodig de blik uitdrukkelijk naar voren te richten.

Juist de spanning tussen toekomstbeeld en realiteit levert de drijfkracht. Het beeld van de bergbeklimmer past hierbij. Die kijkt vanuit de top die hij wil bereiken. Dan zoekt hij naar een lagergelegen punt van waaruit hij de top zal kunnen bereiken. Van daaruit kijkt hij naar een nog lager gelegen punt van waaruit hij het eerste punt kan halen, enzo­voort. Dat kan betekenen dat hij vanuit het punt waar hij nu is een heel andere kant op gaat dan op dat punt voor de hand zou liggen.

Een droom

Het blijkt dat ondernemers die tot grote prestaties komen, zeer sterk geleid worden door de wil om een bijdrage te leve­ren aan de wereld die ertoe doet. Ford zag een wereld voor zich waarin elke kleine man zich een auto zou kunnen permitte­ren, Edison wilde de wereld verlichten, Steve Jobs wilde met zijn PC het leven veraangenamen en Pieter Zwart van Coolblue ziet elke klant met een glimlach.

Handelen vanuit een toekomstbeeld heeft meer met idealen te maken dan met ‘mission statements’. Te veel ‘mission state­ments’ komen uit het hoofd in plaats van uit het hart. Er is veel over vergaderd en de wil die erachter zit, is verloren gegaan. Dat is jammer, want geloof kan bergen verzetten.

Woorden als ‘visie’ en ‘droom’ roepen soms lacherige reacties op. Het lijkt er tegenwoordig soms op dat je je moet generen als je een ideaal hebt. Dat is toch van de zotte.

Veel zaken worden door mensen in organisaties ook geperci­pieerd als eigenbelang. Als je met een echte visie komt, dan kun je erop rekenen dat sommigen dat verkeerd begrijpen.

Maar een visie heb je niet alleen, je bènt het op een of andere manier ook, in die zin dat je er op een zeer consisten­te manier naar leeft. Een heleboel mensen ventileren wel hoogdravende gedachten, maar je voelt op je klompen aan dat er iets niet klopt.

Een droom in concrete beelden

Het toekomstbeeld dient te worden beschreven in termen van uitvoerbare concepten. We hebben hier te maken met een belangrijke kwaliteit die vooral bij kunstenaars goed ontwikkeld is. Zij hebben vaak zo’n scherp beeld van wat ze willen creëren dat ze zelf het idee hebben dat het er al is. Michelangelo drukte dat uit door te stellen dat het zijn enige opgave was ‘het beeld te bevrijden uit de steen’. Mozart had de hele muziek in zijn hoofd voordat die neergeschreven werd. We staan er nu nog versteld van hoe weinig doorhalingen er in zijn manuscripten zitten.

Als vingeroefening stimuleren wij het in onze praktijk wel om twee toekomstbeelden te maken:

  • een vrolijk scenario waarin we onszelf verrassen
  • een doemscenario

Ook in het laatste scenario zitten bruikbare stukken. Bijvoor­beeld door te zien wat je juist niet wilt krijg je aanwijzin­gen voor wat je wel wilt, en hebben vage angsten minder kans omdat ze onder ogen worden gezien en daardoor tot reële pro­porties worden teruggebracht.

Denken over de toekomst is niet iets dat voorbehouden is aan het hogere management. Op elk niveau in de organisatie zijn mensen bezig de toekomst vorm te geven. In de top wordt nagedacht over acquisities, business-unitvorming, co-makerships enzovoort. En een afdelingschef denkt over de samenwerkingspa­tronen met andere afdelingen, de productiviteit van zijn eenheid, de kwaliteit die geleverd wordt en vormt op die terreinen zijn richtpunten in de toekomst.

Maar het ontwikkelen van een toekomstbeeld van de hele organi­satie is een proces van brede participatie. Bij visie hoort een partnercontract in plaats van een patriarchaal contract. Je bent autonoom verbonden. Zelfmanagement kan niet echt effectief zijn als de organisatie niet haar eigen visie creëert. Er is ruimte voor veel mensen met visie. Hoe meer mensen beelden hebben over wat men wil realiseren, hoe meer dynamiek en ruimte er ontstaat. Het gaat er ook niet om de verschillen­de visies bijeen te brengen in een zouteloos compromis waar niemand meer echt achter staat. Visie moet je zelf hebben. Je kunt het niet doen met andermans visie. Je ontleent alleen energie aan de dingen die je zelf wilt. Het gaat juist om het gebruiken van de synergie die altijd in pluriformiteit aanwe­zig is. Het is heel goed denkbaar dat iemand idealen heeft die binnen de organisatie niet te realiseren zijn. Daar moet je dan ook de consequenties aan verbinden; dan is er geen basis voor een ‘deal’ en moet je die ook niet sluiten.

De participatie kan bijvoorbeeld vormgegeven worden door een paar groepen samen te stellen uit dwarsdoorsnedes uit de organisatie. Elke deelnemer doet een paar voorspellingen (geen trends!) over elk van de geformuleerde aspecten van de toekom­stige omgeving en die voorspellingen worden in beeldvormings­sessies besproken. Na een aantal rondes en uitwisseling tussen groepen ontstaat het toekomstbeeld. Dit kan bijvoorbeeld vastgelegd worden in een boekje (of agenda) waarin medewerkers ook hun persoonlijke doelstellingen opschrijven, waarop ze zichzelf aan het eind van het jaar evalueren.

 

Onze Opleidingen

Hieronder tref je de verschillende opleidingen aan en kun je doorklikken voor meer informatie of je inschrijven voor de opleiding. Wanneer je eerst wil kennismaken met een van onze opleiders en wellicht nog wat vragen beantwoord wil hebben kun je ook kiezen voor een persoonlijk kennismakingsgesprek.

Geaccrediteerde Coachopleiding

Ontketen je potentieel met onze geaccrediteerde coachopleidingen!
Verscherp je coaching vaardigheden en word de game changer in je coachees leven met onze geaccrediteerde opleidingen.
Meer info

Korte Coach Opleidingen

Ontwikkel je coach vaardigheden in korte ééndaagse opleidingen
Verrijk je vaardigheden snel met onze korte eendaagse opleidingen. Doelgericht leren voor directe impact in je vakgebied.
Meer info

Professionele ontwikkeling

Werk aan je professionele ontwikkeling als coach
Transformeer je coaching met gerichte professionele ontwikkeling en vergroot je groei in je coachpraktijk en carrière.
Meer info

Supervisie en mentoring

Supervisie opleiding en individuele supervisie en mentoring
Versterk je coaching door onze supervisie opleiding en individuele begeleiding. Duik dieper in je vaardigheden voor meesterschap in coaching.
Meer info

Bewustzijnsniveaus volgens Bateson

Bewustzijnsniveaus volgens Bateson
Bewustzijnsniveaus volgens Bateson

Bewustzijnsniveaus volgens Bateson

Vroeger toen we nog in berenvellen liepen voelden we ons erg afhankelijk van de omgeving. Het leven werd beheerst door natuurkrachten en demonen, die we dan ook maar aanbaden om ze gunstig te stemmen. Sinds het ‘Cogito ergo sum’ (Ik denk, dus ik ben) van Descartes is men zich veel bewuster geworden van zijn positie in de wereld. In plaats van zichzelf te zien als een willoze speelbal in de turbulente omgeving begon hij zichzelf als actor te beschouwen ‘Mens agitat molem’ (De geest bedwingt de materie). De moderne mens is intussen zo ver dat hij op diverse niveaus van bewustzijn kan acteren in zijn omgeving.

Gregory Bateson onderscheidt zes niveaus in opklimmende graad: 

  1. Omgeving
  2. Gedrag
  3. Vaardigheden
  4. Overtuigingen, waarden
  5. Identiteit
  6. Spiritualiteit

Door de jaren heen bereiken veel mensen steeds een hoger niveau van bewustzijn. Het zelfinzicht groeit. Helaas is dat niet iedereen gegeven. Sommigen blijven in hun bewustzijnsontwikkeling hangen en blijven hun hele leven het gevoel houden dat ze door hun omgeving geleefd worden. 

 

1. Omgeving

Op dit niveau van bewustzijn leef je in harmonie met je omgeving. Je realiseert je dat de omgeving invloed op jou uitoefent, maar je voelt je geen speelbal van die omgeving. Je weet dat je zelf ook invloed kunt uitoefenen op je omgeving. Je bent dan al verder dan iemand die zijn lot door de omgeving laat bepalen. Je bent ook verder dan degene die denkt dat hij altijd de omgeving naar zijn hand kan zetten. Beide zien slechts één helft van het cirkelproces zoals hieronder aangegeven. Maar met zo’n ééndimensionale houding kom je er niet. Het is belangrijk om de interactie van een individu met zijn omgeving te zien als een circulair proces.

 

2. Gedrag

Op een hoger niveau van bewustzijn heb je door met wat voor soort gedrag je effectief invloed uit kunt oefenen op je omgeving. Je weet ook welk gedrag niet werkt. Je bent je ook bewust van gedragspatronen die je hebt als respons op bepaalde gebeurtenissen in je omgeving. Je hebt bijvoorbeeld door wat voor soort zaken je kwaad maken, of waardoor je gemakkelijk op stang gejaagd wordt. Maar je bent je wel bewust van het gedrag, maar je vertoont het vaak als een geconditioneerde respons. 

 

3. Vaardigheden

Op het derde niveau van bewustzijn weet je de ratio in te schakelen alvorens tot handelen te komen. Je gedrag is niet zomaar een geconditioneerde respons die door een bepaalde stimulus uit de omgeving spontaan opgeroepen wordt. Je handelen wordt bewuster. Je kiest de respons. Je wordt niet meer acuut kwaad als je op stang gejaagd wordt. Je telt eerst tot tien en besluit dan wat je doet. Je ontwikkelt de vaardigheden om je gedrag te reguleren. Op dit niveau van bewustzijn kom je ook tot het inzicht welke specifieke vaardigheden je bezit. Waar ben je goed en waarin minder. Welke talenten je hebt waarmee je een bijdrage aan de wereld kunt leveren. 

 

4. Overtuigingen, waarden

Op de hogere niveaus van bewustzijn kom je steeds dichter bij je eigen kern. Je ontwikkelt steeds meer zelfinzicht. Je komt erachter wat je werkelijk drijft, welke dingen je echt belangrijk vindt. Je wilt je tijd niet meer besteden aan onbenulligheden, maar bezig zijn met zaken waarin je je diepste overtuigingen en waarden tot uitdrukking kunt brengen. 

 

5. Identiteit

Op dit niveau van bewustzijn heb je jezelf gevonden. Je kent je beperkingen en hebt daar vrede mee. Je kent ook je kwaliteiten en die zet je optimaal in om een bijdrage aan de wereld te leveren en jezelf voldoening te schenken. Je jaagt niet meer van alles na. Je hecht steeds minder waarde aan materiële dingen. Een dikke leaseauto vind je niet meer nodig. Je bent zeer zelfbewust, maar neemt jezelf niet te serieus. Je hebt je eigen opvattingen, maar je bent ook tolerant tegenover andersdenkenden. Leven op dit bewustzijnsniveau is vergelijkbaar met het niveau van zelfactualisatie in de behoeftehiërarchie van Maslow. 

 

6. Spiritualiteit

Op het hoogste niveau van bewustzijn realiseer je jezelf, dat je een oneindig klein nietig element bent in deze kosmos. Maar je weet ook dat dat element ertoe doet. Je bent in staat om er onbaatzuchtig voor anderen te zijn en voor hen een bron van inspiratie te zijn. 

 

Onze Opleidingen

Hieronder tref je de verschillende opleidingen aan en kun je doorklikken voor meer informatie of je inschrijven voor de opleiding. Wanneer je eerst wil kennismaken met een van onze opleiders en wellicht nog wat vragen beantwoord wil hebben kun je ook kiezen voor een persoonlijk kennismakingsgesprek.

Geaccrediteerde Coachopleiding

Ontketen je potentieel met onze geaccrediteerde coachopleidingen!
Verscherp je coaching vaardigheden en word de game changer in je coachees leven met onze geaccrediteerde opleidingen.
Meer info

Korte Coach Opleidingen

Ontwikkel je coach vaardigheden in korte ééndaagse opleidingen
Verrijk je vaardigheden snel met onze korte eendaagse opleidingen. Doelgericht leren voor directe impact in je vakgebied.
Meer info

Professionele ontwikkeling

Werk aan je professionele ontwikkeling als coach
Transformeer je coaching met gerichte professionele ontwikkeling en vergroot je groei in je coachpraktijk en carrière.
Meer info

Supervisie en mentoring

Supervisie opleiding en individuele supervisie en mentoring
Versterk je coaching door onze supervisie opleiding en individuele begeleiding. Duik dieper in je vaardigheden voor meesterschap in coaching.
Meer info

Associatie voor Coaching Magazine 2023

Super trots ben ik op de uitgave die voor jullie ligt. Een magazine waarin we ervoor gekozen hebben vooral ook anderen aan het woord te laten en hele verschillende content te bieden. Zoals jullie ons wellicht kennen vinden wij coachen een toekomstgericht en resultaatgerichte manier van ontwikkeling van individu, team of organisatie. Vandaar dat wij gevraagd hebben aan mensen uit diverse branches en industrieën wat zij ervaren en zien als de resultaten van het toepassen van coaching, wat zien zij voor toekomstige trends en ontwikkelingen? 

Naast dat we in de toekomst kijken, kijken we daarmee ook naar de huidige realiteit. Blijft over dat we ook terugblikken, terugblikken op 30 jaar Associatie voor Coaching. Vanuit dit jubileum is namelijk het idee ontstaan om dit magazine te maken.  

Als pionier van het coachvak begon Willem Verhoeven 30 jaar geleden de Associatie voor Coaching. Het begon met een workshop getiteld “de Dynamiek van Coaching”. Nu na 30 jaar nog steeds de titel van één van de eerste oefeningen in onze Certified Professional Coach Opleidingen, waarmee de befaamde BVTROA methodiek wordt geïntroduceerd. In oktober 1992 is Willem begonnen aan het schrijven van een business plan en werd er gesproken over het “instituut voor coachend leiderschap”. In het begin stond hij er tamelijk alleen voor en het duurde tot in het najaar 1993 voordat de eerste vennoten hun intrede deden. 

In die tijd legde Willem ook de laatste hand aan zijn boek “de manager als coach”. Dit boek was de opvolger van het boek “Managen zonder Hiërarchie” wat in 1991 werd uitgebracht. In “de manager als coach” wordt coaching als de managementstijl van de horizontale organisatie beschreven. Begrippen als evenwaardigheid, zelfsturing en commitment werden hier aangemerkt als centrale begrippen nodig voor de ontwikkeling van zelfsturende organisaties, groepen en individuen. In 1998 werd het boek “de manager als coach” door het weekblad intermediair als enige Nederlandse boek opgenomen in de top 15 van beste managementboeken van de 20ste eeuw. Nog steeds zijn veel van de ideeën van Willem actueel en vormen zij nog steeds de basis van onze opleidingen. 

Natuurlijk is er in de laatste 30 jaar erg veel veranderd en is het vakgebied coaching verder geprofessionaliseerd tot een gedegen vakgebied waar verandering en prestatieverbetering van individu, team en organisatie het resultaat vormen. De komst van beroepsverenigingen als de International Coach Federation en de Nobco/EMCC hebben mede richting gegeven aan de kwaliteitsverbeteringen van opleidingen en daarmee aan kwaliteitsverbeteringen van het coachvak. Enorm trots ben ik daarom ook op de pioniers rol die de Associatie voor Coaching, maar vooral Willem en Anita, hierin hebben gehad en dat we nog steeds dagelijks een bijdrage mogen leveren aan het verbeteren van dit prachtige vakgebied. 

De ongekende populariteit van coaching heeft echter ook een keerzijde. Het vrije beroep heeft er onder andere voor gezorgd dat er veel “ervaringsdeskundigen” zijn die zichzelf coach zijn gaan noemen. Zoals een timmerman, timmert en een schilder, schildert zo coacht een coach. Het beroep en de vaardigheden zijn daarom onlosmakelijk met elkaar verbonden. In ons taalgebruik wordt echter het begrip coach te pas en te onpas gebruikt. Het lijkt in veel gevallen gelukkig te gaan om prestatie verbetering van de ander en dit zorgt er dan voor dat het coaching heet. Echter zit er een duidelijk verschil tussen een adviseur, therapeut, mentor, docent en een coach. Dat ik een spijker in een stuk hout kan slaan maakt mij nog geen timmerman. Coaching is een ambacht waarin we continue bezig zijn ons zelf te verbeteren om individuen, teams en organisaties nog beter te kunnen begeleiden in verander-, en verbeterprocessen. Aan ons de uitdaging de populariteit en de kwaliteit van het vakgebied te blenden. 

Dit is waar we ons de komende jaren hard voor willen maken en dat is een belofte! Veel leesplezier met dit magazine waarin we jullie meenemen in de wondere wereld van de professionele coach. 

 

Groeten, 

Dirk Verhoeven 

Professional Coach Week

ICF ACC (Level 1) en NOBCO/EMCC Global Practitioner opleiding in één week

PROFESSIONAL COACH WEEK

Een solide basis waarin je de vaardigheden voor resultaatgericht coachen onder de knie krijgt.
Meer info

Deel 1 - ACC / Practitioner

9 daags ICF ACC (Level 1) & NOBCO/EMCC Global Practitioner programma

PRACTITIONER COACH (ACC)

Een solide basis waarin je de vaardigheden voor resultaatgericht coachen onder de knie krijgt.
Meer info

Deel 2 - PCC / Senior Practitioner

10 daags programma ICF PCC (Level 2) & NOBCO/EMCC Global Senior Practitioner

SENIOR PRACTITIONER COACH

In dit deel vindt verdere verdieping plaats. Je leert coachen op effectief gedrag, emoties en het werken met diverse tools.
Meer info

Waarom een coachopleiding niet alleen voor coaches is

Waarom een coachopleiding niet alleen voor coaches is

Waarom een coachopleiding niet alleen voor coaches is

Wat is jouw functietitel? Bevat het het woord ‘coach’?

Denk jij dat dat nodig is, wil een coachopleiding volgen nuttig zijn voor jou?

De Associatie voor Coaching, die honderden deelnemers heeft opgeleid en met evenzovele potentiële kandidaten een intakegesprek heeft gevoerd, durft met een gerust hart te zeggen: dat is absoluut niet zo! Sterker nog, wij neigen zelfs te stellen dat de meerderheid van de professionals die coachtechnieken en -vaardigheden toepassen, het woord ‘coach’ NIET in hun professionele titel hebben staan en daar ook niet naar streven. De meeste mensen horen ‘life coach’ en denken daarbij ‘zelfstandig ondernemer die één-op-één mensen spreekt’ met als doel:

  1. Ze helpen om uit te vinden wat hun werkelijk doel is in het leven; of,
  2. Ze helpen om schijnbaar onmogelijke doelen te bereiken.

Maar elke dag zien wij deelnemers in onze Certified Professional Coach Opleidingen instromen om heel diverse redenen. Sommige mensen willen hun eigen bedrijf starten. Anderen willen simpelweg zichzelf verder ontplooien en persoonlijke groei realiseren. En dan heb je nog de groep mensen die naar de Associatie voor Coaching komen om hun professionele competenties, prestaties te trainen, alsook hun sociale vaardigheden in relatie tot anderen.

Verschillende manieren om coachtechnieken te gebruiken

Coachingsvaardigheden en -technieken kunnen in tal van situaties gebruikt worden, en ze zijn complementair aan bijna elk beroep of baan je kan bedenken. Ze bieden ook enkele onverslaanbare real-life kwaliteiten die je helpen een onduidelijke, rommelige situatie te veranderen.

  • Je routine aanpassen om een betere werk-privé balans te creëren? ✅
  • Tieners begeleiden om hun resultaten op school te verbeteren? ✅
  • Medewerkers weer écht laten verbinden met hun werk, afdelingsplooien gladstrijken en alle neuzen weer dezelfde kant op?✅

Wat de Associatie voor Coaching probeert te zeggen is dat er een oneindig aantal wegen te bewandelen zijn (waar)om coachtechnieken toe te passen. Aan de ene kant van het spectrum heb je de “pure zelfrealisatie” doelen en aan de tegenovergestelde zijde de wens tot het “runnen van een eigen bedrijf”.

 

 

Maar welke dingen zitten in het midden dan?

In het midden bevind zich iedereen met een reeds bestaande carrière, die hun coachopleiding willen inzetten om sterkere relaties op te bouwen en meer effectief willen zijn in wat ze doen. 

Professionals die coaching inzetten voor hun business of functie/rol zijn o.a.:

  • Ziekenhuis- en andere zorgpersoneel op stafposities die de focus willen verleggen van politiek en protocollen naar meer verbinding met patiënten en medewerkers, om in hun behoeften tegemoet te komen en het vertrouwen en tevredenheid van de cliënt te doen toenemen.
  • Managers en leidinggevenden die hun interpersoonlijke vaardigheden verder willen ontwikkelen, de samenwerkingsrelatie en communicatie met hun medewerkers willen versterken, en de productiviteit willen verhogen.
  • Speciaal, basis of voortgezet onderwijs leerkrachten of andere onderwijs docenten/medewerkers die toegevoegde waarde willen genereren aan hun loopbaan en hun leerlingen of studenten willen helpen om met passie, een doel en een plan door te zetten.
  • Pastoren, priesters of leiders van kleine gemeenschappen die de geleerde coachtechnieken willen integreren ter ondersteuning en verdieping van hun leiderschap, begeleiding en effectiviteit.
  • Personal trainers (denk sport/fitness-trainers) die meer verbinding zoeken met body and mind van hun klanten, non-verbale signalen kunnen ‘lezen’ en hen helpen om zich op beide vlakken te ontwikkelen.
  • Reiki, acupunctuur, homeopatische of andere therapeuten die hun kunde willen verbeteren om hun cliënten te laten aarden, en hun geloofwaardigheid een boost willen geven.

 

Nadat je geslaagd bent voor je (geaccrediteerde) coachopleiding, zijn je mogelijkheden onbeperkt…

Je neemt nieuw aangeleerde competenties mee naar je bestaande rol en wordt een betere leidinggevende/manager. Je beheerst de technieken dusdanig dat je ze naadloos opneemt in je huidige workflow. Je kunt ook in je huidige positie blijven werken terwijl je daarnaast particulier een aantal mensen coacht, en die balans handhaven totdat je meer klanten hebt dan je eigenlijk aankan naast een fulltime job. Omdat coachingsvaardigheden zo aanvullend zijn voor willekeurig welk beroep of loopbaan, zijn er genoeg mogelijkheden om je talenten in te zetten voor welk pad je ook kiest. En hoe je deze vaardigheden ook inzet, de opgedane ervaringen tijdens de opleiding alleen al zullen je leven compleet veranderen.

 

 

En zelfs “drukbezette” mensen zijn in staat om tijd te vinden zich te committeren aan een bewezen (en gecertificeerd) coachopleidingsprogramma..

Veel professionals die investeren in een coachopleiding zien in dat je prima een coachcertificering kunt behalen naast je huidige baan en naast de nodige privé tijd met je familie. Het Certified Professional Coach opleidingsprogramma bij de Associatie voor Coaching is zo ineengezet dat het jou de beste leer-/praktijk ervaring en flexibiliteit geeft als mogelijk. Door de combinatie en afwisseling van intensieve lesdagen, thuisstudie en het opbouwen van je portfolio (coachgesprekken), kun je veelal zelf de regie nemen en je tijd zo indelen dat het werkt voor jóu. Nu meer en meer mensen zichzelf coach noemen, kun je met een geaccrediteerde coachopleiding zoals die van AvC jezelf een hogere ranking geven en onderscheiden t.o.v. de grote groep die zich hier niet aan kan meten. Met een ICF of Nobco/EMCC accreditatie op zak, weten potentiële klanten en collega’s in elk geval dat ze kunnen rekenen op jouw professionaliteit, ethische code en expertise.

Visie-op-coaching-kleur

Visie op coaching

Wanneer wij het over coaching hebben dan is dat vanuit een gedachte van even­waardig­heid.

incompany-kleur

Coaching als managementstijl

Coaching is een managementstijl die appelleert aan initiatief, creativiteit en autonomie

kwaliteit-kleur

Kwaliteit

Wij geloven niet in “omgevallen boekenkast” trainingen, maar in onafhankelijk geaccrediteerde opleidingen.