Transactionele Analyse: een zeer effectieve methodiek in coachtrajecten

Transactionele Analyse: een zeer effectieve methodiek in coachtrajecten

Transactionele Analyse kan overal gebruikt worden waar behoefte bestaat aan het begrijpen van individuen, relaties en communicatie. Dus past het ook buitengewoon goed als werkmethodiek in coachtrajecten.

Als persoonlijkheidstheorie geeft het ons een beeld van hoe mensen psychologisch gestructureerd zijn. Hiertoe gebruikt de TA het drieledige model van ego-toestanden (OVK-model). Een ego-toestand is een samenhangend geheel van gedragingen, gedachten en gevoelens. Het is de manier waarop wij op een bepaald moment een deel van onze persoonlijkheid tonen. Als je je gedraagt, denkt en voelt in antwoord op wat hier en nu om mij heen gebeurt, waarbij je alle mogelijkheden die je als volwassene ten dienste staan gebruikt, dan reageer je vanuit je Volwassene ego-toestand. Het kan soms zijn dat je je gedraagt, denkt, en voelt op een manier die een kopie is van die van je ouders of ouderfiguren. In dat geval reageer je vanuit je Ouder ego-toestand. En soms keer je terug tot gedrag, het denken en de gevoelens zoals die zich bij je als kind voordeden. We zeggen dan dat je vanuit je Kind ego-toestand reageert.

De Transactionele Analyse biedt bovendien een ontwikkelingstheorie. Het concept van het Levensscript verklaart hoe iemands levenspatroon in de kinderjaren ontstaan is. Binnen dit kader ontwikkelt de T.A. verklaringen van hoe we de strategieën uit onze kinderjaren als volwassenen herhalen, zelfs al zijn zij pijnlijk of zelfvernietigend.

Van script zijn wij ons niet bewust. Als wij volwassen zijn, liggen dromen en fantasieën het dichtst bij een herinnering aan onze vroegste levensjaren. Tenzij iemand, bijvoorbeeld via coaching, de tijd neemt om zijn script te ontdekken en er aan te werken, zal hij zich waarschijnlijk onbewust blijven van zijn vroege besluiten, ook al geeft hij ze wellicht vorm in zijn huidige gedrag. Bovendien interpreteert hij de werkelijkheid vaak binnen zijn eigen referentiekader, zodat dit het scriptbesluit lijkt te rechtvaardigen. Waarom nemen wij al deze kinderlijke besluiten omtrent onszelf, de anderen en de wereld? Wat is de functie ervan?

  1. Scriptbesluiten staan voor de beste strategie van het kind van toen, om te overleven in een wereld die vaak vijandig of soms levensbedreigend lijkt te zijn.
  2. Scriptbesluiten worden genomen op basis van de emoties en het ‘werkelijkheids’ onderzoek van het kind.

Wat is het (coach)doel van verandering in de Transactionele Analyse?

Het resultaat waar idealiter naartoe gewerkt wordt in coaching middels TA is Autonomie. Hoewel autonomie meerdere definities kan hebben, bedoelen we hier “vrij zijn van script”. Zodat de coachee zich kan gedragen, denken en voelen als reactie op de werkelijkheid in het hier-en-nu, in plaats van als reactie op scriptovertuigingen. Vaak is ‘scriptgenezing’ dus vooral een kwestie van in toenemende mate nieuwe keuzen leren maken.

Mensen die een dergelijk coachtraject volgen en bezig zijn een belangrijke verandering in hun script door te voeren, kunnen natuurlijk na enige tijd ook weer wat terugvallen en het oude gedragspatroon uitproberen, alsof een deel van henzelf wil kijken of er met dat oude gedrag nog wat voordelen te behalen zijn. Maar het verschil is dat zij weten waar zij mee bezig zijn en dat zeker niet even lang blijven doen als vroeger. Het oude gedrag is namelijk niet bevredigend meer, zij hebben nieuwe opties leren kennen. Al gauw trekt het oude gedrag hen niet meer aan en laten zij het helemaal achterwege.

Dit proces wordt misschien wel het mooist samengevat in het volgende gedicht (Portia Nelson):

I   Ik loop langs de straat.

Er is een diepe kuil in het trottoir.

Ik val erin

Ik ben verloren….ik ben hulpeloos

Het is niet mijn schuld.

Het duurt een eeuwigheid om eruit te komen.

II   Ik loop langs dezelfde straat.

Er is een diepe kuil in het trottoir.

Ik doe alsof ik die niet zie

Ik val er weer in

Ik kan niet geloven dat ik op dezelfde plaats ben.

Maar het is niet mijn schuld.

Het duurt nog steeds lang om eruit te komen.

III   Ik loop langs dezelfde straat.

Er is een diepe kuil in het trottoir.

Ik zie dat die er is

Maar ik val er toch in.. het is een gewoonte

Mijn ogen zijn open.

Ik weet waar ik ben.

Het is mijn schuld.

Ik klim er direct uit.

IV   Ik loop langs dezelfde straat.

Er is een diepe kuil in het trottoir.

Ik loop er omheen.

V   Ik loop langs een andere straat. 

Voor coaches die geïnteresseerd zijn om meer te weten over de diverse werkvormen binnen de TA die heel goed toepasbaar zijn in coachtrajecten, bieden wij een 2-daagse opleiding aan. Hierin zullen allerlei modellen voorbij komen die tot het denkkader van Transactionele Analyse behoren. Het Ouder, Volwassene, Kind-model, de levensposities oftewel het kwadrant voor ‘ik ben Oké, jij bent Oké’, het levensscript, transacties in communicatie, ouderlijke boodschappen als injuncties en drivers etc. Voor meer informatie verwijzen we je naar de website van deze opleiding door onderstaande knop de klikken. Je kunt daar meer informatie vinden, een brochure downloaden of je direct inschrijven voor deze opleiding “Transactionele Analyse toegepast in professionele coaching. 

 

Onze Opleidingen

Hieronder tref je de verschillende opleidingen aan en kun je doorklikken voor meer informatie of je inschrijven voor de opleiding. Wanneer je eerst wil kennismaken met een van onze opleiders en wellicht nog wat vragen beantwoord wil hebben kun je ook kiezen voor een persoonlijk kennismakingsgesprek.

Geaccrediteerde Coachopleiding

Ontketen je potentieel met onze geaccrediteerde coachopleidingen!
Verscherp je coaching vaardigheden en word de game changer in je coachees leven met onze geaccrediteerde opleidingen.
Meer info

Korte Coach Opleidingen

Ontwikkel je coach vaardigheden in korte ééndaagse opleidingen
Verrijk je vaardigheden snel met onze korte eendaagse opleidingen. Doelgericht leren voor directe impact in je vakgebied.
Meer info

Professionele ontwikkeling

Werk aan je professionele ontwikkeling als coach
Transformeer je coaching met gerichte professionele ontwikkeling en vergroot je groei in je coachpraktijk en carrière.
Meer info

Supervisie en mentoring

Supervisie opleiding en individuele supervisie en mentoring
Versterk je coaching door onze supervisie opleiding en individuele begeleiding. Duik dieper in je vaardigheden voor meesterschap in coaching.
Meer info

Coachopleidingen als blended variant in regio Utrecht

Certified Professional Coach – Deel 1 ACC/Practitioner Opleiding
Blended Variant in Utrecht Lunetten

Vanaf het najaar van 2024 bieden we onze gerenommeerde Certified Professional Coach – Deel 1 opleiding aan in een innovatieve blended variant in Utrecht Lunetten. Deze opleiding combineert 6,5 fysieke dagen met 4 online dagdelen, waarbij we tijdens de online sessies focussen op gespreksmomenten en coachobservaties. Dit format biedt deelnemers de kans om intensief te oefenen en direct feedback te krijgen, zowel fysiek als online.

Reisafstand en Flexibiliteit Onze huidige volledig fysieke trainingen worden aangeboden in Aarle-Rixtel, nabij Eindhoven. We hebben gemerkt dat reisafstand sinds corona een belangrijke factor is geworden bij de keuze voor het volgen van een opleiding. Door deze opleiding in de regio Utrecht aan te bieden en een deel online te maken, willen we de reistijd verminderen en meer flexibiliteit bieden aan onze deelnemers.

Voordelen van de Blended Variant

  1. Flexibiliteit en Toegankelijkheid De combinatie van fysieke en online trainingsdagen geeft je de flexibiliteit om je leerproces aan te passen aan jouw drukke agenda. Door de fysieke bijeenkomsten in Utrecht Lunetten te combineren met online sessies, verkorten we de reistijd en verhogen we je gemak. Dit maakt de opleiding toegankelijker voor iedereen, ongeacht waar je woont of werkt.

  2. Intensief en Interactief Leren Onze blended variant biedt intensieve en interactieve leerervaringen. Tijdens de fysieke dagen kun je direct oefenen en feedback ontvangen van onze ervaren trainers en je medecursisten. De online sessies zijn gericht op gespreksmomenten en observaties, waar je in een veilige omgeving echte coachgesprekken voert en direct feedback krijgt. Deze combinatie zorgt voor een diepere en meer betekenisvolle leerervaring.

  3. Ervaringsgericht en Praktijkgericht Bij de Associatie voor Coaching geloven we in leren door te doen. Onze blended opleiding is ontworpen om ervaringsgericht te zijn, waarbij je casussen inbrengt uit je eigen werk- of privéleven. Dit stelt je in staat om de geleerde vaardigheden direct toe te passen in je eigen context, waardoor je groei en ontwikkeling versneld worden.

  4. Diverse en Dynamische Leeromgeving We moedigen diversiteit in onze opleidingsgroepen aan omdat we geloven dat we van elkaar kunnen leren. Door te kiezen voor de blended variant, maak je deel uit van een dynamische leeromgeving met deelnemers uit verschillende sectoren en met uiteenlopende ervaringsniveaus. Deze diversiteit verrijkt je leerervaring en biedt nieuwe perspectieven die je mee kunt nemen in je eigen coachingpraktijk.

  5. Hoogwaardige Accreditaties Onze Certified Professional Coach – Deel 1 opleiding is geaccrediteerd door de ICF, Post-HBO en NOBCO/EMCC Global. Deze keurmerken staan garant voor de hoogste kwaliteit en erkenning in het vakgebied. Door te kiezen voor deze opleiding, investeer je in een gecertificeerde en erkende opleiding die je carrière als coach een vliegende start geeft.

  6. Persoonlijke en Professionele Groei Coachen gaat niet alleen over het begeleiden van anderen, maar ook over je eigen persoonlijke en professionele groei. Onze blended variant biedt uitgebreide mogelijkheden voor zelfreflectie, intervisie en mentorschap, zodat je niet alleen een betere coach wordt, maar ook een betere versie van jezelf.

  7. Toekomstbestendig Coachen In een snel veranderende wereld is het belangrijk om je coachvaardigheden up-to-date te houden en aan te passen aan nieuwe realiteiten. De blended variant van onze opleiding is ontworpen met de toekomst in gedachten, waarbij je leert hoe je zowel fysiek als online effectief kunt coachen. Dit maakt je veerkrachtiger en beter voorbereid op de uitdagingen van morgen.

Voordelen van Opleiden in Utrecht

  1. Centraal Gelegen voor Gemak en Bereikbaarheid Utrecht, gelegen in het hart van Nederland, biedt een ideale locatie voor onze Certified Professional Coach opleiding. Met uitstekende openbaar vervoersverbindingen en centrale ligging is Utrecht gemakkelijk bereikbaar vanuit alle delen van het land. Of je nu met de trein, bus of auto reist, je bent altijd snel ter plaatse, waardoor je kostbare tijd bespaart die je kunt investeren in je persoonlijke en professionele groei.

  2. Minder Reistijd, Meer Leertijd Door de opleiding in regio Utrecht aan te bieden, verkorten we je reistijd aanzienlijk. Dit betekent minder tijd onderweg en meer tijd voor wat echt belangrijk is: leren, oefenen en netwerken. Met onze blended variant, waarbij een deel van de opleiding online plaatsvindt, maximaliseren we je leerervaring en minimaliseren we de tijd die je kwijt bent aan reizen.

  3. Inspirerende Leeromgeving Utrecht staat bekend om zijn historische charme gecombineerd met moderne faciliteiten. De stad biedt een inspirerende leeromgeving waar je je volledig kunt richten op je ontwikkeling als coach. De trainingslocatie in Utrecht Lunetten biedt rustige en goed uitgeruste ruimtes die bevorderlijk zijn voor intensieve leer- en oefensessies.

  4. Netwerken met Gelijkgestemde Professionals Het volgen van de opleiding in een centrale locatie als Utrecht trekt een diverse groep professionals aan uit verschillende sectoren en regio’s. Dit biedt een unieke kans om te netwerken, ervaringen uit te wisselen en waardevolle contacten te leggen die je carrière als coach kunnen verrijken en ondersteunen.

  5. Balans tussen Werk en Privé Onze locatie in Utrecht helpt je een betere balans te vinden tussen je werk, studie en privéleven. Door de centrale ligging en de mogelijkheid om een deel van de opleiding online te volgen, kun je je tijd efficiënter indelen en heb je meer ruimte om je leerdoelen te combineren met je dagelijkse verantwoordelijkheden.

Kies voor Kwaliteit, Flexibiliteit en Gemak in Utrecht

Door te kiezen voor onze Certified Professional Coach – Deel 1 opleiding in regio Utrecht, investeer je niet alleen in je toekomst als coach, maar profiteer je ook van alle voordelen die deze centrale en dynamische locatie te bieden heeft. Bereik je leerdoelen sneller, netwerk met gelijkgestemde professionals en geniet van een inspirerende en toegankelijke leeromgeving.

Schrijf je vandaag nog in voor onze opleiding in Utrecht en begin je reis naar het worden van een gecertificeerde en succesvolle coach. Voor meer informatie en inschrijving, klik hier om naar de opleiding te gaan of neem contact op met ons team. Wij kijken ernaar uit om jou te verwelkomen in Utrecht en samen te bouwen aan jouw toekomst als professional coach!

 

Onze Opleidingen

Hieronder tref je de verschillende opleidingen aan en kun je doorklikken voor meer informatie of je inschrijven voor de opleiding. Wanneer je eerst wil kennismaken met een van onze opleiders en wellicht nog wat vragen beantwoord wil hebben kun je ook kiezen voor een persoonlijk kennismakingsgesprek.

Geaccrediteerde Coachopleiding

Ontketen je potentieel met onze geaccrediteerde coachopleidingen!
Verscherp je coaching vaardigheden en word de game changer in je coachees leven met onze geaccrediteerde opleidingen.
Meer info

Korte Coach Opleidingen

Ontwikkel je coach vaardigheden in korte ééndaagse opleidingen
Verrijk je vaardigheden snel met onze korte eendaagse opleidingen. Doelgericht leren voor directe impact in je vakgebied.
Meer info

Professionele ontwikkeling

Werk aan je professionele ontwikkeling als coach
Transformeer je coaching met gerichte professionele ontwikkeling en vergroot je groei in je coachpraktijk en carrière.
Meer info

Supervisie en mentoring

Supervisie opleiding en individuele supervisie en mentoring
Versterk je coaching door onze supervisie opleiding en individuele begeleiding. Duik dieper in je vaardigheden voor meesterschap in coaching.
Meer info

Coachen van een ervaringsleerproces

Coachen van een ervaringsleerproces

Bij coaching van medewerkers gaat het altijd om twee doelen:

  • verbeteren van de werkresultaten, en
  • ontwikkelen van het vermogen tot zelfontwikkeling.

Je kan een paard naar het water leiden, maar je kan het niet laten drinken. Geen coaching zonder zelfsturing. Het perspectief van degene die gecoacht wordt staat daarbij centraal, en niet het perspectief van de coach. Het uitgangspunt is de situatie waarin de gecoachte zit en zijn definitie van de werkelijkheid. Het coaching proces begint hij dit uitgangspunt, dat wil niet zeggen dat dit een onveranderbaar gegeven is. Integendeel, het coaching proces is er juist op gericht deze uitgangssituatie te veranderen. Het is het begin van de reis die bestaat uit vijf verschillende fases.

In dit artikel lichten we de vijf verschillende fases toe:

  1. Bewustzijn
  2. Verantwoordelijkheid
  3. Toekomstbeeld
  4. Realiteitstoetsing
  5. Opties & Acties

De scheiding tussen deze fasen is nooit zo sterk als een model suggereert. Verantwoordelijkheid nemen is bijvoorbeeld een thema dat in het hele proces voortdurend aan de orde is en hetzelfde geldt voor bewustzijn, maar niettemin is het in het coachingsproces belangrijk om in de beginfase vooral aan deze aspecten extra aandacht te geven.

1. Bewustzijn

Sommige mensen ‘overkomt’ alles, zij voelen zich voortdurend het slachtoffer van de omstandigheden. Zij geven zelf geen richting en voelen zich machteloos. Zij hebben een sterk deterministische opvatting over hun relatie met de omgeving. Weergegeven in onderstaande tekening benadrukken zij eendimensionaal de linker helft.

De omgeving is bepalend en hun gedrag is een reactie daarop. In grote lijnen zie je twee reactiewijzen, men reageert meegaand op die omgeving of men reageert opstandig. Fritz noemt dit respectievelijk responsief en reactief gedrag. Maar beide reacties zijn niet zelfsturend. In beide gevallen is er sprake van afhankelijk gedrag, reactief gedrag is namelijk tegenafhankelijk.­­­­­

Wanneer iemand zichzelf definieert als speelbal van de omstandigheden degradeert hij zichzelf tot object. De eerste opgave van een coach is om mensen zichzelf als subject te laten beschouwen. De omgeving is geen lot, maar is beïnvloedbaar. Ook dat kan je natuurlijk overdrijven. Dat is het eendimensionaal accentueren van de rechter helft van de cirkel. Dan krijg je al te optimistische gedachten over de maakbaarheid van de samenleving of gezondheidsfreaks die roepen dat je je leven niet goed gestuurd hebt wanneer je kanker of andere vreselijke ziekten krijgt. Dat gaat me ook te ver. Handelen als subject betekent de wisselwerking zien tussen determinisme en voluntarisme. Je bent niet afhankelijk van de omgeving, je bent er ook niet onafhankelijk van, er bestaat wederzijdse afhankelijkheid tussen een handelend subject en zijn omgeving.

Iemand die zich niet bewust is van wat hij doet kan ook niet reflecteren op zijn handelen, zonder die reflectie kan hij zijn handelen niet systematisch verbeteren. Het blijft dan ‘trial and error’, vooruitgang is van het toeval afhankelijk en kan zo weer teruggedraaid worden. Bewustzijn wordt ontwikkeld door vragen te stellen. Een goede coach beheerst die kunst als de oude Socrates.

Een schaatscoach stelt bijvoorbeeld vragen als:

  • Hoe voelt het om zo hard te gaan?
  • Wat doen je voeten als je omdraait?
  • Wat gebeurt er met je ademhaling als je snelheid probeert te maken?
  • Wat gebeurde er toen je viel?
  • Wat vind je van jezelf: Kan je een beetje schaatsen of niet?
 

Een manager die een medewerker coacht stelt soortgelijke vragen om bewustzijn te ontwikkelen:

  • Wat vind je van deze klus?
  • Welke kwaliteiten kan je erin kwijt?
  • Wat vind je moeilijk?
  • Hoe voel je je erbij?
  • Hoe reageer je op spanning?

Het zijn vragen die alleen maar om informatie vragen, niet om een oordeel. ‘Waarom’-vragen (die we zo graag stellen) zijn in deze fase uit den boze. Zij leiden tot analyse en niet tot waarnemen, waar het in deze fase om gaat. Vraagstellingen moeten erop gericht zijn dat de medewerker zich voortdurend afvraagt hoe een en ander in elkaar steekt. Vragen dienen daartoe zeer feitelijk en concreet te zijn. Het effect is dat degene die gecoacht wordt zich verschillende zaken af gaat vragen en daarmee zelfbewustzijn ontwikkelt.

2. Verantwoordelijkheid

Alleen bewustzijn is niet genoeg. Er zijn in organisaties heel wat mensen zich bewust zijn van bepaalde problemen, die toch blijven voortbestaan, omdat niemand zich geroepen voelt er wat aan te doen. ‘Dat is mijn verantwoordelijkheid niet’, ‘er is geen beleid’, ‘daar zou de leiding eens wat aan moeten doen’. Maar zo komen we niet verder. Ontwikkelingen in organisaties vinden plaats doordat individuele personen de verantwoordelijkheid nemen om dingen anders te doen dan ze tot nu toe gedaan hebben. Geen organisatietransitie zonder persoonlijke transities.

Coaching is gericht om zelfverantwoordelijkheid bij medewerkers te ontwikkelen. Coaching doet een beroep op initiatief en creativiteit en niet aan afhankelijkheid. Dat betekent dat een goede coach bij uitstek iemand is die ook zelf verantwoordelijkheid neemt voor zijn eigen gedrag. Te veel praten we in organisaties nog over verantwoordelijkheden die je opgedragen krijgt. Dat is paradoxaal. Verantwoordelijkheid hoort bij zelfsturing.

Discussies over het afbakenen van de verantwoordelijkheden hebben daarom ook altijd iets klassieks. Het eindresultaat is vaker een eindeloze territoriumdiscussie dan dat mensen zich verantwoordelijk voelen voor een totaalresultaat.

Stap twee van de coaching is de medewerker ondersteunen in het nemen van verantwoordelijkheid voor de loop der dingen die komen gaan. Hier gaat het om echt kiezen. Helder Ja of Nee durven zeggen. Ergens voor staan en je niet verschuilen achter anderen. Voor je mening uit durven komen en de waarden waarop die gebaseerd zijn. Verantwoordelijkheid nemen is niet je laten leiden door wat haalbaar lijkt.

Echt verantwoordelijkheid nemen betekent kiezen voor excellent ondernemen in plaats van de tent in stand houden, kiezen voor moed in plaats van voorzichtigheid, kiezen voor autonomie in plaats van afhankelijkheid, niet tevreden zijn met een 6, maar een 10 willen halen. Verantwoordelijkheid ontwikkelen bij medewerkers is vooral met hen in gesprek gaan over de uitdagingen die zij zichzelf willen stellen.

3. Toekomstbeeld

Het valt me altijd op hoe weinig mensen zichzelf sturen vanuit een toekomstbeeld. Heel veel keuzes zijn gebaseerd op iets wat we niet willen. Tijdens een bijeenkomst van managers vertelde een van de managers bijvoorbeeld ‘ik ga tegenwoordig elke week een paar uur met mijn vrouw wandelen, want ik wil niet dat mijn huwelijk kapot gaat’.

Let maar eens op hoe vaak mensen in zinnen waarin het woord ‘willen’ voorkomt ook het woord ‘niet’ gebruiken. Maar wanneer je keuzes voortdurend gebaseerd zijn op zaken die je niet wilt, dan richt je voortdurend de blik naar het verleden en dan ga je de toekomst ruggelings tegemoet. Om de toekomst echt te kunnen vormgeven is het nodig de blik uitdrukkelijk naar voren te richten. Een manager-coach is daar voortdurend mee bezig. Hij heeft zelf een helder beeld van de toekomst die hij wil creëren en hij werkt met zijn medewerkers aan de ontwikkeling hiervan. Hij mobiliseert vooral de wil. Het gaat er ook niet om de verschillende visies bijeen te brengen in een compromis waar niemand meer echt achter staat. Het gaat juist om het gebruiken van de synergie die altijd in pluriformiteit aanwezig is. We hebben het hier eigenlijk over een belangrijke kwaliteit die vooral bij kunstenaars goed ontwikkeld is. Zij hebben vaak zo’n scherp beeld van hetgeen ze willen creëren dat ze zelf het idee hebben dat het er al is. Michelangelo drukte dat uit door te stellen dat het zijn enige opgave was ‘het beeld te bevrijden uit de steen’. Mozart had het hele muziekstuk in zijn hoofd voordat het neergeschreven werd. We staan er nu nog versteld van hoe weinig doorhalingen er in zijn manuscripten zitten.

Ondernemers die tot grote prestaties komen zijn meer artiest dan manager. Zij worden zeer sterk geleid door de wil om een belangrijke bijdrage te leveren aan de wereld. Ford zag een wereld voor zich waarin elke kleine man zich een auto zou kunnen permitteren. Edison wilde de wereld verlichten en Steven Jobs wilde met zijn PC het leven veraangenamen. Handelen vanuit een toekomstbeeld heeft meer met idealen te maken dan met ‘mission statements’. Te veel ‘mission statements’ komen uit het hoofd in plaats van uit het hart. Er is veel over vergaderd en de wil die erachter zit is verloren gegaan. Dat is jammer, zonder die wil zit er niet veel snelheid in ontwikkelingen.

Denken over de toekomst is ook niet iets dat voorbehouden is aan het hogere management. Op elk niveau in de organisatie zijn mensen bezig de toekomst vorm te geven. In de top wordt nagedacht over acquisities, business-unitvorming, co-makerships enzovoort en een afdelingschef denkt over de samenwerkingspatronen met andere afdelingen, de productiviteit van zijn eenheid, de kwaliteit die geleverd wordt en vormt op die terreinen zijn richtpunten in de toekomst.

Het uiteindelijke doel van elke coachende interventie is dat mensen actief de toekomst vormgeven. Het verleden is gepasseerd en onveranderbaar, de toekomst ligt voor ons en is vorm te geven. Bij coaching wordt heel sterk de inspiratie ontleend aan een uitdagend beeld van hetgeen we willen creëren. Bijvoorbeeld: ‘Wij willen de Randstad van de schoonmaakbranche worden’. Dat toekomstideaal staat altijd op gespannen voet met de huidige realiteit en zo hoort het ook. Het heden is realistisch en de toekomst heeft iets onrealistisch. Dat is nou net de constructieve spanning die nodig is. Zonder adrenaline in je bloed geen aansprekende prestaties. De realiteit van nu geeft niet de maat aan, dat doet het toekomstbeeld. De realiteit van nu is wel de situatie van waaruit de eerste stap richting de toekomst gezet wordt. Ook hier oefent de coach weer de kunst van het vragen stellen.

  • Wat wil je bereiken?
  • Hoe stel je je het eindresultaat concreet voor?
  • Op welke termijn wil je dat gerealiseerd hebben?
  • Welke zijn belangrijke indicatoren om aan af te meten of je dat resultaat bereikt hebt?
 

4. Realiteitstoetsing

Vormgeving van de toekomst begint altijd in het hier en nu. In de vorige stap mag de coach zich niet laten leiden door de realiteitszin van de medewerker. Je moet juist loskomen van de realiteit om een uitdagend toekomstbeeld te creëren. Als dat er eenmaal is moeten we de werkelijkheid toelaten zodat we vast kunnen stellen hoe we eerste stappen kunnen zetten naar de gedefinieerde toekomst. De schilder wordt geconfronteerd met zijn lege doek, de beeldhouwer met het weerbarstige brok graniet en de manager met lastige klanten, bikkelharde concurrenten, andere afdelingen die niet mee willen werken enzovoort. Het is de opgave voor de manager-coach om al deze beperkingen een voor een te overwinnen. Zijn medewerkers te stimuleren niet het hoofd te laten hangen maar de spanning tussen toekomstbeeld en realiteit te gebruiken om stappen voorwaarts te maken. Essentieel in deze fase is de werkelijkheid waar te nemen zoals die is en niet zoals we hem graag gehad hadden willen hebben. Schilders leren in hun opleiding echt te zien waar ze naar kijken. Zij leren hun blik niet door denkbeelden te laten vertroebelen.

Een idee is nuttig wanneer je een visie aan het opbouwen bent van hetgeen wat je wilt creëren. Een van de moeilijkste lessen bij coaching is het ontwikkelen van het vermogen om de huidige werkelijkheid te herkennen en te accepteren zoals die is.

Vanuit het ideaalbeeld dat we voor ogen hebben willen we de huidige werkelijkheid nog wel eens verafschuwen. Maar daardoor belemmeren we onszelf om de spanning tussen toekomstbeeld en realiteit ten volle te benutten. En voor je het weet verval je in onmacht.

Reageren op onmacht is in dit verband een belangrijke vaardigheid voor de coach. Onmachtsuitingen zijn opmerkingen als:

  • Dat kan/mag niet.
  • Zo gaat het niet.
  • De directie gaat daar nooit mee akkoord.
  • Dat gaat te veel kosten.
  • Daar hebben we de tijd niet voor.

Een standaardbeweging van de coach is in deze situaties de ‘Wat als …’-aanpak. ‘Stel dat de directie wel akkoord gaat, hoe pakken we het dan aan?’

5. Opties & Acties

Bij het bepalen van de opties worden eerst wat alternatieven op een rijtje gezet. De coach kan dit proces ondersteunen door vragen in de trant van:

  • Wat voor mogelijkheden zie je?
  • Wat zijn daarvan de voors en tegens?
  • Welke alternatieven brengen het eindresultaat het meest dichterbij?

Vervolgens wordt de vraagstelling van de coach gerichter. Niet ‘wat zou je kunnen gaan doen’ of ‘wat denk je te gaan doen’ of ‘wat zou je het liefste doen’, maar ‘wat ga je doen’.

Dat is een vraagstelling die tot een echt besluit leidt. De coach assisteert verder door vragen te stellen als:

  • Wanneer ga je het een en ander doen?
  • Tot welke gewenste resultaat leiden deze acties?
  • Welke obstakels moet je omzeilen?
  • Wie moet ervan weten?
  • Welke ondersteuning heb je nodig?
  • Hoe en wanneer ga je die mobiliseren?
  • Hoe zeker ben je dat je de voorgenomen acties op tijd en succesvol zal volbrengen?

Bij de laatste vraag is het handig om iemand zichzelf te laten scoren op een schaal van 1 tot 10. Geeft hij zichzelf minder dan een 8 voor de kans op succes, dan moet er opnieuw gekeken worden naar de opgave die iemand zich gesteld heeft dan wel de tijd die hij zich daarvoor gegund heeft.

 

Onze Opleidingen

Hieronder tref je de verschillende opleidingen aan en kun je doorklikken voor meer informatie of je inschrijven voor de opleiding. Wanneer je eerst wil kennismaken met een van onze opleiders en wellicht nog wat vragen beantwoord wil hebben kun je ook kiezen voor een persoonlijk kennismakingsgesprek.

Geaccrediteerde Coachopleiding

Ontketen je potentieel met onze geaccrediteerde coachopleidingen!
Verscherp je coaching vaardigheden en word de game changer in je coachees leven met onze geaccrediteerde opleidingen.
Meer info

Korte Coach Opleidingen

Ontwikkel je coach vaardigheden in korte ééndaagse opleidingen
Verrijk je vaardigheden snel met onze korte eendaagse opleidingen. Doelgericht leren voor directe impact in je vakgebied.
Meer info

Professionele ontwikkeling

Werk aan je professionele ontwikkeling als coach
Transformeer je coaching met gerichte professionele ontwikkeling en vergroot je groei in je coachpraktijk en carrière.
Meer info

Supervisie en mentoring

Supervisie opleiding en individuele supervisie en mentoring
Versterk je coaching door onze supervisie opleiding en individuele begeleiding. Duik dieper in je vaardigheden voor meesterschap in coaching.
Meer info

Authenticiteit

Authenticiteit

In ‘De dynamiek van coaching’ wordt authenticiteit benoemd als het tiende principe van coaching. Wat is dat echter ‘authenticiteit’?  ‘Je moet jezelf zijn’, is vaak het antwoord op deze vraag. Wat is dat ‘jezelf zijn’?  ‘Je niet anders voor doen dan je bent’, zeggen we dan, want anders ben je incongruent. Als je je anders voordoet dan je bent, dan ben je een oplichter. Een oplichter is dus niet authentiek.

Of wel? 

Een oplichter is er een meester in om zich anders voor te doen dan hij is. We zijn geneigd om te zeggen dat dit een soort tweede natuur voor hem is, maar dat is het volgens ons niet. Het is zijn eerste natuur. Hij kan en wil niet anders dan de mensen oplichten. Als hij eerlijk wil zijn, dan moet hij zichzelf enorm forceren en doet hij zich anders voor dan hij is. Als hij de mensen oplicht, dan is hij in zijn element en dus eigenlijk zeer authentiek.

Toch een beetje paradoxaal thema. Lastig, dat begrip ‘authenticiteit’. We krijgen er nog niet echt een vinger achter. ‘Echtheid’ zegt Van Dale, ‘eigen karakter’.

Wat is die echtheid dan , dat eigen karakter? 

Van ons karakter zeggen psychologen dat het nogal stabiel is. Er moeten ernstige beschadigingen in onze hersenen optreden willen we van karakter veranderen.

Is die echtheid dan iets dat je bij je geboorte voor je hele leven meekrijgt? Daar lijkt het soms wel op. Een aantal jaren geleden zag ik een oude bekende. Ik ben veel met hem naar de middelbare school gefietst. Ik had hem zeer lange tijd niet gezien. Na een kwartier met hem gesproken te hebben, zei hij: “Je bent toch ook geen spat veranderd.” Blijkbaar is die eigenheid iets dat je hele leven voor een soort herkenbaarheid zorgt. Is het dan toch een soort lot waaraan we niet kunnen ontkomen. Zit er geen ontwikkeling in?

Maslow heeft de wereld verrijkt met het concept ‘zelfverwerkelijking’. Dat duidt toch wel sterk op ontplooiing van je eigenheid. Wat is nou de definitie van het niveau van zelfverwerkelijking? ‘Jezelf accepteren zoals je bent, en anderen diezelfde vorm van acceptatie bieden’, zegt Maslow daarvan. Is het dan toch iets stabiels? Dat kunnen we moeilijk accepteren. Aan de ene kant zadelen we mensen op met het gebod ‘je moet jezelf zijn’, maar als iemand zegt ‘zo ben ik nu eenmaal’, dan accepteren we dat niet.

Je hebt wellicht ooit een cursus ‘leidinggeven’ gevolgd. Je begon aan die opleiding als jezelf en je beëindigde hem als jezelf. Als er tussen deze twee ‘jezelven’ geen verschil zat, dan was dat toch wel heel erg zonde van het geld en de geïnvesteerde tijd en energie. Als het goed is was je aan het einde van de cursus een ander ‘jezelf’ dan aan het begin. Ik hoop echter dat ‘jezelf’ aan het begin authentiek was en aan het eind nog steeds, of weer, want misschien is die authenticiteit onderweg even weg geweest. In elke kunst en elk ambacht dien je als nieuweling eerst een aantal basisbekwaamheden aan te leren. Een paar van die basisvaardigheden voor een leidinggevende zijn: luisteren, de kunst van het vragen stellen, afspraken maken, mensen aanspreken. Als je nog niet zo lang in een vak bezig bent, dan staan methoden en technieken nog voorop. Je probeert de trucjes van het vak onder de knie te krijgen. Je probeert de dingen te doen op de manier die je ziet van je leermeesters. Gedrag is in deze fase van ontwikkeling noodzakelijkerwijs enigszins gekunsteld. De aansturing van je handelen gaat via het hoofd en het hoofd is traag. Je handelen krijgt iets robotachtigs. We hebben de neiging dit gekunstelde, bedachte gedrag als ‘niet authentiek’ te benoemen. Als je inderdaad niet verder komt dan het toepassen van de trucjes zonder dat er verbinding is met jou als persoon, dan is het inderdaad niet authentiek. In die zin moet je je eigen authenticiteit elke keer opnieuw heruitvinden als je nieuwe dingen leert. Die moeten met jezelf verbonden raken, een geïntegreerd onderdeel van jezelf vormen.

 

Onze Opleidingen

Hieronder tref je de verschillende opleidingen aan en kun je doorklikken voor meer informatie of je inschrijven voor de opleiding. Wanneer je eerst wil kennismaken met een van onze opleiders en wellicht nog wat vragen beantwoord wil hebben kun je ook kiezen voor een persoonlijk kennismakingsgesprek.

Geaccrediteerde Coachopleiding

Ontketen je potentieel met onze geaccrediteerde coachopleidingen!
Verscherp je coaching vaardigheden en word de game changer in je coachees leven met onze geaccrediteerde opleidingen.
Meer info

Korte Coach Opleidingen

Ontwikkel je coach vaardigheden in korte ééndaagse opleidingen
Verrijk je vaardigheden snel met onze korte eendaagse opleidingen. Doelgericht leren voor directe impact in je vakgebied.
Meer info

Professionele ontwikkeling

Werk aan je professionele ontwikkeling als coach
Transformeer je coaching met gerichte professionele ontwikkeling en vergroot je groei in je coachpraktijk en carrière.
Meer info

Supervisie en mentoring

Supervisie opleiding en individuele supervisie en mentoring
Versterk je coaching door onze supervisie opleiding en individuele begeleiding. Duik dieper in je vaardigheden voor meesterschap in coaching.
Meer info

Competentiemodel voor coaching als managementstijl

competentieontwikkeling
competentieontwikkeling

Competentiemodel voor coaching als managementstijl

Wij onderscheiden elf belangrijke competenties voor een leidinggevende die coaching als managementstijl gebruikt:

  1. Eigen verantwoordelijkheid stimuleren
  2. Bewustzijn vergroten
  3. Sturen met visie
  4. Realiteit aanvaarden
  5. Opties stimuleren
  6. Afspraken maken
  7. Resultaten realiseren
  8. Aanspreken
  9. Vertrouwen in de potenties van mensen
  10. Evenwaardigheid
  11. Zelfkennis en zelfontwikkeling

Niet alle competenties zijn even goed te ontwikkelen. Dit hangt samen met temperament, intelligentie en persoonlijkheid. Een leidinggevende doorloopt in zijn carrière een vijftal niveaus van ontwikkeling, van ‘beginnend’ via ‘gevorderd’ naar ‘competent’ en uiteindelijk naar ‘excellent’ en ‘meesterlijk’. Aan het eind van dit artikel staat een schema waarin deze vijf niveaus van ontwikkeling gekoppeld zijn aan de elf competenties.

Competenties:

1.     Eigen verantwoordelijkheid stimuleren

Bevorderen van het commitment en de energie bij anderen om de organisatiedoelen te bereiken. Deze competentie is voor sommige mensen moeilijk te ontwikkelen. Mensen met een ‘autoritaire persoonlijkheid’ geven niet graag de touwtjes uit handen. Zij hebben meer de neiging de baas te willen spelen over anderen en zijn hierdoor minder geschikt als coach. Dit is vooral een punt om op te letten, aspecten van een persoonlijkheid kunnen niet makkelijk aangepast worden.

2.     Bewustzijn vergroten

De aandacht van de medewerker focussen, vooral door vragenstellen. Hem prikkelen na te denken over het werk en creatieve oplossingen te genereren. Deze competentie is heel goed aan te leren. De belangrijkste deelvaardigheid duiden we aan als ‘de kunst van het vragenstellen’. Met enige training en veel oefening in de praktijk is deze kunst goed onder de knie te krijgen.

3.     Sturen met visie

Een visie formuleren voor de toekomst van de organisatie, daarover communiceren en mensen ervoor winnen. Visie is als competentie lastig aan te leren. Mensen verschillen in aanleg al erg in hun tijd- en ruimteperspectief. Bovendien is de capaciteit om langetermijneffecten te kunnen inschatten of om complexe situaties te overzien afhankelijk van de intelligentie, met name van het vermogen tot abstract en convergent redeneren.

4.     Realiteit aanvaarden

Coachen betekent de spanning tussen ideaal en realiteit constructief maken. Dat betekent wel dat je de realiteit onder ogen durft te zien zoals die is.

5.     Opties stimuleren

Terugdringen van het eigen oplossingsenthousiasme is een belangrijke vaardigheid voor een coach. Het gaat erom medewerkers te stimuleren en hun creativiteit aanboren zodat ze zelf met de nodige oplossingen komen. De dialoog is een belangrijke gespreksvorm bij deze competentie. De coach dient een onderzoekende uitwisseling van gedachten tot stand te brengen zonder dat er een discussie ontstaat. Men kan heel goed leren een dialoog te voeren. Het belangrijkste is nog wel het afleren van de neiging om in discussie te gaan, om te verdwalen in het spel van ‘wie heeft er gelijk’.

6.     Afspraken maken

Samen met medewerkers de visie en de organisatiedoelen vertalen in concrete afspraken, rekening houdend met wat realistisch is. Deze competentie is heel goed te ontwikkelen. De basis ligt in het denken in termen van resultaten in plaats van activiteiten. Een belemmering kan soms zitten in gebrek aan creativiteit om goede indicatoren te vinden om resultaten zichtbaar te maken.
 

7.     Resultaten realiseren

“Een goed idee is een gerealiseerd idee.” Zonder organisatie en volharding blijft een idee een illusie, een voorstelling van de toekomst die nooit werkelijkheid wordt. Hier komt het aan op realisatievermogen, samenwerking, processen structureren en de voortgang van processen en taken opvolgen in de tijd. Deze competentie is heel goed te ontwikkelen. De belangrijkste persoonlijke vaardigheid die nodig is, is zelfdiscipline. Maar ook dat is te leren, al valt dat niet altijd mee.

8.     Aanspreken

Treedt corrigerend op in relatie tot de te bereiken doelstellingen en/of gemaakte afspraken. Deze competentie is heel goed aan te leren. Je maakt afspraken met elkaar en als deze om wat voor reden dan ook niet nagekomen wordt, dan is er niks mis mee om elkaar daarop aan te spreken.

9.     Vertrouwen in de potenties van mensen

Voorwaarde één in de basishouding van een coach is dat hij zijn medewerkers vertrouwt. Wanneer je dit niet doet kun je deze medewerker nooit goed coachen. Vertrouwen betekent dat je iemand niet voortdurend afrekent op zijn zwakke punten, die hebben we immers allemaal. Het levert meer op om iemands sterke kwaliteiten te ontwikkelen dan om hem een beetje beter te maken in iets waarin hij nooit echt goed zal worden. Is deze competentie aan te leren? Het begint met vertrouwen geven. Jonge managers die nog graag zelf scoren zullen meer moeite hebben met de ontwikkeling van deze competentie dan oudere managers die er vaak juist genoegen in scheppen anderen te zien ontwikkelen.

10.  Evenwaardigheid

Coachen betekent managen zonder hiërarchie. Als je voortdurend de baas wilt spelen, dan mis je de competentie om je evenwaardig op te stellen. Evenwaardigheid is iets anders dan gelijkheid. Manager en medewerker hebben verschillende rollen in een organisatie. Zij erkennen dat beide rollen belangrijk zijn en niet zonder elkaar kunnen. Is evenwaardigheid aan te leren? De grondhouding dient aanwezig te zijn. Iemand die veel persoonskenmerken van de ‘autoritaire persoonlijkheid’ heeft, zal als coach niet ver komen. De aanwezigheid van de juiste basishouding is nog geen garantie voor succes.  Evenwaardigheid in gedrag dient ontwikkeld te worden, met name de vaardigheid om in kritieke situaties toch vanuit een evenwaardige opstelling te blijven handelen. Onder druk willen we nog wel eens terugvallen in primitievere gedragsvormen.

11.  Zelfkennis en zelfontwikkeling

Zelfkennis betekent dat iemand zichzelf kan inschatten en beoordelen zodat men een zelfbeeld vormt dat overeenstemt met de realiteit. Zelfontwikkeling betekent voortdurend actief bezig zijn met het eigen leer- en ontwikkelingsproces. Zelfinzicht is te verbeteren, maar voor sommige mensen is dat heel lastig. Gelukkig zijn dat er weinig. De meeste mensen bezitten de drang tot ontwikkeling nog als een natuurlijke drijfveer.

Competentiemodel

 

 Beginnend

 Gevorderd

 Competent

 Excellent

 Meesterlijk 

 

Eigen verantwoordelijk-

heid stimuleren

 

 

Prikkelt mensen een eigen mening te vormen

 

 

Geeft mensen de ruimte, maar laat ze niet zwemmen, geeft duidelijke kaders

 

Stimuleert mensen om eigen keuzen te maken

 

 

Accepteert dat medewerkers ook wel eens ‘nee’ zeggen op vragen van de baas

 

 

Waardeert eigen oplossingen van medewerkers, ook al zou hij het zelf zo niet gedaan hebben

 

 

Bewustzijn vergroten

 

 

Prikkelt de nieuwsgierigheid van medewerkers

 

Richt de aandacht van medewerkers op wat belangrijk is

 

Zet medewerkers aan het denken door veel vragen te stellen en te confronteren

 

Daagt mensen uit om kritisch te kijken naar het eigen werk

 

Weet mensen op het ‘verkeerde’ been te zetten, het andere, dus het goede

 

 

Sturen met visie

 

 

 

 

Weet wat hij wil en communiceert daar helder over

 

 

Kan mensen enthousiasmeren met een uitdagend toekomstbeeld

 

 

Weet in dialoog een gemeenschappelijke visie te formuleren op een manier die tot overeenstemming en acceptatie bij alle partijen leidt

 

 

Ziet visie als een dynamisch geheel dat door dialoog in beweging blijft

 

Stimuleert iedereen om de eigen waarden te articuleren en van daaruit te handelen

 

Realiteit aanvaarden

 

 

 

 

 

Neemt de huidige werkelijkheid onbevooroordeeld waar

 

Accepteert de  werkelijkheid als gegeven maar niet als onveranderbaar

 

 

Ziet de spanning tussen ‘ist’ en ‘soll’ als de motor voor verandering

 

 

Weet vanuit het hier en nu creatieve acties te ontwikkelen om de toekomst vorm te geven

 

Heeft de kracht om te veranderen wat hij wil veranderen.

 

Heeft de moed om te aanvaarden wat hij niet kan veranderen.

 

Heeft de wijsheid om het verschil tussen de vorige twee te zien.

 

 

Opties stimuleren

 

 

 

Is ontvankelijk voor ideeën en initiatieven van anderen

 

Zet mensen voortdurend aan het denken over oplossingen

 

Doet iets met de ideeën van zijn mensen

 

 

Weet de creativiteit van zijn  medewerkers te prikkelen

 

Vraagt om, en waardeert input die sterk verschilt van de eigen zienswijze

 

 

Afspraken maken

 

 

 

Stelt uitdagende maar bereikbare doelen en maakt deze concreet

 

Maakt in dialoog duidelijke afspraken met zijn medewerkers

 

Checkt of iemand het voor de volle 100% met een afspraak eens is en voldoende in staat is de afspraak waar te maken

 

Wijzigt in samenspraak afspraken wanneer gewijzigde omstandigheden daartoe aanleiding geven

 

 

Is een toonbeeld van de cultuur ‘afspraak is afspraak’

 

Resultaten realiseren

 

 

 

 

Controleert geregeld de voortgang en maakt resultaten zichtbaar

 

Richt de energie van medewerkers op zaken met hoge prioriteit en veel effect

 

 

Ontwikkelt de zelfdiscipline van medewerkers

 

Durft beslissingen te nemen zonder alles te weten

 

Laat zich door tegenslagen uitdagen en niet van de wijs brengen

 

 

Aanspreken

 

 

 

 

Geeft concrete feedback op een beschrijvende en niet beoordelende manier

 

 

Kan omgaan met de diverse reacties die feedback bij medewerkers kan oproepen

 

Weet medewerkers die de oorzaken buiten zichzelf leggen aan te spreken op hun eigen verantwoordelijkheid

 

Kan iemand die afgesproken normen overtreedt, terugfluiten zonder in conflict te geraken

 

 

Benut fouten als een leermoment

 

 

Vertrouwen in de

potenties van mensen

 

Rekent mensen niet af op hun zwakke punten

 

Ziet vooral de sterke punten van mensen

 

Weet voortdurend het beste in mensen naar boven te halen

 

Vergroot het zelfvertrouwen van mensen

 

Daagt mensen uit om hun grenzen te verleggen

 

 

Evenwaardigheid

 

 

 

 

Behandelt mensen met respect, laat hen in hun eigen waarde

 

Blijft evenwaardig naar medewerkers die het niet met hem eens zijn

 

 

Weet conflicten op te lossen zonder macht

 

Gaat gemakkelijk om met iedereen in de organisatie

 

Heeft respect voor andermans waarden, ook al zijn het niet de zijne

 

 

Zelfkennis en

zelfontwikkeling

 

 

 

Is in positieve zin nieuwsgierig

 

Is kritisch op zichzelf, kan zichzelf relativeren

 

Is niet bang om fouten te maken en leert snel van ervaringen

 

 

Vraagt anderen om feedback en neemt kritische opmerkingen ter harte

 

Beschouwt elke situatie als een rijke leersituatie, voelt zich nooit te oud om te leren

 

 

 

Onze Opleidingen

Hieronder tref je de verschillende opleidingen aan en kun je doorklikken voor meer informatie of je inschrijven voor de opleiding. Wanneer je eerst wil kennismaken met een van onze opleiders en wellicht nog wat vragen beantwoord wil hebben kun je ook kiezen voor een persoonlijk kennismakingsgesprek.

Geaccrediteerde Coachopleiding

Ontketen je potentieel met onze geaccrediteerde coachopleidingen!
Verscherp je coaching vaardigheden en word de game changer in je coachees leven met onze geaccrediteerde opleidingen.
Meer info

Korte Coach Opleidingen

Ontwikkel je coach vaardigheden in korte ééndaagse opleidingen
Verrijk je vaardigheden snel met onze korte eendaagse opleidingen. Doelgericht leren voor directe impact in je vakgebied.
Meer info

Professionele ontwikkeling

Werk aan je professionele ontwikkeling als coach
Transformeer je coaching met gerichte professionele ontwikkeling en vergroot je groei in je coachpraktijk en carrière.
Meer info

Supervisie en mentoring

Supervisie opleiding en individuele supervisie en mentoring
Versterk je coaching door onze supervisie opleiding en individuele begeleiding. Duik dieper in je vaardigheden voor meesterschap in coaching.
Meer info

Paradoxen in het superviseren van coaches

Paradoxen in het superviseren van coaches

De beroemdste paradox kennen we allemaal wel. Die van Epimenides van Kreta: ‘Alle Kretenzers zijn leugenaars.’ Als deze uitspraak waar is, dan is Epimenides geen leugenaar en is de uitspraak dus onwaar.

Bij de Associatie voor Coaching hebben we een zwak voor het paradoxale. We zetten graag mensen op het verkeerde been, het andere, dus het goede. Relativering van thema’s vinden we belangrijk, want mensen die ineens het licht hebben gezien, vinden we maar gevaarlijk. Zij zijn potentiële intolerante fundamentalisten met maar één waarheid. En er zijn vele waarheden. Wij houden vooral van waarheden als: ‘Hoe meer je weet, des te meer je weet hoe weinig je weet’. Wat is er nou paradoxaal aan het superviseren van coaches?

 

De afhankelijkheidsparadox

Het hoogste doel van coaching is zelfsturing ontwikkelen en zelfsturing houdt in dat mensen op hun eigen oordeel durven te vertrouwen. Een coach, die anderen helpt in de ontwikkeling van hun zelfsturend vermogen, dient zelf in hoge mate zelfsturend te zijn. En een coach gaat in supervisie om zijn coachvaardigheden en zijn vermogen tot zelfsturing verder te ontwikkelen. Maar bij supervisie is de supervisor per definitie de belichaming van de professionele normen van het vak. Dat betekent zoiets als: Artikel 1 luidt ‘de supervisor heeft altijd gelijk’ en artikel 2 luidt ‘als de supervisor geen gelijk heeft, treedt artikel 1 in werking’.

Als supervisor zit je ten opzicht van de supervisant aldus in een positie die potentieel afhankelijk makend is, terwijl het doel is om onafhankelijkheid te vergroten. Je kunt deze afhankelijkheidsparadox niet oplossen door als supervisor expliciet voor de leidende expertrol te kiezen. De kans is dan groot dat de supervisor vooral actief is en het leeuwendeel van het werk doet, en de supervisant zich passief, reagerend en volgend opstelt. Het gevaar is ook groot dat je probeert je gelijk te halen, wanneer de supervisant een wijze les van je krijgt en deze niet meteen slikt. Je gelijk halen, je positie verdedigen, kost heel veel energie. Van jou en van de tegenpartij, want die gaat zich ook verdedigen. Voor je het weet zit je in een spel zonder einde. Ga eens bij jezelf te rade. Heb je zelf ooit als eerste reactie op een terechtwijzing gereageerd met ‘dank je wel voor deze correctie, ik zie nu in dat jij gelijk hebt en ik ongelijk’? We haten het allemaal om gecorrigeerd te worden.

Je lost de afhankelijkheidsparadox ook niet op door als supervisor dan maar vooral aan te sluiten bij de supervisant. Dan is de kans klein dat er doorbraken tot stand komen, want dan blijft de supervisant waarschijnlijk hangen in zijn comfortzone. ‘Opt for power with vs. power over’, was het advies dat Mary Parker Follett (1868-1933) al honderd jaar geleden gaf. Als dat toen al gold, dan geldt dat zeker nu.

Het werkt alleen als beide partijen het als legitiem en noodzakelijk beschouwen dat de ander zich ook verantwoordelijk voelt voor het supervisietraject. Dat is de basisdeal die je met elkaar sluit. Uiteindelijk komt het erop neer dat de supervisie het meest effectief is, wanneer de supervisor zich bedient van coachende methoden om de supervisant tot zelfinzicht te brengen.

 

De veiligheidsparadox

Om te leren is een zekere mate van veiligheid nodig, maar om tot doorbraken te komen creëert de aanpak van de supervisor onveiligheid doordat hij, in een toch al onzekere situatie, zekerheden nog verder afbreekt.

Die veiligheidsparadox geldt niet alleen voor de supervisant, hij geldt evengoed voor de supervisor. Ook voor hem is het uiterst spannend om af te tasten hoe ver je kunt gaan in het morrelen aan de werkelijkheidsdefinitie van de supervisant. Hoeveel weerstand zal de supervisant vertonen, wanneer je hem uit zijn comfortzone tracht te halen? Zal je dat lukken? Kun je ertegen om niet aardig gevonden te worden?

Supervisie is vaak juist aan de orde wanneer mensen nieuwe stappen willen zetten. Het betreden van een nieuwe gebied brengt onzekerheid met zich mee. Onzekerheid brengt altijd angsten met zich mee en angsten belemmeren mensen in hun handelen. Het helpt dan niet om te zeggen dat ze verantwoordelijkheid moeten nemen. Ze voelen zich uiterst verantwoordelijk, maar ze weten gewoon niet wat ze moeten doen. Onzekerheidsreductie is een belangrijk focus voor de supervisor, maar wel onzekerheidsreductie die gericht is op stappen buiten de comfortzone. Dat betekent onderzoeken van angsten, belemmerende opvattingen en andere spookbeelden, het stellen van haalbare tussendoelen en het zetten van kleine stappen die succes opleveren.

 

De nabijheidsparadox

Een supervisor dient de lenigheid te ontwikkelen om op de evenwichtsbalk van distantie en betrokkenheid in balans te blijven. Een supervisor die alleen gedistantieerd is, blijft een niet betrokken buitenstaander, een outsider. Een supervisor die te betrokken is, verliest zijn meerwaarde om vanuit een helikopterview te kijken wat er aan de hand is.

Maar op een afstandelijke niet betrokken supervisor zit ook niemand te wachten. Zo’n relatie is te schraal. Dan ben je een soort inwisselbare huurling. Dan verlies je op een gegeven moment je krediet. Een succesvolle supervisor is geen huurling, dat is een partner. Daarvoor hoef je nog geen dikke vriendjes te worden. Het gaat niet om populariteit, maar om wederzijds respect. Respect betekent onvoorwaardelijke acceptatie van de persoon. De supervisant wordt als persoon in zijn waarde gelaten. Over de dingen die hij doet wordt kritisch gesproken, want daar is een supervisor voor. De meerwaarde van een supervisor is juist dat hij vanuit een meer gedistantieerde positie het tafereel kan ontrafelen waar de supervisant middenin zit.

 

Het fenomeen ‘zelfreferentie’

Wanneer we als supervisor naar onze interactie met de supervisant kijken, dan hebben we te maken met het fenomeen van de zelfreferentie. Een voorbeeld: ‘Deze zin telt tien woorden, drieëntwintig lettergrepen en negenenzestig letters.’ Tel het maar na, het klopt. Nog een mooi voorbeeld van zelfreferentie:

Een treurige dichter uit de Peel, 
Houdt limericks nooit in het gareel. 
Qua techniek zijn ze goed, 
Maar wat hij ook doet,
Wanneer hij eens kijkt naar het geheel, 
Staat er altijd een regel te veel.

Het grappige aan deze uitspraken is, dat ze een bepaalde inhoud bevatten, maar tevens meta-informatie over die inhoud. Hier lopen twee logische niveaus door elkaar heen. Hetgeen meestal het geval is bij paradoxen. We dienen ons altijd te realiseren dat uitspraken die we doen, net zo veel zeggen over de spreker als over het besprokene. Voortdurend wordt van ons gevraagd dat we ons als baron Von Münchhausen aan onze eigen haren uit het moeras trekken om het veld te overzien. Dat is gewoon hartstikke moeilijk, zo niet onmogelijk. Daarom tot slot nog één wijze les.

 

Heb vrede met het onvolmaakte

We willen zelf alsmaar mooier, beter, aardiger, enzovoort zijn en we willen onze cliënten ook in die richting ontwikkelen. Daar is op zich niks mis mee. Je hoeft niet ziek te zijn om beter te worden. Daar zit hem nou net de kneep. De huidige situatie definiëren we vaak juist wel als ziek en gebrekkig. Daarmee zeggen we impliciet dat we eigenlijk nu al anders hadden moeten zijn. Door ons te focussen op het onvolmaakte maken we onszelf ontevreden. Het gaat erom je te realiseren dat dingen altijd beter kunnen, maar tegelijkertijd aanvaarden dat de werkelijkheid is zoals hij is en dankbaar zijn voor hetgeen we al bereikt hebben.

 

Onze Opleidingen

Hieronder tref je de verschillende opleidingen aan en kun je doorklikken voor meer informatie of je inschrijven voor de opleiding. Wanneer je eerst wil kennismaken met een van onze opleiders en wellicht nog wat vragen beantwoord wil hebben kun je ook kiezen voor een persoonlijk kennismakingsgesprek.

Geaccrediteerde Coachopleiding

Ontketen je potentieel met onze geaccrediteerde coachopleidingen!
Verscherp je coaching vaardigheden en word de game changer in je coachees leven met onze geaccrediteerde opleidingen.
Meer info

Korte Coach Opleidingen

Ontwikkel je coach vaardigheden in korte ééndaagse opleidingen
Verrijk je vaardigheden snel met onze korte eendaagse opleidingen. Doelgericht leren voor directe impact in je vakgebied.
Meer info

Professionele ontwikkeling

Werk aan je professionele ontwikkeling als coach
Transformeer je coaching met gerichte professionele ontwikkeling en vergroot je groei in je coachpraktijk en carrière.
Meer info

Supervisie en mentoring

Supervisie opleiding en individuele supervisie en mentoring
Versterk je coaching door onze supervisie opleiding en individuele begeleiding. Duik dieper in je vaardigheden voor meesterschap in coaching.
Meer info

Persoonlijk leiderschap om de organisatiecultuur te veranderen

Afbeelding vrouw en team over persoonlijk leiderschap
Afbeelding vrouw en team over persoonlijk leiderschap

Persoonlijk leiderschap om de organisatiecultuur te veranderen

Persoonlijk leiderschap heb je nodig om de cultuur in een organisatie te veranderen. Cultuur is zichtbaar in denken en handelen van mensen: wil je de cultuur veranderen dan moet er invloed op het gedrag van medewerkers worden uitgeoefend.

 

Persoonlijk leiderschap stuurt aan op gedrag

Dit is niet echt gebruikelijk in veel organisaties. In organisaties spreekt men elkaar niet af op functioneren, er wordt liever omheen gedraaid. Leidinggevenden vinden het vaak lastig om op gedrag aan te sturen. Niet alleen omdat men het niet gewenst is, maar ook omdat de meeste leidinggevenden onbewust uit zijn op het verkrijgen van sympathie in plaats van op het verwerven van respect. Het anderen naar de zin maken en afhankelijk zijn van het oordeel van de ander zijn belangrijke factoren die het vermijdende gedrag van veel leidinggevenden verklaren. Sturen op gedrag kan op vele manieren: complimenteren, coachen, stimuleren, corrigeren, confronteren. Kortom ruimte bieden en eisen stellen. Juist het stellen van eisen wordt door veel leidinggevenden als moeilijk ervaren. Ze zijn bang dat de relatie eronder zal gaan leiden.

 

Enkele belangrijke vuistregels bij het sturen op gedrag zijn:

  • Reageer op wat iemand doet en niet hoe iemand is.
    Als je reageert op hoe iemand is, zeg je iets over iemands identiteit, karakter waarden of normen. Als leidinggevende word je vaak aangesproken op hoe je bent. Medewerkers denken daar niet over na. Wil je goed reageren, schakel dan over op gedragsniveau waardoor de bal weer gespeeld kan worden en niet de man. Dus wel: “Dat doe je goed of daar ben jij volgens mij goed in”. Gebruik niet: “Wat ben jij daarin goed zeg!” of “Je bent te laat, hoe komt dat?” en ook niet: “Waarom ben je nu weer te laat?”.

  • Wat ik over een ander zeg, kan ik ook tegen die ander zeggen.

  • Maak van je klacht een probleem
    Vaak worden leidinggevenden aangesproken in de vorm van een klacht. De klager wil dan eigenlijk alleen maar gerechtvaardigd worden in zijn klacht en hoopt dat de leidinggevende er wat aan gaat doet. Een probleem vraagt om een oplossing en biedt de inbrenger de gelegenheid zijn of haar verantwoordelijkheid te nemen om aan een oplossing te werken.

 

Professionele discipline

Een professionele cultuur verlangt professionele discipline van mensen. Dit is in veel organisaties een lastig cultuuraspect. Zonder discipline vindt verwatering plaats. Vaak vinden mensen het kinderachtig om op hun discipline te worden aangesproken maar gedragen zich vervolgens wel ongedisciplineerd. Bijvoorbeeld te laat op meetings komen, afspraken niet nakomen of problemen op het bordje van een ander leggen en vervolgens commentaar leveren op de oplossing.

In feite gaat het erom dat ze eisen stellen aan anderen die ze niet aan zichzelf stellen. Dit verschijnsel kan in organisaties verschillende vormen aannemen. Mensen weten perfect hoe anderen hun taken moeten vervullen en hoe ze zelf behandeld willen worden. Maar voor zichzelf hebben ze allerlei redenen bedacht waarom het niet voor hen geldt. Als ze aangesproken worden op dit soort smoesjes, zijn ze tot op het bot beledigd.

Coachend leiderschap betekent vooral mensen hun verantwoordelijkheid laten nemen en ze vervolgens indien nodig aanspreken op hun gedrag.

 

Onze Opleidingen

Hieronder tref je de verschillende opleidingen aan en kun je doorklikken voor meer informatie of je inschrijven voor de opleiding. Wanneer je eerst wil kennismaken met een van onze opleiders en wellicht nog wat vragen beantwoord wil hebben kun je ook kiezen voor een persoonlijk kennismakingsgesprek.

Geaccrediteerde Coachopleiding

Ontketen je potentieel met onze geaccrediteerde coachopleidingen!
Verscherp je coaching vaardigheden en word de game changer in je coachees leven met onze geaccrediteerde opleidingen.
Meer info

Korte Coach Opleidingen

Ontwikkel je coach vaardigheden in korte ééndaagse opleidingen
Verrijk je vaardigheden snel met onze korte eendaagse opleidingen. Doelgericht leren voor directe impact in je vakgebied.
Meer info

Professionele ontwikkeling

Werk aan je professionele ontwikkeling als coach
Transformeer je coaching met gerichte professionele ontwikkeling en vergroot je groei in je coachpraktijk en carrière.
Meer info

Supervisie en mentoring

Supervisie opleiding en individuele supervisie en mentoring
Versterk je coaching door onze supervisie opleiding en individuele begeleiding. Duik dieper in je vaardigheden voor meesterschap in coaching.
Meer info

Transformatieve Coaching: Een Gids voor Professionele Coaches

beleidsvorming
beleidsvorming

Transformatieve Coaching: Een Gids voor Professionele Coaches

In de complexe wereld van professionele coaching zijn we constant op zoek naar methoden om onze coachees effectiever te begeleiden in hun persoonlijke en professionele ontwikkeling. In dit artikel verkennen we de diepten van transformatieve coaching, een aanpak die niet alleen gericht is op het verbeteren van werkprestaties, maar ook op het ontwikkelen van zelfontwikkelingsvaardigheden. Dit artikel dient als een uitgebreide gids voor coaches om hun vaardigheden in dit veld te verfijnen en te excelleren.

Het Belang van Zelfsturing in Coaching

Zelfsturing vormt de kern van transformatieve coaching. Het uitgangspunt is dat echte verandering van binnenuit de coachee moet komen. Dit vereist een verschuiving in het perspectief van de coach van een directieve naar een meer faciliterende rol. We onderzoeken hoe coaches hun coachees kunnen aanmoedigen tot zelfreflectie en zelfontdekking, en hoe dit leidt tot duurzame verandering en groei.

De Vijf Fasen van Transformatieve Coaching

Elk coachingstraject kan worden onderverdeeld in vijf essentiële fasen:

  1. Bewustzijn: Deze fase focust op het vergroten van het zelfbewustzijn van coachees. We bespreken technieken zoals reflectieve vragen en zelfobservatie om coachees te helpen hun huidige situatie en reacties op uitdagingen te begrijpen.

  2. Verantwoordelijkheid: In deze fase moedigen we coachees aan om verantwoordelijkheid te nemen voor hun acties en beslissingen. Dit omvat het verkennen van het concept van zelfverantwoordelijkheid en het ontwikkelen van een proactieve houding.

  3. Toekomstbeeld: Hier richten we ons op het ontwikkelen van een positief en inspirerend toekomstbeeld. We onderzoeken hoe coaches hun coachees kunnen begeleiden bij het vormen van een visie die hen motiveert en richting geeft.

  4. Realiteitstoetsing: Deze fase gaat over het confronteren van de huidige realiteit en het overbruggen van de kloof met het toekomstbeeld. We bespreken strategieën om realistisch te blijven en tegelijkertijd ambitieuze doelen na te streven.

  5. Acties: De laatste fase omvat het bepalen van concrete acties en stappen om de gestelde doelen te bereiken. We behandelen het belang van besluitvaardigheid, het stellen van prioriteiten en het overwinnen van obstakels.

De Rol van de Coach als Facilitator

In deze sectie verdiepen we ons in de rol van de coach als facilitator van het transformatieproces. We onderzoeken hoe coaches hun eigen vaardigheden kunnen gebruiken om een veilige en ondersteunende omgeving te creëren waarbinnen coachees kunnen groeien. Dit omvat het ontwikkelen van empathie, actief luisteren en het aanmoedigen van zelfontdekking.

Uitdagingen en Kansen in Transformatieve Coaching

Transformatieve coaching brengt unieke uitdagingen en kansen met zich mee. We verkennen enkele van de veelvoorkomende hindernissen die coaches tegenkomen, zoals weerstand tegen verandering en het balanceren tussen begeleiding en zelfsturing. Ook bespreken we de kansen die deze uitdagingen bieden voor zowel de coach als de coachee.

Conclusie 

Transformatieve coaching is een krachtige tool in de ontwikkeling van individuen en organisaties. Dit artikel biedt coaches inzicht in de principes en praktijken die nodig zijn om deze vorm van coaching te beheersen. Door de focus te leggen op zelfsturing en persoonlijke groei, kunnen coaches hun coachees begeleiden naar blijvende verandering en succes.

 

Onze Opleidingen

Hieronder tref je de verschillende opleidingen aan en kun je doorklikken voor meer informatie of je inschrijven voor de opleiding. Wanneer je eerst wil kennismaken met een van onze opleiders en wellicht nog wat vragen beantwoord wil hebben kun je ook kiezen voor een persoonlijk kennismakingsgesprek.

Geaccrediteerde Coachopleiding

Ontketen je potentieel met onze geaccrediteerde coachopleidingen!
Verscherp je coaching vaardigheden en word de game changer in je coachees leven met onze geaccrediteerde opleidingen.
Meer info

Korte Coach Opleidingen

Ontwikkel je coach vaardigheden in korte ééndaagse opleidingen
Verrijk je vaardigheden snel met onze korte eendaagse opleidingen. Doelgericht leren voor directe impact in je vakgebied.
Meer info

Professionele ontwikkeling

Werk aan je professionele ontwikkeling als coach
Transformeer je coaching met gerichte professionele ontwikkeling en vergroot je groei in je coachpraktijk en carrière.
Meer info

Supervisie en mentoring

Supervisie opleiding en individuele supervisie en mentoring
Versterk je coaching door onze supervisie opleiding en individuele begeleiding. Duik dieper in je vaardigheden voor meesterschap in coaching.
Meer info

De functie van humor in coaching

Functies van humor in coaching
Functies van humor in coaching

De functie van humor in coaching

Humor komen we vaak tegen in de praktijk van coaching en therapie. En dit is niet alleen maar om te lachen. Humor heeft verschillende functies. Lees in dit artikel meer over deze functies afhankelijk van de verschillende subpersoonlijkheden.

Morreall en Bergson onderscheiden drie belangrijke functies van humor in coaching en therapie: 

  • op speelse, stimulerende, creatieve en onverwachte wijze veroorzaken van incongruentie; 
  • op agressieve en vijandige manier beïnvloeden van de machtsrelatie tussen spreker en luisteraar ter bevordering van superioriteit;
  • de ontlading van de lach, om de opwinding en opgebouwde spanning te doorbreken. 

Een gezonde vorm van humor heeft genoeg aan zichzelf: die humor duidt op lichtheid, creativiteit, oorspronkelijkheid en wordt ingezet als talent. Maar er is ook humor met een bijsmaakje. Dat is bijvoorbeeld het geval als de cliënt bezig is om te ontsnappen aan de uitnodiging om diep in zichzelf te kijken. Of als de gecoachte – veelal met zwarte humor of vileine steken onder water – de strijd aangaat met de coach. Of – nog zo’n voorbeeld – als iemand met name bezig is om met behulp van humor de harmonie maar niet te verstoren. 

Verbale en non-verbale humor 

Er is verbale humor zoals een woordspeling, sarcasme of one-liners en er is non-verbale humor denk hierbij aan gezichtsexpressies of overdreven en onverwachte bewegingen en gebaren. En dan heb je nog humor die zowel verbaal als non-verbaal voorkomt zoals zelfspot, karikatuur en satire.

Gezichtsexpressies verdienen extra aandacht. Humor in deze vorm kan zich heel subtiel tonen: een vinger langs de zijkant van een neus voorspelt een grapje en een pruillip verraadt een innerlijke dialoog of een stout grapje dat niet langer meer mogelijk lijkt te zijn. Lacht de cliënt om iets wat hij zelf zegt of denkt, of om een opmerking die de coach maakt, dan bevat deze lach doorgaans waardevolle informatie. De coach kan hier rechtstreeks naar vragen: “Waarom moest je lachen?” 

 

Humor en de verschillende subpersoonlijkheden 

In coaching is het belangrijk dat de coach doorziet vanuit welk deel van de psyche de humor voortkomt. In zichzelf en bij de cliënt. Hierbij kijken we naar de Psychology of Selves.

De Psychology of Selves gaat er van uit dat een mens uit delen bestaat, ook wel subpersoonlijkheden genoemd. Deze subpersoonlijkheden zijn gehecht aan hun eigen ‘domein’ en zijn ieder op zoek naar hun eigen uitkomst (Stamboliev, 1991; Stone & Stone, 2006). Humor kan hen daarbij helpen.

Zodra humor een gehechtheid toont of een doel dient, kun je er van uit gaan dat een subpersoonlijkheid deze humor aanstuurt. Alle subpersoonlijkheden zijn – op hun eigen manier – bezig om ofwel negatieve emoties (pijn/ verdriet/ angst/ schaamte/ schuld) te vermijden, ofwel om een doel te bereiken. Zo wil de Trickster verwarring veroorzaken, de Controller graag controle houden, de Pleaser wil het anderen graag naar de zin maken, de Strijder wil graag winnen. 

De Trickster

Het inzetten van humor om een incongruentie te laten ontstaan, zien we vooral terug bij de Trickster. De Trickster – als archetype ook wel bekend als de Nar of de Clown – gebruikt humor om te verstrooien en te verwarren. Neem de cliënt die aan het begin van de sessie zegt: “Ik heb er echt zin in, jij ook?” De Trickster ontsnapt zo lang als hij kan de dans.

De Controller

Humor vanuit het thema superioriteit zien we terug bij de Controller, de Strijder en de Innerlijke Criticus/ Judge. Het doel van de controller is om de regie te behouden. In therapie of coaching wil hij een bepaalde angst of kwetsbaarheid vermijden. De controller wil iets niet laten zien. De Controller zet humor in om zelf maximaal te blijven bepalen wat hij van zichzelf laat zien aan zijn omgeving. Zo zien we deze grapjes maken om de aandacht van de coach af te leiden en deze te beïnvloeden. Bijvoorbeeld: “Ik ben goed in gedachten lezen. Ik zeg altijd: “Try me!” Hij kan ook heel charmant zijn en ‘veinzen’ dat hij het de volgende keer beter zal doen. Je voelt echter dat hij achter zijn rug zijn vingers gekruist heeft: telt niet!

De Strijder

De Strijder is er op uit om te winnen. De strijder zien we anderen aanvallen. Bijvoorbeeld door schamper te lachen om suggesties die de coach doet. Voor de Strijder geldt, dat deze pas recht van bestaan heeft, als hij wint. Bij deze en de volgende subpersoonlijkheid komen we vileine, afbrekende humor en sarcasme tegen. 

De Innerlijk Criticus/Judge

De Innerlijke Criticus/ Judge is de derde bij wie Superioriteit het grondthema is. Zij zijn de criticasters, de vileine recensenten die constant oordelen over ons functioneren. Het grote verschil tussen de Innerlijke Criticus en de Judge is dat de Innerlijke Criticus naar binnen gericht is en met de zweep klaarstaat ten aanzien van de eigen fouten. De Judge is dezelfde instantie, maar dan naar de buitenwereld gekeerd. De Innerlijke Criticus/ Judge wijzen (vaak cynisch of sarcastisch) fouten aan om zo zichzelf of de ander belachelijk te maken. Doordat de Innerlijke Criticus zichzelf afwijst, is hij anderen voor om hem af te wijzen. De Judge speelt de fouten naar buiten toe uit. Dat kan verbaal, maar ook non-verbaal (smalend lachje, opgetrokken wenkbrauw) gebeuren. De Judge legt alle kritiek buiten zichzelf en zoekt naar fouten in de buitenwereld. Hoe fouter de buitenwereld, hoe beter de persoon over zichzelf kan voelen. Als deze subpersoonlijkheid dominant is, is er veelal sprake van een vorm van afhankelijke eigenwaarde. 


De Pleaser

Het ontladen middels humor zien we het sterkste terugkomen bij de Pleaser. De Pleaser zal lichte, grappige humor gebruiken, om alle mogelijke spanningen zo veel mogelijk te reduceren: “Gezelligheid kent geen tijd. Maar ik heb wel trek in een kopje thee!”. Hij gebruikt humor om de confrontatie te vermijden. Hij is degene die tijdens de coaching bijvoorbeeld grapjes gebruikt om te voorkomen dat er stiltes vallen. Zijn grapjes hebben als doel dat hij aardig gevonden blijft worden en hij is er op uit om met zijn humor het de ander zo goed mogelijk naar zijn zin te maken. 

 

Afhankelijk van de subpersoonlijkheid krijgt de humor zijn lading en betekenis: zo kan zwarte humor grote opluchting brengen bij lijden. Het kan voor een gezonde dosis zelfspot en relativeringsvermogen zorgen. Verschillende stand-up comedians, gebruiken deze vorm van humor om taboeonderwerpen aan te snijden. Hierdoor maken ze een energie vrij die tot dat moment geblokkeerd was. We praten dan over energie van verstoten subpersoonlijkheden die vrijkomt. Wordt deze humor echter door een andere subpersoonlijkheid gekanaliseerd, dan wordt deze catharsis vermeden en raakt de humor vervormd tot een zwaar cynisch signaal, zonder dat er enige vorm van bevrijding is. 

Referentiebron: Humor in Coaching door Robert Stamboliev – Tijdschrift voor Coaching

 

Onze Opleidingen

Hieronder tref je de verschillende opleidingen aan en kun je doorklikken voor meer informatie of je inschrijven voor de opleiding. Wanneer je eerst wil kennismaken met een van onze opleiders en wellicht nog wat vragen beantwoord wil hebben kun je ook kiezen voor een persoonlijk kennismakingsgesprek.

Geaccrediteerde Coachopleiding

Ontketen je potentieel met onze geaccrediteerde coachopleidingen!
Verscherp je coaching vaardigheden en word de game changer in je coachees leven met onze geaccrediteerde opleidingen.
Meer info

Korte Coach Opleidingen

Ontwikkel je coach vaardigheden in korte ééndaagse opleidingen
Verrijk je vaardigheden snel met onze korte eendaagse opleidingen. Doelgericht leren voor directe impact in je vakgebied.
Meer info

Professionele ontwikkeling

Werk aan je professionele ontwikkeling als coach
Transformeer je coaching met gerichte professionele ontwikkeling en vergroot je groei in je coachpraktijk en carrière.
Meer info

Supervisie en mentoring

Supervisie opleiding en individuele supervisie en mentoring
Versterk je coaching door onze supervisie opleiding en individuele begeleiding. Duik dieper in je vaardigheden voor meesterschap in coaching.
Meer info

Reflecteren en professionele ontwikkeling

reflecteren en professionele ontwikkeling

De vaardigheid om te reflecteren wordt in steeds meer beroepen belangrijk. Vanuit de Associatie voor Coaching wordt in de coachopleidingen ook ruime aandacht gegeven aan het toepassen van een gestructureerde wijze van reflecteren. Grondlegger van het opleidingsinstituut Willem Verhoeven schreef er een boek over: “Reflecteren en professionele ontwikkeling’. Voor zijn interessante perspectief op dit thema maken wij in dit artikel gebruik van teksten geciteerd uit het boek van Willem Verhoeven.

Ervaringsleren en Reflecteren

“De mensen van wie je zou verwachten dat ze goed zijn in leren, zijn dat juist vaak niet. Goed opgeleide professionals hebben meestal een jarenlange opleiding gehad waarin het leren bestond uit het verwerven van de ‘body of knowledge’ van het vak door het bestuderen van boeken en het volgen van colleges. Goede professionals zijn bekwaam in het toepassen van deze ‘body of knowledge’ in vormen van methodisch werken. Daar maken ze weinig fouten in en omdat ze weinig faalervaringen meemaken, krijgen ze ook weinig gelegenheid om te leren van hun fouten. Leren van ervaringen door kritische reflectie op het eigen gedrag is aldus een vorm van leren die bij veel professionals minder ontwikkeld is. Ze zijn wel goed in single-loop leren, maar veel minder bekwaam in double-loop leren. Een probleem oplossen is één, maar tot het inzicht komen dat je manier van probleem oplossen zelf een probleem is, is twee.

Voor een proces van ervaringsleren is reflectie een noodzakelijke voorwaarde. Alles is uniek in de ontmoeting van mens tot mens, die het werkterrein van coaches en leraren en vele andere professionals vormt. We kunnen soortgelijke ervaringen meegemaakt hebben, maar deze nog niet. We kunnen wel parallellen zien, maar het is niet hetzelfde. We dienen de specifieke signalen in deze ontmoeting op te pikken. Subtiele verschillen tussen deze situatie en vorige ervaringen, vraagt subtiele wijzigingen in onze reacties. Die kunnen we alleen maar kennen in het hier en nu van de situatie zoals die zich ontvouwt. Een professional leert door reflectie op deze alledaagse ervaringen. Door deze voortdurende reflectie vult de professional zijn ransel met een ongelooflijke hoeveelheid stilzwijgende kennis en kunde, zodat hij in de meeste situaties, zonder daarbij expliciet na te denken, de juiste dingen doet.

Maar soms gebeurt er iets dat de routine doorbreekt, iets verrassends, iets onverwachts. Dan wordt de professional extra alert. Dan is het tijd voor reflectie om van deze nieuwe ervaring weer te leren naar de toekomst toe.

Reflecteren op jezelf

Reflectie wordt echt lastig wanneer je jezelf als instrument op de snijtafel gaat leggen. Reflectie is dan een paradoxale bezigheid. Al reflecterend kijk je naar een tafereel waarvan je zelf deel uitmaakt. Als een baron von Münchhausen moet je je aan je eigen haren uit het moeras trekken. Dit is voor elke professional spannend en moeilijk, maar ook wel heel uitdagend.

De kwaliteit van een coach, leraar of andere professional  wordt in hoge mate bepaald door de kwaliteit van zijn reflectie op het eigen werk.

Reflecteren betekent de eigen ervaringen en onderliggende keuzes met aandacht onderzoeken en de verkregen inzichten gebruiken voor verbetering van de kwaliteit van het eigen functioneren. Enerzijds ontwikkelen we door reflectie in ons vakgebied eigen praktijktheorieën. Anderzijds speelt tegenwoordig in bijna elke professie een relationele component. Dat betekent dat we ook zelf instrument zijn in de interactie. De tweede dimensie van reflecteren betreft aldus onszelf als persoon. We onderzoeken de onderkant van de ijsberg en krijgen inzicht in onze eigen voorkeuren, patronen, aannames, hebbelijkheden en onhebbelijkheden, kortom onze eigen aardigheden.

Wat bereik je door te reflecteren?

Michael Carroll (2009) geeft in mijn ogen de mooiste definitie: Reflectie is de bekwaamheid om over het verleden na te denken, in het heden, voor de toekomst.

Reflecteren is de verbinding tussen ‘zijn’ en ‘worden’.

Door gebeurtenissen te analyseren, exploreer je de eigen manieren van probleemoplossing, onderzoek je eigen gevoelens en kom je paradoxen en dilemma’s op het spoor. Je stelt jezelf nieuwsgierige vragen: Waar let ik op in gesprekken? Hoe kies ik interventies? Waardoor raak ik zelf van mijn à propos? Wat zijn kenmerkende patronen bij mezelf? Wanneer voel ik me veilig, wanneer bedreigd? Door jezelf dergelijke vragen te stellen en van daaruit je gesprekken te analyseren (eerst achteraf), verdiep je de eigen ervaringen en word je er vanzelf beter in om tijdens de actie een versneld proces van reflectie te doorlopen (reflection in action).

Mirabelle Schaub-de Jong (2012) geeft in haar dissertatie het volgende overzichtje van mogelijke resultaten van reflectie:

  • Diepgaander begrip van ervaringen en een groter vermogen om opgedane kennis in nieuwe situaties toe te passen.
  • Grotere vaardigheid om het eigen leerproces te sturen.
  • Bewustzijn van gevoelens en/of gedachten waardoor de student gestimuleerd wordt op nieuwe manieren te denken en alternatieve uitleggen voor ervaringen te ontwikkelen.
  • Verhoogd zelfbewustzijn en vermogen tot kritisch denken.
  • Inzicht in de eigen attitudes m.b.t. de professie, ontwikkeling van een eigen beroepsidentiteit.
  • Inzicht in eigen denkwijzen en manieren van probleem oplossen en de waarden en overtuigingen die daaraan ten grondslag liggen. Meer inzicht in de morele aspecten van de professie.

Reflectie leidt tot een herschikking van het zelf door verhoogd zelfinzicht,  veranderingen in conceptuele opvattingen en nieuw begrip van verschijnselen. Het leidt tot meer zelfvertrouwen en zelfwaardering, tot een grotere tolerantie voor ambiguïteit en tot een grotere acceptatie van verschillen. Uiteindelijk leidt reflectie door de integratie van oude en nieuwe kennis en ervaring tot uitbreiding van het handelingsrepertoire.

De grootste moeilijkheid van reflecteren is het feit, dat je van uit een objectief standpunt tracht een situatie waar te nemen, terwijl je zelf onderdeel bent van het tafereel, zoals Maurits Escher dat ooit prachtig heeft verbeeld. De tweede moeilijkheid is de confrontatie met jezelf. Je houdt jezelf een spiegel voor. Die confrontatie moet je wel aan durven gaan. Je moet wel uit je comfortzone durven stappen.

Het reflectieproces

Over reflecteren kun je geen ‘how to’-boekje schrijven. Hooguit kun je enkele stappen duiden, die de kans op een succesvol reflectieproces vergroten. De eenvoudigste benadering is het ABC-model:

Stap A: Wat is de aanleiding? Je geeft bijvoorbeeld antwoord op de vraag ‘wat raakte me in de ontmoeting?’

Stap B: Waar word je je bewust van? Je analyseert waardoor je geraakt werd. Je discussieert met jezelf of anderen over je gedachten en gevoelens en hoe deze zich verhouden met je eigen gedrag en houding tijdens de ontmoeting.

Stap C: Welke conclusies trek je? Je trekt conclusies m.b.t. persoonlijke inzichten en toekomstig handelen.

Je kunt het proces ook wat uitgebreider beschrijven aan de hand van de eerder geschetste leercirkel. Dan kom ik tot de volgende globale stappen:

1)  Een ervaring beleven vanuit de geest van een beginner. Ik bedoel daar niet mee dat je maar alle kennis en ervaring overboord moet zetten, maar naarmate we meer ervaring krijgen, verliezen we vaak de spontaniteit van de beginneling. De grootste mentale kracht van beginnersgeest is de onbevangenheid, waarmee je ervaringen beleeft. Je maakt je niet druk over succes of falen. Je maakt je niet druk om het resultaat, maar blijft in het hier en nu van het proces. Daarin doe je gemotiveerd je best, je laat je niet afleiden door angst of schaamte. Je maakt je niet druk om verwachtingen van anderen en zelf heb je er geen. Daardoor kun je sterk in het moment aanwezig zijn, ben je alert en kun je de aandacht richten, waardoor je zonder erbij na te denken materiaal verzamelt voor latere reflecties.

2)  Een puzzelgevoel bij de ervaring beleven (onzekerheid, verwarring, verrassing). Belangrijk beginpunt voor reflectie is iets wat je ‘puzzelt’. Dit kan een onverwachte gebeurtenis zijn die je nog duidelijk op je netvlies hebt, of een gebeurtenis die je niet kunt verklaren. Of een meegemaakte ervaring die een diepgaande impact op de participanten had. Een AHA-Erlebnis die ineens dingen op zijn plaats liet vallen. Een gebeurtenis waarvan je denkt dat die een grote invloed heeft op je ontwikkeling.

3)  Uit je comfortzone stappen. Dit betekent een open houding aannemen, zonder oordelen, zonder schaamte, zonder aannames en zonder verwijten. Het betekent neutraal staan ten opzichte van de uitkomst, jezelf toestaan over alles met zelfkritiek na te denken. Het betekent kritisch tegen je ervaring aankijken, erin, erop, eronder, ernaast, erdoorheen. Verwarring, dubbelzinnigheid en paradox toelaten.

4)  De ervaring waardevrij beschrijven. Dat valt niet mee, want snel sluipen er oordelen in. Hier is het de kunst om je oordeel op te schorten. Je geeft als het ware een ooggetuigenverslag van de gebeurtenissen. Wie zei er wat in welke volgorde? Wat deed je? Hoe reageerden anderen daarop? Het verslag dient compleet en concreet te zijn, zodat iemand die er niet bij geweest is zich er een concrete voorstelling van kan maken.

5)  De emoties in de situatie bij jezelf toestaan en je gevoelens verwoorden. Gevoelens zijn ook feiten. Ze hebben invloed op de situatie en op je leren. Emoties als schaamte of angst kunnen een grote belemmering voor leren zijn.

6)  Stil staan bij cruciale interventies. De overwegingen achter deze interventies expliciteren. Wat waren je overwegingen achter een bepaalde interventie? Wat beoogde je ermee? Werkte het uit zoals bedoeld? Wat voor bijeffecten traden er op?

7)  Een sceptische houding aannemen ten opzichte van je eigen handelen, in gesprek gaan met jezelf. Jezelf vragen stellen, die raken. Kan ik mezelf in mijn handelen betrappen op vaste patronen, bepaalde aannames of vooronderstellingen, vanzelfsprekendheden die ik niet meer ter discussie stel? Je eigen aannames, vooronderstellingen en patronen ter discussie stellen. Daarbij is het belangrijk om toe te laten en te erkennen dat je soms vastzit, dat je twijfels hebt, dat je het even niet meer weet, of dat je helemaal geen verhaal, oplossing of antwoord hebt. Inbreng van anderen is in deze fase vaak heel belangrijk. Luisteren naar andere interpretaties. Kennis nemen van andere manieren van kijken naar diezelfde werkelijkheid.

8)  Creatieve speculatie. Herkaderen. Nieuwe inzichten en perspectieven expliciteren. Je alternatieve manieren van denken en handelen voorstellen die tot een andere uitkomst van de ervaring zouden leiden. Zoeken naar nieuwe praktijktheorie en deze verbinden met je bestaande kennis. Consequenties voor toekomstig handelen afleiden.

Nogmaals, de hier gegeven procesbeschrijving is geen recept dat je maar hoeft te volgen om een goede uitkomst te krijgen. Al wat hier beschreven staat is heuristisch van karakter. Het kan mogelijk de kans op een positieve uitkomst vergroten.’’

Bron: ‘Reflecteren en professionele ontwikkeling’ – Willem Verhoeven

 

Onze Opleidingen

Hieronder tref je de verschillende opleidingen aan en kun je doorklikken voor meer informatie of je inschrijven voor de opleiding. Wanneer je eerst wil kennismaken met een van onze opleiders en wellicht nog wat vragen beantwoord wil hebben kun je ook kiezen voor een persoonlijk kennismakingsgesprek.

Geaccrediteerde Coachopleiding

Ontketen je potentieel met onze geaccrediteerde coachopleidingen!
Verscherp je coaching vaardigheden en word de game changer in je coachees leven met onze geaccrediteerde opleidingen.
Meer info

Korte Coach Opleidingen

Ontwikkel je coach vaardigheden in korte ééndaagse opleidingen
Verrijk je vaardigheden snel met onze korte eendaagse opleidingen. Doelgericht leren voor directe impact in je vakgebied.
Meer info

Professionele ontwikkeling

Werk aan je professionele ontwikkeling als coach
Transformeer je coaching met gerichte professionele ontwikkeling en vergroot je groei in je coachpraktijk en carrière.
Meer info

Supervisie en mentoring

Supervisie opleiding en individuele supervisie en mentoring
Versterk je coaching door onze supervisie opleiding en individuele begeleiding. Duik dieper in je vaardigheden voor meesterschap in coaching.
Meer info