Persoonlijk leiderschap om de organisatiecultuur te veranderen

Persoonlijk leiderschap heb je nodig om de cultuur in een organisatie te veranderen. Cultuur is zichtbaar in denken en handelen van mensen: wil je de cultuur veranderen dan moet er invloed op het gedrag van medewerkers worden uitgeoefend.

Persoonlijk leiderschap stuurt aan op gedrag

Dit is niet echt gebruikelijk in veel organisaties. In organisaties spreekt men elkaar niet af op functioneren, er wordt liever omheen gedraaid. Leidinggevenden vinden het vaak lastig om op gedrag aan te sturen. Niet alleen omdat men het niet gewenst is, maar ook omdat de meeste leidinggevenden onbewust uit zijn op het verkrijgen van sympathie in plaats van op het verwerven van respect. Het anderen naar de zin maken en afhankelijk zijn van het oordeel van de ander zijn belangrijke factoren die het vermijdende gedrag van veel leidinggevenden verklaren. Sturen op gedrag kan op vele manieren: complimenteren, coachen, stimuleren, corrigeren, confronteren. Kortom ruimte bieden en eisen stellen. Juist het stellen van eisen wordt door veel leidinggevenden als moeilijk ervaren. Ze zijn bang dat de relatie eronder zal gaan leiden.

Enkele belangrijke vuistregels bij het sturen op gedrag zijn:

• Reageer op wat iemand doet en niet hoe iemand is.
  Als je reageert op hoe iemand is, zeg je iets over iemands identiteit, karakter waarden of normen. Als leidinggevende word je vaak aangesproken op hoe je bent. Medewerkers denken daar niet over na. Wil je goed reageren, schakel dan over op gedragsniveau waardoor de bal weer gespeeld kan worden en niet de man. Dus wel: “Dat doe je goed of daar ben jij volgens mij goed in”. Gebruik niet: “Wat ben jij daarin goed zeg!” of “Je bent te laat, hoe komt dat?” en ook niet: “Waarom ben je nu weer te laat?”.
  
  
• Wat ik over een ander zeg, kan ik ook tegen die ander zeggen.
  
  
• Maak van je klacht een probleem
  Vaak worden leidinggevenden aangesproken in de vorm van een klacht. De klager wil dan eigenlijk alleen maar gerechtvaardigd worden in zijn klacht en hoopt dat de leidinggevende er wat aan gaat doet. Een probleem vraagt om een oplossing en biedt de inbrenger de gelegenheid zijn of haar verantwoordelijkheid te nemen om aan een oplossing te werken.

Professionele discipline

Een professionele cultuur verlangt professionele discipline van mensen. Dit is in veel organisaties een lastig cultuuraspect. Zonder discipline vindt verwatering plaats. Vaak vinden mensen het kinderachtig om op hun discipline te worden aangesproken maar gedragen zich vervolgens wel ongedisciplineerd. Bijvoorbeeld te laat op meetings komen, afspraken niet nakomen of problemen op het bordje van een ander leggen en vervolgens commentaar leveren op de oplossing.

In feite gaat het erom dat ze eisen stellen aan anderen die ze niet aan zichzelf stellen. Dit verschijnsel kan in organisaties verschillende vormen aannemen. Mensen weten perfect hoe anderen hun taken moeten vervullen en hoe ze zelf behandeld willen worden. Maar voor zichzelf hebben ze allerlei redenen bedacht waarom het niet voor hen geldt. Als ze aangesproken worden op dit soort smoesjes, zijn ze tot op het bot beledigd.

Coachend leiderschap betekent vooral mensen hun verantwoordelijkheid laten nemen en ze vervolgens indien nodig aanspreken op hun gedrag.

Transformatieve Coaching: Een Gids voor Professionele Coaches

In de complexe wereld van professionele coaching zijn we constant op zoek naar methoden om onze coachees effectiever te begeleiden in hun persoonlijke en professionele ontwikkeling. In dit artikel verkennen we de diepten van transformatieve coaching, een aanpak die niet alleen gericht is op het verbeteren van werkprestaties, maar ook op het ontwikkelen van zelfontwikkelingsvaardigheden. Dit artikel dient als een uitgebreide gids voor coaches om hun vaardigheden in dit veld te verfijnen en te excelleren.

Het Belang van Zelfsturing in Coaching

Zelfsturing vormt de kern van transformatieve coaching. Het uitgangspunt is dat echte verandering van binnenuit de coachee moet komen. Dit vereist een verschuiving in het perspectief van de coach van een directieve naar een meer faciliterende rol. We onderzoeken hoe coaches hun coachees kunnen aanmoedigen tot zelfreflectie en zelfontdekking, en hoe dit leidt tot duurzame verandering en groei.

De Vijf Fasen van Transformatieve Coaching

Elk coachingstraject kan worden onderverdeeld in vijf essentiële fasen:

1. Bewustzijn: Deze fase focust op het vergroten van het zelfbewustzijn van coachees. We bespreken technieken zoals reflectieve vragen en zelfobservatie om coachees te helpen hun huidige situatie en reacties op uitdagingen te begrijpen.

2. Verantwoordelijkheid: In deze fase moedigen we coachees aan om verantwoordelijkheid te nemen voor hun acties en beslissingen. Dit omvat het verkennen van het concept van zelfverantwoordelijkheid en het ontwikkelen van een proactieve houding.

3. Toekomstbeeld: Hier richten we ons op het ontwikkelen van een positief en inspirerend toekomstbeeld. We onderzoeken hoe coaches hun coachees kunnen begeleiden bij het vormen van een visie die hen motiveert en richting geeft.

4. Realiteitstoetsing: Deze fase gaat over het confronteren van de huidige realiteit en het overbruggen van de kloof met het toekomstbeeld. We bespreken strategieën om realistisch te blijven en tegelijkertijd ambitieuze doelen na te streven.

5. Acties: De laatste fase omvat het bepalen van concrete acties en stappen om de gestelde doelen te bereiken. We behandelen het belang van besluitvaardigheid, het stellen van prioriteiten en het overwinnen van obstakels.

De Rol van de Coach als Facilitator

In deze sectie verdiepen we ons in de rol van de coach als facilitator van het transformatieproces. We onderzoeken hoe coaches hun eigen vaardigheden kunnen gebruiken om een veilige en ondersteunende omgeving te creëren waarbinnen coachees kunnen groeien. Dit omvat het ontwikkelen van empathie, actief luisteren en het aanmoedigen van zelfontdekking.

Uitdagingen en Kansen in Transformatieve Coaching

Transformatieve coaching brengt unieke uitdagingen en kansen met zich mee. We verkennen enkele van de veelvoorkomende hindernissen die coaches tegenkomen, zoals weerstand tegen verandering en het balanceren tussen begeleiding en zelfsturing. Ook bespreken we de kansen die deze uitdagingen bieden voor zowel de coach als de coachee.

Conclusie 

Transformatieve coaching is een krachtige tool in de ontwikkeling van individuen en organisaties. Dit artikel biedt coaches inzicht in de principes en praktijken die nodig zijn om deze vorm van coaching te beheersen. Door de focus te leggen op zelfsturing en persoonlijke groei, kunnen coaches hun coachees begeleiden naar blijvende verandering en succes.

De functie van humor in coaching

Humor komen we vaak tegen in de praktijk van coaching en therapie. En dit is niet alleen maar om te lachen. Humor heeft verschillende functies. Lees in dit artikel meer over deze functies afhankelijk van de verschillende subpersoonlijkheden.

Morreall en Bergson onderscheiden drie belangrijke functies van humor in coaching en therapie: 

• op speelse, stimulerende, creatieve en onverwachte wijze veroorzaken van incongruentie; 
• op agressieve en vijandige manier beïnvloeden van de machtsrelatie tussen spreker en luisteraar ter bevordering van superioriteit;
• de ontlading van de lach, om de opwinding en opgebouwde spanning te doorbreken. 

Een gezonde vorm van humor heeft genoeg aan zichzelf: die humor duidt op lichtheid, creativiteit, oorspronkelijkheid en wordt ingezet als talent. Maar er is ook humor met een bijsmaakje. Dat is bijvoorbeeld het geval als de cliënt bezig is om te ontsnappen aan de uitnodiging om diep in zichzelf te kijken. Of als de gecoachte – veelal met zwarte humor of vileine steken onder water – de strijd aangaat met de coach. Of – nog zo’n voorbeeld – als iemand met name bezig is om met behulp van humor de harmonie maar niet te verstoren. 

Verbale en non-verbale humor 

Er is verbale humor zoals een woordspeling, sarcasme of one-liners en er is non-verbale humor denk hierbij aan gezichtsexpressies of overdreven en onverwachte bewegingen en gebaren. En dan heb je nog humor die zowel verbaal als non-verbaal voorkomt zoals zelfspot, karikatuur en satire.

Gezichtsexpressies verdienen extra aandacht. Humor in deze vorm kan zich heel subtiel tonen: een vinger langs de zijkant van een neus voorspelt een grapje en een pruillip verraadt een innerlijke dialoog of een stout grapje dat niet langer meer mogelijk lijkt te zijn. Lacht de cliënt om iets wat hij zelf zegt of denkt, of om een opmerking die de coach maakt, dan bevat deze lach doorgaans waardevolle informatie. De coach kan hier rechtstreeks naar vragen: “Waarom moest je lachen?” 

Humor en de verschillende subpersoonlijkheden 

In coaching is het belangrijk dat de coach doorziet vanuit welk deel van de psyche de humor voortkomt. In zichzelf en bij de cliënt. Hierbij kijken we naar de Psychology of Selves.

De Psychology of Selves gaat er van uit dat een mens uit delen bestaat, ook wel subpersoonlijkheden genoemd. Deze subpersoonlijkheden zijn gehecht aan hun eigen ‘domein’ en zijn ieder op zoek naar hun eigen uitkomst (Stamboliev, 1991; Stone & Stone, 2006). Humor kan hen daarbij helpen.

Zodra humor een gehechtheid toont of een doel dient, kun je er van uit gaan dat een subpersoonlijkheid deze humor aanstuurt. Alle subpersoonlijkheden zijn – op hun eigen manier – bezig om ofwel negatieve emoties (pijn/ verdriet/ angst/ schaamte/ schuld) te vermijden, ofwel om een doel te bereiken. Zo wil de Trickster verwarring veroorzaken, de Controller graag controle houden, de Pleaser wil het anderen graag naar de zin maken, de Strijder wil graag winnen. 

De Trickster

Het inzetten van humor om een incongruentie te laten ontstaan, zien we vooral terug bij de Trickster. De Trickster – als archetype ook wel bekend als de Nar of de Clown – gebruikt humor om te verstrooien en te verwarren. Neem de cliënt die aan het begin van de sessie zegt: “Ik heb er echt zin in, jij ook?” De Trickster ontsnapt zo lang als hij kan de dans.

De Controller

Humor vanuit het thema superioriteit zien we terug bij de Controller, de Strijder en de Innerlijke Criticus/ Judge. Het doel van de controller is om de regie te behouden. In therapie of coaching wil hij een bepaalde angst of kwetsbaarheid vermijden. De controller wil iets niet laten zien. De Controller zet humor in om zelf maximaal te blijven bepalen wat hij van zichzelf laat zien aan zijn omgeving. Zo zien we deze grapjes maken om de aandacht van de coach af te leiden en deze te beïnvloeden. Bijvoorbeeld: “Ik ben goed in gedachten lezen. Ik zeg altijd: “Try me!” Hij kan ook heel charmant zijn en ‘veinzen’ dat hij het de volgende keer beter zal doen. Je voelt echter dat hij achter zijn rug zijn vingers gekruist heeft: telt niet!

De Strijder

De Strijder is er op uit om te winnen. De strijder zien we anderen aanvallen. Bijvoorbeeld door schamper te lachen om suggesties die de coach doet. Voor de Strijder geldt, dat deze pas recht van bestaan heeft, als hij wint. Bij deze en de volgende subpersoonlijkheid komen we vileine, afbrekende humor en sarcasme tegen. 

De Innerlijk Criticus/Judge

De Innerlijke Criticus/ Judge is de derde bij wie Superioriteit het grondthema is. Zij zijn de criticasters, de vileine recensenten die constant oordelen over ons functioneren. Het grote verschil tussen de Innerlijke Criticus en de Judge is dat de Innerlijke Criticus naar binnen gericht is en met de zweep klaarstaat ten aanzien van de eigen fouten. De Judge is dezelfde instantie, maar dan naar de buitenwereld gekeerd. De Innerlijke Criticus/ Judge wijzen (vaak cynisch of sarcastisch) fouten aan om zo zichzelf of de ander belachelijk te maken. Doordat de Innerlijke Criticus zichzelf afwijst, is hij anderen voor om hem af te wijzen. De Judge speelt de fouten naar buiten toe uit. Dat kan verbaal, maar ook non-verbaal (smalend lachje, opgetrokken wenkbrauw) gebeuren. De Judge legt alle kritiek buiten zichzelf en zoekt naar fouten in de buitenwereld. Hoe fouter de buitenwereld, hoe beter de persoon over zichzelf kan voelen. Als deze subpersoonlijkheid dominant is, is er veelal sprake van een vorm van afhankelijke eigenwaarde. 

De Pleaser

Het ontladen middels humor zien we het sterkste terugkomen bij de Pleaser. De Pleaser zal lichte, grappige humor gebruiken, om alle mogelijke spanningen zo veel mogelijk te reduceren: “Gezelligheid kent geen tijd. Maar ik heb wel trek in een kopje thee!”. Hij gebruikt humor om de confrontatie te vermijden. Hij is degene die tijdens de coaching bijvoorbeeld grapjes gebruikt om te voorkomen dat er stiltes vallen. Zijn grapjes hebben als doel dat hij aardig gevonden blijft worden en hij is er op uit om met zijn humor het de ander zo goed mogelijk naar zijn zin te maken. 

Afhankelijk van de subpersoonlijkheid krijgt de humor zijn lading en betekenis: zo kan zwarte humor grote opluchting brengen bij lijden. Het kan voor een gezonde dosis zelfspot en relativeringsvermogen zorgen. Verschillende stand-up comedians, gebruiken deze vorm van humor om taboeonderwerpen aan te snijden. Hierdoor maken ze een energie vrij die tot dat moment geblokkeerd was. We praten dan over energie van verstoten subpersoonlijkheden die vrijkomt. Wordt deze humor echter door een andere subpersoonlijkheid gekanaliseerd, dan wordt deze catharsis vermeden en raakt de humor vervormd tot een zwaar cynisch signaal, zonder dat er enige vorm van bevrijding is. 

Referentiebron: Humor in Coaching door Robert Stamboliev – Tijdschrift voor Coaching

Bewustzijnsniveaus volgens Bateson

Vroeger toen we nog in berenvellen liepen voelden we ons erg afhankelijk van de omgeving. Het leven werd beheerst door natuurkrachten en demonen, die we dan ook maar aanbaden om ze gunstig te stemmen. Sinds het ‘Cogito ergo sum’ (Ik denk, dus ik ben) van Descartes is men zich veel bewuster geworden van zijn positie in de wereld. In plaats van zichzelf te zien als een willoze speelbal in de turbulente omgeving begon hij zichzelf als actor te beschouwen ‘Mens agitat molem’ (De geest bedwingt de materie). De moderne mens is intussen zo ver dat hij op diverse niveaus van bewustzijn kan acteren in zijn omgeving.

Gregory Bateson onderscheidt zes niveaus in opklimmende graad: 

1. Omgeving
2. Gedrag
3. Vaardigheden
4. Overtuigingen, waarden
5. Identiteit
6. Spiritualiteit

Door de jaren heen bereiken veel mensen steeds een hoger niveau van bewustzijn. Het zelfinzicht groeit. Helaas is dat niet iedereen gegeven. Sommigen blijven in hun bewustzijnsontwikkeling hangen en blijven hun hele leven het gevoel houden dat ze door hun omgeving geleefd worden. 

1. Omgeving

Op dit niveau van bewustzijn leef je in harmonie met je omgeving. Je realiseert je dat de omgeving invloed op jou uitoefent, maar je voelt je geen speelbal van die omgeving. Je weet dat je zelf ook invloed kunt uitoefenen op je omgeving. Je bent dan al verder dan iemand die zijn lot door de omgeving laat bepalen. Je bent ook verder dan degene die denkt dat hij altijd de omgeving naar zijn hand kan zetten. Beide zien slechts één helft van het cirkelproces zoals hieronder aangegeven. Maar met zo’n ééndimensionale houding kom je er niet. Het is belangrijk om de interactie van een individu met zijn omgeving te zien als een circulair proces.

2. Gedrag

Op een hoger niveau van bewustzijn heb je door met wat voor soort gedrag je effectief invloed uit kunt oefenen op je omgeving. Je weet ook welk gedrag niet werkt. Je bent je ook bewust van gedragspatronen die je hebt als respons op bepaalde gebeurtenissen in je omgeving. Je hebt bijvoorbeeld door wat voor soort zaken je kwaad maken, of waardoor je gemakkelijk op stang gejaagd wordt. Maar je bent je wel bewust van het gedrag, maar je vertoont het vaak als een geconditioneerde respons. 

3. Vaardigheden

Op het derde niveau van bewustzijn weet je de ratio in te schakelen alvorens tot handelen te komen. Je gedrag is niet zomaar een geconditioneerde respons die door een bepaalde stimulus uit de omgeving spontaan opgeroepen wordt. Je handelen wordt bewuster. Je kiest de respons. Je wordt niet meer acuut kwaad als je op stang gejaagd wordt. Je telt eerst tot tien en besluit dan wat je doet. Je ontwikkelt de vaardigheden om je gedrag te reguleren. Op dit niveau van bewustzijn kom je ook tot het inzicht welke specifieke vaardigheden je bezit. Waar ben je goed en waarin minder. Welke talenten je hebt waarmee je een bijdrage aan de wereld kunt leveren. 

4. Overtuigingen, waarden

Op de hogere niveaus van bewustzijn kom je steeds dichter bij je eigen kern. Je ontwikkelt steeds meer zelfinzicht. Je komt erachter wat je werkelijk drijft, welke dingen je echt belangrijk vindt. Je wilt je tijd niet meer besteden aan onbenulligheden, maar bezig zijn met zaken waarin je je diepste overtuigingen en waarden tot uitdrukking kunt brengen. 

5. Identiteit

Op dit niveau van bewustzijn heb je jezelf gevonden. Je kent je beperkingen en hebt daar vrede mee. Je kent ook je kwaliteiten en die zet je optimaal in om een bijdrage aan de wereld te leveren en jezelf voldoening te schenken. Je jaagt niet meer van alles na. Je hecht steeds minder waarde aan materiële dingen. Een dikke leaseauto vind je niet meer nodig. Je bent zeer zelfbewust, maar neemt jezelf niet te serieus. Je hebt je eigen opvattingen, maar je bent ook tolerant tegenover andersdenkenden. Leven op dit bewustzijnsniveau is vergelijkbaar met het niveau van zelfactualisatie in de behoeftehiërarchie van Maslow. 

6. Spiritualiteit

Op het hoogste niveau van bewustzijn realiseer je jezelf, dat je een oneindig klein nietig element bent in deze kosmos. Maar je weet ook dat dat element ertoe doet. Je bent in staat om er onbaatzuchtig voor anderen te zijn en voor hen een bron van inspiratie te zijn.