Je bent nog niet zo lang geleden leidinggevende geworden. In eerste instantie is die benoeming waarschijnlijk een grote bron van vreugde geweest, omdat deze door jou ervaren is als beloning voor diverse jaren hard werken voor je organisatie. Na enige maanden heb je ongetwijfeld ervaren, dat je positie als leidinggevende toch anders was dan de voorstelling die je daarvan eerder gevormd had. Je dacht als ‘spin in het web’ aan de touwtjes te trekken, maar in de praktijk voel je je eerder als een ‘vlieg in het web’. Iedereen wil wat van je en gaat er maar van uit dat jij het regelt. Na de eerste maanden van euforie slaat de onzekerheid toe. Je vraagt je misschien wel eens af ‘waar ben ik aan begonnen?’

Dat gevoel is niet ernstig. Je bent geen uniek geval. Het ligt niet aan jou. Elke beginnende leidinggevende doorloopt datzelfde proces. Tot aan het moment van benoeming als leidinggevende ben je voortdurend inhoudelijk aan het werk geweest. Je oefende een vak uit. Daar had je voor geleerd of je had het in de praktijk geleerd. In ieder geval beheerste je het métier dat je uitoefende en dat gaf je zelfvertrouwen. Die zekerheid wordt onder je voeten weggeslagen op het moment dat je voor het eerst leidinggevende wordt. Op dat terrein ben je ineens weer een nieuweling. Iedereen kent dat gevoel. Je moet ineens dingen gaan doen, die je niet kent. Enerzijds is dat een uitdaging, maar anderzijds ook een bedreiging. Zal me dat wel lukken? Je voelt je soms als een kat in een vreemd pakhuis. Je kijkt op tegen iedereen die al langer met dat bijltje hakt. Het gaat hen ogenschijnlijk zo gemakkelijk af. Ze praten er dikwijls ook gemakkelijk over: ‘O, dat doe je zo.’ Maar zo vanzelfsprekend is dat allerminst voor je. Je hebt het gevoel dat je van alles verkeerd doet en dat je nog een hoop moet leren, en dat is ook zo. Je bent maar wat blij wanneer een oude rot zich je lot aantrekt en zich over jou ontfermt. Je bent gretig om van hem of haar de kunst af te kijken. Je wilt de regels van het spel leren. Je zoekt naar duidelijke gedragsregels hoe te handelen in verschillende situaties. Je wilt graag orde scheppen in de onoverzichtelijke nieuwe wereld.

 

Deze syllabus helpt je wellicht een beetje bij je eerste stappen als manager. Hij helpt je hopelijk om:

• je initiële onzekerheid enigszins te reduceren;
• zicht te krijgen op de belangrijkste aspecten van de rolverandering van medewerker naar leidinggevende;
• de stress te hanteren die met deze overgang samenhangt;
• realistische verwachtingen te hebben van je nieuwe baan als leidinggevende;
• het krachtenveld waarin je functioneert te begrijpen;
• inzicht te krijgen in de mechanismen van beïnvloeding die je als leidinggevende nodig hebt om zaken voor elkaar te krijgen.

 

 

Inhoudsopgave

 

1. Mensen doen niet zo maar wat je zegt
   • Het principe van de wederkerigheid
   • Welke opbrengsten streven medewerkers na?
   • Tekortkomingen van het economische mensbeeld
   • Behoefte tot verwerven
   • Behoefte aan verbondenheid
   • Behoefte om te leren
   • Behoefte om te handhaven
   • Wie is verantwoordelijk voor de motivatie van de medewerker?

 

2. Dingen van mensen gedaan krijgen
   • Vier manieren om van mensen dingen gedaan te krijgen
   • Machtsuitoefening
   • Beïnvloeding en commitment
   • Overreding én overtuiging

 

3. Er worden besluiten van je verwacht
   • Pas op voor opwaartse delegatie
   • Analysis-paralysis
   • Beeldvorming – Oordeelsvorming – Besluitvorming

 

4. Er wordt van alle kanten aan je getrokken
   • Verwachtingen, verwachtingen, verwachtingen
   • De grootste valkuil voor een manager
   • Stakeholdersanalyse

 

5. Jezelf in het spel brengen
   • Geloofwaardigheid
   • Voorbeeldgedrag
   • Een duidelijke eigen koers
   • Evenwicht tussen uitdaging en vaardigheden

 

1. Medewerkers doen niet zo maar wat je zegt

 

Als je leidinggevende wordt, dan krijg je meer formele autoriteit. Je hebt een hogere hiërarchische positie, je hebt meer status, je beschikt over een budget en je hebt personeel. Het is verleidelijk om dan te denken dat je ook invloed hebt. Niets is minder waar. Wellicht heb je de cultuurschok al meegemaakt. Als leidinggevende ben je zo mogelijk nog afhankelijker van anderen dan als medewerker. Je mag dan wel formeel de baas zijn, de centrale vraag is hoe je invloed uitoefent op je medewerkers, want via hen moet je het werk gedaan krijgen.

 

• Het principe van de wederkerigheid

Vroeger dachten leidinggevenden dat een bevel voldoende was om iets gedaan te krijgen, maar al in 1938 verwees Chester Barnard deze illusie naar het rijk der fabelen. Wie bepaalt nou of een bevel wordt uitgevoerd? Dat is niet degene die het bevel geeft, maar degene die het bevel ontvangt. Zelfs in het leger is men daar achter. Daar wordt de volgende definitie van leidinggeven gehanteerd: leidinggeven is het bewust beïnvloeden van het gedrag van anderen om, met volledige eigen inzet, gezamenlijk het gestelde doel te bereiken. Het tussenzinnetje ‘met volledige eigen inzet’ is cruciaal. Het gaat erom het commitment van medewerkers te verwerven. Zij zullen zich inzetten om de doelen van de organisatie te verwezenlijken, wanneer zij daarmee ook hun eigen doelen kunnen verwezenlijken. Leidinggeven noem ik al vele jaren ‘sturen zonder de baas te spelen’. Gebruik maken van je hiërarchische positie werkt eerder averechts. Het gaat om het toepassen van het principe van wederkerigheid. Voor wat hoort wat.

 

• Welke opbrengsten streven medewerkers na?

Wat vinden medewerkers nou belangrijke opbrengsten uit hun werk? Daar wordt regelmatig onderzoek aan gewijd en al die onderzoeken leveren soortgelijke resultaten op. Uit een onderzoek van de vakbond FNV kwam in november 2005 de volgende rangorde:

1. Een goede werksfeer
2. De inhoud van het werk
3. Zelfstandig kunnen werken
4. Fijne collega’s
5. Waardering van collega’s en werkgever
6. Mogelijkheden om mezelf te ontplooien
7. Hanteerbare werkdruk
8. Afwisseling in het werk
9. Tevreden klanten
10. Zeggenschap over werktijden
11. Salaris
12. De maatschappelijke functie van mijn werk
13. Het imago van het bedrijf of instelling waar ik werk
14. Prestatiebeloning
15. De nieuwe levensloopregeling

Salaris en prestatiebeloning staan tamelijk onderaan, terwijl veel managers denken dat medewerkers geld het belangrijkst vinden. Managers blijken lang niet zo goed te zijn in het inschatten van de motivatie van hun medewerkers als ze zelf denken. In een van zijn onderzoeken vroeg Chip Heath van de Stanford University aan alle 25 managers van een callcenter van de Citibank om 30 medewerkers die ze goed kenden in te schalen op de mate waarin zij volgens hen waarde hechtten aan een aantal intrinsieke dan wel extrinsieke factoren. Ondanks het feit dat ze die mensen goed kenden overschatten de managers in het algemeen schromelijk de mate waarin die medewerkers extrinsieke factoren belangrijk vonden en onderschatten zij het belang van intrinsieke factoren. In allerhande onderzoeken worden deze verschillen bevestigd. De oplossing in dit geval: Ga er voor één keer van uit dat een ander is zoals je zelf.

 

• Tekortkomingen van het economisch mensbeeld

De traditionele economische wetenschap stelt dat arbeid in principe een onaangename bezigheid is, waaraan men begint met het oog op het nut van de dingen die arbeid oplevert. Vanuit een dergelijke vooronderstelling moet er wel een zwaar accent liggen op geldelijke beloningen. Het is een soort tegengif tegen het gebrek aan kwaliteit en betekenis in het werk zelf. In dit economische denken is geen plaats voor irrationele factoren als arbeidsethos, hart voor de zaak, het streven naar erkenning en het gevoel ergens bij te willen horen. Uitgaan van een calculerende mens is niet zo heilzaam. Om toegewijde medewerkers aan onze organisatie te binden zullen we zodanig dienen te organiseren dat die medewerkers al hun basale behoeften kunnen bevredigen. Wat zijn nu die basale behoeften waardoor wij gedreven worden?

In hun boek ‘Driven’ geven twee gerespecteerde Harvard professoren, Paul Lawrence en Nitin Nohria, daarop een interessant antwoord. Op grond van een uitgebreide studie van verschillende vakgebieden betogen zij dat de mens vier innerlijke drijfveren heeft, die door de evolutie in de hardware van onze hersenen vastgelegd zijn. De vier motieven zijn:

1. De drijfveer om objecten en ervaringen te verwerven, die onze relatieve status ten opzichte van anderen bevorderen.
2. De drijfveer om verbinding met anderen aan te gaan in langdurige relaties van wederzijdse zorg en toewijding.
3. De drijfveer om te leren en de wereld om ons heen en onszelf te begrijpen.
4. De drijfveer om onszelf , onze geliefden, onze opvattingen en onze spullen te beschermen.

 

 

 

• Behoefte tot verwerven

Dit is de behoefte om te zoeken naar objecten en ervaringen die voor het individu van waarde zijn, deze te verwerven en te behouden. In de evolutie zijn mensen met deze behoefte op een natuurlijke manier geselecteerd. Degenen die er meer op uit waren om voedsel, water, seks en onderdak te verwerven, gaven hun genen meer kans zich voort te planten. Zo is in ons een genenpakket ontstaan, dat op ‘hebben’ gericht is. Wanneer mensen onvoldoende in staat zijn hun verwervingsbehoefte te vervullen, dan treden gezondheidsproblemen op. Uit allerhande onderzoeken weten we dat hoger opgeleiden met een goede baan en een dito salaris  een significant langere levensduurverwachting hebben dan lager opgeleiden, zeker als die ook nog werkeloos zijn. Een groeiende kloof tussen arm en rijk frustreert dus op een enorme manier deze behoefte. Niet alleen op bedrijfsniveau door de extravagante salarissen van topmensen, maar ook op wereldschaal in de verhouding tussen Noord en Zuid.

 

• Behoefte aan verbondenheid

Niemand betwijfelt dat de mens een sociaal wezen is. We ontvluchten de drukte van de stad om vervolgens op de camping weer op een hoopje te zitten en aan elkaar te klitten. In de laatste decennia van de twintigste eeuw is de individualisering nogal benadrukt. In mijn ogen was dat vooral een reactie op het conformisme van het verzuilde Nederland na de oorlog. Tot uitdrukking brengen van je persoonlijke identiteit past heel mooi in de vorige behoefte. Maar daarnaast bestaat net zo sterk een innerlijke drijfveer tot verbondenheid. Ook deze is evolutionair ontstaan. Verbinding met anderen en samenwerking gaf meer overlevingskansen. Mannen met deze drijfveer werden door vrouwen ook eerder tot echtgenoot gekozen, omdat zij betere huisvaders zouden zijn. Kinderen van deze koppels hadden grotere overlevingskansen en zo werden die genen doorgegeven. De behoefte aan verbinding wordt gekenmerkt met woorden als liefde, zorg, trouw, empathie, mededogen, geborgenheid, vriendschap, eerlijkheid, loyaliteit, respect, partnerschap. Onvoldoende vervulling van deze behoefte leidt tot soortgelijke problemen als in de paragraaf hiervoor geschetst. Uit onderzoeken blijkt bijvoorbeeld dat vrijgezellen gemiddeld vier tot vijf jaar korter leven dan mensen die getrouwd zijn. Mensen verbinden zich ook aan organisaties alsof het mensen zijn. In logisch opzicht is dat niet zinnig, maar in sociaal opzicht wel. In dit motief ligt de basis voor toewijding en samenwerking. Bedrijven gaan vaak slordig om met de waarde die in de vervulling van deze behoefte besloten ligt.

 

• Behoefte om te leren

We weten allemaal dat kinderen in het leven staan met grote verwondering en nieuwsgierigheid. Ze bestoken ons met honderden vragen. ‘Waarom zijn de bananen krom?’ Blijkbaar zijn we vanaf onze prilste jeugd bezig om de wereld om ons heen te verklaren. Ook deze behoefte is evolutionair ontstaan. Degenen die door hun leerbehoefte een adequater en completer wereldbeeld wisten op te bouwen, konden een effectiever handelingsrepertoire ontwikkelen om te overleven. Hun genen werden meer doorgegeven dan andere. Het hoeft geen betoog, dat de lopende band en de regels van de bureaucratie onze behoefte om te leren honderd jaar gefrustreerd hebben. Maar gelukkig hoeven we tegenwoordig aan geen enkele manager meer uit te leggen dat een organisatie een lerende organisatie dient te zijn.

 

• Behoefte om te handhaven

‘Je maintiendrai’ staat er onder het symbool van de krijgsmacht, de Nederlandse Leeuw. ‘Ik zal handhaven’. Het hoeft geen betoog dat de neiging om onszelf, onze geliefden en onze spullen te verdedigen ons in de genen zit. Waarschijnlijk is deze drijfveer in de evolutie als eerste ontstaan. Alles begint bij zelfhandhaving. Als je daar niet aan werkt, dan brengen je genen het niet ver. We kennen allemaal de stressrespons. We ervaren een gebeurtenis als bedreigend. Onze aandacht richt zich op die dreiging. Tegelijkertijd vermindert ons vermogen om andere signalen op te pikken. Stresshormonen komen vrij die ons prikkelen tot vluchten of vechten, onze bloeddruk stijgt en we hebben een verhoogde glucosestofwisseling om de spieren te voeden om hard te kunnen lopen of erop te slaan. Deze natuurlijke reacties zijn prima als we het dreigende gevaar ook meteen kunnen afwenden. Maar zo werkt het in het moderne leven vaak niet. We moeten toch gewoon gaan werken, ook al hebben we aan het ontbijt net een knallende ruzie met onze partner gehad, die we beter eerst zouden kunnen bijleggen. We vliegen voor de zaak naar Zweden terwijl we ons zorgen maken om een ziek kind. Het zal duidelijk zijn dat wanneer de behoefte tot handhaving gefrustreerd wordt, iemand niet zijn volle aandacht en energie aan het werk kan wijden.

 

• Wie is verantwoordelijk voor de motivatie van de medewerker?

Veel managers zien het als hun verantwoordelijkheid om hun medewerkers te motiveren. Sta eens even stil bij deze opvatting. Dan ga je ervan uit dat medewerkers niet intrinsiek gemotiveerd zijn om het werk te doen waarvoor ze staan opgesteld en dat ze van buitenaf gemotiveerd moeten worden. Deze achterliggende opvatting is veel meer een probleem dan de motivatie van medewerkers. Laat ik het meteen heel duidelijk stellen: de manager is niet verantwoordelijk voor de motivatie van de medewerker. Dat is de medewerker zelf. De manager heeft geen vat op de innerlijke drijfveren van zijn medewerkers. Als die niet intrinsiek gemotiveerd zijn voor het werk, dan kun je motiveren tot je een ons weegt, maar dan komt er niet veel van terecht. Je ziet echter wel regelmatig dat goed gemotiveerde medewerkers toch niet optimaal presteren, omdat hun drive afgeremd wordt door allerhande bureaucratische onzin, of dingen die niet in orde zijn, waardoor zij hun werk niet goed kunnen doen. Het is wel een belangrijke managementtaak om die belemmeringen weg te nemen. Ik zeg daarom altijd: de beste manier om mensen te motiveren is op te houden hen te demotiveren.

 

 

 

2. Dingen van mensen gedaan krijgen

 

De belangrijkste taak voor een leidinggevende is de toewijding (commitment) van medewerkers aan hun taak in stand te houden. Met hun energie moet het werk per slot van rekening gedaan worden. In de loop van de geschiedenis hebben we op diverse manieren geprobeerd de energie van mensen te mobiliseren voor het werk. In grote lijnen zijn vier manieren te onderscheiden om van mensen dingen gedaan te krijgen. Die verschillende manieren leveren ook verschillende niveaus van toewijding en motivatie op. Alleen echte vrijheid leidt tot commitment. Commitment is niet iets dat je kunt eisen. Dat zou paradoxaal zijn, het is juist een vrijwillige verbondenheid met de doelen van de organisatie. Of, beter nog, een symbiose tussen de eigen doeleinden en die van het bedrijf.

 

• Vier manieren om van mensen dingen gedaan te krijgen

Fysieke dwang: Dit is de meest primitieve vorm van machtsuitoefening. Het gaat om geweld. Wie niet horen wil moet maar voelen. Het recht van de sterkste. De verhouding tussen meesters en slaven in de feodale tijd is een voorbeeld van dit mechanisme om van mensen dingen gedaan te krijgen. In het vroeg industriële tijdperk werd met dit machtsmechanisme nog steeds leiding gegeven. Als je niet goed je best deed kon je een schop onder je kont krijgen.

Economische dwang: Een subtielere manier van machtsuitoefening is de economische of psychologische dwang. In de jaren vijftig van de twintigste eeuw zat de wereld nog simpel in elkaar ‘geen arbeid, geen eten’. Werkgevers konden gemakkelijk de medewerking van arbeiders verkrijgen door te zorgen voor hun primaire behoeften. Dat deden ze niet alleen met loon, maar ook met huisvesting, winkels, verzekeringen en noem maar op. Philips was in Eindhoven de grootste huizenbezitter. Vredestein had zijn Heveadorp en Thomas Bata bouwde nog in de jaren zestig bij Best een heel dorp voor zijn werknemers. Uiteraard zaten daar ook goede bedoelingen achter vanuit het paternalisme van die tijd. Maar je was als werknemer wel met handen en voeten gebonden.

Overreding: Bij overreding wordt een beroep gedaan op gezamenlijke waarden en gevoelens van gemeenschappelijkheid. Propaganda is een belangrijk instrument van overreding. Kenmerkend voor overreding is dat iemand wel `meegaat’, maar diep in zijn hart niet overtuigd is. Men conformeert zich om niet uit de boot te vallen, want niet conformeren betekent veelal uitsluiting.

Overtuiging: Kenmerkend voor het proces van overtuiging is dat de te volgen gedragslijn strookt met de eigen opvattingen en voorkeuren. Het is mogelijk dat er aanvankelijk schijnbaar sprake was van een discrepantie door bijvoorbeeld ontbrekende informatie. Ook kunnen de eigen opvattingen door verstrekte informatie veranderen. Maar essentieel is dat men uiteindelijk de overtuiging heeft dat de gekozen gedragslijn in overeenstemming is met de eigen wil.

 

• Machtsuitoefening

Bij ‘overtuiging’ is, in tegenstelling tot de drie andere vormen, geen sprake van machtsuitoefening. Bij toepassing van macht verandert iemands situatie of zijn perceptie daarvan, maar niet zijn voorkeur. Iemand die aan machtsuitoefening wordt blootgesteld doet iets niet omdat hij zijn wil in die richting veranderd heeft, maar omdat weerstand daartegen te kostbaar geworden is. Het verschil tussen ‘overreding’ en ‘overtuiging’ lijkt misschien klein, maar mensen hebben er een zesde zintuig voor. Medewerkers in een organisatie kunnen in de regel haarfijn vertellen of ze iets doen uit overtuiging of omdat ze ertoe overgehaald zijn. Managers, aan de andere kant, willen zich daar nog wel eens in vergissen. Die denken dan dat de medewerkers overtuigd zijn, terwijl in werkelijkheid van overreding sprake is.

Vaak hebben individuen met betrekking tot veel zaken geen uitgesproken opvattingen. Wanneer die meegaan in een bepaalde gedragslijn, is er dan van overreding dan wel overtuiging sprake? Dat ligt er al aan. Wanneer het beïnvloedingsproces als resultaat heeft dat gevoelens en opvattingen die eerder slechts latent aanwezig waren manifest gemaakt worden, dan is er sprake van overtuiging zolang het individu het idee heeft dat de te volgen gedragslijn strookt met wat het zelf wil. Wanneer iemand daarentegen het gevoel heeft dat hij ernaar toe gepraat is, dat hij iets aan de deur gekocht heeft wat hij eigenlijk niet wilde hebben, dan is er sprake van overreding. Overtuiging krijg je niet met een gladde verkoopbabbel. Het is geen ‘tell and sell’. Overtuiging komt van binnenuit tot stand.

 

• Beïnvloeding en commitment

De vier beschreven strategieën om van mensen dingen gedaan te krijgen, bewerkstelligen verschillende niveaus van toewijding aan de taak (commitment). Onderstaande relaties zullen u niet verrassend voorkomen.

Fysieke dwang                         Laag commitment, vervreemding

Economische sancties              Middelmatig commitment, berekening

Overreding                                          Tamelijk hoog commitment

Overtuiging                                          Zeer hoog commitment

Andere combinaties zijn niet stabiel. Iedereen voelt aan, dat het onmogelijk is om met fysieke dwang veel commitment te bereiken. Je krijgt eerder sabotage. De herkomst van het woord ‘sabotage’ spreekt in dit verband boekdelen. Het Franse woord ‘sabot’ betekent ‘klomp’. De enige macht die arbeiders tegenover hun leidinggevenden konden uitoefenen was stiekem een klomp tussen de raderen van de machine gooien.

Een hoge mate van commitment willen bewerkstelligen met vooral economische prikkels is eveneens een onmogelijkheid. Geldelijke prikkels halen intrinsieke motivatie weg. Het volgende verhaal kan dit illustreren. Een oude man werd dagelijks gepest en uitgescholden door de kinderen uit de buurt. Op een dag verzon hij een list. Hij beloofde de kinderen een dollar als ze de volgende dag weer zouden komen om hem uit te schelden. De kinderen kwamen, ze pestten hem en kregen hun dollar. Hij verzocht hen de volgende dag weer te komen om hem uit te schelden tegen een beloning van twee kwartjes. Ze kwamen de andere dag weer, scholden hem uit en namen hun twee kwartjes in ontvangst. Toen de oude man hen opriep om hem de volgende dag weer te komen pesten, maar dan wel tegen betaling van een kwartje, toen reageerden de kinderen verontwaardigd. Voor zo weinig geld wilden ze hem niet uitschelden. Vanaf dat moment had de oude man geen last meer van ze. Nu dringt zich meteen de vraag op over de relatie tussen commitment en beloning. Goed betalen leidt blijkbaar niet meteen tot hoge vormen van commitment. Op deze vraag kom ik later terug.

De hoogste mate van commitment is aanwezig wanneer mensen dingen doen, waar ze uit volle overtuiging achter staan, waarvoor ze zelf dus erg gemotiveerd zijn. Dat maakt het wel lastig, want iedereen is ergens anders voor gemotiveerd. Hoe kun je het in een organisatie in ’s hemelsnaam iedereen naar de zin maken? Dat moet je ook niet willen. Dat is niet het ultieme doel van een organisatie. Een organisatie heeft zelf doeleinden, de medewerkers hebben voor zichzelf doelen. Naarmate je een betere symbiose weet te bereiken tussen beide, worden beide partijen daar beter van.

 

• Overreding én overtuiging

De hoogste vorm van commitment leidt niet vanzelfsprekend tot de beste resultaten in een organisatie. De mensen kunnen allemaal zeer betrokken zijn, maar als er niets uit hun handen komt, dan schieten we nog niet veel op. Er is ook sturing nodig. De energie dient gericht te worden. Juist de combinatie van ‘overreding’ en ‘overtuiging’ blijkt effectiever te zijn dan beide vormen afzonderlijk. Het is de combinatie van sturing van bovenaf en consensusvorming van onderop. Top-down én bottom-up. Alleen overreding (top-down) geeft te weinig commitment om alle energie in de richting van de gewenste doelen te mobiliseren. Alleen consensusvorming (bottom-up) leidt wel tot hoge betrokkenheid bij de uiteindelijk gekozen koers, maar de energie gaat vooral zitten in het koers zoeken in plaats van het realiseren ervan. In bedrijven die slechte resultaten behalen is de sturing vaak eenzijdig top-down of eenzijdig bottom-up, terwijl goede bedrijven zowel een sterk ontwikkeld top-down proces kennen als een sterk bottom-up proces. Beide processen worden in dialoog met elkaar verbonden.

 

3. Er worden besluiten van je verwacht

 

Als je leidinggevende wordt, dan zit je ineens op een positie waar knopen doorgehakt moeten worden. Medewerkers komen met allerhande vragen bij je en verwachten van jou het antwoord. Aan de ene kant is het wel leuk om op een positie te zitten waar je beslissingsmacht hebt, van de andere kant denk je soms ‘moet ik nou dat soort vragen beantwoorden?’. Voor deze laatste soort vragen moet je inderdaad goed oppassen. Voor je het weet zit je als leidinggevende in het patroon dat de medewerkers de vragen stellen en de baas de antwoorden geeft. Tegelijkertijd ontlopen deze medewerkers hun verantwoordelijkheid en is er sprake van opwaartse delegatie. Bij moderne vormen van leidinggeven stelt de manager de vragen en geven de medewerkers de antwoorden.

 

• Pas op voor opwaartse delegatie

Een voorbeeld. Een medewerker loopt binnen met een opmerking in de trant van ‘we hebben een probleem: er komen morgen 600 tot 700 gasten op de receptie, terwijl er maar 180 aangekondigd zijn, hoe lossen we dat op?’

Het is een vraag. Een vraag verwacht een antwoord. In een soort reflex zijn we geneigd om het antwoord te gaan geven. Het is echter maar de vraag of dat de meest zinvolle reactie voor een manager is. Het is wel een primaire neiging, maar het is goed om die te leren onderdrukken. Het temperen van het eigen oplossingsenthousiasme is een van de opgaven voor een beginnend leidinggevende.

Een tweede voorbeeld. Een medewerker loopt binnen en legt uit hoe hij een probleem gaat aanpakken. Je bent met je gedachten nog bij het werk waar je zelf mee bezig was en luistert eigenlijk maar half. Nadat de medewerker is uitgesproken zeg je ‘OK, doe dat maar zo’. Dan ben je wel mooi in het klassieke patroon gestapt. De medewerker is bij de baas toestemming komen vragen en die heeft de baas gegeven. Niks verantwoordelijkheid nemen door de medewerker. De verantwoordelijkheid is ongemerkt weer bij jou komen liggen. Als het plan van de medewerker misloopt en je spreekt hem daarop aan, dan is de kans groot dat hij tegen je zegt ‘ja, maar jij had dat plan toch zelf goedgekeurd’.

Als je dergelijke patronen van opwaartse delegatie eenmaal herkent, zijn ze vrij gemakkelijk te doorbreken. De medewerker die aan jou vraagt ‘hoe lossen we dat op’ kun je tegemoet treden met een wedervraag ‘heb je daar zelf al enig idee over?’ Dan ligt de bal weer bij hem. Waarschijnlijk heeft hij er ook al wel over nagedacht en komt de dialoog zo op gang. Het is echter wel belangrijk om als leidinggevende een iets ruimer vragenrepertoire te ontwikkelen dan ‘wat vind je er zelf van’. In het hoofdstuk ‘De kunst van het vragen stellen’ kun je daaromtrent meer vinden.

Naar de medewerker die je goedkeuring komt vragen kun je bijvoorbeeld als volgt reageren ‘je vertelt me nu hoe je dit probleem gaat aanpakken, wat verlang je nu nog van mij?

Op basis van zijn antwoord kun je afwegen in hoeverre het nodig is om met de medewerker diepgaander te praten over zijn manier van verantwoordelijkheid nemen.’Als coach dien je te ontmoedigen dat je mensen vooraf om goedkeuring komen vragen.

 

• Analysis-paralysis

Besluiten nemen betekent knopen doorhakken. Daar hebben veel beginnende leidinggevenden moeite mee. Ze willen dat graag goed doen en gefundeerd besluiten nemen. Het resultaat is dat ze blijven hangen in het zoeken van nog meer informatie om hun besluit te ondersteunen. Analysis-paralysis (verlamming door analyse) noemen de Amerikanen dit heel mooi.

Deze valkuil heeft te maken met het feit, dat de problemen waarvoor je als leidinggevende gesteld wordt, vaak een ander karakter hebben dan de vraagstukken die je als inhoudelijke medewerker diende op te lossen. De vraagstukken die je als medewerker krijgt op te lossen zijn veelal te typeren als ‘puzzels’. De vraagstukken van een leidinggevende zijn te kenmerken als ‘problemen’. Hieronder een schematisch overzicht van de verschillen.

 

 

PUZZELS	PROBLEMEN
Gesloten, eenduidig Oplossing in principe bekend Oplossen door regels (algoritmes)toe te passen Bestaande kennis voldoende Conclusiebeslissingen	Open, ambigu Oplossing onbekend Oplossing uitvinden met behulp van heuristieken Synthese van nieuwe kennis nodig Optiebeslissingen

 

 

Een puzzel is een eenduidig (gesloten) vraagstuk. Uiteindelijk blijken alle stukjes in elkaar te passen. De oplossing is in principe bekend. Als er een spaak uit je fietswiel is, waardoor er een slag in zit, dan hoef je niet lang te puzzelen. Een nieuwe spaak erin en klaar is Kees. Tenminste wanneer je goed opgelet hebt toen men je leerde welke handelingen je achtereenvolgens moest doen en wat daarin de kritieke punten waren. Je hoeft niet creatief te zijn. Liever niet zelfs. Gewoon toepassen wat je geleerd hebt. Het verschilt niet veel van het oplossen van een vierkantsvergelijking. Je kiest de goede algoritme en de oplossing rolt er zo uit. (Een algoritme is een oplossingsvoorschrift dat gegarandeerd tot een goede uitkomst leidt). Logisch redeneren op basis van de in voldoende mate aanwezige informatie brengt je bij de conclusies die de oplossing van het probleem vormen. Rationele benaderingswijzen voor probleemoplossing willen nog wel eens suggereren dat de wereld van dit soort problemen in elkaar zit. Was het maar zo gemakkelijk, dan konden we met optellen en aftrekken en heel eind komen.

 

We komen vaak in de problemen doordat we problemen als puzzels te lijf gaan. Dan vormen we zelf met onze oplossingsstrategie het probleem. Bij de meeste problemen zijn mensen betrokken en aangezien wij ondoorgrondelijke wezens zijn hebben problemen een meer ambigu karakter. Elk personeelsprobleem en elk probleem met een klant is weer anders. De standaardglimlach werkt soms wel, maar meestal niet. Op school en in trainingen en opleidingen leer je wel allerhande methoden, maar die hebben het karakter van een heuristiek. Dat wil zeggen dat ze de kans op het vinden van een oplossing vergroten, maar allerminst garanderen. Daarom geven adviseurs ook nooit garantie. Je kunt nooit eenduidige beslissingen nemen op basis van voldoende informatie. Elke beslissingen heeft een optiekarakter, d.w.z. het had ook anders gekund. Als leidinggevende dien je er dan ook op voorbereid te zijn dat iemand tegen je zegt dat het ook anders had gekund. Ja, het had anders gekund, maar alles overwegende heb je daartoe besloten. In het deel ‘Tips’ heb ik een lijstje opgenomen hoe om te gaan met dergelijke dooddoeners.

 

• Beeldvorming – Oordeelsvorming – Besluitvorming

Beslissingen met optiekarakter kunnen verbeterd worden door het toepassen van een heuristiek. Dit is een aanpak die de kans op een goede oplossing vergroot. De aanpak om bij besluitvorming achtereenvolgens drie fasen te doorlopen is zo’n heuristiek: Beeldvorming – Oordeelsvorming – Besluitvorming. Je verzamelt eerst relevante informatie. Die zet je op een rijtje, je wikt en weegt. Tot slot kies je een oplossing om uit te voeren.

Normaal gesproken loop je in een probleemoplossingproces het hele model door.  Maar het gaat ook wel eens anders. Mensen wier affiniteit in de linkerkant van dit model ligt, willen nog wel eens rechtstreeks naar een oplossing toespringen (1). Mensen wier profiel vooral in de onderkant van dit model ligt, hebben nogal eens de neiging om de fase van beeldvorming over te slaan (2). Zij hebben altijd meteen hun verklaringen klaar. Het is belangrijk om dat soort neigingen bij jezelf en anderen te onderkennen. Letten op de taal is daarbij belangrijk. We geven een paar voorbeelden.

 

Wanneer men spreekt in termen van problemen, dan heeft men het over zaken als:

• Ons marktaandeel neemt af.
• De winsten dalen.
• We komen niet door het werk heen.
• Er komen minder klanten in de winkel.

 

Wanneer men spreekt in termen van verklaringen, dan gebruikt men uitdrukkingen als:

• We maken te weinig reclame.
• Onze kostprijzen zijn te hoog.
• Ons personeel is onvoldoende geschoold.
• De klanten kunnen hier hun auto niet kwijt.

 

Wanneer men spreekt in termen van oplossingen, dan komen zaken naar voren als:

• We moeten meer verkopers inzetten.
• We moeten de logistieke kosten naar beneden brengen.
• We moeten een bijscholing organiseren voor het productiepersoneel.
• We moeten een grotere parkeerplaats aanleggen.

 

Meteen in de Verklaring of in de Oplossing schieten is als het ware het nemen van een binnenbocht. Dat hoeft niet altijd verkeerd te zijn, als je maar zorgt dat je er niet uit vliegt.

Voor de veiligheid kun je maar beter het proces doorlopen zoals het hoort. Beeldvorming om de problemen in kaart te krijgen. Oordeelsvorming om de problemen verklaard te krijgen. Besluitvorming om oplossingen te genereren, te beoordelen en te kiezen. De eerste stappen in een proces van probleemoplossing zijn van wezenlijk belang. Aan een goede oplossing voor het verkeerde probleem heeft per slot van rekening niemand iets.

 

 

4. Er wordt van alle kanten aan je getrokken

 

Als je met leidinggeven begint heb je vaak het idee dat je meer vrijheidsgraden krijgt dan je had als medewerker. Je denkt de spin in het web te worden, die in het centrum zit en aan de touwtjes trekt. De harde werkelijkheid die je ontmoet, is dat je eerder op de vlieg lijkt die in het web gevangen zit. Je bent afhankelijk van heel veel partijen, die allemaal iets van je willen: medewerkers, bazen, collega-managers, stafafdelingen, klanten, leveranciers, concurrenten, en ga zo maar door. Het is geen kunst om binnen een half jaar geleefd te worden door al deze partijen. Ze willen allemaal aan jouw touwtjes trekken. Hoe kun je onder deze omstandigheden zorgen dat je zelf aan de touwtjes blijft trekken?

 

• Verwachtingen, verwachtingen, verwachtingen

Het is belangrijk om te erkennen dat al die partijen er zijn en dat ze iets van je willen. Daar is niet aan te ontkomen. Een organisatie is nu eenmaal een markt van partijen die allemaal wat willen en ze hebben elkaar allemaal nodig. Het is één grote kluwen van wederzijdse afhankelijkheden en verwachtingen.

Verwachtingen van interne of externe klanten:

• kwaliteit
• leverbetrouwbaarheid
• snelheid
• service
• lage kosten
• enzovoort

Verwachtingen van interne of externe leveranciers:

• tijdige bestellingen
• niet te veel gezeur
• flexibiliteit als er iets fout gaat
• redelijke prijs
• enzovoort

Verwachtingen van medewerkers:

• leuk werk
• een gewillig oor van de baas
• duidelijke koers voor het team
• heldere informatie
• voldoende hulpbronnen
• snelle probleemoplossing
• goede vertegenwoordiging van het team
• enzovoort

Verwachtingen van je baas:

• hem niet opzadelen met jouw problemen
• jij neemt de volle verantwoordelijkheid voor je eenheid
• je resultaten halen
• binnen budget blijven
• een soepel lopend team met weinig interne problemen
• het teambelang afstemmen met anderen in de organisatie
• de reputatie van je baas niet in gevaar brengen
• enzovoort

Verwachtingen van je collega-managers:

• een waardige vertegenwoordiger zijn van de groep
• informatie-uitwisseling
• hen behandelen als partners
• hen zonodig helpen
• doen wat het beste is voor de organisatie
• enzovoort

Brei dit allemaal maar aan elkaar. Proberen te voldoen aan ieders verwachtingen is de snelste manier om gek te worden. De grootste valkuil voor een manager is te denken dat je het iedereen naar de zin moet maken.

 

4.2. De grootste valkuil voor een manager

Proberen te voldoen aan ieders verwachtingen doe je, omdat je iedereen te vriend wilt houden. Je wilt graag aardig gevonden worden. Het resultaat is dat je met iedereen rekening houdt. Voor je het weet ben je het iedereen zo naar de zin aan het maken dat je er zelf aan onderdoor gaat. Als je niet oppast ben je binnen de kortste keren het slaafje van iedereen. De impliciete gedachte ‘ik moet door iedereen aardig gevonden worden’ is in wezen volstrekt irrationeel. Er zijn altijd wel mensen die je niet aardig vinden om wat voor reden dan ook.

De psycholoog Albert Ellis heeft laten zien dat veel gedrag van mensen gestuurd wordt door dergelijke onbewuste irrationele opvattingen en ideeën.

 

De elf meest voorkomende irrationele opvattingen en ideeën   Het idee dat … je door iedereen geliefd en/of gerespecteerd moet worden je helemaal perfect / competent / succesvol moet zijn om jezelf de moeite waard te vinden bepaalde mensen slecht en/of gemeen zijn en streng aangepakt zouden moeten worden het verschrikkelijk of rampzalig is als dingen niet gaan zoals jij dat zou willen verdriet en ellende van buitenaf veroorzaakt worden en dat er geen mogelijkheid bestaat het eigen lot te beïnvloeden als iets gevaarlijk of schadelijk is, je je daarover verschrikkelijk bezorgd moet maken en steeds beducht moet zijn op de mogelijkheid dat het je kan overkomen het gemakkelijker is levensmoeilijkheden en eigen verantwoordelijkheid te vermijden of uit de weg te gaan i.p.v. ze onder ogen te zien je afhankelijk bent van iemand anders en dat je iemand nodig hebt die sterker of machtiger is dan jij om op te vertrouwen iemands verleden in heel belangrijke mate zijn tegenwoordige gedrag bepaalt en dat als iets je ooit sterk beïnvloed heeft, het dat altijd zal doen je je druk moet maken over problemen en moeilijkheden van andere mensen er een onveranderlijke en juiste oplossing is voor ieder menselijk probleem en dat het rampzalig is als je die oplossing niet vindt.   Uit: René Diekstra, Ik kan denken/voelen wat ik wil

 

Veel mensen gaan ervan uit dat er een directe relatie bestaat tussen een bepaalde gebeurtenis en een consequentie die daarmee samenhangt. Je wordt ontslagen dus ben je van de kaart. Maar zo vanzelfsprekend is de relatie tussen die twee dingen niet. Dat zie je bij een collectief ontslag. De een raakt er overspannen van en krijgt zelfmoordneigingen en een ander zegt laconiek ‘nieuwe ronde, nieuw geluk’. Blijkbaar zit er toch ook een element in van ‘het is maar hoe je het bekijkt’. De een ziet het glas half vol en de ander half leeg.

Albert Ellis stelt dat tussen gebeurtenis en consequentie nog een andere stap zit. Je duidt een bepaalde gebeurtenis vanuit je eigen impliciete opvattingen.

 

Gebeurtenis                                         Duiding                        Consequentie

 

Vaak hebben mensen niet in de gaten dat zo’n duiding plaatsvindt vanuit allerhande impliciete irrationele gedachten die we allemaal in verschillende mate hebben. Als je de impliciete gedachte in je draagt dat je door iedereen aardig gevonden moet worden, dan komt het wel heel erg hard aan als je door iemand afgewezen wordt. Als je vindt dat je perfect moet zijn, dan komt een ontslag wel heel hard aan, want dat krijg je per slot van rekening alleen als je je werk niet goed doet.

 

Dergelijke impliciete irrationele gedachten kun je bij jezelf alleen veranderen door ze eerst in je bewustzijn te krijgen. Vervolgens moet je ze ter discussie durven stellen. Als derde stap kun je door ‘selftalk’ (praten tegen jezelf) jezelf een nieuwe rationele gedachte aanpraten. En je handelen wordt in de toekomst dan meer op deze rationele gedachte gebaseerd.

Zo kun je ‘ik moet perfect zijn’ veranderen in ‘ik mag fouten maken, maar elke fout liefst maar één keer, want het is wel handig als ik er ook van leer’. Maar je moet wel oppassen dat je niet een nieuwe irrationele gedachte ontwikkelt ‘ik mag hooguit één keer een fout maken, want dan moet ik ervan geleerd hebben’. Want, o wee, als je dan twee keer een fout maakt.

 

• Stakeholdersanalyse

Voor het managen van al die verschillende verwachtingen is wederom het principe van de wederkerigheid belangrijk. Ben je in staat om de belangen van de diverse partijen in kaart te brengen? Kun je inzicht verwerven in de mate waarin verschillende belangen elkaar versterken dan wel elkaar bijten? Wat kun je doen om tegengestelde belangen met elkaar te verenigen? Door jezelf deze vragen te stellen en daarop een antwoord te vinden, blijf je zelf aan het stuur. Want, let wel, verwachtingen van anderen zijn slechts verwachtingen van anderen. Jij bepaalt of je die verwachtingen inlost. De stakeholdersanalyse is een gestructureerde techniek om de belangen van verschillende partijen in beeld te brengen. Je doet dat in vier stappen:

1. Breng de diverse belanghebbenden in kaart.
2. Stel hun eisen en verlangens vast.
3. Identificeer waar deze eisen en verlangens elkaar versterken dan wel tegengesteld zijn.
4. Stel vast hoe je gaat handelen in relatie tot tegengestelde belangen.

 

5. Jezelf in het spel brengen

 

In de herfst van 2005 overleed Rosa Parks. Vijftig jaar eerder, in 1955, was zij wereldnieuws. Op een dag besloot zij, dat ze niet meer achter in de bus ging zitten alleen vanwege het feit dat ze negerin was. Ze ging voor in de bus zitten en ze besloot tevens om niet op te staan voor een blanke. Deze actie van een eenvoudige huisvrouw luidde het einde van de rassenscheiding in het zuiden van de Verenigde Staten in.

Je kunt in een organisatie lang overleven door anderen het spel te laten maken, maar vroeg of laat kom je in een identiteitscrisis, omdat je voortdurend wordt geleefd in plaats van je eigen leven te leiden. Je houdt het ook niet vol om je voortdurend alleen maar aan te passen aan anderen. Mensen die sterk de neiging hebben zich altijd aan te passen, hebben regelmatig ook van die momenten dat ze zich niet voegen, maar zich juist afzetten tegen hun omgeving. Maar of je je nu aanpast aan je omgeving of je zet je ertegen af. In beide gevallen is het reactief gedrag en niet zelfsturend. Zelfsturing betekent vanuit eigen ideeën invloed uitoefenen op je omgeving. Dan breng je jezelf in het spel. In deze bijdrage daartoe een aantal adviezen.

 

• Geloofwaardigheid

Veel beginnende leidinggevenden proberen hun geloofwaardigheid te versterken door in de inhoud te duiken. Dit is een heilloze strategie. Je medewerkers hebben waarschijnlijk veel meer verstand van die inhoud dan jijzelf. Je geloofwaardigheid wordt aan heel andere zaken afgemeten. Eerlijk, toekomstgericht, inspirerend en competent: deze eigenschappen worden door medewerkers steeds weer genoemd als de vier meest essentiële leiderschapskwaliteiten. Deze eigenschappen vormen je geloofwaardigheid als manager.

Eerlijkheid betekent dat je medewerkers het gevoel geeft dat ze ‘niet besodemieterd worden’. Het gewoon eerlijk spelen. ‘Wie graag liegt, moet een goed geheugen hebben’, zo luidt een oud Latijns gezegde. Veel managers geloven ten onrechte dat al te eerlijke managers na­ïef zijn en het politieke spel niet goed mee weten te spelen. Maar eerlijk duurt nog altijd het langst. Je kunt je baas drie keer vertellen dat alles goed gaat, terwijl het een puinhoop is op je afdeling, maar de vierde keer heeft hij je door. Je geloofwaardigheid is naar de knoppen. Je kunt met een paar boekhoudkundige trucs de winstcijfers er beter uit laten zien, maar het houdt een keer op, en dan heb je het onheil dat je wilde vermijden in een veel heviger mate over je uitgeroepen. Volstrekte eerlijkheid is nog altijd de beste basis om vertrouwen te winnen. Vertrouwen van je medewerkers, vertrouwen van je klanten, vertrouwen van de aandeelhouders en vertrouwen van de bank. ‘Walk the talk’, doen wat je zegt en zeggen wat je doet. Je geloofwaardigheid versterk je door beloften altijd gestand te doen. Te veel beloftes worden nog altijd gedaan om op dat moment van het gezeur af te zijn. Vervolgens laat men de zaak sloffen. Dat is geen management. Dat is voorbeeldgedrag van niks. Zo creëer je een organisatie waarin men elkaar aan het lijntje houdt. Veel zul je daarmee niet bereiken, want je moet wel kalm aan doen, anders breekt het lijntje. Durf duidelijk ‘ja’ en ‘nee’ te zeggen, en ‘ja’ is ja en ‘nee’ is nee. Geen halfslachtige beloftes, want dan weten we nog niet waar we elkaar op kunnen aanspreken. Kijk eens kritisch naar een paar belangrijke beslissingen die je de afgelopen tijd genomen hebt. Zijn er dingen die je hebt moeten terugdraaien? Had je dat van tevoren niet kunnen overzien?

Je geloofwaardigheid kun je vaak met eenvoudige beslissingen versterken. Een van mijn oude PTT-collega’s werd ergens Chef Algemene Dienst. Ook de kantine viel hieronder. Bij de  lunch in de kantine op zijn eerste kreeg hij zijn brood maar nauwelijks gesneden. Zo bot waren de messen. Hij heeft zich daar onsterfelijk gemaakt door meteen die eerste middag alle messen te laten slijpen. Een nieuwe manager van een organisatie die in decentrale eenheden werkte, kwam in haar eerste week op een van de lokale kantoren. Daar lag geen vloerbedekking op de grond. De medewerkers hadden hun bureau op de kale betonnen vloer staan. Zij sprak daarover haar verbazing uit. Volgens de medewerkers kwam het, omdat ‘het budget op was’. Zij heeft ter plekke de stoffeerder gebeld. Budget of geen budget.

Voorbeeldgedrag is een andere manier om je geloofwaardigheid te versterken. Daarop ga ik in de volgende paragraaf in.

 

• Voorbeeldgedrag

Een manager geeft altijd het voorbeeld: het goede of het slechte. Een manager die ‘s morgens moeite heeft om op tijd te komen, mag niet verwachten dat iedereen ‘s morgens om 8.00 uur in de startblokken staat. Als iemand snerend over de klanten praat, mag hij niet verwachten dat de medewerkers een toonbeeld van klantgerichtheid zijn. Voorbeeldgedrag is een krachtig sturingsinstrument. Medewerkers hebben feilloos in de gaten waar woord en daad niet met elkaar in overeenstemming zijn. Om goed voorbeeldgedrag te vertonen dien je op een paar wezenlijke dingen te letten.

Consistentie. Voorbeeldgedrag moet consistent zijn met de normen en waarden die centraal staan in de bedrijfscultuur. Een zekere mate van voorspelbaarheid is nodig om vertrouwen te krijgen. Van de oude Mars was bijvoorbeeld bekend dat hij enorm stond op de hygiëne in het bedrijf. Over elk vuiltje dat hij zag viel hij, maar hij kon er zelf dan ook nooit op betrapt worden dat hij zich niet hield aan de regels omtrent hygiëne. En als hij in een fabriek iets op de vloer zag liggen dat er niet hoorde, dan bukte hij heel demonstratief zijn oude stramme ledematen om het op te rapen. Consistentie betekent niet meten met twee maten. Je leeft zelf ook volgens de regels die je roept.

Congruentie intern – extern. Zaken die gelden voor de relaties naar buiten dienen ook de interne relaties te kleuren. Als extern het adagium is ‘Vandaag gepost, morgen besteld’, dan moet uiteraard ook de interne post aan dit criterium voldoen. Als een organisatie met haar klanten de afspraak maakt dat problemen waar ook ter wereld binnen 24 uur opgelost worden, dan is het ook de taak van een manager om binnen 24 uur iets te doen aan problemen waarmee medewerkers bij hem komen. Als je voortdurend dingen toezegt zonder ze waar te maken, dan is het volstrekt niet raar als de medewerkers klanten aan het lijntje houden in plaats van te handelen volgens ‘afspraak is afspraak’. Betrouwbaarheid is een van de hoekstenen in de relatie met klanten, en dient dus ook een van de hoekstenen in de interne verhoudingen te zijn.?

Demonstratief. Niet praten maar doen is de essentie van voorbeeldgedrag. Maar dat heeft alleen effect als het echt gezien wordt. Als je dus ooit zelf een afdeling gaat vegen omdat het zo’n puinhoop is, dan moet je dat niet doen als iedereen weg is, maar waar iedereen bij is en met een zekere ophef. Dat geeft ook de gelegenheid om met de medewerkers in gesprek te gaan waarom het belangrijk is. Als je roept dat het primaire proces belangrijk is, dan moet je dat ook laten zien. Als je vies bent van het werk waarmee je organisatie jouw salaris verdient, dan is er iets goed mis. Een manager die de primaire processen niet kent als zijn broekzak zal het niet ver brengen. De tijd van het afstandelijk leiding geven is voorbij.

 

• Duidelijke eigen koers

Toekomstgerichtheid betekent dat je een heldere eigen koers hebt, waar je sterk in gelooft. Dan raken medewerkers geïnspireerd. Als je zelf niet gelooft in de dingen waar je mee bezig bent, waarom zouden je medewerkers dat dan wel doen? Er is geen goede wind voor een zeiler die niet weet waar hij heen wil. Alleen als je weet wat je wilt, kun je prioriteiten stellen, want als je 100 prioriteiten hebt, dan heb je er geen. Generaal Eisenhower heeft de wereld destijds verrijkt met een eenvoudig schema om af te wegen waar we onze tijd wel aan besteden en waaraan niet. Hij deelt alles waar we mee bezig zijn in op twee dimensies. Het is al dan niet belangrijk en het is al dan niet urgent. Zo ontstaat er een 2×2-matrix. In elk kwadrant staat het advies dat hij geeft m.b.t. die werkzaamheden.

 

 

	Urgent	Niet urgent
Belangrijk	Kwadrant 1: DOEN	Kwadrant 2: PLANNEN
Niet belangrijk	Kwadrant 3: DELEGEREN ?????	Kwadrant 4: DUMPEN

 

Met zijn adviezen voor drie kwadranten kan ik wel uit de voeten, maar zijn advies voor het kwadrant ‘niet belangrijk en urgent’ zal ik zeker nooit opvolgen. Waarom zou ik een medewerker belasten met activiteiten die niet belangrijk zijn? Prioriteiten stellen betekent dat je de voorhanden tijd en energie reserveert voor de dingen die echt belangrijk zijn. Alles wat niet belangrijk is dump je dan. Toch zul je jezelf erop betrappen dat je heel wat activiteiten uitvoert in kwadrant 3. Hoe komt dat? Het antwoord is tweeledig: de korte termijn verdrijft de lange termijn en we laten ons vaak leiden door urgentie in plaats van door belangrijkheid.

 

Kwadrant 1 omvat de zaken die zowel urgent als belangrijk zijn. Het zijn belangrijke zaken die geen uitstel dulden. Een boze klant aan de balie kun je niet laten staan. Kwadrant 1 slokt vaak veel van onze energie op. Veel managers zijn voortdurend bezig met branden blussen. Bij dit kwadrant past de metafoor van de houthakker die geen tijd heeft om zijn bijl te slijpen.

Het slijpen van die bijl is een voorbereidende activiteit uit kwadrant 2.

Kwadrant 2 omvat activiteiten die belangrijk maar niet urgent zijn. Dit is het kwadrant van de planning voor de lange termijn. Door goede voorbereiding proberen we te anticiperen op problemen, dan hoeven we niet te wachten tot de brand uitbreekt en we weer als een gek moeten blussen. Wie kwadrant 2 verwaarloost voedt het eerste kwadrant en creëert daarmee stress. Investeren in kwadrant 2 verkleint daarentegen het eerste kwadrant. Planning, voorbereiding en preventie zorgen ervoor dat minder zaken zich als urgent zullen manifesteren. Wanneer je als leidinggevende niet doelbewust tijd inruimt voor kwadrant 2, dan verdrijft de korte termijn onherroepelijk de langere termijn. Je hoeft voor je medewerkers echt niet altijd beschikbaar te zijn. Ze kunnen ook wel eens een paar uur wachten. Je kunt gerust je kamerdeur een paar uur dicht doen om over de toekomst na te denken of een andere voorbereidende activiteit uit kwadrant 2 te doen.

Kwadrant 3 omvat dingen die urgent maar niet belangrijk zijn. Dit is het kwadrant van de misleiding. Het geraas van urgentie schept de illusie van belangrijkheid. Maar de feitelijke activiteiten, als ze al belangrijk zijn, zijn meestal alleen van belang voor iemand anders!!!  Talrijke telefoontjes, vergaderingen en onverwachte bezoekers vallen onder deze categorie. We besteden veel tijd aan het derde kwadrant in een poging tegemoet te komen aan de prioriteiten en verwachtingen van anderen, daarbij gelovend dat we actief zijn in het eerste kwadrant.

 

• Evenwicht tussen uitdagingen en vaardigheden

Volgens Mihaly Csikzentmihalyi verkeer je in het gebied van de optimale prestatie, wanneer er balans is tussen de uitdagingen waarvoor je staat en de bekwaamheden die je hebt in relatie tot deze uitdagingen. Hij spreekt in dit verband over ‘Flow’. Wanneer de uitdagingen die we aangaan echter groter zijn dan onze mogelijkheden, dan lopen we gevaar om in de stress te geraken. Stress is een Engels woord voor ‘spanning’. In ons taalgebruik heeft het een betekenis gekregen van te veel spanning.

Spanning is op zich een gewone, natuurlijke reactie. Een goede reactie, wanneer er moet worden gepresteerd. Of een signaal, wanneer er gevaar dreigt. Daar is niks mis mee, zo lang er maar een gezonde spanning is. Te veel werk leidt tot verminderde effectiviteit en stress.  Maar voor te weinig werk geldt hetzelfde. Een goede balans tussen belasting en belastbaarheid waarborgt optimaal leven en werken.