Coachen versus Situationeel leidinggeven

Het model van ‘situationeel leidinggeven’ van Paul Hersey en Ken Blanchard geniet al een aantal decennia populari­teit. Zeker de helft van de managers in België en Nederland heeft in een managementtraining wel kennis gemaakt met dit model. Het aantrekkelijke van dit model is dat het zo prak­tisch lijkt. ‘Als de medewerker zus en zo in elkaar zit, doe dan dat’. In de managementtraining wordt er enthousiast mee gewerkt, maar wie hanteert het naderhand ook nog echt in de praktijk?

Ik raak voortdurend in discussie wanneer ik de stelling ver­kondig ‘coachen doe je altijd en overal’. Dat klopt absoluut niet met het model van Situati­oneel Lei­dingge­ven, waarin (anno 1996) ‘coaching’ slechts één van de stijlen is die Blanchard onderscheidt. Ik breng mijn kri­tiek bij voorkeur wat provoce­rend en wellicht wat ongenuan­ceerd om de geesten te prikkelen, en dat lukt altijd wel. Om mijn kritiek enigszins te nuanceren heb ik een paar boeken van Hersey en Blanchard nog eens goed gelezen. Het resultaat van die exercitie heb ik in dit artikel vastgelegd.

Situationeel leidinggeven

De eerste publicaties van Hersey en Blanchard dateren van eind jaren zestig. De managementliteratuur werd nog sterk beïnvloed door de Human Relations-beweging. Het gedrag van de manager werd ontleed in twee belangrijke dimensies: taakgericht gedrag en relatiegericht gedrag.

Taakgericht gedrag: Plannen, organiseren, coördineren en controleren. Met deze vier trefwoorden werd het taakgerichte gedrag van de manager veelal aangeduid. Het was zijn taak om het werk te organiseren en de verschillende rollen van medewerkers daarin te definiëren. De manager legde uit wat er moest gebeuren, wanneer, waar en hoe een en ander diende te gebeuren.

Relatiegericht gedrag: Daaronder verstond men de mate waarin managers persoonlijke betrekkingen onderhielden met hun medewerkers. Het ontwikkelen van tweerichtingsverkeer in de communicatie en het geven van complimenten en ondersteuning.

Het model van Situationeel Leidinggeven is een contingentie­model. Met de twee varia­belen, taakgericht gedrag (sturing) en relatiegericht gedrag (ondersteuning) is een 2×2-matrix te maken en zo komen Hersey en Blan­chard op 4 leider­schapsstij­len, die ze typeren met de trefwoorden ‘tel­ling’ (instrueren), ‘sel­ling’ (overtuigen), ‘partici­pating’ (over­leggen) en ‘dele­ga­ting’ (delegeren).

Toepassing van deze vier stijlen is afhankelijk van het compe­tentieniveau van de mede­werker in relatie tot een bepaal­de taak. Zij onder­scheidden eveneens vier competentieni­veaus, die bepaald worden door twee onderliggende variabelen: be­kwaamheid en bereidheid.

De kritiek

Met betrekking tot het model van Situationeel Leidinggeven behandel ik in de paragrafen hierna een drietal punten van kritiek:

•  Situationeel Leidinggeven en hiërarchie;
• Invulling van ‘taakgerichtheid’;
• Ontwikkeling van medewerkers.

Situationeel leidinggeven en hiërarchie.

De kritiek op het model van Hersey en Blanchard werd onlangs in een van onze Lerende netwerken het meest kernachtig uitge­drukt door Lars Sturing, die zei: ‘Situationeel Leidinggeven is de meest geavanceerde vorm van hiërarchisch leidinggeven’. En dat is absoluut de spijker op de kop. Het model van Situa­tioneel Leidinggeven is gebaseerd op de premisse dat er lei­ders zijn en volgelingen. De leiders hebben het voor het zeggen en zij bepalen de vrijheidsruimte voor de volgelingen. Tussen manager en medewerker is sprake van een zogenaamd ‘nulsomspel’. Naarmate de medewerker meer zelf stuurt, neemt de sturing van de baas af en omgekeerd. Dat is niet de manier om van twee mensen het beste in stelling te brengen. In extreme kun je stellen dat er van de twee gemiddeld één aan het werk is. Als de medewerker helemaal zelf stuurt, dan kan de baas gemist worden. En wanneer de baas hard aan het werk is om een medewerker kort aan te sturen, dan kon hij het eigenlijk net zo goed zelf doen. Dat ging dan waarschijnlijk nog vlugger ook.

Wanneer je denkt in termen van coaching en zelfsturing, dan is er geen sprake van een nulsomspel. Dan ontstaat er juist synergie tussen de activiteiten van de medewerker en de lei­dinggevende. Beide sturen zo veel als ze kunnen om de doel­stellingen te realiseren en de prestaties te verbeteren. Beide nemen in hoge mate verantwoordelijkheid.

Van de vele auteurs die de laatste jaren over coaching ge­schreven hebben heeft John Whitmore (1994) de principes van zelfsturing duide­lijk het beste door. Bij zelfsturing gaat het om het vormgeven van wederzijdse afhankelijkheid. In onder­staand (enigszins aangepast) schema brengt hij dat heel mooi tot uitdrukking.

Invulling van ‘taakgerichtheid’

Een ander punt van kritiek heeft betrekking op de vanzelfspre­kendheid waarmee ‘taakgerichtheid’ ingevuld wordt met ‘stu­ren’. En ‘sturen’ betekent dan tegen de medewerkers zeggen wat ze doen moeten. ‘Sturen’ is ook een belangrijke dimensie van coaching, maar dan wel ‘sturen zonder de baas te spelen’. Een coach stuurt niet zozeer op de taak of de relatie. Hij is gericht op het verbeteren van resultaten, de ontwikkeling van medewerkers en het versterken van processen van zelfsturing. Dat betekent dat hij altijd in hoge mate taak- en resultaatge­richt is en in hoge mate relatiegericht. Topprestaties worden alleen bereikt door mensen die ‘goed in hun vel’ zitten. Dat wil zeggen dat ze in harmonie zijn met zichzelf en hun omge­ving. De kwaliteit van de arbeid en de kwaliteit van de productie vloeien dan samen. Dit in tegenstelling tot de oude opvatting dat de kwaliteit van de arbeid en de kwaliteit van de productie elkaar bijten.

Ontwikkeling van medewerkers

Het model van Situationeel Leidinggeven lijkt een voorschrij­vend model. ‘Wanneer de medewerker niet bekwaam en niet bereid is of onzeker, dan moet u de medewerker instrueren.’ ‘Wanneer de medewerker bekwaam is en gemotiveerd draag dan de verant­woor­delijkheid voor beslissingen en hun doorvoering over aan de medewerker’. Door dit soort simpele logica is het model zo mateloos populair geworden. Maar de praktijk is zoals gewoon­lijk veel weerbarstiger dan zo’n model suggereert.

Een van de zaken waar je in de praktijk voor komt te staan is de vraag hoe je medewerkers kunt ontwikkelen. Want als je precies doet wat het model suggereert dan bestaat er een evenwicht tussen het gedrag van de medewerker en het gedrag van de leidinggevende. De wetten van de operante conditione­ring doen echter snel hun werk. Binnen de kortste keren ont­staan er vaste patronen, de leidinggevende zegt wat en hoe er gedaan moet worden en de medewerker stelt zich afhankelijk van die instructies op. Hoe voorkom je dat nu? Hoe zorg je dat de medewerker zich ontwikkelt?

Je moet als manager probe­ren één stap verder te zetten dan de theorie zegt. Wan­neer de theorie zegt dat je veel moet sturen en weinig onder­steunen, dan is het dus verstandig om wel veel te sturen, maar iets meer te ondersteu­nen. In het kwadrant ‘veel sturing, veel ondersteuning’ luidt de eigenlijke bood­schap ‘wel veel ondersteu­ning, maar iets minder sturing’. Als leidinggevende dien je dus altijd het volgende kwadrant in de gaten te houden in de manier waarop je een medewerker aanspreekt. Dan komen medewerkers in een leerproces waarin ze hun ‘nabijgelegen zone van ontwikkeling’ verkennen. Op die manier probeer je de medewerker uit. Toont deze nieuw gedrag dan versterk je dat door hem daarvoor te prijzen.

 De verwarring

Hersey en Blanchard zijn zelf door de ontwikkelingen in de tijd in verwarring geraakt. Dertig jaar geleden hebben ze een model ontwikkeld dat helemaal paste bij het toen heersende management denken. Plannen, organiseren, coördineren en contro­leren waren de belangrijkste taken van de manager. De hiërar­chie in bedrijven was, ondanks de bewegingen in studentenkrin­gen, nog onaangetast. De centrale planning in bedrijven flo­reerde beter dan in de Oost-Europese economieën.

Coachen doe je altijd en overal

Mijn redenering achter deze stelling is als volgt. Binnen het denken in termen van zelfsturing is coaching erop gericht dat mensen zelf verantwoordelijkheid nemen. Mensen kunnen alleen maar verantwoordelijkheid nemen, wan­neer ze keuze hebben. Wanneer je tegen iemand zegt wat hij doen moet, dan heeft hij geen keuze, dan wordt er geappelleerd aan afhankelijkheid en niet aan verantwoordelijkheid. Wanneer je echter de ene keer bij iemand appelleert aan afhan­ke­lijk­heid en het andere moment aan verantwoordelijkheid, dan wordt iemand schizofreen. (‘Wanneer je dat met je hond doet dan wordt hij vals’, zeg ik wel eens.) Het is niet de bedoeling van een leidinggevende om zijn mede­werkers gek te maken. Ergo, coachen doe je altijd en overal.