Transformatieve Coaching: Een Gids voor Professionele Coaches

beleidsvorming
beleidsvorming

Transformatieve Coaching: Een Gids voor Professionele Coaches

In de complexe wereld van professionele coaching zijn we constant op zoek naar methoden om onze coachees effectiever te begeleiden in hun persoonlijke en professionele ontwikkeling. In dit artikel verkennen we de diepten van transformatieve coaching, een aanpak die niet alleen gericht is op het verbeteren van werkprestaties, maar ook op het ontwikkelen van zelfontwikkelingsvaardigheden. Dit artikel dient als een uitgebreide gids voor coaches om hun vaardigheden in dit veld te verfijnen en te excelleren.

Het Belang van Zelfsturing in Coaching

Zelfsturing vormt de kern van transformatieve coaching. Het uitgangspunt is dat echte verandering van binnenuit de coachee moet komen. Dit vereist een verschuiving in het perspectief van de coach van een directieve naar een meer faciliterende rol. We onderzoeken hoe coaches hun coachees kunnen aanmoedigen tot zelfreflectie en zelfontdekking, en hoe dit leidt tot duurzame verandering en groei.

De Vijf Fasen van Transformatieve Coaching

Elk coachingstraject kan worden onderverdeeld in vijf essentiële fasen:

  1. Bewustzijn: Deze fase focust op het vergroten van het zelfbewustzijn van coachees. We bespreken technieken zoals reflectieve vragen en zelfobservatie om coachees te helpen hun huidige situatie en reacties op uitdagingen te begrijpen.

  2. Verantwoordelijkheid: In deze fase moedigen we coachees aan om verantwoordelijkheid te nemen voor hun acties en beslissingen. Dit omvat het verkennen van het concept van zelfverantwoordelijkheid en het ontwikkelen van een proactieve houding.

  3. Toekomstbeeld: Hier richten we ons op het ontwikkelen van een positief en inspirerend toekomstbeeld. We onderzoeken hoe coaches hun coachees kunnen begeleiden bij het vormen van een visie die hen motiveert en richting geeft.

  4. Realiteitstoetsing: Deze fase gaat over het confronteren van de huidige realiteit en het overbruggen van de kloof met het toekomstbeeld. We bespreken strategieën om realistisch te blijven en tegelijkertijd ambitieuze doelen na te streven.

  5. Acties: De laatste fase omvat het bepalen van concrete acties en stappen om de gestelde doelen te bereiken. We behandelen het belang van besluitvaardigheid, het stellen van prioriteiten en het overwinnen van obstakels.

De Rol van de Coach als Facilitator

In deze sectie verdiepen we ons in de rol van de coach als facilitator van het transformatieproces. We onderzoeken hoe coaches hun eigen vaardigheden kunnen gebruiken om een veilige en ondersteunende omgeving te creëren waarbinnen coachees kunnen groeien. Dit omvat het ontwikkelen van empathie, actief luisteren en het aanmoedigen van zelfontdekking.

Uitdagingen en Kansen in Transformatieve Coaching

Transformatieve coaching brengt unieke uitdagingen en kansen met zich mee. We verkennen enkele van de veelvoorkomende hindernissen die coaches tegenkomen, zoals weerstand tegen verandering en het balanceren tussen begeleiding en zelfsturing. Ook bespreken we de kansen die deze uitdagingen bieden voor zowel de coach als de coachee.

Conclusie 

Transformatieve coaching is een krachtige tool in de ontwikkeling van individuen en organisaties. Dit artikel biedt coaches inzicht in de principes en praktijken die nodig zijn om deze vorm van coaching te beheersen. Door de focus te leggen op zelfsturing en persoonlijke groei, kunnen coaches hun coachees begeleiden naar blijvende verandering en succes.

 

Onze Opleidingen

Hieronder tref je de verschillende opleidingen aan en kun je doorklikken voor meer informatie of je inschrijven voor de opleiding. Wanneer je eerst wil kennismaken met een van onze opleiders en wellicht nog wat vragen beantwoord wil hebben kun je ook kiezen voor een persoonlijk kennismakingsgesprek.

Geaccrediteerde Coachopleiding

Ontketen je potentieel met onze geaccrediteerde coachopleidingen!
Verscherp je coaching vaardigheden en word de game changer in je coachees leven met onze geaccrediteerde opleidingen.
Meer info

Korte Coach Opleidingen

Ontwikkel je coach vaardigheden in korte ééndaagse opleidingen
Verrijk je vaardigheden snel met onze korte eendaagse opleidingen. Doelgericht leren voor directe impact in je vakgebied.
Meer info

Professionele ontwikkeling

Werk aan je professionele ontwikkeling als coach
Transformeer je coaching met gerichte professionele ontwikkeling en vergroot je groei in je coachpraktijk en carrière.
Meer info

Supervisie en mentoring

Supervisie opleiding en individuele supervisie en mentoring
Versterk je coaching door onze supervisie opleiding en individuele begeleiding. Duik dieper in je vaardigheden voor meesterschap in coaching.
Meer info

De functie van humor in coaching

Functies van humor in coaching
Functies van humor in coaching

De functie van humor in coaching

Humor komen we vaak tegen in de praktijk van coaching en therapie. En dit is niet alleen maar om te lachen. Humor heeft verschillende functies. Lees in dit artikel meer over deze functies afhankelijk van de verschillende subpersoonlijkheden.

Morreall en Bergson onderscheiden drie belangrijke functies van humor in coaching en therapie: 

  • op speelse, stimulerende, creatieve en onverwachte wijze veroorzaken van incongruentie; 
  • op agressieve en vijandige manier beïnvloeden van de machtsrelatie tussen spreker en luisteraar ter bevordering van superioriteit;
  • de ontlading van de lach, om de opwinding en opgebouwde spanning te doorbreken. 

Een gezonde vorm van humor heeft genoeg aan zichzelf: die humor duidt op lichtheid, creativiteit, oorspronkelijkheid en wordt ingezet als talent. Maar er is ook humor met een bijsmaakje. Dat is bijvoorbeeld het geval als de cliënt bezig is om te ontsnappen aan de uitnodiging om diep in zichzelf te kijken. Of als de gecoachte – veelal met zwarte humor of vileine steken onder water – de strijd aangaat met de coach. Of – nog zo’n voorbeeld – als iemand met name bezig is om met behulp van humor de harmonie maar niet te verstoren. 

Verbale en non-verbale humor 

Er is verbale humor zoals een woordspeling, sarcasme of one-liners en er is non-verbale humor denk hierbij aan gezichtsexpressies of overdreven en onverwachte bewegingen en gebaren. En dan heb je nog humor die zowel verbaal als non-verbaal voorkomt zoals zelfspot, karikatuur en satire.

Gezichtsexpressies verdienen extra aandacht. Humor in deze vorm kan zich heel subtiel tonen: een vinger langs de zijkant van een neus voorspelt een grapje en een pruillip verraadt een innerlijke dialoog of een stout grapje dat niet langer meer mogelijk lijkt te zijn. Lacht de cliënt om iets wat hij zelf zegt of denkt, of om een opmerking die de coach maakt, dan bevat deze lach doorgaans waardevolle informatie. De coach kan hier rechtstreeks naar vragen: “Waarom moest je lachen?” 

 

Humor en de verschillende subpersoonlijkheden 

In coaching is het belangrijk dat de coach doorziet vanuit welk deel van de psyche de humor voortkomt. In zichzelf en bij de cliënt. Hierbij kijken we naar de Psychology of Selves.

De Psychology of Selves gaat er van uit dat een mens uit delen bestaat, ook wel subpersoonlijkheden genoemd. Deze subpersoonlijkheden zijn gehecht aan hun eigen ‘domein’ en zijn ieder op zoek naar hun eigen uitkomst (Stamboliev, 1991; Stone & Stone, 2006). Humor kan hen daarbij helpen.

Zodra humor een gehechtheid toont of een doel dient, kun je er van uit gaan dat een subpersoonlijkheid deze humor aanstuurt. Alle subpersoonlijkheden zijn – op hun eigen manier – bezig om ofwel negatieve emoties (pijn/ verdriet/ angst/ schaamte/ schuld) te vermijden, ofwel om een doel te bereiken. Zo wil de Trickster verwarring veroorzaken, de Controller graag controle houden, de Pleaser wil het anderen graag naar de zin maken, de Strijder wil graag winnen. 

De Trickster

Het inzetten van humor om een incongruentie te laten ontstaan, zien we vooral terug bij de Trickster. De Trickster – als archetype ook wel bekend als de Nar of de Clown – gebruikt humor om te verstrooien en te verwarren. Neem de cliënt die aan het begin van de sessie zegt: “Ik heb er echt zin in, jij ook?” De Trickster ontsnapt zo lang als hij kan de dans.

De Controller

Humor vanuit het thema superioriteit zien we terug bij de Controller, de Strijder en de Innerlijke Criticus/ Judge. Het doel van de controller is om de regie te behouden. In therapie of coaching wil hij een bepaalde angst of kwetsbaarheid vermijden. De controller wil iets niet laten zien. De Controller zet humor in om zelf maximaal te blijven bepalen wat hij van zichzelf laat zien aan zijn omgeving. Zo zien we deze grapjes maken om de aandacht van de coach af te leiden en deze te beïnvloeden. Bijvoorbeeld: “Ik ben goed in gedachten lezen. Ik zeg altijd: “Try me!” Hij kan ook heel charmant zijn en ‘veinzen’ dat hij het de volgende keer beter zal doen. Je voelt echter dat hij achter zijn rug zijn vingers gekruist heeft: telt niet!

De Strijder

De Strijder is er op uit om te winnen. De strijder zien we anderen aanvallen. Bijvoorbeeld door schamper te lachen om suggesties die de coach doet. Voor de Strijder geldt, dat deze pas recht van bestaan heeft, als hij wint. Bij deze en de volgende subpersoonlijkheid komen we vileine, afbrekende humor en sarcasme tegen. 

De Innerlijk Criticus/Judge

De Innerlijke Criticus/ Judge is de derde bij wie Superioriteit het grondthema is. Zij zijn de criticasters, de vileine recensenten die constant oordelen over ons functioneren. Het grote verschil tussen de Innerlijke Criticus en de Judge is dat de Innerlijke Criticus naar binnen gericht is en met de zweep klaarstaat ten aanzien van de eigen fouten. De Judge is dezelfde instantie, maar dan naar de buitenwereld gekeerd. De Innerlijke Criticus/ Judge wijzen (vaak cynisch of sarcastisch) fouten aan om zo zichzelf of de ander belachelijk te maken. Doordat de Innerlijke Criticus zichzelf afwijst, is hij anderen voor om hem af te wijzen. De Judge speelt de fouten naar buiten toe uit. Dat kan verbaal, maar ook non-verbaal (smalend lachje, opgetrokken wenkbrauw) gebeuren. De Judge legt alle kritiek buiten zichzelf en zoekt naar fouten in de buitenwereld. Hoe fouter de buitenwereld, hoe beter de persoon over zichzelf kan voelen. Als deze subpersoonlijkheid dominant is, is er veelal sprake van een vorm van afhankelijke eigenwaarde. 


De Pleaser

Het ontladen middels humor zien we het sterkste terugkomen bij de Pleaser. De Pleaser zal lichte, grappige humor gebruiken, om alle mogelijke spanningen zo veel mogelijk te reduceren: “Gezelligheid kent geen tijd. Maar ik heb wel trek in een kopje thee!”. Hij gebruikt humor om de confrontatie te vermijden. Hij is degene die tijdens de coaching bijvoorbeeld grapjes gebruikt om te voorkomen dat er stiltes vallen. Zijn grapjes hebben als doel dat hij aardig gevonden blijft worden en hij is er op uit om met zijn humor het de ander zo goed mogelijk naar zijn zin te maken. 

 

Afhankelijk van de subpersoonlijkheid krijgt de humor zijn lading en betekenis: zo kan zwarte humor grote opluchting brengen bij lijden. Het kan voor een gezonde dosis zelfspot en relativeringsvermogen zorgen. Verschillende stand-up comedians, gebruiken deze vorm van humor om taboeonderwerpen aan te snijden. Hierdoor maken ze een energie vrij die tot dat moment geblokkeerd was. We praten dan over energie van verstoten subpersoonlijkheden die vrijkomt. Wordt deze humor echter door een andere subpersoonlijkheid gekanaliseerd, dan wordt deze catharsis vermeden en raakt de humor vervormd tot een zwaar cynisch signaal, zonder dat er enige vorm van bevrijding is. 

Referentiebron: Humor in Coaching door Robert Stamboliev – Tijdschrift voor Coaching

 

Onze Opleidingen

Hieronder tref je de verschillende opleidingen aan en kun je doorklikken voor meer informatie of je inschrijven voor de opleiding. Wanneer je eerst wil kennismaken met een van onze opleiders en wellicht nog wat vragen beantwoord wil hebben kun je ook kiezen voor een persoonlijk kennismakingsgesprek.

Geaccrediteerde Coachopleiding

Ontketen je potentieel met onze geaccrediteerde coachopleidingen!
Verscherp je coaching vaardigheden en word de game changer in je coachees leven met onze geaccrediteerde opleidingen.
Meer info

Korte Coach Opleidingen

Ontwikkel je coach vaardigheden in korte ééndaagse opleidingen
Verrijk je vaardigheden snel met onze korte eendaagse opleidingen. Doelgericht leren voor directe impact in je vakgebied.
Meer info

Professionele ontwikkeling

Werk aan je professionele ontwikkeling als coach
Transformeer je coaching met gerichte professionele ontwikkeling en vergroot je groei in je coachpraktijk en carrière.
Meer info

Supervisie en mentoring

Supervisie opleiding en individuele supervisie en mentoring
Versterk je coaching door onze supervisie opleiding en individuele begeleiding. Duik dieper in je vaardigheden voor meesterschap in coaching.
Meer info

Reflecteren en professionele ontwikkeling

reflecteren en professionele ontwikkeling

De vaardigheid om te reflecteren wordt in steeds meer beroepen belangrijk. Vanuit de Associatie voor Coaching wordt in de coachopleidingen ook ruime aandacht gegeven aan het toepassen van een gestructureerde wijze van reflecteren. Grondlegger van het opleidingsinstituut Willem Verhoeven schreef er een boek over: “Reflecteren en professionele ontwikkeling’. Voor zijn interessante perspectief op dit thema maken wij in dit artikel gebruik van teksten geciteerd uit het boek van Willem Verhoeven.

Ervaringsleren en Reflecteren

“De mensen van wie je zou verwachten dat ze goed zijn in leren, zijn dat juist vaak niet. Goed opgeleide professionals hebben meestal een jarenlange opleiding gehad waarin het leren bestond uit het verwerven van de ‘body of knowledge’ van het vak door het bestuderen van boeken en het volgen van colleges. Goede professionals zijn bekwaam in het toepassen van deze ‘body of knowledge’ in vormen van methodisch werken. Daar maken ze weinig fouten in en omdat ze weinig faalervaringen meemaken, krijgen ze ook weinig gelegenheid om te leren van hun fouten. Leren van ervaringen door kritische reflectie op het eigen gedrag is aldus een vorm van leren die bij veel professionals minder ontwikkeld is. Ze zijn wel goed in single-loop leren, maar veel minder bekwaam in double-loop leren. Een probleem oplossen is één, maar tot het inzicht komen dat je manier van probleem oplossen zelf een probleem is, is twee.

Voor een proces van ervaringsleren is reflectie een noodzakelijke voorwaarde. Alles is uniek in de ontmoeting van mens tot mens, die het werkterrein van coaches en leraren en vele andere professionals vormt. We kunnen soortgelijke ervaringen meegemaakt hebben, maar deze nog niet. We kunnen wel parallellen zien, maar het is niet hetzelfde. We dienen de specifieke signalen in deze ontmoeting op te pikken. Subtiele verschillen tussen deze situatie en vorige ervaringen, vraagt subtiele wijzigingen in onze reacties. Die kunnen we alleen maar kennen in het hier en nu van de situatie zoals die zich ontvouwt. Een professional leert door reflectie op deze alledaagse ervaringen. Door deze voortdurende reflectie vult de professional zijn ransel met een ongelooflijke hoeveelheid stilzwijgende kennis en kunde, zodat hij in de meeste situaties, zonder daarbij expliciet na te denken, de juiste dingen doet.

Maar soms gebeurt er iets dat de routine doorbreekt, iets verrassends, iets onverwachts. Dan wordt de professional extra alert. Dan is het tijd voor reflectie om van deze nieuwe ervaring weer te leren naar de toekomst toe.

Reflecteren op jezelf

Reflectie wordt echt lastig wanneer je jezelf als instrument op de snijtafel gaat leggen. Reflectie is dan een paradoxale bezigheid. Al reflecterend kijk je naar een tafereel waarvan je zelf deel uitmaakt. Als een baron von Münchhausen moet je je aan je eigen haren uit het moeras trekken. Dit is voor elke professional spannend en moeilijk, maar ook wel heel uitdagend.

De kwaliteit van een coach, leraar of andere professional  wordt in hoge mate bepaald door de kwaliteit van zijn reflectie op het eigen werk.

Reflecteren betekent de eigen ervaringen en onderliggende keuzes met aandacht onderzoeken en de verkregen inzichten gebruiken voor verbetering van de kwaliteit van het eigen functioneren. Enerzijds ontwikkelen we door reflectie in ons vakgebied eigen praktijktheorieën. Anderzijds speelt tegenwoordig in bijna elke professie een relationele component. Dat betekent dat we ook zelf instrument zijn in de interactie. De tweede dimensie van reflecteren betreft aldus onszelf als persoon. We onderzoeken de onderkant van de ijsberg en krijgen inzicht in onze eigen voorkeuren, patronen, aannames, hebbelijkheden en onhebbelijkheden, kortom onze eigen aardigheden.

Wat bereik je door te reflecteren?

Michael Carroll (2009) geeft in mijn ogen de mooiste definitie: Reflectie is de bekwaamheid om over het verleden na te denken, in het heden, voor de toekomst.

Reflecteren is de verbinding tussen ‘zijn’ en ‘worden’.

Door gebeurtenissen te analyseren, exploreer je de eigen manieren van probleemoplossing, onderzoek je eigen gevoelens en kom je paradoxen en dilemma’s op het spoor. Je stelt jezelf nieuwsgierige vragen: Waar let ik op in gesprekken? Hoe kies ik interventies? Waardoor raak ik zelf van mijn à propos? Wat zijn kenmerkende patronen bij mezelf? Wanneer voel ik me veilig, wanneer bedreigd? Door jezelf dergelijke vragen te stellen en van daaruit je gesprekken te analyseren (eerst achteraf), verdiep je de eigen ervaringen en word je er vanzelf beter in om tijdens de actie een versneld proces van reflectie te doorlopen (reflection in action).

Mirabelle Schaub-de Jong (2012) geeft in haar dissertatie het volgende overzichtje van mogelijke resultaten van reflectie:

  • Diepgaander begrip van ervaringen en een groter vermogen om opgedane kennis in nieuwe situaties toe te passen.
  • Grotere vaardigheid om het eigen leerproces te sturen.
  • Bewustzijn van gevoelens en/of gedachten waardoor de student gestimuleerd wordt op nieuwe manieren te denken en alternatieve uitleggen voor ervaringen te ontwikkelen.
  • Verhoogd zelfbewustzijn en vermogen tot kritisch denken.
  • Inzicht in de eigen attitudes m.b.t. de professie, ontwikkeling van een eigen beroepsidentiteit.
  • Inzicht in eigen denkwijzen en manieren van probleem oplossen en de waarden en overtuigingen die daaraan ten grondslag liggen. Meer inzicht in de morele aspecten van de professie.

Reflectie leidt tot een herschikking van het zelf door verhoogd zelfinzicht,  veranderingen in conceptuele opvattingen en nieuw begrip van verschijnselen. Het leidt tot meer zelfvertrouwen en zelfwaardering, tot een grotere tolerantie voor ambiguïteit en tot een grotere acceptatie van verschillen. Uiteindelijk leidt reflectie door de integratie van oude en nieuwe kennis en ervaring tot uitbreiding van het handelingsrepertoire.

De grootste moeilijkheid van reflecteren is het feit, dat je van uit een objectief standpunt tracht een situatie waar te nemen, terwijl je zelf onderdeel bent van het tafereel, zoals Maurits Escher dat ooit prachtig heeft verbeeld. De tweede moeilijkheid is de confrontatie met jezelf. Je houdt jezelf een spiegel voor. Die confrontatie moet je wel aan durven gaan. Je moet wel uit je comfortzone durven stappen.

Het reflectieproces

Over reflecteren kun je geen ‘how to’-boekje schrijven. Hooguit kun je enkele stappen duiden, die de kans op een succesvol reflectieproces vergroten. De eenvoudigste benadering is het ABC-model:

Stap A: Wat is de aanleiding? Je geeft bijvoorbeeld antwoord op de vraag ‘wat raakte me in de ontmoeting?’

Stap B: Waar word je je bewust van? Je analyseert waardoor je geraakt werd. Je discussieert met jezelf of anderen over je gedachten en gevoelens en hoe deze zich verhouden met je eigen gedrag en houding tijdens de ontmoeting.

Stap C: Welke conclusies trek je? Je trekt conclusies m.b.t. persoonlijke inzichten en toekomstig handelen.

Je kunt het proces ook wat uitgebreider beschrijven aan de hand van de eerder geschetste leercirkel. Dan kom ik tot de volgende globale stappen:

1)  Een ervaring beleven vanuit de geest van een beginner. Ik bedoel daar niet mee dat je maar alle kennis en ervaring overboord moet zetten, maar naarmate we meer ervaring krijgen, verliezen we vaak de spontaniteit van de beginneling. De grootste mentale kracht van beginnersgeest is de onbevangenheid, waarmee je ervaringen beleeft. Je maakt je niet druk over succes of falen. Je maakt je niet druk om het resultaat, maar blijft in het hier en nu van het proces. Daarin doe je gemotiveerd je best, je laat je niet afleiden door angst of schaamte. Je maakt je niet druk om verwachtingen van anderen en zelf heb je er geen. Daardoor kun je sterk in het moment aanwezig zijn, ben je alert en kun je de aandacht richten, waardoor je zonder erbij na te denken materiaal verzamelt voor latere reflecties.

2)  Een puzzelgevoel bij de ervaring beleven (onzekerheid, verwarring, verrassing). Belangrijk beginpunt voor reflectie is iets wat je ‘puzzelt’. Dit kan een onverwachte gebeurtenis zijn die je nog duidelijk op je netvlies hebt, of een gebeurtenis die je niet kunt verklaren. Of een meegemaakte ervaring die een diepgaande impact op de participanten had. Een AHA-Erlebnis die ineens dingen op zijn plaats liet vallen. Een gebeurtenis waarvan je denkt dat die een grote invloed heeft op je ontwikkeling.

3)  Uit je comfortzone stappen. Dit betekent een open houding aannemen, zonder oordelen, zonder schaamte, zonder aannames en zonder verwijten. Het betekent neutraal staan ten opzichte van de uitkomst, jezelf toestaan over alles met zelfkritiek na te denken. Het betekent kritisch tegen je ervaring aankijken, erin, erop, eronder, ernaast, erdoorheen. Verwarring, dubbelzinnigheid en paradox toelaten.

4)  De ervaring waardevrij beschrijven. Dat valt niet mee, want snel sluipen er oordelen in. Hier is het de kunst om je oordeel op te schorten. Je geeft als het ware een ooggetuigenverslag van de gebeurtenissen. Wie zei er wat in welke volgorde? Wat deed je? Hoe reageerden anderen daarop? Het verslag dient compleet en concreet te zijn, zodat iemand die er niet bij geweest is zich er een concrete voorstelling van kan maken.

5)  De emoties in de situatie bij jezelf toestaan en je gevoelens verwoorden. Gevoelens zijn ook feiten. Ze hebben invloed op de situatie en op je leren. Emoties als schaamte of angst kunnen een grote belemmering voor leren zijn.

6)  Stil staan bij cruciale interventies. De overwegingen achter deze interventies expliciteren. Wat waren je overwegingen achter een bepaalde interventie? Wat beoogde je ermee? Werkte het uit zoals bedoeld? Wat voor bijeffecten traden er op?

7)  Een sceptische houding aannemen ten opzichte van je eigen handelen, in gesprek gaan met jezelf. Jezelf vragen stellen, die raken. Kan ik mezelf in mijn handelen betrappen op vaste patronen, bepaalde aannames of vooronderstellingen, vanzelfsprekendheden die ik niet meer ter discussie stel? Je eigen aannames, vooronderstellingen en patronen ter discussie stellen. Daarbij is het belangrijk om toe te laten en te erkennen dat je soms vastzit, dat je twijfels hebt, dat je het even niet meer weet, of dat je helemaal geen verhaal, oplossing of antwoord hebt. Inbreng van anderen is in deze fase vaak heel belangrijk. Luisteren naar andere interpretaties. Kennis nemen van andere manieren van kijken naar diezelfde werkelijkheid.

8)  Creatieve speculatie. Herkaderen. Nieuwe inzichten en perspectieven expliciteren. Je alternatieve manieren van denken en handelen voorstellen die tot een andere uitkomst van de ervaring zouden leiden. Zoeken naar nieuwe praktijktheorie en deze verbinden met je bestaande kennis. Consequenties voor toekomstig handelen afleiden.

Nogmaals, de hier gegeven procesbeschrijving is geen recept dat je maar hoeft te volgen om een goede uitkomst te krijgen. Al wat hier beschreven staat is heuristisch van karakter. Het kan mogelijk de kans op een positieve uitkomst vergroten.’’

Bron: ‘Reflecteren en professionele ontwikkeling’ – Willem Verhoeven

 

Onze Opleidingen

Hieronder tref je de verschillende opleidingen aan en kun je doorklikken voor meer informatie of je inschrijven voor de opleiding. Wanneer je eerst wil kennismaken met een van onze opleiders en wellicht nog wat vragen beantwoord wil hebben kun je ook kiezen voor een persoonlijk kennismakingsgesprek.

Geaccrediteerde Coachopleiding

Ontketen je potentieel met onze geaccrediteerde coachopleidingen!
Verscherp je coaching vaardigheden en word de game changer in je coachees leven met onze geaccrediteerde opleidingen.
Meer info

Korte Coach Opleidingen

Ontwikkel je coach vaardigheden in korte ééndaagse opleidingen
Verrijk je vaardigheden snel met onze korte eendaagse opleidingen. Doelgericht leren voor directe impact in je vakgebied.
Meer info

Professionele ontwikkeling

Werk aan je professionele ontwikkeling als coach
Transformeer je coaching met gerichte professionele ontwikkeling en vergroot je groei in je coachpraktijk en carrière.
Meer info

Supervisie en mentoring

Supervisie opleiding en individuele supervisie en mentoring
Versterk je coaching door onze supervisie opleiding en individuele begeleiding. Duik dieper in je vaardigheden voor meesterschap in coaching.
Meer info

Toekomstbeeld neerzetten

toekomstbeeld-neerzetten

Toekomstbeeld neerzetten

Het valt me altijd op hoe weinig mensen zichzelf sturen vanuit een toekomstbeeld dat men wil creëren. Heel veel keuzen zijn gebaseerd op iets wat we niet willen. Tijdens een van de opleiding die wij verzorgen, vertelde een van de deelnemers bijvoorbeeld: ‘Ik ga tegenwoordig elke week een paar uur met mijn vrouw wandelen, want ik wil niet dat mijn huwelijk kapot gaat’. Maar wanneer je keuzen voortdu­rend gebaseerd zijn op zaken die je niet wilt, dan richt je voortdurend de blik naar het verleden en ga je de toekomst ruggelings tegemoet. Dan is het ook niet zo raar dat je als een blindeman die toekomst in struikelt.

Bij strategie-ontwikkeling beginnen we vaak aan de verkeerde kant. We kijken enorm naar de huidige omgeving, de hedendaagse kansen en bedreigingen, de huidige sterktes en zwaktes. Ik zal niet zeggen dat je daar geen oog voor moet hebben, maar je moet er niet mee beginnen. Om de toekomst echt te kunnen vormgeven is het nodig de blik uitdrukkelijk naar voren te richten.

Juist de spanning tussen toekomstbeeld en realiteit levert de drijfkracht. Het beeld van de bergbeklimmer past hierbij. Die kijkt vanuit de top die hij wil bereiken. Dan zoekt hij naar een lagergelegen punt van waaruit hij de top zal kunnen bereiken. Van daaruit kijkt hij naar een nog lager gelegen punt van waaruit hij het eerste punt kan halen, enzo­voort. Dat kan betekenen dat hij vanuit het punt waar hij nu is een heel andere kant op gaat dan op dat punt voor de hand zou liggen.

Een droom

Het blijkt dat ondernemers die tot grote prestaties komen, zeer sterk geleid worden door de wil om een bijdrage te leve­ren aan de wereld die ertoe doet. Ford zag een wereld voor zich waarin elke kleine man zich een auto zou kunnen permitte­ren, Edison wilde de wereld verlichten, Steve Jobs wilde met zijn PC het leven veraangenamen en Pieter Zwart van Coolblue ziet elke klant met een glimlach.

Handelen vanuit een toekomstbeeld heeft meer met idealen te maken dan met ‘mission statements’. Te veel ‘mission state­ments’ komen uit het hoofd in plaats van uit het hart. Er is veel over vergaderd en de wil die erachter zit, is verloren gegaan. Dat is jammer, want geloof kan bergen verzetten.

Woorden als ‘visie’ en ‘droom’ roepen soms lacherige reacties op. Het lijkt er tegenwoordig soms op dat je je moet generen als je een ideaal hebt. Dat is toch van de zotte.

Veel zaken worden door mensen in organisaties ook geperci­pieerd als eigenbelang. Als je met een echte visie komt, dan kun je erop rekenen dat sommigen dat verkeerd begrijpen.

Maar een visie heb je niet alleen, je bènt het op een of andere manier ook, in die zin dat je er op een zeer consisten­te manier naar leeft. Een heleboel mensen ventileren wel hoogdravende gedachten, maar je voelt op je klompen aan dat er iets niet klopt.

Een droom in concrete beelden

Het toekomstbeeld dient te worden beschreven in termen van uitvoerbare concepten. We hebben hier te maken met een belangrijke kwaliteit die vooral bij kunstenaars goed ontwikkeld is. Zij hebben vaak zo’n scherp beeld van wat ze willen creëren dat ze zelf het idee hebben dat het er al is. Michelangelo drukte dat uit door te stellen dat het zijn enige opgave was ‘het beeld te bevrijden uit de steen’. Mozart had de hele muziek in zijn hoofd voordat die neergeschreven werd. We staan er nu nog versteld van hoe weinig doorhalingen er in zijn manuscripten zitten.

Als vingeroefening stimuleren wij het in onze praktijk wel om twee toekomstbeelden te maken:

  • een vrolijk scenario waarin we onszelf verrassen
  • een doemscenario

Ook in het laatste scenario zitten bruikbare stukken. Bijvoor­beeld door te zien wat je juist niet wilt krijg je aanwijzin­gen voor wat je wel wilt, en hebben vage angsten minder kans omdat ze onder ogen worden gezien en daardoor tot reële pro­porties worden teruggebracht.

Denken over de toekomst is niet iets dat voorbehouden is aan het hogere management. Op elk niveau in de organisatie zijn mensen bezig de toekomst vorm te geven. In de top wordt nagedacht over acquisities, business-unitvorming, co-makerships enzovoort. En een afdelingschef denkt over de samenwerkingspa­tronen met andere afdelingen, de productiviteit van zijn eenheid, de kwaliteit die geleverd wordt en vormt op die terreinen zijn richtpunten in de toekomst.

Maar het ontwikkelen van een toekomstbeeld van de hele organi­satie is een proces van brede participatie. Bij visie hoort een partnercontract in plaats van een patriarchaal contract. Je bent autonoom verbonden. Zelfmanagement kan niet echt effectief zijn als de organisatie niet haar eigen visie creëert. Er is ruimte voor veel mensen met visie. Hoe meer mensen beelden hebben over wat men wil realiseren, hoe meer dynamiek en ruimte er ontstaat. Het gaat er ook niet om de verschillen­de visies bijeen te brengen in een zouteloos compromis waar niemand meer echt achter staat. Visie moet je zelf hebben. Je kunt het niet doen met andermans visie. Je ontleent alleen energie aan de dingen die je zelf wilt. Het gaat juist om het gebruiken van de synergie die altijd in pluriformiteit aanwe­zig is. Het is heel goed denkbaar dat iemand idealen heeft die binnen de organisatie niet te realiseren zijn. Daar moet je dan ook de consequenties aan verbinden; dan is er geen basis voor een ‘deal’ en moet je die ook niet sluiten.

De participatie kan bijvoorbeeld vormgegeven worden door een paar groepen samen te stellen uit dwarsdoorsnedes uit de organisatie. Elke deelnemer doet een paar voorspellingen (geen trends!) over elk van de geformuleerde aspecten van de toekom­stige omgeving en die voorspellingen worden in beeldvormings­sessies besproken. Na een aantal rondes en uitwisseling tussen groepen ontstaat het toekomstbeeld. Dit kan bijvoorbeeld vastgelegd worden in een boekje (of agenda) waarin medewerkers ook hun persoonlijke doelstellingen opschrijven, waarop ze zichzelf aan het eind van het jaar evalueren.

 

Onze Opleidingen

Hieronder tref je de verschillende opleidingen aan en kun je doorklikken voor meer informatie of je inschrijven voor de opleiding. Wanneer je eerst wil kennismaken met een van onze opleiders en wellicht nog wat vragen beantwoord wil hebben kun je ook kiezen voor een persoonlijk kennismakingsgesprek.

Geaccrediteerde Coachopleiding

Ontketen je potentieel met onze geaccrediteerde coachopleidingen!
Verscherp je coaching vaardigheden en word de game changer in je coachees leven met onze geaccrediteerde opleidingen.
Meer info

Korte Coach Opleidingen

Ontwikkel je coach vaardigheden in korte ééndaagse opleidingen
Verrijk je vaardigheden snel met onze korte eendaagse opleidingen. Doelgericht leren voor directe impact in je vakgebied.
Meer info

Professionele ontwikkeling

Werk aan je professionele ontwikkeling als coach
Transformeer je coaching met gerichte professionele ontwikkeling en vergroot je groei in je coachpraktijk en carrière.
Meer info

Supervisie en mentoring

Supervisie opleiding en individuele supervisie en mentoring
Versterk je coaching door onze supervisie opleiding en individuele begeleiding. Duik dieper in je vaardigheden voor meesterschap in coaching.
Meer info

Bewustzijnsniveaus volgens Bateson

Bewustzijnsniveaus volgens Bateson
Bewustzijnsniveaus volgens Bateson

Bewustzijnsniveaus volgens Bateson

Vroeger toen we nog in berenvellen liepen voelden we ons erg afhankelijk van de omgeving. Het leven werd beheerst door natuurkrachten en demonen, die we dan ook maar aanbaden om ze gunstig te stemmen. Sinds het ‘Cogito ergo sum’ (Ik denk, dus ik ben) van Descartes is men zich veel bewuster geworden van zijn positie in de wereld. In plaats van zichzelf te zien als een willoze speelbal in de turbulente omgeving begon hij zichzelf als actor te beschouwen ‘Mens agitat molem’ (De geest bedwingt de materie). De moderne mens is intussen zo ver dat hij op diverse niveaus van bewustzijn kan acteren in zijn omgeving.

Gregory Bateson onderscheidt zes niveaus in opklimmende graad: 

  1. Omgeving
  2. Gedrag
  3. Vaardigheden
  4. Overtuigingen, waarden
  5. Identiteit
  6. Spiritualiteit

Door de jaren heen bereiken veel mensen steeds een hoger niveau van bewustzijn. Het zelfinzicht groeit. Helaas is dat niet iedereen gegeven. Sommigen blijven in hun bewustzijnsontwikkeling hangen en blijven hun hele leven het gevoel houden dat ze door hun omgeving geleefd worden. 

 

1. Omgeving

Op dit niveau van bewustzijn leef je in harmonie met je omgeving. Je realiseert je dat de omgeving invloed op jou uitoefent, maar je voelt je geen speelbal van die omgeving. Je weet dat je zelf ook invloed kunt uitoefenen op je omgeving. Je bent dan al verder dan iemand die zijn lot door de omgeving laat bepalen. Je bent ook verder dan degene die denkt dat hij altijd de omgeving naar zijn hand kan zetten. Beide zien slechts één helft van het cirkelproces zoals hieronder aangegeven. Maar met zo’n ééndimensionale houding kom je er niet. Het is belangrijk om de interactie van een individu met zijn omgeving te zien als een circulair proces.

 

2. Gedrag

Op een hoger niveau van bewustzijn heb je door met wat voor soort gedrag je effectief invloed uit kunt oefenen op je omgeving. Je weet ook welk gedrag niet werkt. Je bent je ook bewust van gedragspatronen die je hebt als respons op bepaalde gebeurtenissen in je omgeving. Je hebt bijvoorbeeld door wat voor soort zaken je kwaad maken, of waardoor je gemakkelijk op stang gejaagd wordt. Maar je bent je wel bewust van het gedrag, maar je vertoont het vaak als een geconditioneerde respons. 

 

3. Vaardigheden

Op het derde niveau van bewustzijn weet je de ratio in te schakelen alvorens tot handelen te komen. Je gedrag is niet zomaar een geconditioneerde respons die door een bepaalde stimulus uit de omgeving spontaan opgeroepen wordt. Je handelen wordt bewuster. Je kiest de respons. Je wordt niet meer acuut kwaad als je op stang gejaagd wordt. Je telt eerst tot tien en besluit dan wat je doet. Je ontwikkelt de vaardigheden om je gedrag te reguleren. Op dit niveau van bewustzijn kom je ook tot het inzicht welke specifieke vaardigheden je bezit. Waar ben je goed en waarin minder. Welke talenten je hebt waarmee je een bijdrage aan de wereld kunt leveren. 

 

4. Overtuigingen, waarden

Op de hogere niveaus van bewustzijn kom je steeds dichter bij je eigen kern. Je ontwikkelt steeds meer zelfinzicht. Je komt erachter wat je werkelijk drijft, welke dingen je echt belangrijk vindt. Je wilt je tijd niet meer besteden aan onbenulligheden, maar bezig zijn met zaken waarin je je diepste overtuigingen en waarden tot uitdrukking kunt brengen. 

 

5. Identiteit

Op dit niveau van bewustzijn heb je jezelf gevonden. Je kent je beperkingen en hebt daar vrede mee. Je kent ook je kwaliteiten en die zet je optimaal in om een bijdrage aan de wereld te leveren en jezelf voldoening te schenken. Je jaagt niet meer van alles na. Je hecht steeds minder waarde aan materiële dingen. Een dikke leaseauto vind je niet meer nodig. Je bent zeer zelfbewust, maar neemt jezelf niet te serieus. Je hebt je eigen opvattingen, maar je bent ook tolerant tegenover andersdenkenden. Leven op dit bewustzijnsniveau is vergelijkbaar met het niveau van zelfactualisatie in de behoeftehiërarchie van Maslow. 

 

6. Spiritualiteit

Op het hoogste niveau van bewustzijn realiseer je jezelf, dat je een oneindig klein nietig element bent in deze kosmos. Maar je weet ook dat dat element ertoe doet. Je bent in staat om er onbaatzuchtig voor anderen te zijn en voor hen een bron van inspiratie te zijn. 

 

Onze Opleidingen

Hieronder tref je de verschillende opleidingen aan en kun je doorklikken voor meer informatie of je inschrijven voor de opleiding. Wanneer je eerst wil kennismaken met een van onze opleiders en wellicht nog wat vragen beantwoord wil hebben kun je ook kiezen voor een persoonlijk kennismakingsgesprek.

Geaccrediteerde Coachopleiding

Ontketen je potentieel met onze geaccrediteerde coachopleidingen!
Verscherp je coaching vaardigheden en word de game changer in je coachees leven met onze geaccrediteerde opleidingen.
Meer info

Korte Coach Opleidingen

Ontwikkel je coach vaardigheden in korte ééndaagse opleidingen
Verrijk je vaardigheden snel met onze korte eendaagse opleidingen. Doelgericht leren voor directe impact in je vakgebied.
Meer info

Professionele ontwikkeling

Werk aan je professionele ontwikkeling als coach
Transformeer je coaching met gerichte professionele ontwikkeling en vergroot je groei in je coachpraktijk en carrière.
Meer info

Supervisie en mentoring

Supervisie opleiding en individuele supervisie en mentoring
Versterk je coaching door onze supervisie opleiding en individuele begeleiding. Duik dieper in je vaardigheden voor meesterschap in coaching.
Meer info

Associatie voor Coaching Magazine 2023

Super trots ben ik op de uitgave die voor jullie ligt. Een magazine waarin we ervoor gekozen hebben vooral ook anderen aan het woord te laten en hele verschillende content te bieden. Zoals jullie ons wellicht kennen vinden wij coachen een toekomstgericht en resultaatgerichte manier van ontwikkeling van individu, team of organisatie. Vandaar dat wij gevraagd hebben aan mensen uit diverse branches en industrieën wat zij ervaren en zien als de resultaten van het toepassen van coaching, wat zien zij voor toekomstige trends en ontwikkelingen? 

Naast dat we in de toekomst kijken, kijken we daarmee ook naar de huidige realiteit. Blijft over dat we ook terugblikken, terugblikken op 30 jaar Associatie voor Coaching. Vanuit dit jubileum is namelijk het idee ontstaan om dit magazine te maken.  

Als pionier van het coachvak begon Willem Verhoeven 30 jaar geleden de Associatie voor Coaching. Het begon met een workshop getiteld “de Dynamiek van Coaching”. Nu na 30 jaar nog steeds de titel van één van de eerste oefeningen in onze Certified Professional Coach Opleidingen, waarmee de befaamde BVTROA methodiek wordt geïntroduceerd. In oktober 1992 is Willem begonnen aan het schrijven van een business plan en werd er gesproken over het “instituut voor coachend leiderschap”. In het begin stond hij er tamelijk alleen voor en het duurde tot in het najaar 1993 voordat de eerste vennoten hun intrede deden. 

In die tijd legde Willem ook de laatste hand aan zijn boek “de manager als coach”. Dit boek was de opvolger van het boek “Managen zonder Hiërarchie” wat in 1991 werd uitgebracht. In “de manager als coach” wordt coaching als de managementstijl van de horizontale organisatie beschreven. Begrippen als evenwaardigheid, zelfsturing en commitment werden hier aangemerkt als centrale begrippen nodig voor de ontwikkeling van zelfsturende organisaties, groepen en individuen. In 1998 werd het boek “de manager als coach” door het weekblad intermediair als enige Nederlandse boek opgenomen in de top 15 van beste managementboeken van de 20ste eeuw. Nog steeds zijn veel van de ideeën van Willem actueel en vormen zij nog steeds de basis van onze opleidingen. 

Natuurlijk is er in de laatste 30 jaar erg veel veranderd en is het vakgebied coaching verder geprofessionaliseerd tot een gedegen vakgebied waar verandering en prestatieverbetering van individu, team en organisatie het resultaat vormen. De komst van beroepsverenigingen als de International Coach Federation en de Nobco/EMCC hebben mede richting gegeven aan de kwaliteitsverbeteringen van opleidingen en daarmee aan kwaliteitsverbeteringen van het coachvak. Enorm trots ben ik daarom ook op de pioniers rol die de Associatie voor Coaching, maar vooral Willem en Anita, hierin hebben gehad en dat we nog steeds dagelijks een bijdrage mogen leveren aan het verbeteren van dit prachtige vakgebied. 

De ongekende populariteit van coaching heeft echter ook een keerzijde. Het vrije beroep heeft er onder andere voor gezorgd dat er veel “ervaringsdeskundigen” zijn die zichzelf coach zijn gaan noemen. Zoals een timmerman, timmert en een schilder, schildert zo coacht een coach. Het beroep en de vaardigheden zijn daarom onlosmakelijk met elkaar verbonden. In ons taalgebruik wordt echter het begrip coach te pas en te onpas gebruikt. Het lijkt in veel gevallen gelukkig te gaan om prestatie verbetering van de ander en dit zorgt er dan voor dat het coaching heet. Echter zit er een duidelijk verschil tussen een adviseur, therapeut, mentor, docent en een coach. Dat ik een spijker in een stuk hout kan slaan maakt mij nog geen timmerman. Coaching is een ambacht waarin we continue bezig zijn ons zelf te verbeteren om individuen, teams en organisaties nog beter te kunnen begeleiden in verander-, en verbeterprocessen. Aan ons de uitdaging de populariteit en de kwaliteit van het vakgebied te blenden. 

Dit is waar we ons de komende jaren hard voor willen maken en dat is een belofte! Veel leesplezier met dit magazine waarin we jullie meenemen in de wondere wereld van de professionele coach. 

 

Groeten, 

Dirk Verhoeven 

Professional Coach Week

ICF ACC (Level 1) en NOBCO/EMCC Global Practitioner opleiding in één week

PROFESSIONAL COACH WEEK

Een solide basis waarin je de vaardigheden voor resultaatgericht coachen onder de knie krijgt.
Meer info

Deel 1 - ACC / Practitioner

9 daags ICF ACC (Level 1) & NOBCO/EMCC Global Practitioner programma

PRACTITIONER COACH (ACC)

Een solide basis waarin je de vaardigheden voor resultaatgericht coachen onder de knie krijgt.
Meer info

Deel 2 - PCC / Senior Practitioner

10 daags programma ICF PCC (Level 2) & NOBCO/EMCC Global Senior Practitioner

SENIOR PRACTITIONER COACH

In dit deel vindt verdere verdieping plaats. Je leert coachen op effectief gedrag, emoties en het werken met diverse tools.
Meer info

Waarom een coachopleiding niet alleen voor coaches is

Waarom een coachopleiding niet alleen voor coaches is

Waarom een coachopleiding niet alleen voor coaches is

Wat is jouw functietitel? Bevat het het woord ‘coach’?

Denk jij dat dat nodig is, wil een coachopleiding volgen nuttig zijn voor jou?

De Associatie voor Coaching, die honderden deelnemers heeft opgeleid en met evenzovele potentiële kandidaten een intakegesprek heeft gevoerd, durft met een gerust hart te zeggen: dat is absoluut niet zo! Sterker nog, wij neigen zelfs te stellen dat de meerderheid van de professionals die coachtechnieken en -vaardigheden toepassen, het woord ‘coach’ NIET in hun professionele titel hebben staan en daar ook niet naar streven. De meeste mensen horen ‘life coach’ en denken daarbij ‘zelfstandig ondernemer die één-op-één mensen spreekt’ met als doel:

  1. Ze helpen om uit te vinden wat hun werkelijk doel is in het leven; of,
  2. Ze helpen om schijnbaar onmogelijke doelen te bereiken.

Maar elke dag zien wij deelnemers in onze Certified Professional Coach Opleidingen instromen om heel diverse redenen. Sommige mensen willen hun eigen bedrijf starten. Anderen willen simpelweg zichzelf verder ontplooien en persoonlijke groei realiseren. En dan heb je nog de groep mensen die naar de Associatie voor Coaching komen om hun professionele competenties, prestaties te trainen, alsook hun sociale vaardigheden in relatie tot anderen.

Verschillende manieren om coachtechnieken te gebruiken

Coachingsvaardigheden en -technieken kunnen in tal van situaties gebruikt worden, en ze zijn complementair aan bijna elk beroep of baan je kan bedenken. Ze bieden ook enkele onverslaanbare real-life kwaliteiten die je helpen een onduidelijke, rommelige situatie te veranderen.

  • Je routine aanpassen om een betere werk-privé balans te creëren? ✅
  • Tieners begeleiden om hun resultaten op school te verbeteren? ✅
  • Medewerkers weer écht laten verbinden met hun werk, afdelingsplooien gladstrijken en alle neuzen weer dezelfde kant op?✅

Wat de Associatie voor Coaching probeert te zeggen is dat er een oneindig aantal wegen te bewandelen zijn (waar)om coachtechnieken toe te passen. Aan de ene kant van het spectrum heb je de “pure zelfrealisatie” doelen en aan de tegenovergestelde zijde de wens tot het “runnen van een eigen bedrijf”.

 

 

Maar welke dingen zitten in het midden dan?

In het midden bevind zich iedereen met een reeds bestaande carrière, die hun coachopleiding willen inzetten om sterkere relaties op te bouwen en meer effectief willen zijn in wat ze doen. 

Professionals die coaching inzetten voor hun business of functie/rol zijn o.a.:

  • Ziekenhuis- en andere zorgpersoneel op stafposities die de focus willen verleggen van politiek en protocollen naar meer verbinding met patiënten en medewerkers, om in hun behoeften tegemoet te komen en het vertrouwen en tevredenheid van de cliënt te doen toenemen.
  • Managers en leidinggevenden die hun interpersoonlijke vaardigheden verder willen ontwikkelen, de samenwerkingsrelatie en communicatie met hun medewerkers willen versterken, en de productiviteit willen verhogen.
  • Speciaal, basis of voortgezet onderwijs leerkrachten of andere onderwijs docenten/medewerkers die toegevoegde waarde willen genereren aan hun loopbaan en hun leerlingen of studenten willen helpen om met passie, een doel en een plan door te zetten.
  • Pastoren, priesters of leiders van kleine gemeenschappen die de geleerde coachtechnieken willen integreren ter ondersteuning en verdieping van hun leiderschap, begeleiding en effectiviteit.
  • Personal trainers (denk sport/fitness-trainers) die meer verbinding zoeken met body and mind van hun klanten, non-verbale signalen kunnen ‘lezen’ en hen helpen om zich op beide vlakken te ontwikkelen.
  • Reiki, acupunctuur, homeopatische of andere therapeuten die hun kunde willen verbeteren om hun cliënten te laten aarden, en hun geloofwaardigheid een boost willen geven.

 

Nadat je geslaagd bent voor je (geaccrediteerde) coachopleiding, zijn je mogelijkheden onbeperkt…

Je neemt nieuw aangeleerde competenties mee naar je bestaande rol en wordt een betere leidinggevende/manager. Je beheerst de technieken dusdanig dat je ze naadloos opneemt in je huidige workflow. Je kunt ook in je huidige positie blijven werken terwijl je daarnaast particulier een aantal mensen coacht, en die balans handhaven totdat je meer klanten hebt dan je eigenlijk aankan naast een fulltime job. Omdat coachingsvaardigheden zo aanvullend zijn voor willekeurig welk beroep of loopbaan, zijn er genoeg mogelijkheden om je talenten in te zetten voor welk pad je ook kiest. En hoe je deze vaardigheden ook inzet, de opgedane ervaringen tijdens de opleiding alleen al zullen je leven compleet veranderen.

 

 

En zelfs “drukbezette” mensen zijn in staat om tijd te vinden zich te committeren aan een bewezen (en gecertificeerd) coachopleidingsprogramma..

Veel professionals die investeren in een coachopleiding zien in dat je prima een coachcertificering kunt behalen naast je huidige baan en naast de nodige privé tijd met je familie. Het Certified Professional Coach opleidingsprogramma bij de Associatie voor Coaching is zo ineengezet dat het jou de beste leer-/praktijk ervaring en flexibiliteit geeft als mogelijk. Door de combinatie en afwisseling van intensieve lesdagen, thuisstudie en het opbouwen van je portfolio (coachgesprekken), kun je veelal zelf de regie nemen en je tijd zo indelen dat het werkt voor jóu. Nu meer en meer mensen zichzelf coach noemen, kun je met een geaccrediteerde coachopleiding zoals die van AvC jezelf een hogere ranking geven en onderscheiden t.o.v. de grote groep die zich hier niet aan kan meten. Met een ICF of Nobco/EMCC accreditatie op zak, weten potentiële klanten en collega’s in elk geval dat ze kunnen rekenen op jouw professionaliteit, ethische code en expertise.

Visie-op-coaching-kleur

Visie op coaching

Wanneer wij het over coaching hebben dan is dat vanuit een gedachte van even­waardig­heid.

incompany-kleur

Coaching als managementstijl

Coaching is een managementstijl die appelleert aan initiatief, creativiteit en autonomie

kwaliteit-kleur

Kwaliteit

Wij geloven niet in “omgevallen boekenkast” trainingen, maar in onafhankelijk geaccrediteerde opleidingen.

Motivatie en dingen van mensen gedaan krijgen

Motivatie en dingen van mensen gedaan krijgen

Veel mensen vertellen mij wat ik behoor te doen en ook hoe ik dat behoor te doen, maar weinige hebben gezorgd dat ik iets wil doen.
Mary Parker Follett

Een kleine honderd jaar geleden omschreef Mary Parker Follet (1868-1933) management als ‘the art of getting things done through people’. ‘Dingen gedaan krijgen door andere mensen’ is de klassieke definitie van management.
Wanneer je geen leiding geeft, dan is het je opgave om de taak waarvoor je staat zelf tot een goed einde te brengen. Wanneer je leiding geeft, dan is het niet meer je taak om het werk zelf te doen, maar ervoor te zorgen dat andere mensen dat doen. Aldus is de centrale vraag voor een leidinggevende ‘hoe krijg ik dat voor elkaar?’
Wie niet de bekwaamheid bezit om dingen via anderen gedaan te krijgen, is ongeschikt als leider. Echter, hoeveel leidinggevenden ken je wel niet die er niet toe in staat zijn?

 

Volgens diverse onderzoeken naar de motivatie van de Nederlandse werknemers blijkt slechts één op de vijf werknemers in Nederland echt gemotiveerd. Tachtig procent is dus ongemotiveerd aan het werk. Deze categorie besteedt per dag minstens twee uur tijd aan andere zaken dan waarvoor ze opgesteld staan. Dat kost volgens schattingen vijf tot zes miljard per jaar. Nou verkondigen wij altijd de stelling dat een manager niet verantwoordelijk kan zijn voor de innerlijke drijfveren van zijn medewerkers. Die drijfveren komen van binnenuit. Daarom zeggen we vaak: ‘De beste manier om mensen te motiveren is op te houden hen te demotiveren.’ Blijkbaar gebeurt dit demotiveren op grote schaal.

 

Durf te vertrouwen op je medewerkers

‘Behandel iemand zoals hij is en hij zal zo blijven. Behandel iemand zoals hij kan zijn en hij zal zo worden.’
Johann Wolfgang von Goethe.

Er zijn vele onderzoeken die elke keer weer laten zien dat de dichtstbijzijnde superieur de grootste demotiverende invloed op mensen in de organisatie uitoefent. Dat komt enerzijds door zijn manier van handelen: overdreven controle, hij weet het altijd beter, minachting voor vakkundige competentie. Anderzijds komt dat door zijn onderliggende manier van kijken. De baas acht zijn medewerkers niet in staat tot zelfverantwoordelijk werk en heeft geringe verwachtingen over hun prestaties.
Als je aan chefs vraagt hoe lang het zal duren eer hun medewerkers competent genoeg zullen zijn om hun plaats in te nemen, dan varieert het antwoord van ‘enkele jaren’ tot ‘nooit’. Stel je diezelfde vraag echter aan de medewerkers, dan worden aanmerkelijk kortere termijnen genoemd van ‘enkele maanden’ tot ‘onmiddellijk’.


Vaak hebben we te lage verwachtingen van, en te weinig vertrouwen in, onze medewerkers. Leidinggeven vraagt van je het vermogen om zaken los te laten. Medewerkers dienen invloed te kunnen uitoefenen op hun eigen situatie. Dat vraagt aan de andere kant van hen het vermogen de ‘eigen broek op te houden’. Soms bespeur je wel dat medewerkers dan een te grote broek willen aantrekken. Dan roepen ze zoiets als ‘geef maar een zak met geld, en bemoei je er verder niet mee’. Dat is ook niet erg volwassen. Daarmee brengen ze hun baas in een paradoxale situatie. Ze verwachten van hem dat hij een grenzeloos vertrouwen in ze heeft, want hij moet volledig terugtreden. Tegelijkertijd zeggen ze wel tegen hem dat ze in hem geen vertrouwen hebben, want als ze wel vertrouwen in hem hebben, dan kan hij zich gerust eens ergens tegen aan bemoeien, want dan is die interventie er alleen maar op gericht om te zorgen dat de zaken goed gaan. Vertrouwen is iets wederzijds. Vertrouwen krijg je alleen maar als je ook vertrouwen geeft, en dat geldt voor beide partijen.


Sommige managers maken een soortgelijke fout door zich terug te trekken vanuit de gedachte dat de medewerkers zelf verantwoordelijk zijn en door hen niet voor de voeten gelopen mogen worden. Met meestal als resultaat dat beide partijen zitten te vereenzamen. Dat is toch niet de manier om samen aan een onderneming bezig te zijn. Wederzijds vertrouwen is een absolute noodzaak om de wederzijdse afhankelijkheid, die er nu eenmaal bestaat, op een gezonde manier vorm te geven.
Een evenwaardige relatie waarin je met elkaar afspraken maakt houdt in dat het niet vies is om eisen aan elkaar te stellen. Je wilt prestaties leveren, dat gaat niet vanzelf.
Je laat merken dat je in je mensen gelooft door hen te prijzen voor het harde werken en de resultaten die geboekt worden. Je manifesteert je vertrouwen ook door je medewerkers elke keer weer met nieuwe moeilijke klussen uit te dagen.

 

Behandel anderen zoals je zelf behandeld zou willen worden

Veel leidinggevenden voelen zich verantwoordelijk voor de motivatie van hun medewerkers. Dat is dus een fundamentele misvatting. Je kunt niet verantwoordelijk zijn voor de drijfveren van iemand anders. Per definitie is een individu daar zelf verantwoordelijk voor. Van belang is wel dat je de drijfveren van je medewerkers kent. Daar wringt het vaak. Managers blijken lang niet zo goed te zijn in het inschatten van de motivatie van hun medewerkers dan ze zelf denken. Een van de misvattingen is de volgende: we denken dat anderen meer gedreven worden door beloning dan wij zelf. We nemen aan dat anderen meer gemotiveerd worden door werkextrinsieke factoren, zoals beloning en werkzekerheid, en minder door intrinsieke drijfveren als het verlangen om nieuwe dingen te leren, of het verlangen een bijdrage te leveren.

Intrinsieke & extrinsieke factoren
Chip Heath van Stanford University heeft op dit terrein veel onderzoek gedaan. In een van zijn onderzoeken vroeg hij aan alle 25 managers van een callcenter van de Citibank om dertig medewerkers die ze goed kenden in te schalen op de mate waarin zij volgens hen waarde hechtten aan een aantal intrinsieke dan wel extrinsieke factoren. Ondanks het feit dat ze die mensen goed kenden overschatten de managers in het algemeen schromelijk de mate waarin die medewerkers extrinsieke factoren belangrijk vonden en onderschatten zij het belang van intrinsieke factoren. In allerhande onderzoeken worden deze verschillen bevestigd. Op de vraag ‘Hoeveel procent van uw mogelijke arbeidsprestatie spreekt u tijdens het werk aan?’ antwoordden leidinggevenden van alle hiërarchische niveaus zonder onderscheid ‘Bijna honderd procent’. Op de vraag ‘Hoe zou u door uw meerdere gemotiveerd willen worden?’ reageren leidinggevenden bijna zonder uitzondering afwijzend. Typisch genoeg achten ze de motivering van hun medewerkers wel noodzakelijk. Dit betekent dat er duidelijk een kloof bestaat tussen het zelfbeeld en het beeld van de ander. Dit is een enigszins wonderlijke houding als men bedenkt dat bijna alle leidinggevenden tegelijkertijd ook weer medewerker zijn.

Houd er als leidinggevende rekening mee dat gedrag door mensen vanuit verschillende posities anders beoordeeld wordt. Managers zijn bijvoorbeeld geneigd om ziekteverzuim vooral toe te schrijven aan de mentaliteit van de werknemers. De werknemers daarentegen zoeken de oorzaken van ziekteverzuim meer in een slechte kwaliteit van arbeid en organisatie. Zowel mannelijke als vrouwelijke managers hebben de neiging om prestaties van vrouwen meer aan de omstandigheden toe te schrijven en hun falen meer aan interne factoren, dan dat ze dat bij mannen doen. Wanneer er iets fout gegaan is en het heeft nogal consequenties, dan hebben managers meer de neiging dit aan persoonlijke factoren van ondergeschikten te wijten dan aan omstandigheden.
Wees als leidinggevende kritisch op dit soort vooringenomenheden, waar je zelf ook snel slachtoffer van wordt. Wat gij niet wilt dat u geschiedt, doe dat ook een ander niet.

 

Motivatieprocessen

Om dingen van mensen gedaan te krijgen zijn drie processen van belang:

1. Het mobiliseren, inspireren en uitdagen van mensen.
2. Het richten van hun energie op de te behalen resultaten.
3. Zorgen dat mooie plannen ook daadwerkelijk in acties worden
omgezet die tot resultaten leiden.

Het lijken open deuren, maar dat zijn het niet. Met name aan het laatste ontbreekt het nogal eens. Veel plannen sterven in schoonheid, omdat men onvoldoende aandacht heeft voor de actiecomponent. ‘Een goed idee, is een gerealiseerd idee’ is daarom een van onze gevleugelde uitspraken.

 

*Dit artikel bevat tekstfragmenten uit het boek ‘Dingen van mensen gedaan krijgen’ van Willem Verhoeven, grondlegger van de Associatie voor Coaching.

Projectmatig creëren

Projectmatig creëren

1. Projectinitiatie

Onderdeel 1.1. : De initiatieffase

Werk individueel.

Maak een keuze voor een project dat gaan je straks gaan inbrengen?

Ga voor jezelf na wat je gaat inbrengen.

Vragen die hierbij kunnen helpen zijn:

  • Welke opdracht krijgt de projectleider?
  • Hoeveel ruimte heeft die nog voor aanpassingen of nadere analyse?
  • Hoe ga je straks de terugkoppeling voor het project regelen?
  • In hoeverre wordt het projectteam hierbij betrokken?
  • Hoe wil je het projectteam gaan samenstellen?
  • Welke gevolgen kan dit hebben voor de werkuitvoering?
  • Hoe worden taken verantwoordelijkheden en bevoegdheden geregeld tijdens de uitvoering van het project?
  • Hoe houd je zicht op de beheersbaarheid van het project zonder zelf erin betrokken te worden?
  • Wat doe je als er sprake is van een “dubbele pet”?
  • Hoe verloopt de communicatie naar de verschillende betrokkenen over het projectinitiatief?

 

2. Projectdefinitie

Onderdeel 2.1. : De uitdaging

Werk parallel in tweetallen van verschillende scholen (paarsgewijs)

Maak aan elkaar duidelijke wie inbrenger is en wie ondersteuner.

Doe dit zo dat elke school het project kan uitwerken.

Breng de uitdaging in beeld door het stellen van vragen in de trant van:

  • Wat is het probleem en in welke uitdaging is het te vertalen?
  • Wat maakt het tot een uitdaging?
  • Wie heeft er het meeste last van de bestaande situatie?
  • Wanneer is er geen sprake van last?
  • Hoe lang bestaat het probleem al?
  • Welke oorzaken zijn er al aangevoerd?
  • Welke oplossingen zijn er al geopperd?
  • Wat heeft men al uitgeprobeerd?
  • Wat gebeurt er als je niets onderneemt?

Het gaat dus om de ontstaansgeschiedenis van het project en de achtergronden waartegen het zich afspeelt.

Zie ook projectdefinitie van het projectdraaiboek.

Na afloop wissel je van rol en ga je verder met de ander van het andere tweetal, die eveneens van rol gewisseld is. Als je eerst inbrenger was, word je nu ondersteuner en dat geldt ook voor de ander uit het parallelle tweetal.

 

2.2 Projectdefinitie

Onderdeel 2.2. : De aanleiding

Werk parallel in dezelfde tweetallen van onderdeel 2.1. (paarsgewijs)

De aanleiding omschrijft een gebeurtenis die het probleem acuut maakt, waardoor het op de agenda is gekomen en opgelost moet worden. Het zoeken naar de aanleiding geeft vaak waardevolle informatie over wie de eigenlijke probleemeigenaar is, hoe machtsverhoudingen in elkaar steken, welke belangen er een rol spelen, enz.

Vragen die de aanleiding kunnen verhelderen zijn:

  • Waar is het project ontstaan?
  • Wanneer?
  • Bij wie?
  • Door welke gebeurtenis kwam het probleem op de agenda?
  • Van welke patronen is er sprake?
  • Wat is de voorgeschiedenis?

Zie verder ook vorige opdracht.

2.3 Projectdefinitie

Onderdeel 2.3. : Het doel

Werk parallel in dezelfde tweetallen van onderdeel 2.1. (paarsgewijs)

Het doel van het project is het antwoord op de vraag wat de organisatie met het project wil bereiken. Als het goed is, is het doel afgeleid van een groter integraal streefbeeld van school of bestuur. De doelstelling geldt als inspiratiebron, leidraad en geweten voor het project. Het is onzuiver om de projectleider verantwoordelijk te stellen voor het behalen van de doelen. De leider van een project heeft maar beperkte invloed, middelen noch bevoegdheden.

Vragen waarmee het doel verhelderd kan worden zijn:

  • Wat moet er gebeuren om de bestaande ontevredenheid om te zetten in tevredenheid?
  • Waar streven wij los van het probleem echt naar?
  • Hoe verhoudt het project zich tot de visie en centrale waarden van de organisatie?
  • Wat wil de organisatie met dit project bereiken in een breder perspectief?
  • Wat is de essentie van dit project?

Zie verder ook opdracht bij onderdeel 2.1.

 

2.4 Projectdefinitie

Onderdeel 2.4. : Het projectresultaat 

 

Werk parallel in dezelfde tweetallen van onderdeel 2.1. (paarsgewijs) 

 

Dit is de kern van een project. Samen met de afbakening geeft het resultaat antwoord op de uitdaging van het project. Wie een resultaat heeft geboekt, heeft iets in handen. In een goede resultaatomschrijving ontbreken woorden als mooier, efficiënter, sneller, veiliger en zeker betekenis loze kreten als adequaat, eventueel en optimaal. 

Meestal wordt een doel zichtbaar door de verschillende resultaten. In een project worden vaak verschillende opties geboden en voorgelegd aan de opdrachtgever. Het projectteam is niet verantwoordelijk voor het halen van doelen maar wel voor het boeken van het resultaat. 

Vragen om het gewenste resultaat te verhelderen kunnen zijn: 

  • Wat is er tastbaar als het project klaar is? 
  • Wat zie je dan voor je? 
  • In welke mate draagt het resultaat bij in het behalen van het achterliggende doel? 
  • Op welke wijze geeft het resultaat antwoord op de uitdaging? 

 

Zie verder ook opdracht bij onderdeel 2.1.

 

 

2.5 Projectdefinitie

Onderdeel 2.5. : De afbakening 

 

Werk parallel in dezelfde tweetallen van onderdeel 2.1. (paarsgewijs) 

 

Bij een goede projectdefinitie horen ook de zaken genoemd te worden die niet tot het resultaat behoren, zelfs al zouden ze gezien de probleemstelling wel binnen het project kunnen passen. 

Het is een zaak om goed met de opdrachtgever af te spreken wat nu wel en wat niet tot het project behoort. Dat levert later minder vervelende discussies op over de vraag of de projectleider wel of niet aan zijn verplichtingen heeft voldaan. 

De uitdaging hoort volledig afgedekt te zijn door het projectresultaat en de afbakening. Cosmetisch gezien is het onverstandig om een bescheiden resultaat vergezeld te laten gaan van een waslijst met zaken die niet geleverd worden. 

Vragen om de afbakening te verhelderen kunnen zijn: 

 

  • Wat behoort niet tot het projectresultaat? 
  • Wanneer is het project klaar?  
  • Wat pas daarna? 
  • Hoe sluit het project af? 
  • Wat krijgt de opdrachtgever in ieder geval niet? 
  • Wat verwachten anderen van het project? 
  • Hoe maken we de grenzen van wat wel en wat niet tot het project hoort duidelijk naar anderen? 
  • Wat moeten anderen bijdragen om het project verder te laten lopen? 
  • Wat zijn de verantwoordelijkheden van de gebruiker als het project is opgeleverd? 

 

Zie verder ook opdracht bij onderdeel 2.1. 

 

2.5 Projectdefinitie

Onderdeel 2.6. : Mogelijke effecten 

Werk parallel in dezelfde tweetallen van onderdeel 2.1. (paarsgewijs) 

De effecten van een project zijn de gevolgen die de uitvoering van het project kan hebben, buiten het bereiken van het beoogde resultaat. Effecten kunnen veroorzaakt worden door het proces. Dit is het feit dat er door een aantal mensen wordt samengewerkt aan een klus, de manier waarop dit gaat. Ook kan het resultaat bepaalde effecten hebben. Positief als ze bijdragen aan het doel. Negatieve effecten zijn onbedoeld maar worden wel veroorzaakt door het project bijvoorbeeld verhoogde werkdruk en andere prioriteitstelling. Vooral de negatieve effecten zijn vaak lastig voor te stellen. 

 

Vragen om mogelijke effecten in kaart  te brengen kunnen zijn: 

 

  • Welke risico’s lopen we? 
  • Wat zouden de resultaten van dit project kunnen bijdragen aan andere acties die we willen ondernemen?  
  • Op welke manier monitoren we ongewenste effecten? 
  • Welke zorgen heb je nu al over de gang van zaken rondom het project? 
  • Welke positieve geluiden zijn je al ter ore gekomen? 
  • Welke bezwaren uit de omgeving heb je al gehoord? 
  • Hoe gaan we communiceren met de omgeving waarin het project zich afspeelt? 
  • Wat zou de invloed van het resultaat kunnen zijn op andere resultaatgebieden zoals financiën, onderlinge communicatie, professionalisering, organisatiestructuur, organisatiecultuur? 
  • Hoe wordt het projectresultaat straks door de omgeving waargenomen, afnemers, concurrenten 

 

Zie verder ook opdracht bij onderdeel 2.1. 

 

2.7 Projectdefinitie

Onderdeel 2.7. : Randvoorwaarden 

 

Werk parallel in dezelfde tweetallen van onderdeel 2.1. (paarsgewijs) 

 

Het gaat hier om zaken die in voorwaardelijke zin het project mogelijk moeten maken. Inhoudelijke eisen vallen hier niet onder, die worden genoemd onder het projectresultaat. Het gaat om aspecten als budget, looptermijn, deadlines, taakuren, secundaire arbeidsvoorwaarden en dergelijke? 

Vragen om het gewenste resultaat te verhelderen kunnen zijn: 

 

  • Welke voorschriften en wettelijke eisen spelen een rol? 
  • Met welk budget wordt gewerkt? 
  • Welke procuratie wordt gehanteerd?  
  • Wanneer loopt het project? 
  • Wat zijn mijlpalen en wanneer moeten die bereikt zijn? 
  • Hoe worden projectgroepleden gefaciliteerd? 
  • Wanneer moeten de werkzaamheden worden uitgevoerd? 

 

Zie verder ook opdracht bij onderdeel 2.1. 

 

2.7 Projectdefinitie

Onderdeel 3.1. : Work Breakdown Structuur 


Werk samen met een collega van een heel andere school
 

  • Maak samen op basis van wat je gehoord en teruggekregen hebt een WBS voor jullie project. 
  • Doe dit voor beide scholen. 
  • Ga samen na met welke vragen je nog zit na afloop. 
  • Breng deze plenair in. 

 

Structuur aanbrengen in een project is een middel geen doel op zich. De structuur bundelt en kanaliseert de activiteiten van de verschillende projectgroepleden en andere betrokkenen. Hoed je voor twee belangrijke valkuilen: 

  • De neiging tot overstructurering. Het project gaat knellen en de creativiteit verdwijnt. 
  • De wens om kost wat kost te willen scoren. Die gaat dan zo overheersen dat het proces schade oploopt. 

 

Je kunt structuur in een project aanbrengen door de volgende stappen uit te voeren. 

Allereerst breng je structuur aan door alle activiteiten die moeten worden uitgevoerd in kaart te brengen en deze vervolgens te ordenen: resultaat de WBS Work Breakdown Structure. Het gaat hier om de ‘wat’ met de ‘hoe’ van het project te verbinden in een overzichtelijke structuur.
 

De eerste stap van de WBS is meestal de start van het project. Aan het einde van de structuur bevindt zich het projectresultaat. Daartussen wordt het eindresultaat opgeknipt in een aantal concrete deelactiviteiten die uiteindelijk tot het gewenste resultaat zullen moeten leiden. 

De functie van de WBS is zicht krijgen op de uit te voeren activiteiten en het structureren van de projectorganisatie. Voor de WBS kun je verschillende invalshoeken gebruiken. De meest gebruikte is een combinatie tijd en procesordening. Bijvoorbeeld: vooronderzoek, methode keuze, try-out , uitvoering in een proefgroep, overdracht.  

Maar er zijn ook andere ordeningen mogelijk: 

  • Vakinhoudelijk: didactiek, pedagogie, ouderbetrokkenheid, kwaliteitsbewaking, instrumentele vaardigheden, kennisgebieden. 
  • Geografische ordening: lokaal, gemeenschappelijke ruimtes, plein, schoolomgeving. 
  • Objectgerichte ordening: didactische hulpmiddelen, afscheidingen, meubilair, computers, vloeren. 
  • Functionele ordening: gegevensinvoer, dataverwerking, afdrukken, netwerkverbindingen. 

Het maken van een WBS is een puur analytisch proces waarbij een beroep wordt gedaan op analyse door middel van gezond verstand. 

Daarbij is het belangrijk om de projectteamleden eigenaar te maken van de structuur en dat doe je door de teamleden ruimte te bieden bij het opstellen van de WBS en ze waar nodig daarbij te helpen. 

Wanneer het project complexer is, zul je het kunnen splitsen in deelprojecten. Doe dit alleen als het strikt noodzakelijk is, want de kans dat er deelprojecten ontstaan waarvoor maar weinig  animo bestaat, is levensgroot. Stop dus de verfijning zodra dit kan: 

Daarvoor bestaan een paar vuistregels: 

  • Stop met verfijnen als de activiteiten binnen 10 dagen kunnen worden uitgevoerd. 
  • Stop als de verfijning geen bijdrage levert aan het kunnen managen van het project 
  • Stop met verfijning als de acties met een gerust hart aan de teamleden zelf kan worden overgelaten 
  • Stop met verfijnen als het gaat om activiteiten die op routine kunnen worden uitgevoerd.. 

Dit laatste betekent dat projecten met een hoog innovatief gehalte een grotere verfijning nodig hebben dan projecten die zich relatief op bekend terrein afspelen. 

Breng waar nodig een tijdlijn aan in je WBS.

3. Projectbeheersing

 

Werk verder samen met dezelfde  collega van een andere school uit de vorige opdracht. 

Stel samen vast op basis van je WBS welke sturingsmiddelen je voor dit project zou kunnen gebruiken. 

Doe dit voor beide projecten. 

Ga samen na wat de belangrijkste sturingsmiddelen voor jullie projecten zijn 

Breng vragen twijfels en tips plenair in. 

 

 

Een projectteam wordt geacht zowel effectief als efficiënt te werken. 

Het beheerssysteem bij een project is in essentie eenvoudig. De kern van het systeem wordt gevormd door de norm waaraan de voortgang van het project wordt getoetst. Zonder norm heeft het team geen idee over de status van het project en kan het dus ook niet bijsturen. Kortom, het team heeft het project dan niet in de hand. Twee van deze normen zijn bij iedereen bekend: de planning en het budget. Normen rond kwaliteit zijn vaak nog wel helder in technische omgevingen, waar gewerkt wordt met specificaties, programma’s van eisen, enzovoort. In niet-technische omgevingen is kwaliteit vaak ongenormeerd en daarmee steevast het kind van de rekening. Ook voor projecten geldt dat norm loosheid leidt tot verloedering.  

 

Normen worden vaak vastgesteld op basis van een grondige analyse van de uit te voeren taak. De WBS is hierbij behulpzaam. Daarnaast zijn de projectevaluaties van voorgaande projecten een onmisbare bron van informatie. Mensen hebben in organisaties de neiging steeds weer dezelfde fouten te maken, omdat ze niet leren van de successen en missers uit het verleden. In tal van organisaties blijken projecten al tien jaar lang gemiddeld vijftien procent boven de geschatte doorlooptijd c.q. het budget uit te komen, maar niemand komt op het idee eens iets aan die chronisch optimistische schattingen te doen! 

 

Project beheersing betekent verantwoord omgaan met vijf beheersfactoren: G O K I T 

Geld 

  • Organisatie 
  • Kwaliteit 
  • Informatie 
  • Tijd 

Waarbij de productiemiddelen: geld, organisatie, informatie/communicatie en tijd worden omgezet in de kwaliteit van het projectresultaat 

 

Tijdbeheersing kent twee centrale thema’s: 

  1. De doorlooptijd van het project: het op tijd opleveren van het projectresultaat. Daarbij moet de voortgang steeds vergeleken worden met de projectplanning. Afspraken over mijlpalen, opleverdata van de resultaten en levertijden van leveranciers vormen de belangrijkste sturingsmiddelen 
  2. De bewerkingstijd, het aantal mensuren dat aan het project wordt besteed.
     

Daarbij wordt gelet op zaken als de doorlooptijden van afzonderlijke activiteiten en het individuele tijdsbesteding van de teamleden.  

 

Geldbeheersing in enge zin heeft betrekking op het binnen de grenzen blijven van de projectbegroting. In ruime zin gaat het er hierbij om in het oog te houden of het project zijn rendementsverwachtingen weet waar te maken. 

Kwaliteitsbeheersing betekent bij projecten dat de in het projectcontract afgesproken kwaliteit binnen de daarin eveneens overeengekomen randvoorwaarden van tijd, geld, organisatie, informatie en communicatie wordt gerealiseerd, onder het motto ‘goed is goed genoeg’. Daarmee wordt bedoeld dat het projectteam niet minder, maar ook niet meer kwaliteit levert dan is afgesproken. Bij oplevering moet het projectresultaat aan heldere en eenduidige, vooraf gestelde kwaliteitseisen voldoen.  

 

Organisatiebeheersing draait vooral om het optimaliseren van de samenwerking. Dit begint bij het samenstellen van het projectteam, het opstarten van het teamontwikkelingsproces en het in kaart brengen van de projectrelaties. Projectwerk wordt toebedeeld aan de teamleden of uitbesteed aan externe partijen. Coördinatie van de werkzaamheden vindt plaats, de besluitvorming wordt gestuurd en geleid, en de benodigde vergaderingen worden belegd. 

 

Informatiebeheersing gaat over het beheren van de informatie- en communicatiestromen binnen en rondom het project. Het is zaak dat iedereen steeds weet wat van hem wordt verwacht en dat alle relevante projectgegevens worden gearchiveerd (vergaderverslagen, projectboekhouding, resultaatdocumentatie, enzovoort). Daarnaast levert informatie- en communicatiebeheersing een belangrijke bijdrage aan het onderhouden van de projectrelaties met de rest van de organisatie. Goede communicatie is buitengewoon belangrijk voor het opbouwen en in stand houden van de relaties, die bepalend zijn voor het succes van het project. Een voorbeeld van zo’n relatie is die tussen projectteam en de gebruikers van het projectresultaat. Ook in de meest technische projecten is het van belang aan deze factor aandacht te besteden. Juist bij dergelijke projecten ontbreekt het doorgaans aan een goede communicatie met de ·directe omgeving.  

Motiveren…?

Motiveren

Het thema ‘motivatie’ is tegenwoordig weer populair. En in het verlengde daarvan is er bij het management verhoogde aandacht voor het thema ‘people-management’. De inhoud van dit laatste begrip doet erg veel denken aan het ‘participatief management’ uit de jaren zeventig. Gaat de geschiedenis zich herhalen? Mijns inziens niet. Motivatie was in de jaren zeventig populair vanuit een democratiseringsoptiek, in de jaren negentig vanuit marketingdenken. Motivatie is nu een sleutelwoord om de symbiose tussen de belangen van de organisatie en de belangen van de medewerkers aan te geven. De gelijkwaardige relatie die per definitie bestaat tussen klant en organisatie dient intern ook vorm gegeven te worden. De educatie van managers dient daarop gericht te zijn.

‘Door motiveren beter presteren’ was de titel van een studiedag in het voorjaar van 1990. Ik ben er zelf niet geweest, maar alleen de titel intrigeerde me al. Het woord ‘motiveren’ wordt als een overgankelijk werkwoord gebruikt. Maar motivatie is in mijn optiek juist iets dat van binnenuit komt. Ik zie dergelijke benaderingen van de motivatie-problematiek als symptomen van de paradox die ik in organisaties vaak tegenkom. Men probeert dan veranderingen te bewerkstelligen op manieren die eigenlijk zelf onderwerp van verandering zouden moeten zijn. Centraal daarin is het denken in termen van boven- en onderschikking; het is de opgave van het management om de mensen te motiveren. Om werkelijk ‘commitment’ in een organisatie te krijgen is het nodig dat er veel meer sprake is van evenwaardigheid in de relatie tussen managers en medewerkers. In dit betoog ga ik achtereenvolgens in op:

  • de verticale kijk op motiveren
  • de redenen waarom die niet meer adequaat is
  • twee horizontale kijken op motivatie
  • de ontwikkeling van ‘commitment’
  • consequenties van e.e.a. voor management-educatie.
  • De verticale kijk op motiveren.

Kenmerkend voor onze organisaties is nog altijd een verticale kijk op de wereld. De man aan de top heeft de vrijheid om de (bewegings?) vrijheidsgraden van de mensen onder zich in te perken. Die kunnen op hun beurt hetzelfde doen met de mensen onder hen. De manager heeft als belangrijke taken plannen, organiseren en controleren van het werk van zijn ondergeschikten.In een extreem verticale organisatie zijn dwang en machtsuitoefening de mechanismen om dingen van mensen gedaan te krijgen. Dat dat niet echt werkt laat zich illustreren aan een eenvoudig voorbeeld uit het dagelijks leven.

Als je wilt dat je zoon van vijftien het gras maait, dan kun je hem opdragen dat te doen. Als hij dan zegt ‘waarom moet ik dat nu weer’, dan is je antwoord ‘omdat ik het zeg’. Als hij vervolgens blijft tegensputteren, dan worden de argumenten scherper. Hij kan een pak slaag krijgen als hij het niet doet, of hij kan zijn wekelijkse gang naar de disco op zaterdagavond wel vergeten. Uiteindelijk maait hij mokkend het gras, niet echt netjes, maar als je daarover ook weer begint te zeuren, dan is Leiden echt in last, dus doe je dat voor de lieve vrede maar niet. Het zal elke keer een gevecht zijn om je zoon aan het maaien te krijgen, maar na verloop van tijd schikt hij zich waarschijnlijk in zijn lot (tenzij hij een hele harde kop heeft) en gaat het gras maaien wanneer je hem dat opdraagt. Hij zal het echter nooit uit zichzelf doen, maar altijd een commando daartoe afwachten, en aan het gazon kun je zien dat het gemaaid wordt, maar niet met liefde en het ligt er nooit pico bello bij. Dat hoort nou eenmaal bij de gekozen dwangstrategie.

Over dwang als motivatie-instrument kunnen we kort zijn. In onze samenleving wordt dit niet geaccepteerd. En in het bedrijfsleven is men er ook allang achter dat dwang niet werkt. Dat wil niet zeggen, dat dwang niet voorkomt. Regelmatig kun je in de krant nog lezen over arbeidsconflicten die regelrecht hun oorzaak vinden in de botte machtsuitoefening van sommige managers. Maar gelukkig zijn dat uitzonderingen. En hoe het met de motivatie onder deze omstandigheden zit, dat is voldoende duidelijk aan het feit dat er arbeidsconflicten zijn. En in samenhang daarmee vaak een hoog ziekteverzuim en een slechte kwaliteit van de produkten en diensten.

Organisaties zijn uitdrukkelijk bezig de verticale patronen te verlaten. De hele terminologie wordt horizontaler. Ik gebruikte in het begin van deze paragraaf nog het woord ‘ondergeschikten’, maar dat woord is in het spraakgebruik reeds lang vervangen door ‘medewerkers’, en die term duidt op horizontaliteit.Maar we vinden het wel lastig om die horizontaliteit in al zijn facetten vorm te geven. Zo lang een tweezijdige beoordeling, waarbij manager en medewerker elkaar beoordelen, nog geen gemeengoed is, is dat een indicatie dat we ons nog niet echt hebben kunnen losmaken van de verticale patronen. En het vervangen van de verticale mechanismen in onze organisaties door horizontale is een dictaat dat regelrecht uit de marktontwikkelingen voortvloeit. Dat zal ik in de volgende paragraaf laten zien.

Klantgerichtheid betekent horizontaliteit

In onze klassiek hierarchische organisaties waren de klanten niet echt in tel. Het is allemaal begonnen met de uitspraak van Henri Ford II, die ons voorhield dat we elke kleur Ford konden krijgen als hij maar zwart was. De klant was duidelijk ondergeschikt aan de organisatie. En hoe vaak hebt u zichzelf niet ergens aan een loket staan ergeren wanneer u iets te horen kreeg in de trant van: “Wat u wilt kan niet, want dat is tegen de regels”. Maar ook op de dag van vandaag kan je nog heel wat verticale uitingen van organisaties in de richting van de klanten tegenkomen. Als u eens in de bus komt, dan moet u maar eens letten op de sticker die de passagiers aanspoort niet met hun voeten op de bank te zitten. Of wat dacht u van de zinsnede ‘Dit blad hoort in de trein thuis!’, die recentelijk op het blad RAILS verscheen. Maar ook zoiets simpels als ‘hier melden’. Het zijn allemaal uitdrukkingen van bovenschikking van de organisatie en dus onderschikking van de klant. En dat kunnen we toch geen klantgerichtheid noemen.

Nu zie je veel mensen tegenwoordig het organisatieschema omdraaien om de klantgerichtheid te illustreren, want dan komen de klanten die eerst onderaan in de hierarchie stonden bovenaan. Maar dat is ook onzin. Of de organisatie nu de klanten koeioneert, of andersom, dat is lood om oud ijzer. Waar het om gaat is de symbiose tussen de belangen van de klant en die van de organisatie. In de meest simpele definitie van marketing komt dit tot uitdrukking: “Marketing is het rendabel oplossen van de problemen van de afnemer”.Deze definitie accentueert heel uitdrukkelijk de wederzijdse belangen. En de behartiging van die wederzijdse belangen vraagt om een horizontaal handelingspatroon met elkaar. Dat is in onze maatschappij ook geregeld in artikel 1356 van het Burgerlijk Wetboek, waarin de geldigheidsvereisten voor contracten geregeld worden. En een van die geldigheidsvereisten is de voorwaarde van wederzijdse toestemming zonder dat daarbij van enige vorm van dwang sprake is. Klantgerichtheid als beleid in een organisatie houdt de opgave in om een horizontale samenwerkingspatroon met de klanten vorm te geven. En hoe kun je dat naar buiten doen, wanneer je dat ook intern niet praktizeert? Het is niet voor niets dat bijna alle organisaties in het verlengde van klantgerichtheid ook bezig zijn met het vormgeven van de interne besturing via systemen van contractmanagement. Dat is eenvoudigweg het doortrekken van de horizontale relatie met de klanten naar de interne organisatie.

Het omschakelen van verticale naar horizontale patronen is een enorme cultuurverandering in onze organisaties. Vaak tracht men echter te werken aan die cultuurverandering met verticale mechanismen, die eigenlijk zelf onderwerp van verandering zouden moeten zijn. John Thackray (1987) schreef in dit verband wel een interessante kritiek, waaraan ik het volgende citaat ontleen. “De beweging van de bedrijfscultuur is doortrokken van autoritaire trekjes en zogenaamd pragmatisme. Het is het tegengestelde van onpartijdigheid en wetenschappelijkheid. Deze cultuur is het voorrecht van een management -elite, en vormt niet de spontane en onvoorspelbare uitdrukking van een mensenhart. Beschouw eens de gedachten van het in Cambridge gevestigde Management Analysis Center, een van de belangrijkste adviesgroepen op dit gebied. MAC verkoopt een zes punten tellende ‘veranderingsagenda’ welke als volgt is opgebouwd:

  1. Verzamel kennis omtrent culturele kwesties en zaken om deze vervolgens expliciet te formuleren.
  2. Ontwikkel een door ieder gedeelde visie waarom verandering noodzakelijk is.
  3. Bepaal de veranderingen die in significante waarden moeten worden aangebracht.
  4. Vertaal deze waarden in concrete gedragslijnen.
  5. Zorg ervoor dat het gezag zich gaat herorienteren op het steun geven aan de nieuwe waarden.
  6. Tuig managementsystemen op die zich in sterke mate moeten bezighouden met de doorvoering van een en ander.

Nu kan ik me bij deze veranderingsagenda nog wel voorstellen dat e.e.a. op een horizontale manier wordt ingevuld, maar ik deel de vrees van Thackray dat dat meestal niet gebeurt. Als ik het enthousiasme hoor waarmee men in veel organisaties militaire metaforen als ‘de neuzen richten’ gebruikt, dan heb ik daarbij meestal niet het idee dat daar een denken in horizontale patronen aan ten grondslag ligt.

Twee horizontale kijken op motivatie

Om twee verschillende benaderingen te illustreren, die binnen een horizontale kijk op motivatie te onderscheiden zijn, wil ik de eerder aangezette beeldspraak omtrent het grasmaaien door de zoon des huizes verder doortrekken.

Eerder behandelde ik de dwangstrategie, die allerminst tot een gaaf gazon leidde. Maar in plaats van het uitoefenen van harde dan wel zachte dwang kun je aan je zoon vragen of hij het gras wil maaien. Als daarop zijn gezicht betrekt, dan stel je hem een knaak in het vooruitzicht. Je zoon is echter ook niet gek en die begint meteen te onderhandelen. Uiteindelijk komt het gazon maaien je op vijf gulden te staan. Daar zit je dan voor eens en

voor altijd aan vast, want voor niets doet hij het nou nooit meer. (Tenzij je overgaat naar de eerder beschreven dwangstrategie.) In deze utilitaristische strategie probeer je beiden het eigen nut te optimaliseren en door onderhandeling overeenstemming te bereiken. Elke koopovereenkomst heeft in wezen dit karakter. Wat de motivatie van je zoon betreft om gras te maaien, deze zal zeer wisselend zijn. Als hij niet om geld verlegen zit, dan zul je het hem voortdurend moeten vragen, maar als hij wel krap bij kas zit, dan maait hij ineens drie keer per week het gras. Dan kijk je er even niet naar om, omdat het goed bijgehouden wordt, en dan blijkt na een paar weken het gras ineens zo hoog te staan dat je er bijna met de zeis aan moet om het nog te kunnen maaien. De kwaliteit van het werk is nogal wisselend en je moet zelf de zaak toch voortdurend in de gaten houden. De continuiteit in de kwaliteit weet je echter wel weer te bevorderen door de beloning niet te relateren aan elke keer gras maaien, maar door bijv. een maandelijks bedrag af te spreken en daarop bonus/malus-kortingen toe te passen. Je gazon komt er zo een heel stuk mooier bij te liggen, maar nog steeds niet zo goed als wanneer je het zelf zou doen.

Een optimaal resultaat van het motiveren

Om een optimaal resultaat te bereiken is het nodig dat je zoon een gevoel van medeverantwoordelijkheid ontwikkelt voor de tuin.

Dat gebeurt niet zomaar, het goede voorbeeld mag niet ontbreken. Je zult heel wat uren samen in de tuin moeten doorbrengen. Je kan niet verwachten dat hij liefde voor de tuin ontwikkelt, wanneer je er zelf een hekel aan hebt. En je zal ook heel wat energie moeten steken in gesprekken met hem over de gemeenschappelijke verantwoordelijkheden. Het is veel gemakkelijker om hem twee knaken te beloven. Want hij is ook niet gek. Als je zo hamert op de gemeenschappelijke verantwoordelijkheid, dan komt hij met opmerkingen als “heb ik dan ook iets te vertellen over hoe we de tuin inrichten” en “mag ik dan ook meepraten over waar we dit jaar op vakantie gaan”. En dan is het inderdaad spitsroeden lopen, want hij heeft verdraaid gauw door als je hem alleen maar op zijn verantwoordelijkheid wijst, terwijl hij in wezen niks te vertellen heeft. Je moet hem dan echt serieus nemen en wellicht meer met zijn inbreng rekening houden dan je eigenlijk zou willen, omdat al snel de perceptie ontstaat dat hij wel wat mag zeggen, maar dat daar toch niet naar geluisterd wordt. Maar als die verantwoordelijkheid zich bij hem ontwikkelt, dan heb je er een goede tuinman bij. Die hoef je dan niet elke keer te zeggen wat er moet gebeuren. Die ‘ziet’ zelf het werk en je kan de tuin rustig een tijdje aan hem over laten.

Als illustratie van de drie beinvloedingsstrategieen heb ik hier niet voor niets het beeld van de ouder-kind relatie gebruikt, omdat vanuit dat beeld heel wat parallellen te trekken zijn naar situaties in organisaties. Elk van de drie situaties liet een heel ander motivatiepatroon zien en de kwaliteit van het uitgevoerde werk hing daar direct mee samen. Over de dwangstrategie zal ik het verder niet hebben. Maar de twee andere benaderingen kunnen vertaald worden naar onze organisaties.

Motivatie kopen?

De erkenning dat het uiteindelijk toch de mensen zijn die het hem doen heeft ertoe geleid, dat managers zich afvragen ‘hoe zij het personeel kunnen motiveren’. Een veel toegepaste motivatietechniek is het werken met zogenoemde ‘incentives’. Een voorbeeld daarvan is de aanpak van ziekteverzuim door vrije dagen dan wel vakantiereizen in het vooruitzicht te stellen wanneer men weinig ziek is. Ik heb bij een dergelijke aanpak zo mijn twijfels. De aanpak is gebaseerd op een denken in termen van extrinsieke motivatie, motivatie van buitenaf. Wanneer je voor de goede stimuli zorgt, zal het personeel vanzelf de juiste responsen tonen. Dit is een tamelijk schrale opvatting omtrent motivatie.

Motivatie is te omschrijven als het geheel van factoren waardoor het gedrag gericht wordt. Aan de ene kant hebben we dus te maken met externe stimuli, maar aan de andere kant behoren ook de innerlijke drijfveren tot de factoren die het gedrag richten. En die laatste zijn in mijn optiek een veel belangrijker en effectiever aangrijpingspunt om te bereiken dat de medewerkers hun beste krachten voor de organisatie inzetten. Een van mijn favoriete stellingen is dan ook ‘de beste manier om mensen te motiveren is ophouden hen te demotiveren’. Het gaat er m.i. niet zozeer om mensen met incentives te richten op de doelen van de organisatie. Het gaat veeleer om een afstemming van de organisatiedoelen met die van de medewerkers en het wegnemen van belemmeringen voor het bereiken daarvan.

Ik sluit me daarom graag aan bij de kritiek die Heinrich Frost alweer enige jaren geleden uitte tegen het motiveren met behulp van incentives. Incentives zijn in zijn optiek openlijke manifestaties van het onvermogen van een bedrijf om de medewerkers voor het werk zelf te enthousiasmeren. Men werkt voor de incentive, men wordt niet door de opgave zelf gemotiveerd. Dat leidt de aandacht van de kern van de zaak af. Het gaat er echter om het werk en de werkomstandigheden zo in te richten dat daaraan motivatie ontleend wordt. Wanneer men het ziekteverzuim tracht terug te dringen met vrije dagen en vakantiereizen, dan is het gevaar grotelijks aanwezig dat men alleen met symptoombestrijding bezig is. De mogelijke oorzaken van ziekteverzuim in het ontwerp van de organisatie en in de stijl van management komen dan niet aan de orde.Extrinsieke motivatie kan met incentives bevorderd worden, maar je moet wel voortdurend worsten blijven voorhouden, en die worsten moeten steeds groter worden om nog als zodanig te werken.Intrinsieke motivatie is een drijfveer die langs heel andere wegen tot stand komt. Deze vindt zijn basis veel meer in werkintrinsieke factoren.

Waarom ‘commitment’ nodig is

Als een soort synoniem voor ‘intrinsieke motivatie’ wordt tegenwoordig vaak de term ‘commitment’ gebruikt. Die duidt dan op een vrijwillige verbinding van de medewerker met de doelstellingen van de onderneming en de wil om daarvoor zijn beste krachten in te zetten.Deze vorm van motivatie is in onze moderne organisaties nodig. Vroeger in de industriele massaprocessen konden we nog wel uit de weg met allerhande vormen van extrinsieke beloning. Maar deze utilitaire benaderingen schieten tekort in een maatschappij die grotendeels gebaseerd is op dienstverlening. In de dienstverlening neemt de klant deel in het proces en de (tijdelijke) relatie die hij daarbij heeft met iemand van de organisatie bepaalt in grote mate de beleving van de kwaliteit van de dienstverlening. Jan Carlzon bij de SAS sprak niet voor niets van “50 miljoen momenten van de waarheid” toen hij het had over de directe klantencontacten die er gedurende een jaar plaats vonden. Authenticiteit is daarbij zeer belangrijk, de standaardglimlach werkt niet. In de dienstverlening speelt de zogenaamde relationele kwaliteit een centrale rol. In hoeverre beleeft de klant een prettige relatie in zijn contact met het contactpersoneel van de organisatie. En de kwaliteit van deze relatie wordt in hoge mate bepaald door de mate waarin de medewerker hart heeft voor zijn werk. Deze relationele kwaliteit zou wel eens meer bepalend kunnen zijn voor de kwaliteitsbeleving door de klant dan de technische en functionele kwaliteit.

Commitment ontwikkelen

Als het gaat om de ontwikkeling van commitment, dan biedt de motivatietheorie van Herzberg altijd nog uitstekende aanknopingspunten. Hij onderscheidt ‘satisfiers’ (motiverende factoren) en ‘dissatisfiers’ (demotiverende factoren). (Zie de bijgaande overzichten). De satisfiers vormen het aangrijpingspunt voor het mobiliseren van voorwaartse energie. Bij de dissatisfiers moet men zorgen dat die factoren een zodanig niveau hebben dat men zich er niet aan ergert. Als men tevreden is over zijn salaris, dan werkt een salarisverhoging niet versterkend op de motivatie, maar uitbreiding van verantwoordelijkheden wel. Allerhande adviezen die je in de literatuur tegenkomt inzake de versterking van motivatie zijn op een of andere manier wel te relateren aan de opvattingen van Herzberg, waarin een sterk accent ligt op verticale taakverruiming. Hetgeen inhoudt dat de regelende activiteiten omtrent een bepaalde taak minder losgemaakt worden van die taak. In bewegingen rond verbetering van de kwaliteit van de arbeid wordt hieraan veel aandacht gegeven.

Jurans principe van Self-control

Juran stelt terecht, dat het principe van self-control wezenlijk is voor kwaliteit. Management en medewerkers kunnen zich niet verantwoordelijk voelen voor zaken die men op generlei wijze kan beinvloeden. Hij adviseert de bedrijfsprocessen dan ook zodanig te organiseren, dat iedereen (ook het management) op het eigen gebied zelfregulerend kan werken met minimale inmenging van derden. Iedereen moet beschikken over de kennis, inzicht, vaardigheid en middelen om het eigen werk te beoordelen en bij te sturen. Een manco in onze klassieke wijze van managen is het gebrek aan gevoeligheid voor mogelijke suggesties van uitvoerende werkers, die zich doorgaans het meest in de directe contactsfeer met de klanten bevinden. Zij die het voor het zeggen hebben weten weinig van de klanten; zij die veel van de klanten weten hebben weinig te zeggen. In de dienstverlening komt men daarmee niet meer uit, omdat daar juist het inspelen op de klant een veel centralere rol inneemt. Een dienst wordt verleend in directe interactie tussen klant en het individuele personeelslid als vertegenwoordiger van de organisatie. In de dienstverlening speelt de P van Personeel een te belangrijke rol om het personeel van zijn eigen activiteiten te laten vervreemden. Marx had het over vervreemding in ideologische zin. Maar in grote bureaucratische organisaties is het op dit moment zeker ook een commercieel probleem. Overheersend in de bureaucratische cultuur is de top-down benadering. Het hogere niveau weet het in principe beter en kan de vrijheidsgraden van het lagere niveau bepalen. De managers weten vaak te weinig af van de concrete werkproblemen om een dergelijke precieze sturing effectief te doen zijn. We moeten meer over durven laten aan de zelfstandigheid van de medewerkers. Het gaat erom dat zij zelf een duidelijk gevoel hebben voor wat in een bepaalde situatie kwaliteit betekent. Belangrijk daarvoor is dat de vervreemdende werking van de bureaucratie weer plaats maakt voor betrokkenheid en motivatie.De vervreemdende werking van de bureaucratie heeft ook alles te maken met de functionele specialisatie die vaak nog het organisatie-ontwerp bepaalt. Daardoor bestaat bij de medewerkers geen zicht op het gehele proces, waarvan hun activiteiten onderdeel uitmaken. De organisatie zodanig ontwerpen dat meer zicht op en verantwoordelijkheid voor het hele proces ontstaat is dan ook een belangrijke strategie bij ontwikkeling van commitment.

Beoordeling door ondergeschikten

Een van de meest kenmerkende aspecten van onze organisaties is het feit dat er leidinggevenden bestaan en ondergeschikten. De verticale verhouding tussen beide partijen is een vanzelfsprekendheid die diep geworteld is in bijna alle bedrijfsculturen. Hoe kun je echter een evenwaardige relatie met de klant vormgeven wanneer de interne relaties per definitie ongelijkwaardig zijn? Dat is de spanning waarmee we in onze organisaties op dit moment kampen. Geen wonder dat een simpel instrumentarium als beoordeling van de managers door hun ondergeschikten nog zo weinig ingang heeft gevonden. In de huidige hernieuwde aandacht voor het functioneringsgesprek zit al wel een stap in die richting. Maar het echt vormgeven van de tweezijdigheid in de relatie dat kost nog even tijd. We geven wel de managers cursus in het voeren van functioneringsgesprekken, maar we trainen niet de medewerkers om met hun baas een functioneringsgesprek te voeren.Bernardin en Beatty noemen drie redenen om beoordeling van de managers door ondergeschikten toe te passen:

De medewerkers zijn een belangrijke informatiebron, omdat zij vaak in de positie verkeren om de prestaties van de managers te observeren, zeker m.b.t. het aspect leidinggeven.

Bovendien komen vaak de beoordelingen van meerdere ‘ondergeschikten’ tegelijk beschikbaar, zodat een veel beter totaalbeeld ontstaat over de manager dan bij beoordeling door zijn superieur alleen.

Een formeel beoordelingssysteem door ondergeschikten sluit heel goed aan bij modellen voor ‘commitment’ en betrokkenheid van de employees. Als een systeem van beoordeling door medewerkers op de juiste wijze wordt uitgevoerd, dan zal dat positieve effecten hebben op het moreel van de werkers en op hun voldoening in het werk.

IBM, een bedrijf dat bekend staat vanwege de betrokkenheid van de medewerkers, past de beoordeling door ‘ondergeschikten’ al twintig jaar toe. Deze methode geeft de medewerkers niet alleen een stem om zich te laten horen over de arbeidsverhoudingen, maar zij geeft ook inzicht in de mate waarin de managers zich gedragen volgens de nieuwe management-filosofie van betrokkenheid en participatie.

Consequenties voor management-educatie

De ontwikkeling van meer horizontale patronen in onze organisaties is ook terug te zien in de management-opleidingen.Trainingen in beoordelingsgesprekken hebben plaats moeten maken voor trainingen in het functioneringsgesprek. Dat is een stap voorwaarts, alhoewel er nog een hele weg te gaan is naar een werkelijke tweezijdigheid in de vormgeving van functioneringsgesprekken.

Er is ook een verhoogde aandacht voor trainingen die direct betrekking hebben op de management-stijl. In de jaren zeventig heetten die trainingen ‘participatief leiding geven’, nu hebben we het echter over ‘people-management’. We krijgen er in onze organisaties misschien de komende jaren spijt van dat we in de jaren tachtig ons weer ontdaan hebben van de horden Vormers en Trainers, die in de jaren zeventig waren binnengekomen. Een aantal zaken rond de stijl van leiding geven waarmee zij zich vijftien jaar geleden bezighielden komt weer heftig terug. De optiek is alleen anders. Was die aandacht in de jaren zeventig gebaseerd op democratiseringsgedachten, in de jaren negentig hebben we het erover vanuit een marketingoptiek. De verhoogde aandacht voor ethiek is m.i. ook een ontwikkeling die samenhangt met de ontwikkeling van horizontale patronen. Bij sturing van buitenaf komt ook de normering van buitenaf. In horizontale patronen wordt men meer teruggeworpen op de normerende sturing van binnenuit. Ik merk bij managers dan ook en toenemende behoefte (alhoewel soms heel aarzelend) om het meer over deze persoonlijke kanten van het management te hebben dan over de instrumentele aspecten.

Literatuur:

Bernardin, H. John & Richard W. Beatty (1987), Can subordinate appraisals enhance managerial productivity? Sloan Management Review, summer 1987

Frost, H. (1984), Zweifeln Sie mal wieder, z.B. an Ihrer Motivation mit ‘Incentives’? Marketing Journal, 1984/3

Juran, J.M. (1979), Japanse en westerse kwaliteit. Sigma, jrg. 25, no 2, p. 42 -51.

Thackray, J. (1987 Bedrijfscultuur: een mode -artikel? Permanente Educatie Managers, p. 699 -705

Samenvatting

Het thema ‘motivatie’ is tegenwoordig weer populair. Gaan de jaren zeventig zich herhalen? Neen. Motivatie was in de jaren zeventig populair vanuit een democratiseringsoptiek. Nu vanuit het marketingdenken. Motivatie is nu een sleutelwoord om de symbiose tussen de belangen van de organisatie en de belangen van de medewerkers aan te geven. De gelijkwaardige relatie die per definitie bestaat tussen klant en organisatie dient intern ook vorm gegeven te worden. Dat is een fundamentele cultuurverandering in onze organisaties, omdat de hierarchie gebaseerd is op ongelijkwaardigheid tussen managers en ondergeschikten. Dat levert de nodige spanningen op, die ook te zien zijn in de manier waarop men tracht medewerkers te motiveren. Om werkelijk commitment in een organisatie te krijgen is het nodig dat er evenwaardigheid ontstaat in de relatie tussen managers en medewerkers. Beoordeling van de managers door de ‘ondergeschikten’ is een instrument om dat te ontwikkelen.De verhoogde aandacht voor trainingen ‘functioneringsgesprekken’ en trainingen gericht op de stijl van leiding geven zijn symptomen van de ontwikkeling naar meer horizontale patronen in de organisaties. Ook de grotere aandacht voor ethiek in management-opleidingen is als zodanig te zien.

Bron: Woodcock, M. & D. FrancisManager zonder blokkades.De Management Bibliotheek, Amsterdam/Brussel.