Het valt me altijd op hoe weinig mensen zichzelf sturen vanuit een toekomstbeeld dat men wil creëren. Heel veel keuzen zijn gebaseerd op iets wat we niet willen. Tijdens een van de opleiding die wij verzorgen, vertelde een van de deelnemers bijvoorbeeld: ‘Ik ga tegenwoordig elke week een paar uur met mijn vrouw wandelen, want ik wil niet dat mijn huwelijk kapot gaat’. Maar wanneer je keuzen voortdu­rend gebaseerd zijn op zaken die je niet wilt, dan richt je voortdurend de blik naar het verleden en ga je de toekomst ruggelings tegemoet. Dan is het ook niet zo raar dat je als een blindeman die toekomst in struikelt.

Bij strategie-ontwikkeling beginnen we vaak aan de verkeerde kant. We kijken enorm naar de huidige omgeving, de hedendaagse kansen en bedreigingen, de huidige sterktes en zwaktes. Ik zal niet zeggen dat je daar geen oog voor moet hebben, maar je moet er niet mee beginnen. Om de toekomst echt te kunnen vormgeven is het nodig de blik uitdrukkelijk naar voren te richten.

Juist de spanning tussen toekomstbeeld en realiteit levert de drijfkracht. Het beeld van de bergbeklimmer past hierbij. Die kijkt vanuit de top die hij wil bereiken. Dan zoekt hij naar een lagergelegen punt van waaruit hij de top zal kunnen bereiken. Van daaruit kijkt hij naar een nog lager gelegen punt van waaruit hij het eerste punt kan halen, enzo­voort. Dat kan betekenen dat hij vanuit het punt waar hij nu is een heel andere kant op gaat dan op dat punt voor de hand zou liggen.

Een droom

Het blijkt dat ondernemers die tot grote prestaties komen, zeer sterk geleid worden door de wil om een bijdrage te leve­ren aan de wereld die ertoe doet. Ford zag een wereld voor zich waarin elke kleine man zich een auto zou kunnen permitte­ren, Edison wilde de wereld verlichten, Steve Jobs wilde met zijn PC het leven veraangenamen en Pieter Zwart van Coolblue ziet elke klant met een glimlach.

Handelen vanuit een toekomstbeeld heeft meer met idealen te maken dan met ‘mission statements’. Te veel ‘mission state­ments’ komen uit het hoofd in plaats van uit het hart. Er is veel over vergaderd en de wil die erachter zit, is verloren gegaan. Dat is jammer, want geloof kan bergen verzetten.

Woorden als ‘visie’ en ‘droom’ roepen soms lacherige reacties op. Het lijkt er tegenwoordig soms op dat je je moet generen als je een ideaal hebt. Dat is toch van de zotte.

Veel zaken worden door mensen in organisaties ook geperci­pieerd als eigenbelang. Als je met een echte visie komt, dan kun je erop rekenen dat sommigen dat verkeerd begrijpen.

Maar een visie heb je niet alleen, je bènt het op een of andere manier ook, in die zin dat je er op een zeer consisten­te manier naar leeft. Een heleboel mensen ventileren wel hoogdravende gedachten, maar je voelt op je klompen aan dat er iets niet klopt.

Een droom in concrete beelden

Het toekomstbeeld dient te worden beschreven in termen van uitvoerbare concepten. We hebben hier te maken met een belangrijke kwaliteit die vooral bij kunstenaars goed ontwikkeld is. Zij hebben vaak zo’n scherp beeld van wat ze willen creëren dat ze zelf het idee hebben dat het er al is. Michelangelo drukte dat uit door te stellen dat het zijn enige opgave was ‘het beeld te bevrijden uit de steen’. Mozart had de hele muziek in zijn hoofd voordat die neergeschreven werd. We staan er nu nog versteld van hoe weinig doorhalingen er in zijn manuscripten zitten.

Als vingeroefening stimuleren wij het in onze praktijk wel om twee toekomstbeelden te maken:

• een vrolijk scenario waarin we onszelf verrassen
• een doemscenario

Ook in het laatste scenario zitten bruikbare stukken. Bijvoor­beeld door te zien wat je juist niet wilt krijg je aanwijzin­gen voor wat je wel wilt, en hebben vage angsten minder kans omdat ze onder ogen worden gezien en daardoor tot reële pro­porties worden teruggebracht.

Denken over de toekomst is niet iets dat voorbehouden is aan het hogere management. Op elk niveau in de organisatie zijn mensen bezig de toekomst vorm te geven. In de top wordt nagedacht over acquisities, business-unitvorming, co-makerships enzovoort. En een afdelingschef denkt over de samenwerkingspa­tronen met andere afdelingen, de productiviteit van zijn eenheid, de kwaliteit die geleverd wordt en vormt op die terreinen zijn richtpunten in de toekomst.

Maar het ontwikkelen van een toekomstbeeld van de hele organi­satie is een proces van brede participatie. Bij visie hoort een partnercontract in plaats van een patriarchaal contract. Je bent autonoom verbonden. Zelfmanagement kan niet echt effectief zijn als de organisatie niet haar eigen visie creëert. Er is ruimte voor veel mensen met visie. Hoe meer mensen beelden hebben over wat men wil realiseren, hoe meer dynamiek en ruimte er ontstaat. Het gaat er ook niet om de verschillen­de visies bijeen te brengen in een zouteloos compromis waar niemand meer echt achter staat. Visie moet je zelf hebben. Je kunt het niet doen met andermans visie. Je ontleent alleen energie aan de dingen die je zelf wilt. Het gaat juist om het gebruiken van de synergie die altijd in pluriformiteit aanwe­zig is. Het is heel goed denkbaar dat iemand idealen heeft die binnen de organisatie niet te realiseren zijn. Daar moet je dan ook de consequenties aan verbinden; dan is er geen basis voor een ‘deal’ en moet je die ook niet sluiten.

De participatie kan bijvoorbeeld vormgegeven worden door een paar groepen samen te stellen uit dwarsdoorsnedes uit de organisatie. Elke deelnemer doet een paar voorspellingen (geen trends!) over elk van de geformuleerde aspecten van de toekom­stige omgeving en die voorspellingen worden in beeldvormings­sessies besproken. Na een aantal rondes en uitwisseling tussen groepen ontstaat het toekomstbeeld. Dit kan bijvoorbeeld vastgelegd worden in een boekje (of agenda) waarin medewerkers ook hun persoonlijke doelstellingen opschrijven, waarop ze zichzelf aan het eind van het jaar evalueren.