competentieontwikkeling

Competentiemodel voor coaching als managementstijl

Wij onderscheiden elf belangrijke competenties voor een leidinggevende die coaching als managementstijl gebruikt:

  1. Eigen verantwoordelijkheid stimuleren
  2. Bewustzijn vergroten
  3. Sturen met visie
  4. Realiteit aanvaarden
  5. Opties stimuleren
  6. Afspraken maken
  7. Resultaten realiseren
  8. Aanspreken
  9. Vertrouwen in de potenties van mensen
  10. Evenwaardigheid
  11. Zelfkennis en zelfontwikkeling

Niet alle competenties zijn even goed te ontwikkelen. Dit hangt samen met temperament, intelligentie en persoonlijkheid. Een leidinggevende doorloopt in zijn carrière een vijftal niveaus van ontwikkeling, van ‘beginnend’ via ‘gevorderd’ naar ‘competent’ en uiteindelijk naar ‘excellent’ en ‘meesterlijk’. Aan het eind van dit artikel staat een schema waarin deze vijf niveaus van ontwikkeling gekoppeld zijn aan de elf competenties.

Competenties:

1.     Eigen verantwoordelijkheid stimuleren

Bevorderen van het commitment en de energie bij anderen om de organisatiedoelen te bereiken. Deze competentie is voor sommige mensen moeilijk te ontwikkelen. Mensen met een ‘autoritaire persoonlijkheid’ geven niet graag de touwtjes uit handen. Zij hebben meer de neiging de baas te willen spelen over anderen en zijn hierdoor minder geschikt als coach. Dit is vooral een punt om op te letten, aspecten van een persoonlijkheid kunnen niet makkelijk aangepast worden.

2.     Bewustzijn vergroten

De aandacht van de medewerker focussen, vooral door vragenstellen. Hem prikkelen na te denken over het werk en creatieve oplossingen te genereren. Deze competentie is heel goed aan te leren. De belangrijkste deelvaardigheid duiden we aan als ‘de kunst van het vragenstellen’. Met enige training en veel oefening in de praktijk is deze kunst goed onder de knie te krijgen.

3.     Sturen met visie

Een visie formuleren voor de toekomst van de organisatie, daarover communiceren en mensen ervoor winnen. Visie is als competentie lastig aan te leren. Mensen verschillen in aanleg al erg in hun tijd- en ruimteperspectief. Bovendien is de capaciteit om langetermijneffecten te kunnen inschatten of om complexe situaties te overzien afhankelijk van de intelligentie, met name van het vermogen tot abstract en convergent redeneren.

4.     Realiteit aanvaarden

Coachen betekent de spanning tussen ideaal en realiteit constructief maken. Dat betekent wel dat je de realiteit onder ogen durft te zien zoals die is.

5.     Opties stimuleren

Terugdringen van het eigen oplossingsenthousiasme is een belangrijke vaardigheid voor een coach. Het gaat erom medewerkers te stimuleren en hun creativiteit aanboren zodat ze zelf met de nodige oplossingen komen. De dialoog is een belangrijke gespreksvorm bij deze competentie. De coach dient een onderzoekende uitwisseling van gedachten tot stand te brengen zonder dat er een discussie ontstaat. Men kan heel goed leren een dialoog te voeren. Het belangrijkste is nog wel het afleren van de neiging om in discussie te gaan, om te verdwalen in het spel van ‘wie heeft er gelijk’.

6.     Afspraken maken

Samen met medewerkers de visie en de organisatiedoelen vertalen in concrete afspraken, rekening houdend met wat realistisch is. Deze competentie is heel goed te ontwikkelen. De basis ligt in het denken in termen van resultaten in plaats van activiteiten. Een belemmering kan soms zitten in gebrek aan creativiteit om goede indicatoren te vinden om resultaten zichtbaar te maken.
 

7.     Resultaten realiseren

“Een goed idee is een gerealiseerd idee.” Zonder organisatie en volharding blijft een idee een illusie, een voorstelling van de toekomst die nooit werkelijkheid wordt. Hier komt het aan op realisatievermogen, samenwerking, processen structureren en de voortgang van processen en taken opvolgen in de tijd. Deze competentie is heel goed te ontwikkelen. De belangrijkste persoonlijke vaardigheid die nodig is, is zelfdiscipline. Maar ook dat is te leren, al valt dat niet altijd mee.

8.     Aanspreken

Treedt corrigerend op in relatie tot de te bereiken doelstellingen en/of gemaakte afspraken. Deze competentie is heel goed aan te leren. Je maakt afspraken met elkaar en als deze om wat voor reden dan ook niet nagekomen wordt, dan is er niks mis mee om elkaar daarop aan te spreken.

9.     Vertrouwen in de potenties van mensen

Voorwaarde één in de basishouding van een coach is dat hij zijn medewerkers vertrouwt. Wanneer je dit niet doet kun je deze medewerker nooit goed coachen. Vertrouwen betekent dat je iemand niet voortdurend afrekent op zijn zwakke punten, die hebben we immers allemaal. Het levert meer op om iemands sterke kwaliteiten te ontwikkelen dan om hem een beetje beter te maken in iets waarin hij nooit echt goed zal worden. Is deze competentie aan te leren? Het begint met vertrouwen geven. Jonge managers die nog graag zelf scoren zullen meer moeite hebben met de ontwikkeling van deze competentie dan oudere managers die er vaak juist genoegen in scheppen anderen te zien ontwikkelen.

10.  Evenwaardigheid

Coachen betekent managen zonder hiërarchie. Als je voortdurend de baas wilt spelen, dan mis je de competentie om je evenwaardig op te stellen. Evenwaardigheid is iets anders dan gelijkheid. Manager en medewerker hebben verschillende rollen in een organisatie. Zij erkennen dat beide rollen belangrijk zijn en niet zonder elkaar kunnen. Is evenwaardigheid aan te leren? De grondhouding dient aanwezig te zijn. Iemand die veel persoonskenmerken van de ‘autoritaire persoonlijkheid’ heeft, zal als coach niet ver komen. De aanwezigheid van de juiste basishouding is nog geen garantie voor succes.  Evenwaardigheid in gedrag dient ontwikkeld te worden, met name de vaardigheid om in kritieke situaties toch vanuit een evenwaardige opstelling te blijven handelen. Onder druk willen we nog wel eens terugvallen in primitievere gedragsvormen.

11.  Zelfkennis en zelfontwikkeling

Zelfkennis betekent dat iemand zichzelf kan inschatten en beoordelen zodat men een zelfbeeld vormt dat overeenstemt met de realiteit. Zelfontwikkeling betekent voortdurend actief bezig zijn met het eigen leer- en ontwikkelingsproces. Zelfinzicht is te verbeteren, maar voor sommige mensen is dat heel lastig. Gelukkig zijn dat er weinig. De meeste mensen bezitten de drang tot ontwikkeling nog als een natuurlijke drijfveer.

 

Competentiemodel

 

 

 

Beginnend

 

Gevorderd

 

Competent

 

Excellent

 

Meesterlijk

 

 

Eigen verantwoordelijk-

heid stimuleren

 

 

Prikkelt mensen een eigen mening te vormen

 

 

Geeft mensen de ruimte, maar laat ze niet zwemmen, geeft duidelijke kaders

 

Stimuleert mensen om eigen keuzen te maken

 

 

Accepteert dat medewerkers ook wel eens ‘nee’ zeggen op vragen van de baas

 

 

Waardeert eigen oplossingen van medewerkers, ook al zou hij het zelf zo niet gedaan hebben

 

 

Bewustzijn vergroten

 

 

Prikkelt de nieuwsgierigheid van medewerkers

 

Richt de aandacht van medewerkers op wat belangrijk is

 

Zet medewerkers aan het denken door veel vragen te stellen en te confronteren

 

Daagt mensen uit om kritisch te kijken naar het eigen werk

 

Weet mensen op het ‘verkeerde’ been te zetten, het andere, dus het goede

 

 

Sturen met visie

 

 

 

 

Weet wat hij wil en communiceert daar helder over

 

 

Kan mensen enthousiasmeren met een uitdagend toekomstbeeld

 

 

Weet in dialoog een gemeenschappelijke visie te formuleren op een manier die tot overeenstemming en acceptatie bij alle partijen leidt

 

 

Ziet visie als een dynamisch geheel dat door dialoog in beweging blijft

 

Stimuleert iedereen om de eigen waarden te articuleren en van daaruit te handelen

 

Realiteit aanvaarden

 

 

 

 

 

Neemt de huidige werkelijkheid onbevooroordeeld waar

 

Accepteert de  werkelijkheid als gegeven maar niet als onveranderbaar

 

 

Ziet de spanning tussen ‘ist’ en ‘soll’ als de motor voor verandering

 

 

Weet vanuit het hier en nu creatieve acties te ontwikkelen om de toekomst vorm te geven

 

Heeft de kracht om te veranderen wat hij wil veranderen.

 

Heeft de moed om te aanvaarden wat hij niet kan veranderen.

 

Heeft de wijsheid om het verschil tussen de vorige twee te zien.

 

 

Opties stimuleren

 

 

 

Is ontvankelijk voor ideeën en initiatieven van anderen

 

Zet mensen voortdurend aan het denken over oplossingen

 

Doet iets met de ideeën van zijn mensen

 

 

Weet de creativiteit van zijn  medewerkers te prikkelen

 

Vraagt om, en waardeert input die sterk verschilt van de eigen zienswijze

 

 

Afspraken maken

 

 

 

Stelt uitdagende maar bereikbare doelen en maakt deze concreet

 

Maakt in dialoog duidelijke afspraken met zijn medewerkers

 

Checkt of iemand het voor de volle 100% met een afspraak eens is en voldoende in staat is de afspraak waar te maken

 

Wijzigt in samenspraak afspraken wanneer gewijzigde omstandigheden daartoe aanleiding geven

 

 

Is een toonbeeld van de cultuur ‘afspraak is afspraak’

 

Resultaten realiseren

 

 

 

 

Controleert geregeld de voortgang en maakt resultaten zichtbaar

 

Richt de energie van medewerkers op zaken met hoge prioriteit en veel effect

 

 

Ontwikkelt de zelfdiscipline van medewerkers

 

Durft beslissingen te nemen zonder alles te weten

 

Laat zich door tegenslagen uitdagen en niet van de wijs brengen

 

 

Aanspreken

 

 

 

 

Geeft concrete feedback op een beschrijvende en niet beoordelende manier

 

 

Kan omgaan met de diverse reacties die feedback bij medewerkers kan oproepen

 

Weet medewerkers die de oorzaken buiten zichzelf leggen aan te spreken op hun eigen verantwoordelijkheid

 

Kan iemand die afgesproken normen overtreedt, terugfluiten zonder in conflict te geraken

 

 

Benut fouten als een leermoment

 

 

Vertrouwen in de

potenties van mensen

 

Rekent mensen niet af op hun zwakke punten

 

Ziet vooral de sterke punten van mensen

 

Weet voortdurend het beste in mensen naar boven te halen

 

Vergroot het zelfvertrouwen van mensen

 

Daagt mensen uit om hun grenzen te verleggen

 

 

Evenwaardigheid

 

 

 

 

Behandelt mensen met respect, laat hen in hun eigen waarde

 

Blijft evenwaardig naar medewerkers die het niet met hem eens zijn

 

 

Weet conflicten op te lossen zonder macht

 

Gaat gemakkelijk om met iedereen in de organisatie

 

Heeft respect voor andermans waarden, ook al zijn het niet de zijne

 

 

Zelfkennis en

zelfontwikkeling

 

 

 

Is in positieve zin nieuwsgierig

 

Is kritisch op zichzelf, kan zichzelf relativeren

 

Is niet bang om fouten te maken en leert snel van ervaringen

 

 

Vraagt anderen om feedback en neemt kritische opmerkingen ter harte

 

Beschouwt elke situatie als een rijke leersituatie, voelt zich nooit te oud om te leren

 

 

Deel 1a - Foundation

Het fundament in een 2 daags programma

FOUNDATION COACH

Een meer oriënterende module waarin de basisnoties en competenties van de coach aan de orde komen.
Meer info

Deel 1b - Practitioner

Taakbekwaam coach in een 7 daags programma - Te volgen na deel 1a

PRACTITIONER COACH

Een meer technisch instrumenteel deel met veel aandacht voor de kracht van het vragenstellen, de coachovereenkomst en resultaatgericht coachen.
Meer info

Professional Coach Week

Taakbekwaam Coach in een intensieve week. Deel 1a & Deel 1b in één opleiding.

PROFESSIONAL COACH WEEK

Een solide basis waarin je de vaardigheden voor resultaatgericht coachen onder de knie krijgt.
Meer info

Deel 1 - Practitioner (ACC)

Taakbekwaam Coach in één 9 daags programma. Deel 1a & deel 1b.

PRACTITIONER COACH (ACC)

Solide basis waarin je de vaardigheden voor resultaatgericht coachen onder de knie krijgt.
Meer info

Deel 2 - Senior Practitioner (PCC)

Vakbekwaam Coach in één 10 daags programma. - Te volgen na deel 1

SENIOR PRACTITIONER COACH

In dit deel vindt verdere verdieping plaats. Je leert coachen op effectief gedrag, emoties en het werken met diverse tool.
Meer info

Recommended Posts