De competenties van een coach

Behandel iemand zoals hij is en hij zal zo blijven. 

Behandel iemand zoals hij kan zijn en hij zal zo worden. 

Goethe 

Coaching vraagt specifieke competenties. Een belangrijke impuls voor de moderne benadering van competentiemanagement is het boek ‘The Competent Manager’ van Richard Boyatzis (1982) geweest. Daarin deed hij verslag van zijn onderzoek naar de kenmerken van succesvolle managers. Boyatzis was een leerling van de beroemde psycholoog David Mc Clelland, die al in de jaren zestig stelde, dat je de voorwaarden voor succes in een bepaalde functie het best kon opsporen door na te gaan op welke kenmerken succesvolle uitoefenaars van dat vak van minder succesvolle verschilden. Door die kenmerken als voorspellers te gebruiken en daarop te selecteren verhoog je dan de kans dat je de goede mensen aantrekt. Het is geen garantie, want wat voor een grote groep als gemiddelde geldt, dat zegt niks over een afzonderlijk individu. Dat is nou eenmaal een grondwet van de statistiek. Als uit onderzoek naar voren komt dat zwartbonte Holstein koeien meer melk produceren dan roodbonte koeien, dan zal een stal met honderd zwartbonte Holsteiners meer melk produceren dan een stal met honderd roodbonte koeien. Maar dat neemt niet weg dat er zwartbonte Holsteiners zullen zijn, die weinig melk geven en roodbonte koeien die veel melk geven. 

Boyatzis spoorde zo een aantal kenmerken op van succesvolle managers. Dan is het verstandig om managers op die kenmerken te selecteren. Maar bij de geselecteerde managers zullen er toch zitten die niet succesvol worden, en je hebt er ook afgewezen die het ergens anders heel goed blijken te doen. Heeft het dan allemaal weinig zin? Het heeft zeker zin, je vergroot de kans op succes. En als je honderd managers op deze manier gericht selecteert, dan bereik je een beter resultaat dan wanneer je dat niet doet.  

Het begrip ‘competentie’ 

De kenmerken die ten grondslag liggen aan succesvol gedrag noemden McClelland en zijn collega’s ‘competenties’. Hun oorspronkelijke definitie was ‘een cluster van samenhangende kennis, vaardigheden en attitudes van een persoon, dat resulteert in effectieve en superieure prestaties in de taak’. 

Een competentie is aldus een geheel dat uit verschillende onderdelen kan bestaan. McClelland en zijn collega’s onderscheidden de volgende componenten: 

• Motieven. Dit zijn de diepere drijfveren die het gedrag van mensen sturen, bijvoorbeeld prestatiemotivatie, behoefte aan invloed, behoefte aan verbondenheid. 
• Karaktertrekken. Het gaat hier veelal om aangeboren en tamelijk stabiele eigenschappen als introversie of extraversie, nauwkeurigheid, energie, enthousiasme, spanningsbehoefte, ambitie, vriendelijkheid.  
• Zelfbeeld. Dit verwijst naar het beeld dat iemand van zichzelf gevormd heeft en de waardering van dat beeld. De zelfwaardering komt tot stand op basis van waarden en overtuigingen die iemand gevormd heeft in interactie met zijn omgeving. De zelfwaardering heeft rechtstreeks invloed op het zelfvertrouwen. 
• Sociale rollen. Dit zijn de percepties die een individu heeft omtrent sociaal aanvaardbaar gedrag in de context van de sociale groep of de organisatie waartoe het individu behoort. 
• Vaardigheden. Dit betreft zowel cognitieve vaardigheden alsook interpersoonlijke vaardigheden die we tegenwoordig aanduiden als emotionele intelligentie.  
• Intussen doen er tientallen definities de ronde. Competentiemanagement is in korte tijd een containerbegrip geworden waar van alles onder geschoven wordt. Velen proberen onder het populaire trefwoord hun kunstjes aan de man te brengen. Mulder (2000) rapporteert dat hij in de voorbereiding van zijn oratie minstens 40 verschillende definities van het begrip ‘competentie’ is tegengekomen.

Margriet Guiver-Freeman (2001) onderscheidt in grote lijnen drie benaderingen die elk hun eigen definitie hebben: 

• De organisatiebenadering. Competenties zijn unieke onderscheidende kenmerken van een organisatie. Deze benadering is in de jaren negentig nogal gepropageerd door Hamel & Prahalad (1994). 
• De functiebenadering. Competenties zijn de eisen waaraan iemand moet voldoen om een bepaalde functie goed te kunnen vervullen. 
• De individuele benadering. Competenties zijn iemands individuele persoonskenmerken die ten grondslag liggen aan zijn succes. 

Bij coaching houden we ons bezig met de vraag hoe we iemands individuele kwaliteiten kunnen ontwikkelen. Het accent ligt duidelijk op de individuele benadering. Die definitie van competentie sluit aan bij het oorspronkelijke werk van McClelland en Boyatzis. En in een situatie waar er zo’n kakofonie van geluiden is, is het belangrijk om terug te gaan naar de bron. Competenties bepalen iemands succes in zijn functioneren. Op het grensvlak van individu en omgeving komt het zichtbare gedrag tot stand, dat iemand in zijn functioneren laat zien. Iemand doet in de praktijk een bepaalde actie en laat daarbij bepaald gedrag zien. Voor een coachende manager gaat het om zaken als een visie formuleren, afspraken maken, mensen daarop aanspreken op een evenwaardige manier, eigen verantwoordelijkheid stimuleren bij medewerkers en zo meer. 

Het zichtbare gedrag komt tot stand door de nodige competenties in stelling te brengen. Het gaat om de competenties van de persoon in relatie tot de functie. Iemand kan nog wel heel andere competenties hebben, maar als dat voor het werk niet uitmaakt, dan hoef je daar ook niet naar te kijken. Iemand kan uiterst creatief zijn, maar daar heb je niks aan in een routinefunctie. 

Een zeer hanteerbare begripsomschrijving geven Hoekstra en Van Sluijs (1999). Zij onderscheiden aan het begrip ‘competentie’ zes kenmerken: 

• Een latent vermogen van de persoon 
• tot effectief presteren 
• in een bepaalde taak- of probleemsituatie 
• op een wijze die objectief waarneembaar en te beoordelen is. 

Verder geldt: 

• Competenties vormen een combinatie van expertise en gedragsrepertoire, en berusten uiteindelijk op temperament, persoonlijkheid en intelligentie. 
• Competenties zijn tot op zekere hoogte aan te leren en gericht te ontwikkelen. Tot op zekere hoogte, want vooral intelligentie en temperament begrenzen de ontwikkelingsmogelijkheden. 

Misschien kunnen we maar het beste bij ons dagelijkse spraakgebruik blijven. Een competent iemand werd door Wim Kan gekwalificeerd als ‘zeer bekwame man’. En daarbij is kenmerk vijf van het hiervoor genoemde lijstje wel belangrijk. Om competent gevonden te worden dien je niet alleen expertise bezitten, maar je dient ook in staat zijn om die expertise in verschillende situaties in effectief gedrag tot uitdrukking te brengen. Competenties zijn nodige maar niet voldoende voorwaarden voor succes. Iemand kan bijvoorbeeld wel de nodige competenties hebben, maar is in een bepaalde situatie niet in staat om die op een geïntegreerde manier te gebruiken. Ook hier geldt dat het geheel meer is dan de som der delen. Dit houdt in dat we de aanwezigheid van bepaalde competenties altijd dienen te meten aan de hand van gedrag dat overeenstemt met dagelijkse praktijksituaties. Slechts op die manier is het mogelijk om ook iets van die integratie te zien. 

De competente coach 

Welke zijn nu belangrijke competenties voor een coach en aan wat voor soort gedragingen kun je de aanwezigheid daarvan in de praktijk vaststellen? Dit zijn de centrale vragen, maar daar passen enige kanttekeningen bij. 

1. Het antwoord dat hier wordt gegeven is gebaseerd op opvattingen over coaching als managementstijl. Het komt voort uit eigen waarden en overtuigingen.
2. Het competentiemodel is niet tot stand gekomen op basis van empirisch onderzoek, zoals McClellanden zijn collega’s dat deden. Die zouden onderzoeken op welke kenmerken goede coaches van slechte verschillen. 
3. Er is gekozen voor elf competenties. Dat is een waard bepaalde keuze. Het hadden er ook tien of veertien kunnen zijn. 

Hierna worden elf competenties omschreven in een enkele zin. Niet alle competenties zijn even goed te ontwikkelen. Bij sommige competenties kun je maar beter in de selectie kijken of ze aanwezig zijn, want voor sommige competenties is ‘nature’ belangrijker dan ‘nurture’. De beperkingen in ontwikkelbaarheid hangen samen met temperament, intelligentie en persoonlijkheid.  

Een competente coach: 

• heeft vertrouwen in de potenties van mensen
• stelt zich evenwaardig op
• kent zichzelf en werkt aan zijn ontwikkeling
• vergroot het bewustzijn van zijn medewerkers
• stimuleert de eigen verantwoordelijkheid van medewerkers (autonomie vergroten, empowerment, machtigen, delegeren)
• stuurt met visie (inspireren, commitmentkrijgen, dialoog vormgeven, luisteren) 
• gaat realistisch om met de realiteit (aanvaarding)
• stimuleert medewerkers om meer oplossingen te bedenken, prikkelt creativiteit
• maakt concrete afspraken (kiezen, besluiten)
• realiseert met zijn team de beoogde resultaten (actiegericht)
• toetst en spreekt mensen aan

Heeft vertrouwen in potentie van mensen

Voorwaarde één in de basishouding van een coach is dat hij erop vertrouwt dat zijn medewerkers niet in zeven sloten tegelijk lopen. Als je van een medewerker denkt ‘die redt het nooit’ of ‘hij leert het nooit’, vergeet dan maar dat je die medewerker kunt coachen. Je zult hem alleen de verkeerde dingen zien doen. Hij zal je vooroordeel bevestigen. 

Vertrouwen betekent dat je iemand niet voortdurend afrekent op zijn zwakke punten. Die hebben we allemaal en daar moeten we het niet van hebben. Iemand levert zijn bijdrage vooral door zijn sterke punten in te zetten. Daar dien je als coach vooral op gericht te zijn. Het levert meer op om iemands sterke kwaliteiten te ontwikkelen dan om hem een beetje beter te maken in iets waarin hij nooit echt goed zal worden. 

Vertrouwen komt tot uitdrukking in concrete gedragingen als: 

• heeft niet alleen oog voor de resultaten maar ook voor ontwikkelingsaspecten
• stimuleert je om te leren
• staat je toe fouten te maken 
• gunt je tijd om te leren
• steunt je bij veranderingen
• helpt je om te reflecteren over je werk en je eigen leerprocessen
• ziet vooral je sterke punten
• behandelt je met respect
• haalt het beste in je boven
• laat je in je eigen waarde
• versterkt je zelfvertrouwen
• daagt je uit om je grenzen te verleggen
• durft je nieuwe dingen te laten doen

Is deze competentie aan te leren? Het begint met eenvoudigweg vertrouwen te geven. Als dit vertrouwen niet beschaamd wordt, doet de wet van de operante conditionering gewoon zijn werk. Gedrag dat beloond wordt, wordt versterkt. Jonge managers die nog graag zelf scoren zullen meer moeite hebben met de ontwikkeling van deze competentie dan oudere managers die er vaak juist genoegen in scheppen anderen te zien ontwikkelen. 

Evenwaardigheid

Coachen betekent managen zonder hiërarchie. Als je voortdurend de baas wilt spelen, dan mis je de elementaire competentie om je evenwaardig op te stellen. Het zij nogmaals gezegd: evenwaardigheid is iets anders dan gelijkheid. Manager en medewerker erkennen dat zij verschillende rollen vervullen in een organisatie. Zij erkennen echter ook dat beide rollen belangrijk zijn en niet zonder elkaar kunnen. 

Evenwaardigheid zie je bij managers onder andere aan gedragingen als: 

• geen gebruik maken van hiërarchische macht om dingen gedaan te krijgen
• het niet voortdurend beter willen weten
• gemakkelijk ook raad aannemen van medewerkers
• om kunnen gaan met feedback van medewerkers
• een vrij gemakkelijke omgang met iedereen in de organisatie
• respect tonen voor andermans waarden

Is evenwaardigheid aan te leren? De grondhouding dient aanwezig te zijn. Iemand die veel persoonskenmerken van de ‘autoritaire persoonlijkheid’ heeft, zal als coach niet ver komen. 

Maar de aanwezigheid van de juiste basishouding is nog geen garantie voor succes.  

Evenwaardigheid in gedrag dient wel degelijk ontwikkeld te worden, met name de vaardigheid om in kritieke situaties toch vanuit een evenwaardige opstelling te blijven handelen. Onder druk willen we nog wel eens terugvallen in primitievere gedragsvormen. 

Zelfkennis en zelfontwikkeling

Zelfkennis betekent dat iemand zichzelf kan inschatten en beoordelen zodat men een zelfbeeld vormt dat overeenstemt met de realiteit. Zelfontwikkeling betekent voortdurend actief bezig zijn met het eigen leer- en ontwikkelingsproces. 

Concreet gedrag van de coach hierbij: 

• reflecteert openlijk en op een positief kritische wijze over eigen gedrag
• kent eigen sterke en zwakke punten
• overschat zichzelf niet
• weet hoe hij zelf overkomt
• staat open voor feedback
• heeft inzicht in het effect van eigen gevoelens, waarden en opvattingen op het handelen van anderen
• ziet voortdurend bij zichzelf ruimte voor verbeteringen
• vraagt anderen om feedback
• neemt kritische opmerkingen ter harte
• ziet en erkent zijn eigen fouten
• leert van zijn fouten
• kan goed ‘in gesprek met zichzelf’ gaan
• kan goed afstand nemen
• maakt realistische plannen voor eigen gedragsverandering
• maakt gebruik van 360 graden feedback systemen
• neemt ook onder tijdsdruk tijd om te reflecteren
• daagt zichzelf uit met nieuwe interessegebieden
• laat regelmatig duidelijk waarneembare veranderingen in gedrag zien
• heeft lol in nieuwe uitdagingen
• wil zich ontwikkelen ook al kost dat veel inspanning
• merkt wanneer hij ‘vast’ zit
• oefent veel met nieuw gedrag
• staat open voor verandering

Zelfinzicht is te verbeteren, maar voor sommige mensen is dat heel lastig. Hoe meer je last hebt van een te groot ego, des te lastiger is het om je zelfbeeld naar reële porporties terug te brengen. Sommige mensen slagen erin zichzelf hun hele leven voor de gek te houden.  

Gelukkig zijn er dat weinig. De meeste mensen bezitten de drang tot ontwikkeling nog als een natuurlijke drijfveer. Door onze ervaringen in het onderwijs zijn we helaas vaak onze natuurlijke leerhouding kwijtgeraakt. We hebben weer de onbevangenheid en verwondering van een kind nodig om ons natuurlijke leervermogen opnieuw wakker te maken.

Bewustzijn vergroten

De aandacht van de medewerker focussen, vooral door vragenstellen. Hem prikkelen na te denken over het werk en creatieve oplossingen te genereren. 

Concrete gedragingen van de coach: 

• stelt veel vragen
• zet je voortdurend aan het denken
• slikt niets voor zoete koek
• maakt je nieuwsgierig
• houdt je bij de les
• oordeelt niet
• helpt je te concentreren
• stimuleert je kritisch te kijken naar je werk
• stimuleert ideeën en initiatieven
• stimuleert verbeteringen
• speelt voor advocaat van de duivel

Deze competentie is heel goed aan te leren. De belangrijkste deelvaardigheid duiden we aan als ‘de kunst van het vragenstellen’. Met enige training en veel oefening in de praktijk is deze kunst goed onder de knie te krijgen.

Eigen verantwoordelijkheid stimuleren

Bevorderen van het commitment en de energie bij anderen om de organisatiedoelen te bereiken. 

Concrete gedragingen van de coach: 

• delegeert verantwoordelijkheden
• geeft mensen de ruimte, maar laat ze niet ‘zwemmen’
• neemt mensen serieus
• prikkelt mensen om een eigen mening te vormen
• helpt zonder bemoeizuchtig te zijn
• speelt niet de baas over zijn mensen
• weet mensen uit te dagen
• is geen betweter
• bevestigt mensen die verantwoordelijkheid nemen
• benoemt taalgebruik en/of handelingen die wijzen op onvoldoende nemen van verantwoordelijkheid 

Deze competentie is minder makkelijk leerbaar. Mensen met een zekere mate van ‘autoritaire persoonlijkheid’ zullen niet graag de touwtjes uit handen geven. Zij hebben meer dan anderen de neiging om de baas over anderen te willen spelen. Zij zijn minder geschikt als coach. Het is vooral een punt om in de selectie op te letten. Diepgewortelde aspecten van een persoonlijkheid vorm je niet gauw om. 

Sturen met visie

Een visie formuleren voor de toekomst van de organisatie, daarover communiceren en mensen ervoor winnen. 

Concrete gedragingen van de coach: 

• geeft duidelijk blijk van ambities in leven en werk
• kan zich concentreren op hoofdlijnen
• heeft duidelijke eigen waarden
• denkt kritisch en zelfstandig
• communiceert en verduidelijkt het beleid of de visie
• drukt een visie uit in woorden en beelden
• streeft naar uitmuntendheid
• bespreekt zijn eigen doelen met anderen
• stemt zijn eigen belangen af me die van anderen
• weet wat hij wil bereiken met zijn team
• stelt zijn eigen opvattingen ter discussie
• weet het bedrijfsbeleid overtuigend uit te dragen
• geeft duidelijke kaders
• bevordert dat iedereen weet waar de organisatie voor staat
• kadert adviezen, beslissingen en initiatieven in een brede bedrijfscontext
• legt overstijgende, minder voor de hand liggende verbanden

Visie is als competentie lastig aan te leren. Mensen verschillen in aanleg al erg in hun tijd- en ruimteperspectief. Bovendien is de capaciteit om langetermijneffecten te kunnen inschatten of om complexe situaties te overzien afhankelijk van de intelligentie, met name van het vermogen tot abstract en convergent redeneren. En na alle discussies in de jaren zestig van de vorige eeuw is de hele wetenschappelijke psychologische gemeenschap intussen wel overtuigd van de idee dat intelligentie in hoge mate erfelijk is.

Realiteit aanvaarden

Coachen betekent de spanning tussen ideaal en realiteit constructief maken. Dat betekent wel dat je de realiteit onder ogen durft te zien zoals die is. Het gaat hier om de middelste van de drie deugden bij verandering zoals de heilige Augustinus die al omstreeks 400 beschreef: 

• de kracht om te veranderen wat je wilt veranderen
• de moed om te aanvaarden wat je niet kunt veranderen
• de wijsheid om het verschil tussen die twee te zien

Concrete gedragingen van de coach: 

• verliest de realiteit niet uit het oog
• accepteert de omstandigheden als gegeven maar niet als onveranderbaar
• past zijn werkwijze aan de realiteit aan
• houdt van de spanning tussen ‘ist’ en ‘soll’
• neemt de werkelijkheid onbevooroordeeld waar
• leeft vooral in het hier en nu
• voelt zich geen slachtoffer van de omstandigheden
• accepteert wat hij niet kan veranderen

Opties stimuleren

Terugdringen van het eigen oplossingsenthousiasme is een belangrijke vaardigheid voor een coach. Het gaat erom de medewerkers te stimuleren zelf met de nodige oplossingen te komen. Hun creativiteit dient te worden aangeboord. 

Hoe doet een coach dat concreet: 

• benut de sterke punten van zijn medewerkers
• stimuleert ideeën en initiatieven
• zet zijn medewerkers voortdurend aan het denken over oplossingen
• doet iets met de ideeën van zijn mensen
• speelt op zijn tijd voor advocaat van de duivel
• heeft geen vooroordelen m.b.t. andermans suggesties
• vermijdt het ‘notinvented here’syndroom 
• vraagt om input die sterk verschilt van de eigen zienswijze
• bevordert een open communicatieklimaat

De dialoog is een belangrijke gespreksvorm bij deze competentie. Het gaat er daarbij om een onderzoekende uitwisseling van gedachten tussen personen tot stand brengen, zonder dat er een stellingendiscussie ontstaat. 

Men kan heel goed leren een dialoog te voeren. Het belangrijkste is nog wel het afleren van de neiging om in discussie te gaan, om te verdwalen in het spel van ‘wie heeft er gelijk’. 

Afspraken maken

Samen met medewerkers de visie en de organisatiedoelen vertalen in concrete afspraken met betrekking tot de realisering. 

Concrete gedragingen van de coach: 

• verlangt dat je concrete doelen formuleert 
• stelt uitdagende maar bereikbare doelen
• maakt doelen heel concreet
• maakt verifieerbare afspraken
• schept duidelijkheid omtrent rollen en verantwoordelijkheden
• voorziet formele overleg- en communicatiemomenten binnen de eigen groep/afdeling
• toets de mate van engagement ten opzichte van de doelen
• durft eisen te stellen
• stelt geen onredelijke eisen
• wijzigt zonodigafspraken wanneer de omstandigheden daartoe aanleiding geven 
• checkt bij je af of je het 100% met de afspraken eens bent

Deze competentie is heel goed te ontwikkelen. De basis ligt in het denken in termen van resultaten in plaats van activiteiten. Een belemmering kan soms zitten in gebrek aan creativiteit om goede indicatoren te vinden om resultaten zichtbaar te maken. Maar daar zijn heel goede boekjes voor, waar je het ook uit kunt halen (Kerklaan, 1994, 1995). 

Resultaat realiseren

‘Een goed idee is een gerealiseerd idee’, is een van mijn gevleugelde uitspraken. Zonder organisatie en volharding blijft een idee een illusie, een voorstelling van de toekomst die nooit werkelijkheid wordt. Hier komt het aan op realisatievermogen, samenwerking mobiliseren, processen structureren en de voortgang van processen en taken opvolgen in de tijd. 

Concrete gedragingen van de coach: 

• anticipeert op mogelijke obstakels in de voortgang
• bouwt momenten van terugkoppeling en voortgangsrapportage in
• spreekt procedures af om de voortgang van taken en processen te bewaken
• stelt prioriteiten
• stelt mijlpalen vast
• maakt actieplannen
• werk met actielijstjes
• laat problemen niet op zijn beloop
• maakt resultaten zichtbaar
• controleert voortdurend de voortgang
• ziet de noodzaak van administratieve procedures
• richt de energie vooral op zaken met hoge prioriteit en veel effect
• benadrukt het teamwork
• lost conflicten tijdig op
• stimuleert de groep om aan een probleem te blijven werken
• zorgt dat mensen elkaar helpen

Deze competentie is heel goed te ontwikkelen. Alle aanbieders van cursussen ‘time-management’ varen er wel bij. De belangrijkste persoonlijke vaardigheid die nodig is, is zelfdiscipline. Maar ook dat is te leren, al valt dat niet altijd mee. 

Aanspreken

Treedt corrigerend op in relatie tot de te bereiken doelstellingen en/of gemaakte afspraken. 

Concreet gedrag van de coach: 

• beoordeelt je op wat afgesproken is
• zegt eerlijk wat hij van je werk vindt
• bespreekt geregeld met je hoe het ervoor staat
• houdt je vorderingen bij
• spreekt je aan op voortgangscontrole
• bevordert je zelfdiscipline
• fluit zonodigiemand terug 
• houdt zich  aan afspraken
• grijpt in wanneer nodig
• spreekt medewerkers die niet meedoen aan op hun verantwoordelijkheid
• ziet feedback als een instrument voor persoonlijke groei
• ziet fouten als een leermoment
• geeft feedback op een beschrijvende en niet-beoordelende manier
• geeft je direct feedback
• is duidelijk in zijn feedback

Deze competentie is heel goed aan te leren. Als ik met iemand een afspraak maak, dan lever ik een stukje van mijn oneindige vrijheidsruimte in, maar daar krijg ik de meerwaarde van de samenwerking voor terug. En voor de ander geldt hetzelfde. Je hebt een deal met elkaar. En als om wat voor reden dan ook een afspraak niet nagekomen wordt, dan is er niks mis mee om elkaar daarop aan te spreken. Dan perk je de vrijheidsruimte van de ander niet in, want dat heb je eerder in gezamenlijk overleg bij de afspraak al gedaan. 

Hoe ga je om met tegenstellingen of conflicten op het werk?

Voorop moet staan dat tegenstellingen of conflicten horen bij het samenwerken van mensen. Niet iedereen schat situaties en mogelijkheden op dezelfde manier in. Daarom bestaan er verschillende meningen en wanneer iedereen zich serieus betrokken voelt bij het werk ontstaan er gemakkelijk tegenstellingen of conflicten. Wie niet serieus betrokken is, zal het niets uitmaken. Bovendien zijn mensen heel verschillend en kunnen ze elkaar soms irriteren.

Wanneer constructief met een conflict wordt omgegaan, kan het leiden tot iets nieuws, in ieder geval tot verbetering van een situatie.

Besef dat het voor samenwerking niet nodig is om van elkaar te houden, je hoeft elkaar zelfs niet graag te mogen. Je moet elkaar wel accepteren.

Wanneer is er sprake van een conflict?

Er is sprake van een conflict als er binnen een persoon of bij twee (of meer) partijen die op elkaar zijn aangewezen informaties, opvattingen over middelen, methoden, doelen, waarden of belangen zijn die onverenigbaar zijn of lijken. De onverenigbaarheid kan een latent gegeven zijn in de situatie. Belevings- en interactie aspecten gaan een rol spelen zodra één van de partijen zich bewust wordt van de onverenigbaarheid, daar eventueel vijandige gevoelens voor krijgt en de ander van zijn kant daadwerkelijk (manifest) in de weg gaat staan.

Wanneer kan een conflict worden opgelost?

Met het bovenstaande is al een aanzet gegeven om te zien of het mogelijk is een conflict op te lossen.

1. Op de eerste plaats moet het gaan om iets dat in de ogen van de betreffende partijen belangrijk genoeg is om aan te werken.
2. Bij beide partijen moet er een positieve instelling zijn om er iets aan te doen.
3. Het is van belang of er een redelijk machtsevenwicht is tussen de partijen. Het wordt heel moeilijk wanneer de een zich afhankelijk voelt van de ander; er bestaat dan onvoldoende vrijheid om te komen tot een open communicatie.
4. Men moet er ook psychologisch voor klaar zijn: wanneer er bijvoorbeeld heftige gevoelens van afkeer bestaan, die nog niet zijn uitgesproken, is er nog geen voldoende basis voor gezamenlijk gesprek.
5. Beide partijen moeten in staat zijn tot een redelijke wijze van communiceren met elkaar.
6. Beide partijen moeten bereid zijn om concessies te doen.
7. Het is van belang, dat zij mogelijkheden in de hand hebben om eventueel te plannen veranderingen ook door te zetten.
   
   

Verschillende manieren van omgaan met tegenstellingen of conflicten

Er is onderscheid tussen verschillende situaties waarin we over conflicten spreken, maar waar lang niet zeker sprake is van conflict.

Het is hierin belangrijk of mensen en groepen dezelfde doelen nastreven of het idee hebben dat hun doelen niet verenigbaar zijn en of er de neiging is om beslissingen samen te nemen of niet.

Harmonie

In onderling overleg kan men tot afspraken komen. Hier is de communicatie erg belangrijk: als men het toch oneens lijkt te zijn, is er waarschijnlijk sprake van een communicatieprobleem.

Bij groepen die in harmonie willen werken is de probleemoplossende aanpak op zijn plaats. Dit houdt het volgende in:

• Probeer scherp te zien waar het probleem ligt, hoe de stand van zaken is en waar je als groep naartoe wil
• Ga na wat belemmerende en wat bevorderende factoren zijn om dat te bereiken
• Bepaal aan welke belemmerende factoren wellicht iets kan gedaan worden en zoek naar mogelijke oplossingen voor ieder daarvan.
• Kies vervolgens de beste ideeën uit, zet een actieplan op en bekijk welke consequenties (vooral negatieve) dat zou kunnen hebben
• Ga over tot actie en evalueer regelmatig of de gestelde doelen worden bereikt

Dit is mogelijk omdat beide partijen uiteindelijk hetzelfde doel hebben en dat ook samen willen bereiken

Besteed bij de oplossing extra aandacht aan de volgende 3 punten:

• De inhoud van het probleem
• De structuur waarin het ontstaat
• De relatie tussen de personen
  
  

Coalitie

Men probeert voor een bepaalde tijd tot compromissen te komen en hete hangijzers te vermijden. Van belang is dan om realistische afspraken te maken. Bij een vaag besluit gaat ieder zijn eigen weg.

Bij een coalitie zal het altijd neerkomen op onderhandelen. De doelen of belangen liggen hier niet op één lijn, integendeel soms zijn ze zelfs tegenstrijdig. Dit is een conflict in wording. Het hoogst dat dan bereikbaar is, is een compromis.

Tegenwicht

Men geeft elkaar tegenspel. Ieder benadert het probleem vanuit zijn eigen gezichtshoek, bijv. een andere professie. Nodig is het bewustzijn van eigen knowhow, maar ook van eigen beperktheden.

Partijen streven bij een tegenwicht wel dezelfde doelen na, maar men is het met elkaar oneens, omdat het vertrekpunt of het referentiekader verschilt. Dan gaat het er als eerste om overtuigd te blijven dat beide partijen uiteindelijk hetzelfde willen bereiken.

Om vervolgens argumenten te geven, elkaar te overtuigen en tegelijkertijd goed te luisteren naar de ander, zonder vooringenomenheid en met een ruime mate van relativiteitszin. Daardoor wordt het mogelijk de beperkingen van het eigen standpunt en de voordelen van de positie van de ander te onderkennen.

Conflict

Partijen streven een verschillend doel na en zijn bereid een beslissing te forceren, desnoods door strijd.

Bij conflicten is het van belang om de situatie proberen terug te brengen naar een situatie van tegenwicht of coalitie. Maar juist hier – meer dan bij harmonie, coalitie of tegenwicht – doen zich allerlei krachten gelden, die bewust of onbewust spelen bij personen in een conflictsituatie, zowel bij de partijen zelf als bij mensen die ‘van buitenaf’ behulpzaam willen zijn.

Het beleid van de organisatie: twee soorten beleid

In een organisatie is het goed om onderscheid te maken tussen beleid dat te maken heeft met de strategie voor de langere termijn en het operationele beleid.

Hoewel dit onderscheid niet in alle gevallen even duidelijk te maken is, heeft het toch een belangrijke functie bij de beleidsvoering van een managementteam.

Zowel het strategische beleid, als het operationele beleid kennen een beleidsvormend en een beleid uitvoerend aspect. Er zijn echter duidelijke verschillen in de wijze waarop vorming en uitvoering van beleid gestalte krijgen.

Beleidsvorming

Bij beleidsvorming gaat het om het vormen van het beleid dat er nog niet is (nieuw beleid) of om het maken van ander beleid.

Ten aanzien van het strategische beleid betekent dit dat het van het allergrootste belang is, dat alle teamleden mee kunnen praten en denken over het te vormen beleid. Strategisch beleid heeft gevolgen voor de totale organisatie. Ieder lid van het managementteam krijgt ermee te maken. Strategisch beleid wordt daarom ook wel groot beleid genoemd.

Er moet daarom een beleidsvormend proces op gang gebracht moet worden, waar alle teamleden nauw bij betrokken zijn en het liefst vanaf het allereerste begin. Daar waar het gaat om beleidsvorming ten aanzien van het operationele beleid kan de situatie wel anders liggen.

Het is dan bijvoorbeeld goed denkbaar dat een MT lid, die een bepaalde portefeuille beheert, al met een aantal uitgewerkte voorstellen of ideeën komt en die voorlegt aan de vergadering.

Een ander verschil tussen het strategische beleid en het operationele beleid ligt in de manier van besluitvorming. Het is verstandig om altijd het principe van minimaal 80% draagvlak na te streven bij het strategische beleid. De 80% grens geeft de kritische waarde aan waarboven je mag aannemen dat het beleid geëffectueerd kan worden. De personen die de voorgenomen beleidsprincipes niet dragen, worden geacht te kiezen.

Bij minder dan 80% draagvlak is er doorgaans te veel tegenwerking om het voorgenomen beleid in uitvoering te nemen.

Bij het operationele beleid kan ook het 80% draagvlak principe nagestreefd worden, maar omdat de strategie van het bedrijf niet aan de orde is, kan ook volstaan worden met het meerwaardeprincipe. Het voorstel van de indiener is op voorhand aangenomen, mits er een nieuw voorstel ligt dat alle voordelen van het liggende voorstel plus één voordeel meer omvat.

Een ander verschil tussen de beleidsvorming bij strategisch beleid en operationeel beleid is gelegen in de wijze waarop vergaderd wordt (de vergaderhouding).

Bij de strategische beleidsvorming moet je heel zorgvuldig omgaan met opvattingen en gevoelens van teamleden. Elk teamlid moet zijn persoonlijke opvattingen bespreekbaar willen maken.

Het vergaderklimaat moet ook zodanig zijn dat dit ook kan. Individuele opvattingen moeten een groepsopvatting worden. Dit betekent dat iedereen bereid moet zijn om in te leveren en bij te dragen. Over het algemeen moet voor de vorming van dit beleid de tijd genomen worden.

De gespreksleider moet vooral procesgericht zijn.

Met betrekking tot het operationele beleid is de gespreksleider veel meer taak- of inhoud gericht. Het tempo van de vergadering hoort behoorlijk hoog te liggen en is op resultaat gericht. Er moet een beslissing genomen worden.

Als het beleid is goedgekeurd, dan wordt het door het team in uitvoering genomen.

Beleidsuitvoering

Bij de beleidsuitvoering van het strategische beleid zal de leider vooral attitude gericht te werk gaan. Hij stuurt dan vanuit visie en doet dit door feedback te geven aan medewerkers of door coachende gesprekken te voeren met hun medewerkers. Principes van coachend leidinggeven spelen een belangrijke rol. Denk hierbij aan sturen zonder de baas te spelen, bewust worden en verantwoordelijkheid nemen.

Bij de uitvoering van het operationele beleid staan de afspraken over de operatie centraal. Hierbij levert de leider maatwerk. Bij afspreken hoort aanspreken. Met name het aanspreken op de professionele discipline zal hier aan de orde zijn.

10 principes van coaching

Waarom hebben niet alle managers als vanzelfsprekend een coachende relatie met hun medewerkers en waarom accepteren medewerkers hun baas vaak niet als coach?

Ik kom zelfs organisaties tegen waar medewerkers naast hun manager een aparte coach van buiten de lijn hebben. Daar snap ik niks van. Dat houdt alleen traditionele mechanismen in stand.

Sturen op de taak wordt dan als iets anders gezien dan sturen op ontwikkeling, terwijl die zaken steeds meer samenvallen.

Al meer dan tien jaar lang is ons thema ‘de manager als coach’ en kenmerkend voor coaching als managementstijl zijn volgens ons de volgende 10 principes:

1. Geen coaching zonder zelfsturing

1. Coaching en zelfsturing zijn op twee manieren onlosmakelijk met elkaar verbonden. Alleen mensen die zichzelf sturen zijn te coachen. Bij coaching gaat het erom iemands hele potentieel aan mogelijkheden aan te boren om tot optimale prestaties te komen Het is verleidelijk om mensen die zich afhankelijk gedragen te zeggen wat ze moeten doen, maar dan vervallen we in het oude denken van beheersing en controle. Daardoor wordt het afhankelijke gedrag versterkt en het nemen van verantwoordelijkheid niet gestimuleerd. Van coaching is dan geen sprake.
2.  Alleen wanneer je zelf in hoge mate zelfsturend bent, ben je in staat anderen te helpen zich zelfsturend te ontwikkelen. De invloed van een leidinggevende op zijn medewerkers is namelijk groter naarmate hij duidelijk meer invloed op zijn baas heeft. Wanneer hij alleen maar fungeert als doorgeefluik van de orders van boven, dan hoeft hij op weinig respect van zijn medewerkers te rekenen.

De koppeling tussen coaching en zelfsturing betekent niet dat er een situatie is van volstrekte autonomie. Er ontstaan altijd beperkingen door het aanpassen aan anderen, maar het bestaan van bepaalde kaders wil nog niet zeggen dat er dan niet veel vrijheidsgraden zijn om daarbinnen zaken in te vullen.

2. Coaching is resultaatgericht

Coaching is gericht op ontwikkeling van individuen en teams, maar wel met het oog op prestatieverbetering. Effectief leiderschap in organisaties wordt daardoor gekenmerkt dat men erin slaagt een gedeelde visie tot stand te brengen. Die is richtinggevend voor het werk in de organisatie. Daaraan ontlenen medewerkers hun inspiratie.

3. Coaching is streng

Coaching is niet soft. Je maakt heldere afspraken met elkaar en daar spreek je elkaar op aan. En als de basisafspraak niet meer klopt en je komt er ook niet uit die hernieuwd te maken, dan is het over en sluiten. Coaching maakt een einde aan pappen en nathouden.

4. Coaching vraag evenwaardigheid

Coaching gebeurt in een relatie tussen evenwaardige zelfsturende individuen en is daarmee in alle relaties aan de orde. Je maakt afspraken met elkaar over de te leveren prestaties en ondersteunt elkaar om zo goed mogelijke resultaten te behalen. Let wel, evenwaardigheid is geen gelijkheid. Het gaat er juist om de verschillende kwaliteiten die mensen hebben optimaal te benutten.

5. Coaching gaat uit van de gecoachte

Effectieve coaching kan alleen plaatsvinden in situaties waarin daar vraag naar is. Zonder de intrinsieke behoefte en de bereidheid van de medewerker om zijn prestaties te verbeteren kan coaching niet effectief zijn. Deze vraag van de gecoachte aan de coach bepaalt de inhoud van hun partnerschap.

6. Coaching is gebaseerd op vertrouwen

Wederzijds vertrouwen is een absolute noodzaak om wederzijdse afhankelijkheid vorm te geven. En het vormgeven van wederzijdse afhankelijkheid is de centrale managementactiviteit in een organisatie die gebaseerd is op principes van zelfsturing.

7. Coaching stimuleert eigen verantwoordelijkheid

Kiezen is het kernproces van zelfsturing. Het hebben van keuzemogelijkheden wil echter allerminst zeggen dat die onbeperkt moeten zijn. Vrijheidsgraden bestaan altijd binnen bepaalde kaders. Hiervoor is grenzen vormen belangrijk. Grenzen zijn anders dan regels. Bij regels zeg je tegen andere mensen wat ze moeten doen. Grenzen vormen wel begrenzingen, maar laten daarbinnen nog oneindig veel keuzemogelijkheden.

8. Coaching vergroot bewustzijn

Bewustzijn ontstaat door alert observeren en interpreteren van wat men ziet, hoort en voelt of anderszins waarneemt. Een hoge mate van bewustzijn levert relevante informatie over zichzelf en zijn omgeving om zijn handelen op te baseren. Bewustzijn en verantwoordelijkheid dienen altijd samen te gaan. Verantwoordelijkheid nemen vanuit een gebrekkig bewustzijn zorgt voor chaos. Bewustzijn zonder verantwoordelijkheid te nemen leidt tot kritiek en machteloosheid.

9. Coachen doe je altijd overal

Coaching is geen techniek maar een manier van zijn. Coaching gaat verder dan alleen probleemoplossing. Juist ook in gezonde situaties kan de stimulans van de coach zeer inspirerend werken op de voortgang van een project en mensen boven zichzelf doen uitgroeien. Daarnaast denken we bij coaching alleen aan de manier waarop een manager leidinggeeft aan medewerkers, maar zowel de manager als de medewerkers zijn autonome zelfsturende individuen die werken aan de verbetering van resultaten. Hetzelfde geldt in relaties naar je collega’s toe en ook in relatie naar je baas. Je kunt alleen andere goed coachen wanneer je jezelf ook kunt laten coachen.

10. Een coach is authentiek

Het is belangrijk om authentiek te zijn. Dan heb je identiteit en zeggingskracht. Het gaat er niet om jezelf ingrijpend te veranderen (als dat al mogelijk zou zijn). Het is wel handig als je zorgt dat de mensen om je heen je gebruiksaanwijzing kennen. Medewerkers hebben feilloos in de gaten waar woord en daad niet met elkaar in overeenstemming zijn. Consistentie in gedrag is een belangrijk aspect van de taakinvulling van de coach.

Attributiepatronen en het nemen van verantwoordelijkheid 

Mensen verschillen in de mate waarin ze zich verantwoordelijk achten voor hun eigen gedrag. In de Engelstalige literatuur worden twee categorieën onderscheiden ‘origins’ en ‘pawns’. 

Origins ervaren zichzelf als veroorzaker van het eigen gedragsresultaat, voelen zich persoonlijk verantwoordelijk ervoor en proberen er invloed op uit te oefenen. 

Pawns ervaren de oorzaken van het eigen gedrag buiten zichzelf en hebben de neiging om de verantwoordelijkheid t.a.v. het gedragsresultaat te minimaliseren. 

Toeschrijven van resultaten 

In de psychologie spreekt men in dit verband over ‘attribueren’ en daarover zijn hele theorieën ontwikkeld.  

Onder attribueren verstaan we het toeschrijven van het resultaat aan oorzakelijke factoren. Succes schrijven we graag toe aan onszelf, mislukking liever aan anderen.  

We spreken over ‘interne attributie, wanneer we resultaten van gedrag aan onszelf toeschrijven en over ‘externe attributie’ wanneer we resultaten aan factoren buiten onszelf toeschrijven.  

De schaatser Hilbert van der Duim heeft voor een van de meest originele voorbeelden van externe attributie gezorgd door te verklaren dat zijn val bij een wereldkampioenschap veroorzaakt werd door een vogelpoepje op de baan. 

Men onderscheidt in de psychologie vier factoren waaraan succes of mislukking kan worden toegeschreven: aanleg, inspanning, moeilijkheidsgraad van de taak en geluk/pech.  

Welke factoren een persoon kiest voor de verklaring van het resultaat van zijn handelen is van groot belang voor de beleving van de persoonlijke verantwoordelijkheid, voor de gevoelsmatige beleving van het resultaat en voor de verwachting van toekomstige taken. 

De genoemde vier oorzakelijke factoren kunnen geordend worden op twee dimensies. In de vaktaal spreekt men van een locusdimensie en een stabiliteitsdimensie.  

De locusdimensie geeft aan of de oorzaak van het resultaat door de persoon beïnvloed kan worden of niet. We spreken van interne controle als het resultaat wordt toegeschreven aan kenmerken of handelingen van de persoon.  

Als de oorzaken van het resultaat buiten de persoon liggen, spreken we van externe controle. De tweede dimensie maakt onderscheid in oorzakelijke factoren in termen van hun stabiliteit over tijd. Als we de twee dimensies combineren dan krijgen we het volgende schema.  

• Aanleg/bekwaamheid is een interne stabiele factor, een relatief onveranderbaar kenmerk van de persoon. 
• Inspanning is een interne variabele factor, een kenmerk dat de persoon onder controle heeft, maar dat wisselt in de tijd. 
• Moeilijkheidsgraad van de taak is een externe stabiele factor, een door de persoon niet beïnvloedbare zaak die vastligt. 
• Geluk/pech is een externe variabele factor, hij verandert wel, maar is niet te beïnvloeden. 

Op één factor kunnen personen invloed uitoefenen 

Er is eigenlijk maar één factor is waarop personen invloed kunnen uitoefenen en dat is inspanning. Zowel de moeilijkheidsgraad van de taak als het geluk dat je kunt hebben liggen buiten de invloedssfeer van de persoon. De aanleg die iemand heeft voor een bepaalde taak is evenmin iets wat die persoon onder controle heeft. 

Hieruit volgt, dat de persoonlijke verantwoordelijkheid voor een resultaat toeneemt naarmate dit meer kan worden toegeschreven aan geleverde inzet.  

Dit betekent dat attribuering zeer belangrijk is voor het beleven van eigen veroorzaking.  

Hoe meer een persoon een resultaat aan zichzelf toeschrijft, met name aan geleverde inzet, hoe meer hij zich ervoor verantwoordelijk zal voelen. 

Het zit tussen de oren 

Er blijkt een verschil te zijn in de wijze van attribueren van mensen met veel hoop op succes en mensen met veel vrees voor mislukking. 

Mensen die bang zijn voor mislukking zullen hun succes minder toeschrijven aan interne factoren en meer aan externe factoren. Zij zullen bij succes de neiging hebben om dit toe te kennen aan de gemakkelijkheid van de taak en het geluk dat ze hebben gehad. Dit zijn de factoren waarop men geen invloed kan uitoefenen. Hierdoor voelen ze zich niet de veroorzaker van het succes. Dit werkt dus zeer ongunstig, want een succes verhoogt bij deze personen niet het beeld van eigen bekwaamheid. 

Bij mislukking zullen mensen die hier bang voor zijn dit eerder toeschrijven aan hun matige begaafdheid, aan pech en aan de moeilijkheidsgraad van de taak. Ook dit zijn oorzaken waarop ze geen invloed kunnen uitoefenen. Een mislukking zal hard aankomen en in hun ogen onafwendbaar zijn, want er is geen manier om iets te verbeteren aan het slechte resultaat. 

Mensen die succesgemotiveerd zijn schrijven hun succes vaker toe aan inspanning en begaafdheid. Dit zijn interne factoren en persoon ziet zichzelf dus als veroorzaker van het resultaat. Het beeld van de eigen bekwaamheid wordt verhoogd.  

Een mislukking wordt vooral toegekend aan een te geringe inspanning. Dit betekent dat een succesgemotiveerd persoon wel de verantwoordelijkheid neemt voor de mislukking. De teleurstelling zal echter zwak zijn, omdat aan de eigen capaciteiten niet wordt getwijfeld. Zij weten dat meer inzet tot betere resultaten kan leiden. 

Attributiepatronen en zelfbeeld 

Als een taak is uitgevoerd en de persoon wordt geconfronteerd met het behaalde resultaat, dan zullen er twee processen plaatsvinden die nauw samenhangen met de eerder beschreven processen van attribuering. Er zal sprake zijn van affectieve waardering en van de ontwikkeling van een toekomstverwachting. 

Na de uitvoering van een taak zal de persoon zich tevreden of teleurgesteld voelen. Het ervaren van een succesvol resultaat zal werken als zelfbevestiging, die emoties van trots en tevredenheid oproept. Deze emoties worden beschouwd als een intrinsieke beloning. Als een resultaat als een mislukking wordt ervaren zal dit gevoelens van teleurstelling en beschaamdheid oproepen. Het vaak ervaren van teleurstellingen zal een negatieve houding ten opzichte van toekomstige taken veroorzaken. 

Belangrijk bij de affectieve waardering van een resultaat is de intensiteit van de vreugde of teleurstelling. Deze hangt nauw samen met de oorzaken waaraan succes of mislukking wordt toegeschreven. Voor de intensiteit van de affectieve waardering is vooral het onderscheid tussen interne en externe controle belangrijk.  

Hoe meer een succes ervaren wordt als veroorzaakt door interne factoren, hoe sterker het gevoel van tevredenheid. Voor een mislukking geldt eveneens dat deze toeneemt naarmate het resultaat wordt gezien als veroorzaakt door factoren die bij de persoon liggen, met name door tekortschietende capaciteiten. 

Bij succesgemotiveerde personen is de tevredenheid bij succes sterk, omdat zij dit toeschrijven aan interne factoren (aanleg en inzet). Een mislukking schrijven ze ook aan zichzelf toe, maar vooral aan de factor inzet. Aan de eigen capaciteiten twijfelen ze niet. 

Bij mislukkingsgemotiveerde personen is de tevredenheid bij succes zwak, omdat zij dit toeschrijven aan externe factoren. De persoon vindt dat hij zelf weinig aan het succes heeft bijgedragen. Bij mislukking is daarentegen de teleurstelling sterk, omdat ze deze toeschrijven aan een interne factor, de geringe begaafdheid. 

Deze patronen hebben grote invloed op de verwachtingen die personen ontwikkelen van toekomstige resultaten. Voor de toekomstverwachting is vooral het onderscheid tussen stabiele en variabele factoren van belang.  

Wanneer een resultaat verklaard wordt door stabiele factoren dan zal voor een toekomstige soortgelijke taak eenzelfde resultaat worden verwacht.  

Als een resultaat wordt toegeschreven aan een variabele factor, dan volgt daaruit dat er in de toekomst rekening gehouden moet worden met een mogelijke verandering van de prestatie. 

Een succesgemotiveerde persoon schrijft een succes vooral toe aan de interne factoren aanleg en inspanning. Dit betekent dat voor een gelijksoortige taak een gunstig resultaat mag worden verwacht als de persoon zich voldoende inzet. 

Mislukkingsgemotiveerde personen zien de oorzaken van hun successen vooral in de gemakkelijkheid van de taak en in het geluk dat zij hebben gehad. Hoe groter de rol die geluk in hun ogen heeft gespeeld, hoe minder zekerheid dat een volgende taak weer met succes kan worden volbracht.  

Omdat ze een mislukking vooral toeschrijven aan een gebrek aan capaciteiten, zullen mislukkingsgemotiveerde personen voor toekomstige taken weer mislukkingen verwachten, want de onvoldoende aanleg is relatief stabiel en zal hen in de toekomst weer parten spelen. Zo ontwikkelt men een steeds negatiever zelfbeeld en uiteindelijk brengt men niets meer tot stand. 

Waarom wij van ervaringen vaak niet leren

Het is belangrijk om van ervaringen te leren, hiermee kun je zorgen dat je in de toekomst optimale prestaties kan leveren. Toch wordt hier vaak niet genoeg aandacht aan besteed. Een taak van de coach is dan ook om belemmeringen weg te werken voor medewerkers te laten leren van hun ervaringen. Voor zover dit mogelijk is. 

Van fouten die optreden door een toevallige samenloop van omstandigheden kun je niet leren. Je kunt alleen leren van dingen waar patronen in zitten. Er zijn echter wel een heleboel leerbelemmeringen waar we wel wat aan kunnen doen. We hebben ze omschreven in dit artikel. 

Zelfbedrog

Reflectie en leren worden vaak belemmerd door afweermechanismen. Onze psyche is heel creatief om informatie die niet bij ons zelfbeeld past uit te filteren. Daniel Goleman (1998) noemt acht vormen van zelfbedrog, met dank aan Sigmund Freud.

1. Verdringing. We vergeten iets dat onaangenaam of ongewenst is gewoon. En we vergeten vervolgens zelfs dat we het vergeten zijn.
2. Ontkenning of omdraaiing. Wat het geval is, is niet het geval, juist het tegenovergestelde is het geval. We hebben er een puinzooi van gemaakt, maar we houden vol dat we het prima gedaan hebben.
3. Projectie. We nemen afstand van een gevoel door te doen alsof het gevoel van een ander is. We hebben geen zin in samenwerking met iemand en zeggen dan dat hij niet met ons wil samenwerken.
4. Isolatie. Hierbij wordt een onplezierige gebeurtenis zelf niet verdrongen, maar wel het onaangename gevoel dat erbij hoort. Het gevolg is een soort onverschilligheid.
5. Rationalisatie. We hebben een creatieve geest. Die bedenkt allerlei verhalen om onszelf te rechtvaardigen. De noodzaak tot verandering wordt zo effectief geneutraliseerd.
6. Sublimatie. Onze frustratie reageren we niet af in woede, maar in iets sociaal aanvaardbaars.
7.  Selectieve onoplettendheid. Wat ik niet leuk vind, zie ik gewoonweg niet.
8. Automatisme. We handelen in onbewuste patronen. We hebben ons bewustzijn daarvoor afgesloten. Daardoor hebben we ze onveranderbaar gemaakt.

Door al deze mechanismen sluiten we ons af voor ontwikkeling. Maar het basisprobleem dat eraan ten grondslag ligt, is dat we onszelf veroordelen vanwege onze imperfectie. Ophouden met oordelen is eigenlijk de belangrijkste voorwaarde om tot leren te komen. 

Oordelen

Basis van reflectie is waarnemen. Met onze vijf zintuigen registreren we wat er gebeurt tijdens het handelen. Maar onze waarneming wordt vaak vertroebeld doordat we snel in de oordelen schieten. Op het moment dat we een oordeel uitspreken, houdt het waarnemen op. In onszelf overtreden we de meest elementaire regel omtrent feedback: niet-beoordelend. Een bewustzijn dat niet gestoord wordt door waardeoordelen is voor verbeteringen van het hoogste belang. ‘Hoe dicht benaderde je het doel?’ is een relevantere vraag dan ‘was het een goede actie?’.

Zelfbestraffing is de heftigste vorm van oordelen. Daar schiet je helemaal niks mee op. Zelfbestraffing corrigeert over het algemeen meer dan alleen het gedrag dat je van jezelf niet goed vindt. Doordat het meer corrigeert dan nodig is, werkt het verlammend. Met al te veel zelfbestraffing komt er niets meer uit je handen. Als je jezelf daar dan ook nog voor gaat straffen, ontstaat een wel heel negatieve spiraal.

Slecht feedback kunnen ontvangen

Voor zelfsturing is het wezenlijk dat je feedback verzamelt omtrent je vorderingen op weg naar je doel. Door zelf informatie te verzamelen met betrekking tot het realiseren van je doelen, word je ook minder afhankelijk van de feedback van anderen. Wanneer je feedback van iemand ontvangt, dan is daarvan altijd een deel waar en een deel niet waar. Iemand heeft iets van je gezien en geeft dat terug. Dat objectieve stuk is waar. Maar de waarnemer heeft het gezien door zijn bril en legt er dus altijd iets van zichzelf in. Dat deel is voor jou niet waar. Dat zegt meer over de spreker dan over het besprokene. Nou kun je twee dingen doen. Je gaat in discussie over het onware stuk. Dan kun je heel lang steggelen. Je wordt het niet eens. En je leert niks. Je kunt ook een dialoog aangaan over het stuk dat wel klopt. Dan leer je wellicht wat. De keuze voor de ene of de andere strategie maak je zelf.

Hoe coaches soms de mist in gaan 

Onwil of onkunde? 

Of het onkunde dan wel onwil is weet alléén de medewerker. Wanneer je als coach ervan uitgaat dat de medewerkers de vaardigheden hebben om iets te doen en ze blijken het niet te doen, wat voor conclusie trek je dan?

In een van de cases van de leergang ‘Excellent Leiderschap’ kwam dit dilemma indringend aan de orde. Een manager had de bewaking van de budgetten neergelegd bij zijn teamleiders. In de situatieschets deed hij uitspraken als ‘Men zegt wel “Ja”, maar ze willen het eigenlijk niet doen.’ Verderop in het gesprek doet hij uitspraken als ‘Het zijn doeners’, ‘Het is geen onwil, het is gewoon het doen.’ Hij wordt voortdurend op en neer geslingerd tussen de conclusies ‘onwil’ of ‘onkunde’. Hij vindt het zelf allemaal niet zo moeilijk, waardoor hij de conclusie ‘onkunde’ eigenlijk verwerpt. Dan blijft alleen de conclusie ‘onwil’ over en daar wil hij eigenlijk ook niet aan, want dat getuigt niet van veel vertrouwen in zijn mensen.

In werkelijkheid hebben die teamleiders waarschijnlijk veel meer moeite met die financiële sturing dan de manager denkt en dan ze wellicht zelf willen toegeven. Iets wat je lastig vindt, stel je vaak uit of je vermijdt het. In veel situaties waarin een manager tot de conclusie ‘onwil’ komt, is in feite sprake van ‘onkunde’.

Het zal duidelijk zijn dat iemand vanuit de gedachte ‘onwil’ een gesprek heel anders ingaat dan vanuit een idee van ‘onkunde’.

Beter is het uiteraard om geen vooropgezette gedachte te hebben als coach, maar in een gesprek te exploreren wat de redenen zijn dat iets wat afgesproken is niet gebeurt.

Onduidelijk aanspreken 

In managementtrainingen wordt aan managers geleerd om toch vooral positieve terugkoppelingen te geven. Mensen moeten versterkt worden, en kritiek moet opbouwend zijn. De bekende managementtrainer Argyris (1985) heeft op deze lessen nogal wat kritiek. Door deze norm inzake feedback blijven veel zaken onbespreekbaar. In plaats van te zeggen: ‘Dat idee staat me niet aan’ zeggen we: ‘Een interessant idee.’ Communicatief scheppen we daardoor verwarring. De medewerker hoort dat zijn baas het een interessant idee vindt, maar zijn gevoel zegt hem wat anders. Hier werkt een gevaarlijk mechanisme dat Argyris als een ‘defensieve routine’ typeert. Een gewoonte die onbewust in stand wordt gehouden en die ontwikkeling in de weg staat. Het mechanisme werkt als volgt.

Wat er vaak gebeurt:

1. iemand heeft werk afgeleverd waar we niet echt van onder de indruk zijn;
2. we zeggen niet tegen hem dat we vinden dat hij broddelwerk heeft afgeleverd; we houden onze teleurstelling in;
3. in plaats daarvan geven we welgemeende adviezen: ‘Als je nou eens …’

Wat we ermee beogen:

1. we willen wel het werk verbeteren maar we willen de medewerker niet voor het hoofd stoten om hem niet te demotiveren.

Wat het effect is:

1. de medewerker voelt onze teleurstelling heus wel aan;
2. de teleurstelling wordt niet uitgesproken  en wordt daardoor onbespreekbaar;
3. de medewerker gaat op eenzelfde manier reageren. Hij reageert ‘constructief’ op onze adviezen: ‘Ja, dat zal ik nog eens bekijken.’ Hij wil ook zijn baas niet voor het hoofd stoten.
4. Hierdoor komt een echte inhoudelijke discussie komt niet op gang.

Zo kun je elkaar lang bezighouden, maar in wezen blijven beide partijen om de hete brij heen draaien. Van een dialoog is geen sprake, het is meer een ‘beleefd’ langs elkaar heen leven. Dan maar liever een keer een knallende ruzie. Bij betrokkenheid horen emoties.

Persoonlijke transities 

Elke oplossing is simpel, als je er maar eenmaal op bent gekomen.

Soms is het voor het leren nodig om nog een niveau dieper te gaan dan de patronen. Dan kom je in de sfeer van persoonlijke transities. Iedereen maakt tijdens zijn leven een aantal van die overgangen mee, die tamelijk heftig zijn. Aan het eind van dit boek heb ik niet zo veel ruimte meer om daarover te schrijven. De geïnteresseerde lezer verwijs ik naar auteurs als Lievegoed (2000) en Quinn (1997).

Transities zijn divergerende processen waarvan het verloop niet precies voorspeld kan worden. We kunnen wel zeggen hoe het ongeveer verloopt. Dat is met een aantal trefwoorden in figuur 2 aangegeven. Een persoon in transitie doorloopt ruwweg drie fasen.

Figuur 2: Model van een transitieproces

Fase 1:  Men moet de oude situatie loslaten, en (wat nog veel moeilijker is) ook de oude identiteit die daarmee samenhangt. Monteurs bijvoorbeeld die in een zelfsturend team weer operatorwerkzaamheden moeten gaan doen, hebben grote moeite met hun verlies aan status. Dit loslaten van het oude is net zoiets als het doorzagen van de tak waar je zelf op zit. Je weet niet waar je uitkomt als je met die afgezaagde tak in het diepe stort. Je weet zelfs niet of je het wel overleeft. Je moet alles op het spel durven zetten. Dat is niet eenvoudig. De eerste reactie op het gevoel dat er bij je zelf iets moet veranderen, is er een van ontkenning. Je maakt jezelf wijs dat er niks mis is met jezelf en dat het wel weer over gaat. Maar het gaat niet over en dat voel je zelf ook wel. Je voelt de vaste grond onder je voeten weggeslagen worden en dat leidt tot boosheid en wantrouwen, waar je omgeving onder te leiden heeft, terwijl die er niets aan kan doen. Maar de verandering wordt steeds meer onontkoombaar en je praat daar ook over met mensen die je nabij zijn. Maar het volgende moment trek je weer de grote broek aan en doe je alsof er niks aan de hand is. Je houdt je flink, maar je voelt je eigenlijk erg klein. Je gedrag is een soort zingen op de trap.

Fase 2:  In de tweede fase moet je door een soort niemandsland heen tussen de oude realiteit en de nieuwe realiteit, die nog onduidelijk is. Hier voelt alles onwerkelijk. Je voelt je verloren en verward. Hoop wordt afgewisseld met wanhoop en inspirerende nieuwe ideeën worden afgewisseld met gevoelens van zinloosheid. Het zijn de donkere tijden van de verandering. Maar het is wel de kern van het transitieproces. Twijfel is in deze fase een belangrijk element; alleen zie je dat meestal slechts als buitenstaander, of achteraf. Iemand liet zich eens ontvallen: ‘Als ik die twijfel nou maar niet had.’ Waarop ik (voor hem zeer verrassend) antwoordde: ‘Dan zou het hier lang zo leuk niet zijn.’ Want die organisatie was enorm in ontwikkeling, juist ook omdat de leider zelf erg in ontwikkeling was, en zijn twijfel was daar een essentieel onderdeel van.

Fase 3:  Men maakt een nieuw begin. Dit betekent nieuwe vaardigheden ontwikkelen, nieuwe relaties vestigen, dingen doen die je niet eerder gedaan hebt, kortom: meer van je eigen potentie aanboren. Dit vraagt experimenteren met nieuw gedrag. Je zult nog weleens terugvallen in de oude groeven, maar je merkt ook dat het aan de andere kant van de grens goed toeven is. Je nieuwe gedragspatronen worden steeds meer eigen en na verloop van tijd is het alsof het nooit anders geweest is.

Wanneer je terugkijkt, snap je niet dat je ooit tegen de veranderingen hebt opgezien. Want achteraf lijkt het allemaal niet zo moeilijk. Maar elke oplossing is simpel, als je er maar eenmaal op bent gekomen.

Reflecteren na actie voor optimale prestaties in de toekomst  

Naast dat voorbereiding een factor is voor optimale prestaties, draagt reflecteren na actie daar ook aan bij. Na de actie is er namelijk weer een rol weggelegd voor de coach om met de medewerkers leermomenten te halen uit de opgedane ervaringen. In dit artikel lees je daar meer over. 

Het dagelijks leven biedt de beste cursus. En met het leven is het net als elke andere cursus; we leren alleen wanneer we een leerhouding aannemen. Dit betekent aandacht schenken aan de situatie en daarover reflecteren zonder te oordelen. Zo leer je leidinggeven van je medewerkers, wanneer je hen als leermeesters beschouwt.  

Thomas Watson is vele jaren de hoogste baas van IBM geweest. Over hem zijn vele anekdotes bekend, onder andere de volgende. Een jonge manager had het bedrijf een strop van enkele miljoenen dollars bezorgd. Met lood in zijn schoenen ging deze manager naar Watson om verantwoording af te leggen. Op diens vraag wat hij zou doen als hij in de schoenen van Watson stond, antwoordde de manager dat hij het niet onredelijk zou vinden voor deze miskleun ontslagen te worden. Waarop Watson antwoordde: ‘Ik zou toch wel gek zijn om iemand te ontslaan in wiens opleiding ik net een paar miljoen geïnvesteerd heb.’ 

Wil men effectief iets leren, dan zijn daarvoor vier verschillende kwaliteiten nodig. 

1  Ervaringsgevoeligheid: jezelf volledig open in nieuwe ervaringen begeven. Deze openheid zorgt ervoor dat je zeer bewust kan waarnemen. 

2  Reflectie: in staat zijn om over de opgedane ervaringen na te denken en deze vanuit verschillende invalshoeken te bekijken. 

3 Conceptualiseren: het vermogen om concepten te creëren, die de waarnemingen integreren in logisch consistente theorieën. 

4  Experimenteerzin: nieuwe theorieën proberen om beslissingen te nemen en problemen op te lossen. 

Weinig mensen bezitten deze kwaliteiten in gelijke maten. De een is beter in waarnemen, de ander in het handelen en een derde in het conceptualiseren. Om te leren van je ervaringen is het nodig om alle vier de kwaliteiten te ontwikkelen.  

Leren van een ervaring doen we alleen als we ons na die ervaring bewust een aantal vragen stellen en daar eerlijk op antwoorden. 

1. Hebben je acties opgeleverd wat je beoogde? 

Met deze vraag kan je een reflectie beginnen. Afhankelijk van het antwoord kan het gesprek verschillende vervolgen hebben.  

Heb je gedaan wat je je voorgenomen had? Werkte het zoals je verwachtte? Wat ging er anders? Wat heb je anders gedaan dan voorgenomen? Wat was effectief? Wat minder? Waar ben je vastgelopen? Waardoor voelde je je onzeker? Dit zijn allemaal vragen die op waarneming gericht zijn.  

De standaardvraag ‘Hoe ging het?’ dient absoluut vermeden te worden. Wanneer je aan een medewerker die vraag stelt, dan weet je bijna zeker dat je het antwoord ‘goed’ krijgt. Maar ‘goed’ is een oordeel. Zo’n vraag en antwoord leiden niet tot verbetering van de prestatie.  

Een specifiekere vraag is bijvoorbeeld ‘Met welk aspect van de taak had je de meeste moeite?’ of ‘Wat duurde langer dan je gedacht had?’ Er zijn veel mogelijkheden om het gesprek op een reflectieve manier voort te zetten. 

‘Waarom’-vragen dienen ook vermeden te worden. Ze leiden tot analyse en niet tot bewustzijn, maar we stellen ze zo graag. Op een of andere manier zijn we geconditioneerd in het zoeken naar oorzakelijke verbanden. 

De kunst is om heel concreet te blijven. Reflectie begint bij precies en onbevooroordeeld waarnemen. Wat zei je precies? Hoe reageerde de ander daarop? Wat dacht je daarbij? Slechts concrete vragen dragen bij aan de ontwikkeling van bewustzijn. Maar je kunt wel concrete vragen stellen, dan nog hebben mensen de neiging om in abstracties te antwoorden. Doorvragen is hierin belangrijk. Vraag naar voorbeelden, illustraties, concrete gedragingen en tastbare feiten. 

2. Waar liep de actie precies stuk, waar liep je zelf vast? 

Uiteindelijk gaat het erom scherp te hebben waar de actie stuk liep. Ligt er (slechts) een gebrek aan vaardigheid aan ten grondslag of moet er dieper gespit worden in de patronen die iemands gedrag bepalen?  

Gaat het erom dezelfde actie in het vervolg beter te doen of zijn fundamenteel andere gedragingen aan de orde? In de laatste situatie is vaak een actieve inbreng van de coach nodig. Want een kenmerk van een patroon is dat het je gevangenhoudt. En dan is het handig als iemand je eens op het andere been zet.  

Patronen zijn hardnekkig. We hebben ze vaak als een soort overlevingsmechanismen gevormd. Ze zijn diep in ons gedrag ingesleten en we doen er moeilijk afstand van. 

3. Hoe zou je het in de toekomst willen hebben? 

Hierbij gaat het om het doelbewust wijzigen van het ingesleten patroon met onderliggende opvattingen. Eerst door die onderliggende opvattingen iets te veranderen en vervolgens met nieuw gedrag te experimenteren en te oefenen. (Figuur 1) 

Figuur 1: Opvattingen onder oude en nieuwe patronen 

Waarom wij van ervaringen echter vaak niet leren 

We weten allemaal hoe belangrijk leren van ervaringen is, maar toch verzuimen we het vaak. Het is een van de opgaven voor een coach om de belemmeringen voor leren met de medewerkers weg te werken. Voor zover dat mogelijk is. 

De norm dat je van je ervaringen hoort te leren, ‘een ezel stoot zich geen tweemaal aan dezelfde steen’, zou kunnen verhullen dat er ook dingen fout gaan waar je niets van kunt leren. Bijvoorbeeld bij fouten die optreden door een toevallige samenloop van omstandigheden. Van het toeval kun je niet leren. Je kunt alleen leren van dingen waar patronen in zitten. Maar er zijn een heleboel leerbelemmeringen waar we wel wat aan kunnen doen. 

Voorbereiden op een actie voor optimale prestaties 

Voorbereiding is de basis van succes. Ook voor goede spelers. 

Goede muzikanten kunnen een nieuw muziekstuk zo van het papier spelen. Maar toch repeteren de beste muzikanten gewoonlijk het meest. Goede muzikanten zitten dagelijks nog uren diverse muziekpatronen te oefenen. Daarmee vergroten ze hun bagage die ze tijdens het echte improviseren kunnen aanspreken. Voorbereiding is de basis van succes. Ook vanuit de sport weten we dat zowel de fysieke training als de mentale voorbereiding belangrijk zijn. 

In dit artikel gaan we dieper in op een goede mentale voorbereiding op actie, waardoor medewerkers gemakkelijker in een flow komen tijdens werk, wat zal resulteren in optimale prestaties.  

1. Interne hiërarchie uitschakelen 

Optimale prestaties worden vaak in de weg gestaan doordat we binnen onszelf een soort hiërarchie hebben gecreëerd. 

We worden niet alleen gek door krampachtig te proberen om aan de verwachtingen van de mensen om ons heen te voldoen, maar ook door de dingen die ons hoofd naar de rest van ons lichaam roept. Onbewust hebben we verwachtingen van anderen tot de onze gemaakt. Is ons zelfbeeld echt een beeld dat we van onszelf gevormd hebben, of is het een beeld dat anderen gevormd hebben en dat wij van ze overgenomen hebben? Ons bewustzijn maakt een mentale constructie van onszelf, maar die het zelf niet is. Vanuit die mentale constructie proberen we onszelf vervolgens te besturen in plaats van ook binnen ons eigen handelen te vertrouwen op de principes van zelfsturing.

2. Verminder de afleiding 

Prestaties worden beter naarmate ze je volle aandacht hebben. Onze aandacht wordt snel afgeleid. Niet alleen door telefoontjes, e-mails en mensen die binnenlopen, maar ook door twijfel aan onszelf, een verkeerde aanname, de angst voor fouten.  

Het richten van de aandacht is de basis van superieure prestaties. Aandacht is geen techniek. Het heeft alles te maken met je motieven. Waar je op gericht bent, dat heeft je aandacht. Als we iets graag willen, dan kunnen we ons daar gemakkelijk op concentreren. Als we iets doen dat we ervaren als ‘moeten’, dan zijn we eerder afgeleid. Verlangen richt de aandacht. 

Verlangen is een gevoel, dat een beeld produceert van wat we willen. Een verlangen kan lijken op wat iemand anders wil, maar het is altijd ons eigen verlangen. We kunnen het niet van een ander lenen. Maar als een verlangen in ons opkomt, dan is het belangrijk dat we ons bewustzijn niet toestaan om te zeggen dat het niet kan. Is het een realistisch verlangen om producten te willen maken zonder fouten? Ja. Het is waarschijnlijk geen realistische verwachting, maar wel een realistisch verlangen. Je wilt toch geen product maken met een paar gebreken eraan, of wel soms? 

Aandacht kun je niet forceren. Je best doen om je te concentreren werkt niet. Het levert alleen maar frustratie, vermoeidheid en blikvernauwing op. Concentratie volgt belangstelling en belangstelling hoef je niet te forceren. 

Niet over jezelf oordelen is het tweede belangrijke aspect voor concentratie van aandacht. Als je op jezelf boos wordt omdat je je aandacht verliest, gaat een deel van je aandacht naar die boosheid en is er nog minder aandacht voor de taak die je aan het doen bent. Hier past de houding van de leerling. Word je bewust van wat je afleidt. Dat is vaak al genoeg om de afleiding te verminderen. 

3. Leer mensen improviseren 

Ons handelen gaat het meest effectief wanneer het vanzelf gaat. Dan zetten we zonder veel na te denken al onze kennis en ervaring optimaal in. We zijn op ons best wanneer we improviseren, maar wel in de werkelijke betekenis van het woord. Hiermee bedoelen we niet het amateuristisch handelen zonder voorbereiding, maar dat je helemaal opgaat in je werk en je vertrouwt op de kennis en vaardigheden die je hebt om dat werk tot een goed einde te brengen. Dat is de ware improvisatie.

4. Mentale voorbereiding 

Je kan je op verschillende manieren mentaal voorbereiden: 

Je kunt medewerkers leren affirmaties te hanteren. Een affirmatie is een vorm van innerlijke dialoog. In een affirmatie stel je dat je gelooft dat je talenten, je gezondheid, je geldstroom, de hulp van anderen en alle andere hulpmiddelen toereikend zullen zijn om je droom te verwezenlijken. Hersenonderzoek van Damasio heeft aangetoond dat daardoor bepaalde patronen in je hersenen ontstaan die de kans op succes vergroten.  

Affirmaties zijn zinvol vooraf aan het handelen. Tijdens het handelen werken ze niet meer. 

Een andere techniek is je een voorstelling te maken van de actie. Bedenk van tevoren hoe je iets gaat aanpakken, zodat wanneer je aan de slag gaat je weet wat je moet doen.

5. Acties doorspreken 

Voorgenomen acties doorspreken met een medewerker is een belangrijk onderdeel van mentale voorbereiding. Zeker wanneer het gaat om activiteiten die relatief nieuw zijn voor de medewerker. De coach hanteert ook hier weer de techniek van het vragen stellen. 

Zo kan de coach stapsgewijs de gehele activiteit met de medewerker doorlopen, verschillende handelwijzen onderzoeken en de medewerker een weg helpen vinden die vrijwel zeker succesvol is. 

Het doorspreken van de consequenties van een voorgenomen actie is een goede tactiek, wanneer medewerkers kiezen voor een actie waarvan je als coach bijna zeker weet dat die tot niets leidt. Door over de consequenties in gesprek te gaan, kan het bewustzijn ontstaan dat beter een andere actie gekozen kan worden.  

6. Concrete afspraken maken 

De hele voorbereiding is erop gericht dat een medewerker een concrete voorstelling heeft van wat hij gaat doen. 

De coach helpt daarbij door zijn manier van vragen stellen. Niet ‘Wat zou je kunnen gaan doen?’ of ‘Wat denk je te gaan doen?’ of ‘Wat zou je het liefste doen?’, maar ‘Wat ga je doen?’. Dat is een vraagstelling die tot een echt besluit leidt. 

Andere concrete vragen zijn: 

• Wat ga je eerst doen, wat later? 
• Wanneer ga je een en ander doen? 
• Leiden die acties tot het gewenste resultaat? 
• Welke hulpmiddelen heb je nodig? 
• Hoe zorg je ervoor dat je die inderdaad ter beschikking hebt? 
• Welke obstakels moet je omzeilen? 
• Welke ondersteuning heb je nodig? 
• Hoe en wanneer ga je die mobiliseren? 
• wat zijn mogelijke tegenvallers; hoe voorkom je die of hoe vang je die op? 
• Wie moet er van je activiteiten weten; hoe ga je die informeren? 

De antwoorden op deze vragen zijn over het algemeen kort, helder en eenduidig. Op het moment dat de medewerker veel woorden nodig heeft, weet hij waarschijnlijk nog niet zo goed hoe hij het aan moet pakken of hij weet het wel, maar ziet ertegenop of hij heeft er geen zin in. Met de vragen ‘Wat ga je nu precies doen?’ en ‘Wat is het effect daarvan?’ kun je het gesprek steeds terugbrengen tot de kern. 

Elk coachend gesprek wordt afgesloten met de standaardvraag: ‘Kun je op een schaal van 1 tot 10 aangeven hoe groot je de kans acht dat je de afgesproken resultaten met de afgesproken activiteiten ook echt binnen de afgesproken tijd realiseert?’ 

Het antwoord is een graadmeter voor het vertrouwen dat de medewerker in het plan en in zichzelf heeft. Wanneer het punt onder de 8 ligt, is het zaak het actieplan te verbeteren. Dit kan door sommige acties meer in detail te bespreken, een aantal acties toe te voegen of mogelijk ook door bepaalde acties te schrappen zonder het doel uit het oog te verliezen. Een andere mogelijkheid is het aanpassen van de tijdlijn. 

Het vragen naar het punt dat de medewerker zijn actieplan geeft, is een krachtig middel om de medewerker en jezelf te vergewissen van de kwaliteit en betrouwbaarheid van het plan. 

Naast dat een goede voorbereiding van invloed is op optimale prestaties van medewerkers, kan de coach ook ondersteunen bij het reflecteren van een actie wat kan bijdragen om meer in een flow te zitten tijdens het werk.