Waarom wij van ervaringen vaak niet leren

Het is belangrijk om van ervaringen te leren, hiermee kun je zorgen dat je in de toekomst optimale prestaties kan leveren. Toch wordt hier vaak niet genoeg aandacht aan besteed. Een taak van de coach is dan ook om belemmeringen weg te werken voor medewerkers te laten leren van hun ervaringen. Voor zover dit mogelijk is. 

Van fouten die optreden door een toevallige samenloop van omstandigheden kun je niet leren. Je kunt alleen leren van dingen waar patronen in zitten. Er zijn echter wel een heleboel leerbelemmeringen waar we wel wat aan kunnen doen. We hebben ze omschreven in dit artikel. 

Zelfbedrog

Reflectie en leren worden vaak belemmerd door afweermechanismen. Onze psyche is heel creatief om informatie die niet bij ons zelfbeeld past uit te filteren. Daniel Goleman (1998) noemt acht vormen van zelfbedrog, met dank aan Sigmund Freud.

1. Verdringing. We vergeten iets dat onaangenaam of ongewenst is gewoon. En we vergeten vervolgens zelfs dat we het vergeten zijn.
2. Ontkenning of omdraaiing. Wat het geval is, is niet het geval, juist het tegenovergestelde is het geval. We hebben er een puinzooi van gemaakt, maar we houden vol dat we het prima gedaan hebben.
3. Projectie. We nemen afstand van een gevoel door te doen alsof het gevoel van een ander is. We hebben geen zin in samenwerking met iemand en zeggen dan dat hij niet met ons wil samenwerken.
4. Isolatie. Hierbij wordt een onplezierige gebeurtenis zelf niet verdrongen, maar wel het onaangename gevoel dat erbij hoort. Het gevolg is een soort onverschilligheid.
5. Rationalisatie. We hebben een creatieve geest. Die bedenkt allerlei verhalen om onszelf te rechtvaardigen. De noodzaak tot verandering wordt zo effectief geneutraliseerd.
6. Sublimatie. Onze frustratie reageren we niet af in woede, maar in iets sociaal aanvaardbaars.
7.  Selectieve onoplettendheid. Wat ik niet leuk vind, zie ik gewoonweg niet.
8. Automatisme. We handelen in onbewuste patronen. We hebben ons bewustzijn daarvoor afgesloten. Daardoor hebben we ze onveranderbaar gemaakt.

Door al deze mechanismen sluiten we ons af voor ontwikkeling. Maar het basisprobleem dat eraan ten grondslag ligt, is dat we onszelf veroordelen vanwege onze imperfectie. Ophouden met oordelen is eigenlijk de belangrijkste voorwaarde om tot leren te komen. 

Oordelen

Basis van reflectie is waarnemen. Met onze vijf zintuigen registreren we wat er gebeurt tijdens het handelen. Maar onze waarneming wordt vaak vertroebeld doordat we snel in de oordelen schieten. Op het moment dat we een oordeel uitspreken, houdt het waarnemen op. In onszelf overtreden we de meest elementaire regel omtrent feedback: niet-beoordelend. Een bewustzijn dat niet gestoord wordt door waardeoordelen is voor verbeteringen van het hoogste belang. ‘Hoe dicht benaderde je het doel?’ is een relevantere vraag dan ‘was het een goede actie?’.

Zelfbestraffing is de heftigste vorm van oordelen. Daar schiet je helemaal niks mee op. Zelfbestraffing corrigeert over het algemeen meer dan alleen het gedrag dat je van jezelf niet goed vindt. Doordat het meer corrigeert dan nodig is, werkt het verlammend. Met al te veel zelfbestraffing komt er niets meer uit je handen. Als je jezelf daar dan ook nog voor gaat straffen, ontstaat een wel heel negatieve spiraal.

Slecht feedback kunnen ontvangen

Voor zelfsturing is het wezenlijk dat je feedback verzamelt omtrent je vorderingen op weg naar je doel. Door zelf informatie te verzamelen met betrekking tot het realiseren van je doelen, word je ook minder afhankelijk van de feedback van anderen. Wanneer je feedback van iemand ontvangt, dan is daarvan altijd een deel waar en een deel niet waar. Iemand heeft iets van je gezien en geeft dat terug. Dat objectieve stuk is waar. Maar de waarnemer heeft het gezien door zijn bril en legt er dus altijd iets van zichzelf in. Dat deel is voor jou niet waar. Dat zegt meer over de spreker dan over het besprokene. Nou kun je twee dingen doen. Je gaat in discussie over het onware stuk. Dan kun je heel lang steggelen. Je wordt het niet eens. En je leert niks. Je kunt ook een dialoog aangaan over het stuk dat wel klopt. Dan leer je wellicht wat. De keuze voor de ene of de andere strategie maak je zelf.

Hoe coaches soms de mist in gaan 

Onwil of onkunde? 

Of het onkunde dan wel onwil is weet alléén de medewerker. Wanneer je als coach ervan uitgaat dat de medewerkers de vaardigheden hebben om iets te doen en ze blijken het niet te doen, wat voor conclusie trek je dan?

In een van de cases van de leergang ‘Excellent Leiderschap’ kwam dit dilemma indringend aan de orde. Een manager had de bewaking van de budgetten neergelegd bij zijn teamleiders. In de situatieschets deed hij uitspraken als ‘Men zegt wel “Ja”, maar ze willen het eigenlijk niet doen.’ Verderop in het gesprek doet hij uitspraken als ‘Het zijn doeners’, ‘Het is geen onwil, het is gewoon het doen.’ Hij wordt voortdurend op en neer geslingerd tussen de conclusies ‘onwil’ of ‘onkunde’. Hij vindt het zelf allemaal niet zo moeilijk, waardoor hij de conclusie ‘onkunde’ eigenlijk verwerpt. Dan blijft alleen de conclusie ‘onwil’ over en daar wil hij eigenlijk ook niet aan, want dat getuigt niet van veel vertrouwen in zijn mensen.

In werkelijkheid hebben die teamleiders waarschijnlijk veel meer moeite met die financiële sturing dan de manager denkt en dan ze wellicht zelf willen toegeven. Iets wat je lastig vindt, stel je vaak uit of je vermijdt het. In veel situaties waarin een manager tot de conclusie ‘onwil’ komt, is in feite sprake van ‘onkunde’.

Het zal duidelijk zijn dat iemand vanuit de gedachte ‘onwil’ een gesprek heel anders ingaat dan vanuit een idee van ‘onkunde’.

Beter is het uiteraard om geen vooropgezette gedachte te hebben als coach, maar in een gesprek te exploreren wat de redenen zijn dat iets wat afgesproken is niet gebeurt.

Onduidelijk aanspreken 

In managementtrainingen wordt aan managers geleerd om toch vooral positieve terugkoppelingen te geven. Mensen moeten versterkt worden, en kritiek moet opbouwend zijn. De bekende managementtrainer Argyris (1985) heeft op deze lessen nogal wat kritiek. Door deze norm inzake feedback blijven veel zaken onbespreekbaar. In plaats van te zeggen: ‘Dat idee staat me niet aan’ zeggen we: ‘Een interessant idee.’ Communicatief scheppen we daardoor verwarring. De medewerker hoort dat zijn baas het een interessant idee vindt, maar zijn gevoel zegt hem wat anders. Hier werkt een gevaarlijk mechanisme dat Argyris als een ‘defensieve routine’ typeert. Een gewoonte die onbewust in stand wordt gehouden en die ontwikkeling in de weg staat. Het mechanisme werkt als volgt.

Wat er vaak gebeurt:

1. iemand heeft werk afgeleverd waar we niet echt van onder de indruk zijn;
2. we zeggen niet tegen hem dat we vinden dat hij broddelwerk heeft afgeleverd; we houden onze teleurstelling in;
3. in plaats daarvan geven we welgemeende adviezen: ‘Als je nou eens …’

Wat we ermee beogen:

1. we willen wel het werk verbeteren maar we willen de medewerker niet voor het hoofd stoten om hem niet te demotiveren.

Wat het effect is:

1. de medewerker voelt onze teleurstelling heus wel aan;
2. de teleurstelling wordt niet uitgesproken  en wordt daardoor onbespreekbaar;
3. de medewerker gaat op eenzelfde manier reageren. Hij reageert ‘constructief’ op onze adviezen: ‘Ja, dat zal ik nog eens bekijken.’ Hij wil ook zijn baas niet voor het hoofd stoten.
4. Hierdoor komt een echte inhoudelijke discussie komt niet op gang.

Zo kun je elkaar lang bezighouden, maar in wezen blijven beide partijen om de hete brij heen draaien. Van een dialoog is geen sprake, het is meer een ‘beleefd’ langs elkaar heen leven. Dan maar liever een keer een knallende ruzie. Bij betrokkenheid horen emoties.

Persoonlijke transities 

Elke oplossing is simpel, als je er maar eenmaal op bent gekomen.

Soms is het voor het leren nodig om nog een niveau dieper te gaan dan de patronen. Dan kom je in de sfeer van persoonlijke transities. Iedereen maakt tijdens zijn leven een aantal van die overgangen mee, die tamelijk heftig zijn. Aan het eind van dit boek heb ik niet zo veel ruimte meer om daarover te schrijven. De geïnteresseerde lezer verwijs ik naar auteurs als Lievegoed (2000) en Quinn (1997).

Transities zijn divergerende processen waarvan het verloop niet precies voorspeld kan worden. We kunnen wel zeggen hoe het ongeveer verloopt. Dat is met een aantal trefwoorden in figuur 2 aangegeven. Een persoon in transitie doorloopt ruwweg drie fasen.

Figuur 2: Model van een transitieproces

Fase 1:  Men moet de oude situatie loslaten, en (wat nog veel moeilijker is) ook de oude identiteit die daarmee samenhangt. Monteurs bijvoorbeeld die in een zelfsturend team weer operatorwerkzaamheden moeten gaan doen, hebben grote moeite met hun verlies aan status. Dit loslaten van het oude is net zoiets als het doorzagen van de tak waar je zelf op zit. Je weet niet waar je uitkomt als je met die afgezaagde tak in het diepe stort. Je weet zelfs niet of je het wel overleeft. Je moet alles op het spel durven zetten. Dat is niet eenvoudig. De eerste reactie op het gevoel dat er bij je zelf iets moet veranderen, is er een van ontkenning. Je maakt jezelf wijs dat er niks mis is met jezelf en dat het wel weer over gaat. Maar het gaat niet over en dat voel je zelf ook wel. Je voelt de vaste grond onder je voeten weggeslagen worden en dat leidt tot boosheid en wantrouwen, waar je omgeving onder te leiden heeft, terwijl die er niets aan kan doen. Maar de verandering wordt steeds meer onontkoombaar en je praat daar ook over met mensen die je nabij zijn. Maar het volgende moment trek je weer de grote broek aan en doe je alsof er niks aan de hand is. Je houdt je flink, maar je voelt je eigenlijk erg klein. Je gedrag is een soort zingen op de trap.

Fase 2:  In de tweede fase moet je door een soort niemandsland heen tussen de oude realiteit en de nieuwe realiteit, die nog onduidelijk is. Hier voelt alles onwerkelijk. Je voelt je verloren en verward. Hoop wordt afgewisseld met wanhoop en inspirerende nieuwe ideeën worden afgewisseld met gevoelens van zinloosheid. Het zijn de donkere tijden van de verandering. Maar het is wel de kern van het transitieproces. Twijfel is in deze fase een belangrijk element; alleen zie je dat meestal slechts als buitenstaander, of achteraf. Iemand liet zich eens ontvallen: ‘Als ik die twijfel nou maar niet had.’ Waarop ik (voor hem zeer verrassend) antwoordde: ‘Dan zou het hier lang zo leuk niet zijn.’ Want die organisatie was enorm in ontwikkeling, juist ook omdat de leider zelf erg in ontwikkeling was, en zijn twijfel was daar een essentieel onderdeel van.

Fase 3:  Men maakt een nieuw begin. Dit betekent nieuwe vaardigheden ontwikkelen, nieuwe relaties vestigen, dingen doen die je niet eerder gedaan hebt, kortom: meer van je eigen potentie aanboren. Dit vraagt experimenteren met nieuw gedrag. Je zult nog weleens terugvallen in de oude groeven, maar je merkt ook dat het aan de andere kant van de grens goed toeven is. Je nieuwe gedragspatronen worden steeds meer eigen en na verloop van tijd is het alsof het nooit anders geweest is.

Wanneer je terugkijkt, snap je niet dat je ooit tegen de veranderingen hebt opgezien. Want achteraf lijkt het allemaal niet zo moeilijk. Maar elke oplossing is simpel, als je er maar eenmaal op bent gekomen.