Communicatie

Voor een effectieve en efficiënte bedrijfsvoering is het van groot belang dat de mensen in uw eigen organisatie in staat zijn goed te communiceren. Bij de normale dagelijkse gang van zaken is communicatie een noodzakelijke voorwaarde voor effectief samenwerken.

Wat is communicatie?

Een uitspraak die vaak uitgesproken wordt is “Communiceren doen we toch dagelijks, daar hoeven we toch geen theorie aan te koppelen?” Inderdaad, we doen het dagelijks. Een mens kan niet niet-communiceren. Ook als je niks zegt, communiceer je. We moeten oppassen met het interpreteren van zwijgen, dit kan namelijk verschillende dingen betekenen. Berichten van anderen kunnen we gemakkelijk verkeerd opvatten. In dit geval geven we vaak de ander de schuld en vragen we ons niet af of het elkaar niet begrijpen aan jezelf kan liggen. Het is duidelijk dat er veel verstoringen op kunnen treden in onze dagelijkse communicatie. Maar wat is communicatie nu eigenlijk?

Communicatie is een doorlopend proces waarin een individu (zender) met een bepaalde bedoeling informatie geeft aan een ander (ontvanger). Dit kan verbaal of non-verbaal. We spreken vaak van een wisselwerking of interactie. De ontvanger en de zender wisselen af.

Degene voor wie de boodschap is bestemd neemt deze waar (juist of onjuist) en vertaalt het in een bepaald gedrag. Communicatie dient om informatie van de ene persoon naar de ander over te brengen.

Er zijn twee soorten informatie:

• Feitelijke gegevens
  Dit zijn objectieve zaken, onafhankelijk van gevoelens en wensen van personen.
  Bijvoorbeeld: de temperatuur in graden Celsius.
  
  
• Inzichten, meningen en gevoelens
  Dit zijn berichten met persoonlijk oordeel.
  Bijvoorbeeld: “Het is hier warm”.

Vormen van communicatie

Tijdens het communiceren worden over en weer boodschappen uitgewisseld. Deze boodschappen worden zowel via woorden als gedrag wat men vertoont uitgewisseld.

Communicatie door middel van het gesproken of geschreven woorden noemen we verbale communicatie. Communicatie door middel van gedrag wordt non-verbale communicatie genoemd. Hierbij kun je denken aan gezichtsuitdrukkin­gen, intonatie waarmee woorden worden uitgesproken en ondersteu­nende gebaren van armen en benen. Maar ook aan de kleding die iemand draagt, de auto die iemand rijdt of de inrichting van een kamer.

In tegenstelling tot verbale communicatie hebben deze signalen geen eenduidige betekenis. Vaak kunnen dezelfde signalen tegengestelde zaken betekenen.

Je kunt huilen van verdriet, van blijdschap of van machteloosheid. Trillende handen kunnen een uiting zijn van zenuwachtigheid, van woede of van overspanning vanwege te zwaar tillen. De betekenis van het signaal wordt pas duidelijk door de situatie te bekijken waarin de communicatie zich voordoet.

Non-verbale communicatie is een belangrijk hulpmiddel bij het bepalen van de juiste betekenis van mondelinge verbale commu­nicatie. Aan de intonatie kunnen we horen of iets een vriendelijke vraag is of een nors bevel. Als de woorden of zinnen nog onduidelijkheid laten over wat er wordt bedoeld, dan kan de non-verbale communicatie mogelijkerwijs uitkomst brengen:

‘Is dit wel een reëel voorstel?’, vroeg de voorzitster. Uit de intonatie bleek dat zij vroeg of de bedenker van het voorstel serieus van plan was het voorstel in te dienen. Met een iets andere intonatie had de vraag geluid of het voorstel wel realiseerbaar is.

Over het algemeen ben je je van non-verbale communicatie minder bewust dan van de verbale. Non-verbale signalen van anderen kunnen je ongemerkt enorm beïnvloeden. Een opgetrokken wenkbrauw, een diepe zucht of ontwijkende ogen kunnen meer effect op je hebben dan een lang verhaal. Je eigen non-verbale signalen heb je minder onder controle dan de verbale communicatie.

Je kunt zeggen dat je niet zenuwachtig bent, maar je trillende vingertjes spreken boekdelen.

Een leuke tip is misschien om te kijken of personen die boven de tafel zo zelfver­zekerd lijken, dat onder de tafel ook zijn. Of zie je ze daar zenuwachtig met de voeten bewegen of kramp­achtig de benen over elkaar heenslaan?

Behalve verbale en non-verbale communicatie onderscheiden we twee communica­tieprocessen:

• Eenzijdig communicatieproces:
  Wanneer een zender iets overbrengt aan een ontvanger, zonder dat de ontvanger erop kan reageren.
• Tweezijdig communicatieproces:
  Wanneer een zender iets overbrengt aan de ontvanger en de ontvanger op zijn beurt iets overbrengt aan de zender.

De voordelen van éénzijdige (schriftelijke) communicatie zijn:

–          overbrugging van tijd;

–          overbrugging van de afstand;

–          bewijskracht;

–          bestuderingsmogelijkheid (naslagwerk).

Het overbrengen van inzichten, meningen of gevoelens vraagt om meer dan eenzijdige of schriftelijke communicatie; de reactie van de ontvanger van de informatie is hier van belang. Twee- of meerzij­dige (monde­linge) communicatie is hier noodzakelijk. Binnen de mondelinge commu­nica­tie onderscheiden we binnen een organisatie bijvoorbeeld een interview, vergadering, functioneringsgesprek of sollicitatiegesprek.

Het voordeel van mondelinge communicatie is dat binnen een interactieproces (gesprek) kan worden getoetst of de bood­schappen die men over en weer uitzendt worden begrepen.

Vervormingsfactoren tijdens gesprekken

Hoewel een gesprek een prachtig communicatiemiddel is, komt het vaak voor dat het niet het verwachte resultaat oplevert. Er zijn verschillende factoren die vervorming in communicatie kunnen veroorzaken. Vervorming is wanneer informatie of de boodschap niet overkomt zoals dit bedoeld was.

Er zijn wat voor de hand liggende factoren zoals een lawaaie­ri­ge omgeving, een te zacht stemgeluid of een te grote afstand tussen zender en ontvanger.

Daarnaast zijn er de vervormingen die kunnen ontstaan doordat gevoelens, behoeftes of een andere motivatie achter de boodschap zit, die niet wordt uitgesproken. Dit kan zowel gelden voor de zender als de ontvanger. De zender kan bijvoorbeeld onbedoeld of onbewust door middel van gezichtsuitdrukking en gebaren de boodschap uitzenden dat hij erg onzeker is. Dit wordt door de ontvanger geregistreerd.

Het kan ook zo zijn dat de vervormingsfactor aan de ontvangst­kant zit op het moment dat de ontvanger de boodschap vanuit zijn eigen belevingswereld interpre­teert. Het is bij het denken over communicatie van groot belang zich te realiseren dat ieder mens vanuit zijn eigen ervaring, standpunt en persoonlijkheid redeneert. Het referentiekader is dus erg belangrijk.

Verschillen in dat referentiekader worden o.a. bepaald door:

Verleden:       

• afkomst
• opvoeding
• opleiding
• levenservaring

Heden:

• levensovertuiging
• sociale omstandigheden
• persoonlijkheid
• leeftijd

Toekomst:      

• ambities
• verwachtingen
• plannen
• visie

In de organisatie speelt verder het verschil in formele status (hoog of laag in de ambtelijke hiërarchie) en het verschil in horizon een rol (een hoofdafdelingschef heeft een bredere taak en dus een bredere blik dan een groepschef). Deze en alle mogelijke andere verschillen maken dat het uit­gangspunt van waaruit men redeneert heel verschillend kan zijn. Dit kun je vergelijken met de radio, een goede ontvangst is alleen mogelijk als de zender en ontvangen goed zijn afgestemd.

Naarmate de afstand tussen de werelden van de beide gespreks­partners groter is, zal de gespreksbasis kleiner zijn en daarom het risico van vervormingen vergroten.

Tips voor effectieve communicatie

Uit het bovenstaande blijkt hoe belangrijk een gemeenschappelijke basis voor effectieve communicatie is. Hieruit volgen de belangrijkste tips voor communicatie:

• Probeer je in te leven in de omstandigheden van de ander
  Zo wordt het duidelijk waar men over praat
• Tweezijdige communicatie is effectiever dan eenzijdige
  Bij een gesprek tussen twee of meer personen is de kans op effectieve informatie-overdracht groter als alle deelnemers kunnen meedoen, i.p.v. dat één van de deelne­mers ‘op de anderen inpraat’.
• Goed luisteren is belangrijker dan goed praten
  Goed luisteren betekent het verstaan en luisteren gericht op begrijpen wat achter de woorden verborgen zit.

Tenslotte nog dit:

Communicatie en samenwerken liggen in elkaars verlengde. Zonder positieve inzet van zender en ontvanger, kan geen goede communicatie plaatsvinden. Al kun je niet direct bij het verkeerd overkomen van een boodschap uitgaan van gebrek aan goede wil.

Het voeren van een correctie-gesprek

De aanleiding voor een correctiegesprek is het overschrijden van een norm. Normen zijn regels in de breedste zin die het werken en samenwerken in een organisatie in goede banen leiden. Normen zijn bijvoorbeeld: op tijd komen, niet te vroeg vertrekken, afspraken nakomen, een evenredig aandeel van het werk op je nemen, etc.

Corrigeren voorkomen

De coach kan op verschillende mogelijkheden voorkomen dat hij mensen zijn team moet corrigeren. Dit is bijvoorbeeld normen afspreken in een open overleg: Welke regels moeten we afspreken om onze samenwerking soepel te laten verlopen? De coach kan ook nonchalant signalen, dit houdt in dat je op nonchalante wijze laat blijken dat u normoverschrijding opmerkt maar daar verder geen gesprek over begint. Dit geeft de gecoachte de gelegen­heid zich te realiseren dat hij over de schreef gaat zonder dat dit onmiddellijk tot een confrontatie leidt. Uitnodigen tot zelf‑observatie is een derde manier om te voorkomen dat je corrigerend moet optreden. Deze aanpak is alleen geschikt voor normoverschrijdingen die niet heel ernstig zijn. De aanpak houdt in dat de coach met de gecoachte afspreekt dat deze een tijdlang Facts & Figures gaat verzamelen over zijn werk.

Regels voor een correctiegesprek

Een correctiegesprek is een confrontatie tussen leidinggevende en medewerker en vormt een belasting van de relatie tussen beide.  Sommige leidinggevenden zien om deze reden op tegen het aanspreken van een medewerker en stellen een correctiegesprek uit. Dit is een slechte oplossing: het is een beloning voor ongewenst gedrag, een uitnodiging aan sommigen om het slechte voorbeeld van hun collega te volgen en een bron van ergernis voor anderen.

In een correctiegesprek kun je de confrontatie niet uit de weg gaan; maar je kunt er wel voor zorgen dat u de relatie tussen u en de gecoachte zo min mogelijk belast door een viertal gedragsregels in acht te nemen:

1. Gedrag afwijzen, niet de persoon
   Het afwijzen van gedrag betekent dat je een onderscheid maakt tussen de persoon een bepaalde aspecten van zijn gedrag. “Ik waardeer je inzet voor ons team enorm. Sommige dingen die je doet doen afbreuk aan je inspanningen en hebben een negatief effect op onze gezamenlijk resultaten.” De aangesprokene heeft zo zeker nog iets te verliezen en de coach biedt de mogelijkheid om zelfs nog meer respect en waardering te krijgen.
   
   
2. Eervolle terugtocht openlaten
   In een correctiegesprek is er het punt waarop de medewerker erkent dat bepaalde aspecten van zijn gedrag ongewenste effecten sorteren. Op dat moment geeft hij de leidinggevende dus gelijk en ontstaat de mogelijkheid om te gaan kijken hoe het in de toekomst anders moet. Dit moment is voor de medewerker pijnlijk omdat hij zijn eigen ongelijk bekent. Het is voor de leidinggevende, voor de coach, van groot belang om dit moment scherp waar te nemen. De opening ligt er, je kunt dus verder.
   
   

3. Neem het niet persoonlijk
   Wanneer een medewerker een norm overtreedt kan de leidinggevende dit op meerdere manieren uitleggen: hij kende de norm ­niet, de baan valt hem zwaar, etc. En uitleg maakt het voeren van een correctie­ge­sprek voor de leidingge­vende buitenge­woon lastig. Wanneer de coach denkt dat de medewerker afwijkt van de normen om hem te ergeren of dwars te zitten gaat het richting een persoonlijke confrontatie. Dan is de stap naar een persoonlijk conflict klein.
   
   

4. Dreigementen (macht laten gelden)
   Wanneer een medewerker in een correctiegesprek weigert te schikken op basis van de argumenten zit er voor de leidinggevende niks anders op dan het machtswoord te spreken. Dit gaat vaak samen met een dreigement tot maatregelen. Dit is niet echt bevorderlijk voor de sfeer en samenwerking, dus moet zoveel mogelijk voorkomen worden. Wanneer je een dreigement geeft is het wel belangrijk dat deze wordt opgevolgd. Dreigementen worden bij een overtreding vaak niet waargemaakt maar alleen herhaald; iedere herhaling maakt de kracht van het dreigement minder.

Stappen van het correctiegesprek

Een correctiegesprek heeft een aantal stappen. Wanneer je al deze stappen doorloop heeft het gesprek de grootste kans op succes.

1. Zo snel mogelijk ‘to the point’
   Draai niet om de hete brij heen en snij het onderwerp zo snel mogelijk aan.
   
   
2. Vertel observaties, geen oordelen
   Ga in op observaties van het gedrag en de acties van de medewerker en voorkom dat je oordelen geeft. De observaties zijn voor de medewerker te herkennen en dus te toetsen. Over feitelijk waarneembaar gedrag kun je het makkelijk eens worden.

   Bijvoorbeeld “In teamvergaderingen ben je ongeveer een kwart van de tijd aan het woord en val je je collega’s vaak in de rede als ze een mening verkondigen die niet met die van jou overeenkomt” in plaats van “Je voert het hoogste woord en bekt je collega’s af”.
   
   

3. Beschrijf effecten
   Nadat je de observaties hebt gegeven beschrijf je wat de effecten zijn van dit gedrag. Dit kunnen effecten op jezelf zijn, maar ook effecten die je bij anderen waarneemt.
   
   
4. Benoem dit als een probleem van de medewerker
   Vervolgens bespreek je dat je deze effecten onacceptabel vindt, dit is wel een oordeel. Hiermee zeg je dat het gedrag van de medewerker een probleem is en dat dit zijn probleem. Dit betekent dat hij degene is die dit op moet lossen.
   
   
5. Vraag naar reactie en erkenning
   Na jouw verhaal vraag je naar de reactie en erkenning van de medewerker. Wanneer de medewerker erkent dat zijn gedrag ongewenste effecten heeft kun je overgaan naar de volgende stap.
   
   
6. Coaching met betrekking tot doelstelling, opties en acties
   Wanneer de medewerker erkent dat verandering in zijn gedrag wenselijk is, is de confrontatie eigenlijk voorbij en kun je het gesprek als een coachingsgesprek vervolgen. De fases bewustwording, verantwoordelijkheid en realiteitstoetsing zijn hiermee afgerond. Nu kun je je gaan richten op het doel en de acties.

Competenties van de coachende manager

De manager als coach wordt getypeerd door de volgende aspecten:

• het beste uit mensen halen i.p.v. het beste van jezelf in mensen willen stoppen;
• bewust worden in plaats van de les lezen;
• laat verantwoordelijkheid nemen in plaats van geven of krijgen;
• anders denken is: weten wat je wilt en vervolgens anders doen;
• sturen zonder de baas te spelen.

Dit vormt de basis voor het gedrag dat bij coachend leidinggeven hoort. Maar alleen met een de juiste instelling kom je er niet. Daar horen kennis en vaardigheden bij. Hier horen meetbare competenties bij. Wat zijn nu belangrijke competenties voor een coach en wat voor gedrag kun je hierbij in de praktijk vaststellen? Bij het antwoord hierop passen enige kanttekeningen.

• Het antwoord dat hier wordt gegeven, is gebaseerd op onze opvattingen over coaching als managementstijl. Het komt voort uit onze waarden en overtuigingen.
• Het competentiemodel is niet tot stand gekomen op basis van empirisch onderzoek, zoals McClelland en zijn collega’s dat deden. Die onderzoeken op welke kenmerken goede coaches van slechte verschillen.
• Wij hebben gekozen voor twaalf competenties. Dat is een waardebepaalde keuze. Het hadden er ook tien of veertien kunnen zijn. Dit is onze keuze. De twaalf competenties worden in een enkele zin omschreven. Waar mogelijk zeggen wij nog iets over de leerbaarheid van de competentie. Niet alle competenties zijn even goed te ontwikkelen. Bij sommige competenties kun je maar beter tijdens de selectie kijken of ze aanwezig zijn, want voor sommige competenties is ‘nature’ belangrijker dan ‘nurture’. De beperkingen in ontwikkelbaarheid hangen samen met temperament, intelligentie en persoonlijkheid, kortom met iemands identiteit.

De 12 competenties van een coachende manager

1. Bewustzijn vergroten

De aandacht van de medewerker focussen, vooral door vragenstellen. Hem prikkelen na te denken over het werk en creatieve oplossingen te genereren. Deze competentie is heel goed aan te leren. De belangrijkste deelvaardigheid duiden we aan als ‘de kunst van het vragenstellen’. Met enige training en veel oefening in de praktijk is deze kunst goed onder de knie te krijgen.

2. Verantwoordelijkheid stimuleren

Bevorderen van verbondenheid en de energie bij anderen om de organisatiedoelen te bereiken. Deze competentie is minder gemakkelijk leerbaar. Mensen met een zekere mate van ‘autoritaire persoonlijkheid’ zullen niet graag de touwtjes uit handen geven. Zij hebben meer dan anderen de neiging om de baas over anderen te willen spelen. Zij zijn minder geschikt als coach. Het is vooral een punt om in de selectie op te letten. Diepgewortelde aspecten van een persoonlijkheid vorm je niet gauw om.

3. Sturen met visie

Een visie formuleren voor de toekomst van de organisatie, daarover communiceren en mensen ervoor winnen. Visie is als competentie lastig aan te leren. Mensen verschillen in aanleg al erg in hun tijd- en ruimteperspectief. Bovendien is de capaciteit om langetermijneffecten in te kunnen schatten of om complexe situaties te overzien afhankelijk van de intelligentie, met name van het vermogen tot abstract en convergent redeneren.

4. Resultaatgerichtheid

Samen met medewerkers de visie en de organisatiedoelen vertalen in concrete afspraken met betrekking tot de realisering. Kunnen sturen met afspraken. Deze competentie is heel goed te ontwikkelen. De basis ligt in het denken in termen van resultaten in plaats van activiteiten. Een belemmering kan soms zitten in gebrek aan creativiteit om goede indicatoren te vinden om resultaten zichtbaar te maken. Maar daar zijn heel goede boekjes voor, waar je het ook uit kunt halen.

5. Procesbeheersing en voortgangscontrole

De voortgang van processen en taken opvolgen in de tijd. Deze competentie is heel goed te ontwikkelen. Alle aanbieders van cursussen ‘time-management’ vallen er wel bij. De belangrijkste persoonlijke vaardigheid die nodig is, is zelfdiscipline. Maar ook dat is te leren, al valt dat niet altijd mee.

6. Samenwerken

Een actieve bijdrage leveren aan een gezamenlijk resultaat of aan het oplossen van problemen of conflicten, ook wanneer de samenwerking een onderwerp betreft dat niet direct van belang is. De competentie ‘samenwerken’ is tot op zekere hoogte te leren. Sociabiliteit is het aspect van de persoonlijkheid, dat erg bepalend is voor de redzaamheid van een individu in diverse sociale situaties. Als je verlegen bent, dan kun je best leren om op een beurs een vlotte verkoopbabbel te houden, maar kom je in een onbekende sociale situatie dan lukt je dat niet. Terwijl anderen die op dit punt meer bagage meegekregen hebben binnen de kortste keren met iedereen ‘aansluiting’ hebben.

7. Aanspreken

Treedt corrigerend op in relatie tot de te bereiken doelstellingen en/of gemaakte afspraken. Deze competentie is heel goed aan te leren. Als je met iemand een afspraak maakt, dan lever je een stukje van je vrijheidsruimte in, maar daar krijg je de meerwaarde van de samenwerking voor terug. En voor de ander geldt hetzelfde. Je hebt een deal met elkaar. En als om wat voor reden dan ook een afspraak niet nagekomen wordt, dan is er niks mis mee om elkaar daarop aan te spreken. Dan perk je de vrijheidsruimte van de ander niet in, want dat heb je eerder in gezamenlijk overleg bij de afspraak al gedaan.

8. Ontwikkelen van medewerkers

Bevorderen en ondersteunen van leerprocessen bij medewerkers. Deze competentie is heel goed aan te leren. Een belangrijke basis is aandacht voor de ander. Jonge managers die graag zelf scoren, zullen er meer moeite mee hebben dan oudere managers die er vaak juist genoegen in scheppen anderen te zien ontwikkelen.

9. Luisteren met empathie

Tonen dat men rekening houdt met de (al dan niet rechtstreeks) geuite gevoelens, behoeften en wensen van anderen. Zich bereid tonen en in staat zijn om (non)-verbale boodschappen van anderen op te nemen en te begrijpen. Ook deze competentie is heel goed te leren. Basis is weer de aandacht die je hebt voor de ander. Door veel oefening kun je de onderliggende vaardigheden van deze competentie leren.

10. Dialoog vormgeven

Een onderzoekende uitwisseling van gedachten tussen personen tot stand brengen, zonder dat er een stellingendiscussie ontstaat. Men kan heel goed leren een dialoog te voeren. Het belangrijkste is nog wel het afleren van de neiging om in discussie te gaan, om te verdwalen in het spel van ‘wie heeft er gelijk’.

11. Zelfinzicht

Zichzelf kunnen inschatten en beoordelen zodat men een zelfbeeld vormt dat overeenstemt met de realiteit. Zelfinzicht is te verbeteren, maar voor sommige mensen is dat heel lastig. Dat zijn de narcistische persoonlijkheden, die eigenlijk alleen maar het geweldige van zichzelf willen zien.

12. Zelfontwikkeling

Voortdurend actief bezig zijn met het eigen leer- en ontwikkelingsproces. Deze competentie hoeven we niet te leren. De drang tot ontwikkeling is een natuurlijke drijfveer. Maar door onze ervaringen in het onderwijs zijn we vaak onze natuurlijke leerhouding kwijtgeraakt. We hebben weer de onbevangenheid en verwondering van een kind nodig om ons natuurlijke leervermogen opnieuw wakker te maken.

Eerst begrijpen dan begrepen worden

De vier basisvormen van communicatie zijn lezen, schrijven, spreken en luisteren. Communicatie is de belangrijkste vaardigheid in je leven. Ga maar eens na hoeveel tijd je aan deze vormen besteedt. We hebben leren praten, leren lezen en leren praten, maar hebben we ook leren luisteren? Empathisch luisteren is luisteren met de intentie om de ander te begrijpen. Het is meevoelend luisteren. Je verplaatst je in het referentiekader van een ander. Empathisch luisteren heeft zin wanneer het uitdrukking geeft aan een persoonlijkheid die inspireert tot openheid en vertrouwen. Je moet een hoge emotionele bankrekening hebben om een ruilhandel tussen jouw hart en de ander mogelijk te maken.

‘Probeer eerst te begrijpen’ is een belangrijke paradigmawisseling. Normaal gesproken proberen we eerst begrepen te worden. De meeste mensen luisteren niet met de bedoeling om iemand te begrijpen; ze luisteren om antwoord te kunnen geven. Ze zijn zelf aan het woord of bereiden zich daarop voor. We gaan uit van ons eigen grote gelijk, onze gesprekken zijn een verzameling monologen. We begrijpen daardoor nooit echt wat zich in het hoofd van iemand anders afspeelt.

 Er zijn vijf niveaus van luisteren:

• de ander negeren
• doen alsof
• selectief luisteren
• luisteren met aandacht
• empathisch luisteren

Weinig mensen halen het vijfde niveau van empathisch luisteren. We luisteren vaak autobiografisch en daarom reageren we vaak op een van de volgende manieren:

• we oordelen, we zijn het ergens mee eens of niet;
• we onderzoeken, we stellen vragen vanuit ons eigen referentiekader;
• we adviseren, we geven raad op basis van onze eigen ervaringen;
• we interpreteren, we proberen erachter te komen waarom mensen zich op een bepaalde manier gedragen en baseren ons daarbij op onze eigen motieven.
  
  

Het gaat om ethos, pathos en logos. De volgorde is belangrijk.

• Ethos is je geloofwaardigheid, de mate waarin mensen geloven in je integriteit en competentie. Je wekt vertrouwen. Het is je emotionele bankrekening.
• Pathos is het empathische aspect, het gevoel. Het houdt in dat je emotionele betrokkenheid bijdraagt aan het vertrouwen van de ander in het onderlinge contact.
• Logos is logica, het rationele aspect van je gedrag.
  
  

Empathisch luisteren heeft ook bepaalde risico’s. Je moet erg zeker zijn van jezelf om goed naar iemand te luisteren. Je stelt je namelijk open voor beïnvloeding door de ander. Je bent kwetsbaar. Het klinkt enigszins paradoxaal: om invloed uit te oefen, moet je zelf beïnvloedbaar zijn.

Sturen zonder hiërarchie

De begrippen coaching en zelfsturing worden tegenwoordig veelvuldig in folders van opleidingscentra vernoemd. Het lijkt net een modehype. Zoals je weet is de mode twee keer belachelijk: een keer aan het begin en een keer aan het eind. Daar we hoeven we, als het over coaching en zelfsturing spreken, niet bang voor te zijn. Dit blijft tot ver in de toekomst relevant. Coachend leidinggeven zal alleen werken wanneer het een weloverwogen keuze is.

Aandacht

Leidinggeven in een hiërarchische omgeving klikt tegenwoordig bijna onwezenlijk, maar vindt nog steeds – zowel letterlijk als figuurlijk – aan de lopende band plaats. Steeds meer organisaties en bedrijven kiezen voor een andere stijl van leidinggeven. Niet alleen omdat het een ontwikkeling is die als “hype” wordt aangeduid, maar omdat het direct een groot aantal voordelen met zich meebrengt. Hierbij kun je denken aan zaken als goedkopere en snellere resultaten, verbeterede resultaten of medewerkers die meer plezier hebben in hun werk.

Er is geen bewust omslagpunt wanneer de behoefte tot coachend leidinggeven bij een leider ontstaat. Toch ontstaan bij velen op enig moment het gevoel dat hun hiërarchische stijl van leidinggeven uiteindelijk ontoereikend blijft om te kar te trekken. Zoals Cees van het Hoeven (voormalig topman van Ahold) ooit formuleerde: “De organisaties die blijven vasthouden aan een hiërarchische stijl van leidinggeven, krijgen het moeilijk in de toekomst”. Dit is tot op de dag van vandaag nog steeds relevant.

Een coachende stijl van leidinggeven is natuurlijk geen kunstje dat zomaar op iedere willekeurige situatie toegepast kan worden. Dit vraagt om training. Wanneer organisaties, instellingen en bedrijven belangstelling tonen om ‘iets met coaching te gaan doen’, ligt dat helemaal in het verlengde van managementontwikkelingen.

Dynamische processen creëren

Wanneer structuren veelzijdiger en kortstondiger worden, vervaagt de rol van het individu en wordt gezag instabieler. De standaard formele hiërarchie, waar macht mee wordt aangeduid, verzwakt hierdoor. Omdat formele structuren steeds meer hun organiserende rol verliezen, dienen managers meer bezig te zijn met het creëren van betere omstandigheden, voorwaardenscheppend bezig te zijn. Dit is vaak onvoldoende aangericht en zelf niet oplossingsgericht werken vraagt om een wezenlijk andere benadering.

Cultuurverandering

Binnen organisaties is het vaak lastig om het vertrouwde pad te verlaten. Alles wat nieuw is brengt onzekerheid met zich mee, het niet bekende weerhoudt mensen ervan om de stap naar verandering te zetten. Het zelfbeschermende mechanisme treedt in en filtert elke aanzet tot verandering. Hierdoor wordt de prille aanzet tot verandering op bekwame wijze in de kiem gesmoord. Het ophouden van noodzakelijke veranderingen kan ervoor zorgen dat de organisatie in een burn-out situatie komen. In de filosofie zoals die door Willem Verhoeven (grondlegger van de Associatie voor Coaching en sch­rijver van onder andere ‘De manager als coach’) ontwikkeld is, blijkt dat alleen succes kan worden behaald als betrokkenen zelf verantwoordelijkheid willen nemen voor hun zelfgemaakte keuzes. Deze keuze komt slechts tot stand wanneer betrokkenen zich volledig bewust zijn van wat gevraagd wordt. Het is belangrijk dat persoonlijke belangen passen bij de organisatiebelangen. Medewerkers kunnen namelijk bereidwillig zijn om mee te werken en te ondersteunen, omdat dit ze minder kwetsbaar maakt in een latere beoordeling. De instemming vanuit de medewerker is hier wel aanwezig, maar slechts uit rationele persoonlijke motieven, niet vanuit het hart. Gedragscriteria beschrijven gewenst gedrag, maar bij een leertraject zijn andere niveaus betrokken.

Derks en Hollande onderscheiden 6 logische niveaus van het leerproces. Deze logische niveaus zijn te zien als lagen in (en gedeeltelijk buiten) de persoon, maar ook als niveau van communicatie en verandering. Bij dit model wordt ervan uitgegaan dat het hogere niveau het lagere organiseert, waardoor uiteindelijk het aspe­ct van ‘Wat is mijn bijdrage aan het grotere geheel’ als spirituele bovenlaag de lijst aanvoert. Het model ziet er globaal als volgt uit:

• Spiritualiteit: Wat is mijn bijdrage aan het grotere geheel.
• Identiteit: Past hetgeen wat ik dagelijks doe, bij wie ik ben?
• Overtuiging: Op welke manier spelen voor mij bewuste en onbewuste opvattingen (nog) een rol?
• Vermogen: Heb ik mijn talenten ontwikkeld; kan ik die nog ontwikkelen?
• Gedrag: Hoe gemotiveerd ben ik; wat doe ik?
• Omgeving: Welke uitwerking had/heeft de omgeving op mij?

Overwinnen van weerstand

‘De mens wil best veranderen, maar niet door anderen veranderd worden’. Als men openstaat voor de wensen van een ander, zal men nauwelijks weerstand ontmoeten. Wanneer bestuurders besluiten dat de stijl van leidinggeven aangepast moet worden, kan dit besluit soms op stevige weerstand stuiten. Nu komt weerstand bijna altijd voort uit angst voor verandering, maar toch kan hierdoor ieder initiatief de grond ingeboord worden. Uiteindelijk kan elk initiatief hierdoor de grond ingeboord worden. Oplossen van deze weerstand kan veel energie vergen terwijl het uiteindelijke resultaat alsnog ondermaats kan blijven. Zorgvuldig afwegen en taxeren hoe ieder binnen een organisatie zijn verantwoordelijkheid wenst te nemen is een van de meeste essentiële aspecten bij de afweging om tot een andere leiderschapsstijl te komen. Commitment is een sleutelbegrip en heeft een enorme impact op het uiteindelijke succes van de gehele operatie.

Leiding geven zonder de baas te spelen

Het is belangrijk voor de nieuwe leidinggevende om verantwoordelijkheid te nemen voor rollen die vooral in het verlengde liggen van zijn wens en vermogen om dingen te beïnvloeden. Leiderschap gaat over (zelf)sturing en het omgaan met mensen. Het omvat aspecten als emotionele intelligentie en relaties met anderen. Coachend leidinggeven en sociale vaardigheden worden daarom als belangrijke competenties gezien voor hedendaagse managers. Leidinggeven speelt zich vooral af op handelingsniveau via mogelijkheden welke een georganiseerd verband van mensen geeft. Dit is leidinggeven zonder de baas te spelen. In het profiel van de ‘nieuwe’ manager leest u kwaliteiten als het hebben van een visie, resultaatgericht zijn, hard t.o.v. kwaliteit en prestatie, relationeel en communicatief waarbij ondersteuning en inspireren met name kernbegrippen genoemd mogen worden. Dit alles realiseert een leider met een coachende stijl van leidinggeven. Vanzelfsprekend passen ook ondernemer­schap, verandering georiënteerd zijn en kennismanagement in het profiel van de hedendaagse manager.

Toekomstdroom neerzetten

Het is belangrijk dat een leider binnen een organisatie een spirituele kijk op het leven heeft, dit straalt namelijk door naar de gehele organisatie. Hij inspireert andere leidinggevenden die op hun beurt met ‘menselijk leiderschap’ weer andere stimuleren om hun creativiteit te realiseren. Het stimuleren en ondersteunen van eigen initiatieven is een kerncompetitie van een leider. Het beste uit mensen halen en zichtbaar maken van talenten zorgt voor ruimte om ieders droom en creativiteit ten volle te kunnen benutten.

Actie

Wanneer de keuze is gemaakt om de organisatie met een coachende stijl van leidinggeven voort te zetten moeten er een aantal fasen doorlopen worden. Zelfsturing wordt de nieuwe cultuur waarbij coaching als noodzakelijke ondersteuning gezien mag worden. Verticaal leiderschap is voortaan horizontaal leiderschap. Kwaliteiten die voorheen bij de manager/leider lagen zijn nu noodzakelijke competenties van het team. Het bewaken van grenzen binnen het proces van zelfsturing en het opstellen van randvoorwaarden behoren tot de competenties van de leider. Hoe succesvol een en ander verloopt, blijft afhankelijk van de mate waarin mensen willen en bereid zijn om samen de schouders er onder te zetten. Een leider blijft een belangrijke rol spelen binnen een zelfsturend team.

Individu en organisatie

“Hoe sterk is de eenzame fietser”, is een beeld dat wel eens ontstaat als een medewerker enthousiast spreekt over coaching en de rest van het team niet meekomt. Het succes van coaching wordt sterk bepaald in de mate waarin zich iedereen wenst te committeren met deze stijl van leidinggeven. In de huidige maatschappij speelt het individu een steeds belangrijkere rol, hierdoor is coaching cruciaal. Alleen over coaching lezen en niet in de praktijk brengen, is als naar een restaurant gaan om de menukaart te lezen zonder iets te eten. Er zullen fouten worden gemaakt, maar dit mag gebeuren. Zo kom je samen tot resultaten. Persoonlijke ambitie wordt gezamenlijke ambitie. De resultaten die door een team behaald worden, worden ook toegekend aan het team. De oplossing van de leidinggevende was vroeger het startpunt om verder te komen, dit zorgt niet voor verandering. De inspiratie van de leidinggevende om de oplossing uit de gecoachte te halen biedt meer perspectief. Elke volgende keer blijft tijd en ruimte bespaard voor de coach, de gecoachte werkt met plezier en volle overgave aan zijn eigen oplossing. Dat is de kracht van coaching en sturen zonder hiërarchie!

Bewustzijn en prestatieverbetering

Wanneer je niet meer experimenteert met nieuw gedrag, word je vanzelf onbewust onbekwaam.

Bewustzijn is een belangrijke pijler van prestatieverbetering. Door de eigen gedragingen goed waar te nemen, wordt het bewustzijn versterkt en ziet men meer mogelijkheden voor verbetering. Het leerproces bestaat uit 4 fases:

• Fase 1: Onbewust onbekwaam
  In deze fase weet of kun je iets niet maar ben je hier niet bewust van.
  
  
• Fase 2: Bewust onbekwaam
  Tijdens het moment van bewustwording realiseer je je dat je bepaalde zaken niet weet of niet beheerst. De fase is een leersituatie en is gebaseerd of reflectie van gedrag.
  
  
• Fase 3: Bewust bekwaam
  In de derde fase komen de nieuw verworven vaardigheden of kennis aan het licht. Je wordt ‘bewust bekwaam’.
  
  
• Fase 4: Onbewust bekwaam
  Het leerproces gaat naar de achtergrond. Kennis en vaardigheden worden zo eigen dat je je niet langer realiseert dat ze hebt en gebruikt.

In fase 4 zit hetgeen wat je hebt geleerd niet meer vooraan in je bewustzijn. Het voordeel hiervan is dat je de ruimte krijgt om je aandacht op andere zaken te richten en je weer andere kennis en vaardigheden kunt verwerven. Het nadeel is dat je het geleerde vrijwel ondoordacht kunt gaan toepassen; mogelijk ook onder omstandigheden waar het niet werkt of zelfs contraproductief is. ‘Onbewust bekwaam’ wordt ongemerkt ‘onbewust onbekwaam’. 

Onbewuste onbekwaamheid manifesteert zich in uitdrukkingen als: ‘Volgens mij leer ik hier niets nieuws, want coachen doe ik al 20 jaar.’ Het ontwikkelingsproces is stopgezet. Het resultaat is dat er niet meer geëxperimenteerd wordt met nieuw gedrag en dat ze vrolijk ‘onbewust onbekwaam’ voortleven. Het voordeel van onbewuste onbekwaamheid is dat je niet het idee hebt dat er iets aan je gedrag te verbeteren valt en je je hier ook niet druk om hoeft te maken. Op het moment dat je de stap zet naar ‘bewust onbekwaam’, zie je ruimte voor verbetering en heb je meteen weer een hoop werk. 

Aandacht

We creëren onszelf door onze aandacht op een bepaalde manier te verdelen.

Aandacht is het belangrijkste werktuig waarmee we de kwaliteit van onze prestaties kunnen verbeteren. Onze aandacht bepaalt wat er wel en niet tot het bewustzijn doordringt. Herinneringen, gedachten en gevoelens worden vormgegeven door onze aandacht. Tegenstrijdige verlangens, intenties en gedachten voeren in ons bewustzijn voortdurend een gevecht. Zelden voelen we de rust die zich manifesteert wanneer hart, wil en verstand op dezelfde lijn zitten. Onze aandacht verdelen we vaak te veel. We willen alles bijhouden. We bekijken niet één film, maar zappen langs vijf programma’s. Om te presteren dienen we onze aandacht meer te richten. Kinderen met aangeboren muzikaal talent groeien alleen uit tot topmusici, wanneer de hun aandacht onder controle krijgen. Slechts daardoor zijn zij in staat al die uren te oefenen. Bij het boogschieten in de Zen-traditie is niet de essentie proberen het doel te raken, maar je aandacht te concentreren op alle bewegingen die je bij het schieten van de pijl maakt. Je oefent je stand, het achterom reiken om een pijl uit de koker te trekken, het leggen van de pijl tegen de pees, de manier waarop je de boog spant. Je let op de harmonie tussen je ademhaling en je bewegingen. Het waarnemen van al deze zaken verschaft je lichaam feedback, die gebruikt wordt voor het leerproces. Na verloop van tijd schiet je als vanzelf in de roos. 

Hoe meer wij onze aandacht weten te richten, des te groter de kans op succes. Succes is niet iets dat je overkomt. Succes kun je maken. De Duitsers zeggen het heel mooi: ‘Der Erfolg erfolgt.’ Het geheim van succes schuilt in innerlijke bekwaamheden als concentratie, ontspanning, zelfbewustzijn. Door deze innerlijke bekwaamheden te ontdekken en te ontwikkelen kan men de eigen potentie werkelijk ten volle benutten. Aan hem die zijn bekwaamheden bewust benut, zal het succes vanzelf toevallen. 

Het is voor veel mensen één van de moeilijkst te aanvaarden beginselen dat bewustwording op zichzelf voldoende is voor verbeteringen. Je hoeft dus geen moeite te doen om verbeteringen tot stand te brengen. Met moeite doen bereik je niets, het werkt vaak juist averechts. Alleen met bewustwording bereik je iets. Rust, tegenwoordigheid van geest (oplettendheid, concentratie), plezier en nieuwsgierigheid zijn belangrijke condities om tot bewustwording en tot leren te geraken in alle fasen van het coachproces.

Vier niveaus van concentratie

Zie de onderstaande afbeelding: Vier niveaus van concentratie. Hoe meer naar de binnenste cirkels, hoe hoger de concentratie. Niet voor niets dat de term ‘scherpte’ ook vaak gebruikt wordt om eenpuntigheid van aandacht aan te geven. 

Effecten van krachtig vragen stellen

Vragen stellen is de belangrijkste vaardigheid van een coach. Door vragen te stellen houd je de medewerker aan de bal en wordt de zelfsturing bevordert. Dit bereik je natuurlijk niet met maar één goede vraag, maar met een hele dialoog.

Voordelen van vragen stellen

Het stellen van de juiste, krachtige vragen brengt een aantal voordelen met zich mee:

• De medewerker gaat zelf nadenken
  Hij vindt zelf de antwoorden en is daarmee niet afhankelijk van anderen. Hij is zelf actief in het vinden van oplossingen en staat daarmee ook meer achter de oplossingen.
  
  
• Vergroten van het bewustzijn
  De medewerker krijgt een scherp beeld van waar hij op dit moment staat, waar hij naar toe wil en hoe groot het gat hiertussen nu nog is. Hij wordt geprikkeld om verder te kijken dan zijn neus lang is. Hij gaat nieuwe ruimtes ontdekken en stopt met in cirkeltjes draaien. Dit kan een gevoel van ruimte en zelfs bevrijding geven.
  
  
• Verbreding van perspectief
  De medewerker wordt geprikkeld om op een manier naar een situatie te kijken, die hij zelf niet zou hebben bedacht. Hij wordt uitgedaagd om uit zijn comfortzone te stappen in een nieuw (en onbekend) gebied. Hij gaat nieuwe mogelijkheden onderzoeken en gaat nieuw gedrag uitproberen. Door te ervaren worden nieuwe leerervaringen opgedaan en oude leerervaringen in een nieuw perspectief gezet.
  
  
• Meer eigen verantwoordelijkheid
  De medewerker beslist en kiest zelf en neemt daardoor meer verantwoordelijkheid.
  
  
• Resultaatverbetering
  Doordat het bewustzijn is vergroot en de medewerker meer verantwoordelijkheid neemt, wordt het resultaat waarschijnlijk ook beter.
  
  
• Teamontwikkeling
  Je bent samen bezig met een probleem. Luisteren en in gesprek gaan met elkaar versterkt de band die mensen met elkaar hebben.
  
  
• Meer zekerheid over uit te voeren acties
  Wanneer een medewerker zelf heel duidelijk gekozen heeft voor bepaalde oplossingen, dan kun je er meer zeker van zijn, dat hij deze ook in praktijk brengt.
  
  

Criteria voor een krachtige vraag

Wanneer je een krachtige vraag wilt stellen moet je rekening houden met een aantal eisen. Zorg dat de vragen voldoen aan de volgende criteria:

• Beantwoordbaar
  De persoon moet in staat zijn om de vraag te beantwoorden. Als iemand antwoordt met ‘weet ik niet’, dan wil dat nog niet zeggen dat de vraag niet beantwoordbaar is. ‘Dat weet ik niet’ betekent ‘dat weet ik nu nog niet’. Met even stilte en eventueel doorvragen kun  je iemand toch wel op weg helpen naar het antwoord.
  
  
• Kort en bondig
  De vraag bestaat uit maximaal 9 woorden. Hoe meer woorden je nodig hebt, des te meer je waarschijnlijk met je eigen verhaal bezig bent.
  
  
• Eenduidig
  Er is maar één antwoord mogelijk op de vraag en de vraag is maar op één manier te interpreteren.
  
  
• Open
  Hiermee sluit je korte antwoorden als ‘ja’ en ‘nee’ uit. In tegenstelling tot een gesloten vraag, begint een open vraag nooit met een werkwoord.
  
  
• Geen ‘waarom’-vragen
  Dit woord verleidt tot analyse en verdediging, niet tot waarnemen.
  
  
• Sluit aan
  De vraag sluit aan wanneer deze ingaat op het eerder gezegde. Een ander aspect van aansluiten is aansluiten bij het tempo van de gecoachte.
  
  
• Gefaseerd
  De fasen van de coachpijl worden doorlopen. De vraag moet dus passen bij de fase waarin het gesprek zich op dat moment bevindt. Zo komt er meer rust in het gesprek.

Coachend confronteren

“The ultimate measure of a man is not where he stands in moments of comfort but where he stands at times of challenge and controversy” – Martin Luther King Jr.

Wat is confronteren?

Al te vaak wordt de term confronteren gebruikt bij ‘iemand goed de waarheid zeggen’.

Coachend confronteren heeft daar niets mee te maken en is eigenlijk een verzamelbegrip.

Confronteren staat voor elke vorm van ‘bewust aan de boom schudden door de geconfronteerde’ met als doel: mogelijks nieuwe inzichten laten groeien, anders naar zichzelf gaan kijken, blinde vlekken zichtbaar maken of meer zicht krijgen op de gevolgen van een gedrag.

Confronterende interventies hebben vaak iets uitdagends in zich, ook al zijn deze helpend bedoeld. De bedoeling en het effect van een interventie vallen niet altijd samen. De confrontatie gebeurt ook niet vanuit de eigen behoefte van de geconfronteerde, die zich irriteert en bijvoorbeeld wil zeggen hoe het nu eigen zit, maar vanuit de zorg voor de geconfronteerde.

Confrontatie kan niet altijd in een gesprek. In sommige situaties is het beter om een gesprek te vermijden, maar soms is een gesprek juist wenselijk en nodig. Om te zien of we goed zitten bij een confrontatie moeten we vooral naar onszelf kijken en naar het effect bij de geconfronteerde.

Wat in het confrontatieproces gebeurt kan worden verduidelijkt met het zogenaamde Johari-venster. In dit schema wordt de informatie die er over iemand mogelijk is onderscheiden naar vier typen:

1. Informatie die zowel aan jezelf als aan anderen bekend is.
2. Informatie die niet aan jezelf maar wel aan anderen bekend is.
3. Informatie die wel aan jezelf maar niet aan anderen bekend is.
4. Informatie die noch aan jezelf noch aan anderen bekend is.

De grenzen tussen de verschillende gebieden liggen niet vast. Door interacties (bijvoorbeeld confrontatie) kunnen ze worden verlegd. Daardoor ontstaan er nieuwe verhoudingen tussen de gebieden. Bijvoorbeeld als iemand iets mededeelt wat je nog niet wist, wordt het blind gebied ten gunste van het openbaar gebied verkleint. Dit zou een aanleiding kunnen zijn om uit jezelf het geheim gebied te verkleinen, door anderen iets van jezelf te vertellen wat je verborgen hebt gehouden.

Welke soorten confronterende vaardigheden zijn er?

In grote lijnen kunnen we een zestal types confrontatie aangeven. Bij de eerste drie categorieën is het confrontatiegehalte eerder beperkt en zacht. De laatste drie categorieën zijn meer directe vormen van confronteren.

1. Concretiseren van uitspraken die vaag of veralgemeend zijn
   Bijvoorbeeld:
   ‘Ze zeggen toch dat mannen alleen aan seks denken?’
   Geconfronteerde: ‘Wie zijn zij? Wie zegt dat precies?’
   
   
2. Spiegelen
   Wat de geconfronteerde heeft gezegd samenvattend weergeven én dat presenteren als een kijk. Letterlijk een spiegel aanbieden aan de geconfronteerde.
   
   Bijvoorbeeld:
   ‘Er zijn een heleboel zaken die je door je ziek zijn niet meer kan doen en waar je hopeloos van wordt. De dokters vertrouw je niet echt meer. Ook de familiale helpster die bij jou komt zie je eigenlijk als incompetent. Ook door je vrienden voel je je onvoldoende begrepen. Zoals ik dat nu hoor is er voor jou niemand die je kan helpen. Klopt dat?… Als ik zo zou kijken naar mijn situatie en de mensen die mij helpen, dan zou ik mij ook gefrustreerd voelen.’
   
   Spiegelen zoals in dit voorbeeld kan een confronterend effect hebben. Toch ben je niet aan het oordelen of adviseren wat de geconfronteerde moet doen. Je geeft terug wat de geconfronteerde zegt en presenteert het als een kijk. Je geeft aan dat je begrijpt hoe de geconfronteerde het ziet, maar je gaat die kijk (bv. alle mensen zijn slecht, niemand is te vertrouwen, als je alleen bent ben je ongelukkig, enz.) niet bevestigen. Indirect geef je aan dat er ook andere manieren van kijken mogelijk zijn en dat op zich is confronterend.

3. Expliciet vragen naar het effect van de erkenning die jij aan de geconfronteerde geeft
   Bijvoorbeeld:
   ‘Je vindt wat je doet vanzelfsprekend. Toch hoor ik vooral dat je heel veel zorg en nabijheid geeft aan je moeder. Zie je dat van jezelf? En waardeer je dat ook van jezelf?’

4. Feedback geven
   Verwoorden wat je merkt of aanvoelt bij de geconfronteerde in het hier-en-nu van de interactie. Belangrijk is om deze feedback voldoende concreet en vanuit de ik-boodschap te formuleren. Het gaat er uiteraard niet om alles wat in je opkomt eruit te flappen, wel selectief en in functie van het proces van de geconfronteerde.
   
   Bijvoorbeeld:
   ’Ik heb het gevoel dat we, zoals we nu bezig zijn, eigenlijk ter plaatse aan het trappelen zijn. Hoe is dat voor jou?’
   ‘Ik merk dat het voor jou moeilijk is om je begrepen te voelen door iemand als ik die geen kinderen heeft. Ik voel het precies aan de wijze waarop jij nu reageert tegen mij.’
   ’Daarnet vertelde je mij dat je hem nog mag. Uit wat je nu zegt hoor ik het tegenovergestelde. Dat klinkt voor mij tegenstrijdig?’
   ’Ik heb er moeite mee dat je mijn vragen systematisch ontwijkt.’
   ’Ik heb er last mee dat je zo vaag blijft als ik daarop wil ingaan. Wat maakt dat je dat onderwerp liever wil mijden?’

5. De evidentie van betekenissen bevragen
   Wat de geconfronteerde inhoudelijk aanbrengt stel je in vraag: Niet getoetste meningen, zelf ondermijnende gedachten of veralgemenisering.
   
   Bijvoorbeeld:
   ‘Zou het kunnen dat het een veronderstelling is? Heb je dat getoetst?’
   ’Van waaruit ben je zeker dat dat zo is? Ik begrijp je reactie, maar veralgemeen je nu niet te veel?’
   ‘Zou het kunnen dat je twijfelt of je wel een vaste relatie wenst?’

6. Herkaderen, een alternatieve kijk aanbieden
   Tussen de regels bied je een persoonlijke mening aan maar je formuleert die als hypothese. De bedoeling is uiteraard niet om in een ‘welles-nietes’-discussie te gaan met de geconfronteerde, maar hem aan het denken te zetten.
   
   Bijvoorbeeld:
   ‘Je ziet dat als betrokkenheid en zorg voor je dochter en dat is het zeker ook. Maar zou het niet kunnen dat zij dat als te veel van het goeie ervaart, als betuttelend zelfs, ook al bedoel je dat zo niet?’
   ’Zou je het ook kunnen opnemen als een uitdaging en niet enkel als een noodlot dat je overkomt?’
   
   Dit staat dicht bij het vorige, maar het verschil is dat je hier zelf actief een alternatief referentiekader aanreikt, een mogelijkheid om anders naar de situatie te kijken. Uiteindelijk is het de geconfronteerde die zijn referentiekader bepaalt. In dat opzicht blijft hij de leiding houden. Het spreekt voor zich dat deze vorm van confronterend tussenkomen, net als de voorgaande, alleen kan werken als de geconfronteerde zich voldoende erkend en veilig voelt.

Opmerking:

De laatste drie categorieën stellen eigenlijk aspecten van het zelfbeeld van de geconfronteerde ter discussie. Daarom zijn het confrontaties die als pijnlijk of bedreigend ervaren kunnen worden door de geconfronteerde omdat ze een zekere angst of onzekerheid met zich meebrengen. Ons zelfbeeld is nu eenmaal een constructie die we zoveel mogelijk intact willen laten. Maar we kunnen er ook in gevangen zitten. Daarom biedt confronteren met zorg een mogelijkheid tot herorganisatie van bepaalde aspecten van dat zelfbeeld. Het biedt ruimte om anders te gaan kijken naar zichzelf, dit is vaak een voorwaarde tot mogelijke verandering.

Hoe confronteren? Vanuit welke attitude?

Mogelijke effecten van de confrontatie op de geconfronteerde

Geconfronteerde laat de confrontatie toe en gaat er op in

In het ideale geval begrijpt de geconfronteerde direct wat de vrijwilliger zegt en ontstaat er zelfs een soort aha-gevoel (“ah, zo zit dat eigenlijk in elkaar” of denkt hij bij zichzelf “dat had ik eigenlijk nog niet zo gezien bij mezelf”). Vaker gaat het toelaten van een confrontatie gepaard met enige stilte of een gevoel van weerstand. Dat is normaal en dat mag ook. Confrontatie leidt in dat geval tot zelfconfrontatie, tot dichter bij zichzelf komen en dat zorgt eventjes voor een wat onaangenaam gevoel. Belangrijk is dan om er niet van weg te lopen of over iets anders te beginnen, maar om er op door te gaan. Enerzijds door het veroorzaakte effect op te nemen:

Bijvoorbeeld:

‘Je bent stil als ik dat zeg.’ of ‘die opmerking verrast je, hoor ik.’ of door te vragen: ‘hoe komt dat bij jou aan als ik dat zo stel?’

Anderzijds door op de inhoud van de confrontatie door te gaan. Zorg ervoor dat het niet oppervlakkig blijft en geef niet te vlug op. Vlucht niet als je dicht komt bij waar het hem eigenlijk om gaat! De ander zal immers vaak de neiging hebben om de confrontatie uit de weg te gaan door vaag te antwoorden of in te stemmen zonder er echt bij stil te staan. Hou daar dus rekening mee.

Geconfronteerde reageert (uitgesproken) negatief op de confrontatie

• De geconfronteerde voelt zich aangevallen en gaat in de tegenaanval.
  Bijvoorbeeld:
  ‘Jij hebt mooi praten. Waarschijnlijk heb jij nooit zo’n ellende meegemaakt. Ik hoor zo dat jij uit een typisch burgerlijk milieu komt.’
• De geconfronteerde begint zich te verdedigen (ja, maar…) en gaat in discussie, wil laten zien dat hij al veel geprobeerd heeft, dat hij al veel goeds gedaan heeft, enzovoort. Discussies zijn in de regel niet helpend.
• De geconfronteerde gaat niet in op de confrontatie, hij negeert ze eigenlijk en begint over iets anders.
• De geconfronteerde blokkeert, geraakt niet meer uit z’n woorden of wil afronden.

Deze reacties wijzen er op dat de confrontatie voor de geconfronteerde te vroeg komt of dat hij ze (nog) niet aan kan.

Conclusie

Wanneer men de confrontatie apart bespreekt, verleent men er een belang aan dat het niet hoeft te krijgen in en coachingsproces. Coachen is immers een natuurlijk proces en confronterende interventies kunnen er op een natuurlijke wijze uit voortvloeien.

Confrontaties brengen risico’s in de relatie tussen mensen met zich mee, dus ook in de relatie tussen degene die confronteert en de geconfronteerde. Wanneer het redelijke risico’s zijn die genomen kunnen worden, en als ze worden genomen in een atmosfeer van genegenheid en betrokkenheid, dan kunnen ze genomen worden.

Confronteer dus:

• Niet te vlug
• Voorzichtig en met zorg
• Niet vanuit eigen nood of irritatie
• Enkel als de geconfronteerde er iets kán aan hebben
• Heb oog voor het effect

Wat weerhoudt ons om echt te confronteren? De paradox van belemmerende emoties

De resultaten worden niet bepaald door de kwaliteiten van de confronteerder, maar door zijn bottle-necks. Vaak blijkt dat de kwaliteiten om succesvol te coachen wél aanwezig zijn, maar wordt de persoon gehinderd door zijn belemmerende denk- en gedragspatronen. Deze vormen zijn bottle-necks.

Bijvoorbeeld:
(Onbewuste) overtuigingen als ‘Het gaat (mij) toch niet lukken’, ‘Ik ben hier niet goed genoeg in’,’ Wat zal de ander hiervan denken’, ‘Wat doe ik als hij hysterisch wordt of gaat huilen?‘ Het zijn allemaal belemmeringen die je tegenhouden om het beste van jezelf te geven.

Angst, onzekerheid en twijfels zijn krachtige emoties die ons tegenhouden om confrontaties aan te gaan en buiten onze vertrouwde comfortzone te treden. Angst om te falen wordt voor ons reëel en levensecht. Wij ondervinden angst om te falen, angst om afgewezen te worden en angst om voor gek te staan.

De paradox is echter: omdat wij te veel op angst focussen, vertrouwen wij niet op onze kwaliteiten en ondernemen wij geen actie. En juist door handelend op te treden en buiten onze comfortzone te treden, spreken wij onze verborgen kwaliteiten en talenten aan.

Geen groot verkoopsucces zonder te falen
Men kan met angst leren omgaan door zelfreflectie en door al doende te leren.
De eerste stap is om de eigen angsten en belemmerende overtuigingen te herkennen en te erkennen. Door de angst te erkennen, hoeven wij geen energie te verspillen aan vermijding of ontkenning. We kunnen deze energie beter gebruiken voor het bedenken en ondernemen van actie. Grensverleggende oefeningen confronteren ons met onze eigen angsten, twijfels en onzekerheid. Door die rechtstreeks en wezenlijk te beleven, leren wij deze onder ogen zien en actie te nemen.

Coachen van veranderingen

Bij coaching gaat het om de ontwikkeling van zelfsturing. Coachen van veranderingen betekent van de verandering een zelfsturend proces maken. Hoe je dat doet lees je in dit artikel.

Veranderen en ver-anderen is twee

Het woord ‘veranderen’ wordt meestal zeer letterlijk genomen. Men legt het uit als: ‘ver-anderen’. Er is sprake van een subject, dit is de organisatie-adviseur of de manager, en een object, de persoon, afdeling of organisatie die veranderd moet worden. Verandering is niet iets dat ontstaat, het wordt van buitenaf bevorderd en er is bijna altijd weerstand tegen.

We kunnen ook anders naar het woord ‘veranderen’ kijken. Behalve voor de overgankelijke betekenis van ‘anders maken’ staat het woord ook voor ‘anders worden’. Dat is de zelfsturende variant van ‘veranderen’. Het coachen van deze vorm van verandering is erg lastig. Het gaat er om mensen door een transitieproces heen te helpen. Transities zijn divergerende processen waarvan het verloop niet precies voorspelt kan worden. We kunnen we zeggen hoe het ongeveer verloopt. Een persoon in transitie doorloopt ruwweg drie fasen.

1. Men moet de oude situatie en de identiteit die daarmee verbonden is loslaten. Dit loslaten van het oude is net zoiets als het doorzagen van de tak waar je zelf op zit. Je weet niet waar je uitkomt en stort in het diepe. Je moet alles op het spel durven zetten.
2. Men moet door een soort niemandsland heen tussen de oude realiteit en onduidelijke nieuwe realiteit. Hier voelt alles onwerkelijk. Men voelt zich verloren en verward, hoop wordt afgewisseld met wanhoop en inspirerende nieuwe ideeën worden afgewisseld met gevoelens van zinloosheid. Het zijn de donkere tijden van de verandering, maar het is wel de kern van het transitieproces.
3. Men maakt een nieuw begin. Dit kan betekenen: nieuwe vaardigheden ontwikkelen, nieuwe relaties vestigen of vertrouwd worden met nieuwe beleidslijnen en procedures. Het ontwikkelen van nieuwe plannen en leren denken in overeenstemming met nieuwe doelen en prioriteiten valt hier ook onder.

Neem afscheid van de ‘Planned Change’-gedachte

In de huidige organisaties komt het vaak voor dat zaken planmatig moeten verlopen. Denk eerst na voor je iets doet.

Leerboeken hebben ons duidelijk gemaakt dat veranderingen een drietal typische fasen kennen. Eerst is er een fase van ‘unfreezing’, waarin de te veranderen organisatie als het ware ontdooid wordt. De gestolde verhoudingen worden weer week gemaakt. Daarna is er de daadwerkelijke fase van verandering waarin de weke massa opnieuw in vorm gekneed wordt. En om te voorkomen dat de zaak in de oude toestand terugvalt moet de nieuwe toestand tot stolling gebracht worden in de derde fase van ‘refreezing’. Van deze ‘planned change’-gedachte heb ik afscheid genomen.

Echte veranderingen gaan veel rommeliger, omdat we kunsten moeten vertonen die we nog nooit vertoond hebben. Dat is veel meer ‘trial and error’ dan ‘planned change’. Achteraf lijkt alles eenvoudiger dan het was. Alle oplossingen zijn simpel, als je er maar eenmaal bent opgekomen.

We zitten onszelf vaak in de weg met de gedachte dat dat gemodder van ons niet deugt en moet bestaan uit weloverwogen planmatige acties. Maar een verandering werkt nou eenmaal niet zo. Als er niets ‘fout’ gaat, gaat het niet goed. Achter elk opgelost vraagstuk verschijnt weer een nieuwe, het lijkt alsof elke oplossing in een probleem verandert. En dat is ook zo. Wanneer men de illusie heeft dat ze een veranderende organisatie ‘netjes’ kunnen laten werken is eindelijke frustratie de uitkomst. Ze kunnen hier alleen aan ontlopen door de regels in hun hoofd te veranderen.

Ontwikkel een ‘sense of urgence’

Hierbij gaat het om de ontwikkeling van het bewustzijn dat bij verandering nodig is. Veranderingen worden een heel stuk gemakkelijker wanneer je door de omstandigheden geholpen wordt. Het is een stuk lastiger om aan het collectieve bewustzijn te werken wanneer je niet geholpen wordt door grote druk van buiten. Hier een paar suggesties:

• Peter Drucker suggereert om systematisch onderzoek te doen naar bewegingen bij niet-klanten. De eerste tekenen van fundamentele veranderingen komen meestal niet het eerst aan het licht in de eigen organisatie met de eigen klanten. Die relatie is redelijk evenwichtig. Echte bewegingen zijn waar te nemen bij de niet-klanten. Bovendien zijn er daar veel meer van en vallen trends eerder op.
• Je kunt elk halfjaar een task-force instellen met de opdracht om zich als concurrent van de eigen onderneming te gedragen en een vernieuwing te bedenken die het eigen differentiële voordeel in de markt onderuithaalt.
• Ook de vragenlijsten voor zelfdiagnose van de European Foundation for Quality Management zijn uitstekende instrumenten voor bewustwording. Zeker wanneer je ze door verschillende groepen (samengesteld uit dwarsdoorsnedes van de organisatie) laat invullen. Hierdoor wordt duidelijk hoe verschillend er naar dezelfde onderwerpen gekeken wordt.

Ga voor het nemen van verantwoordelijkheid

Managers die veranderingen tot stand willen brengen doen dat uiteraard langs de twee lijnen die bij coaching belangrijk zijn: mobiliseren en sturen. Sturen houdt hier niet in dat ze tegen anderen zeggen wat ze moeten doen, maar dat ze een leidend toekomstbeeld formuleren. Er is geen goede wind voor een zeiler die niet weet waar hij heen wil.

Een coachende manager heeft zelf een uitdrukkelijk beeld van de toekomst die hij met zijn tent wil creëren, en daar staat hij voor en hij is daar niet zomaar vanaf te brengen.

De spanning tussen dit beeld en de realiteit van nu zorgt voor de energie bij hemzelf en zijn mensen om tot grootste prestaties te komen. Het is de kunst van verandering om je te laten leiden door ideeën en niet door de haalbaarheid ervan. Het gaat om positieve keuzen. Dat lijkt vanzelfsprekend, maar veel keuzes worden ingegeven door wat mensen niet willen. De keuze ‘Ik ga elke week drie keer een paar uur wandelen, omdat ik volgend jaar een tocht naar Santiago di Compostella wil maken’ is heel anders dan de keuze ‘Ik ga wekelijks twee keer met mijn vrouw wandelen, omdat anders ons huwelijk was stuk gelopen’.

Optimisme is nu eenmaal een belangrijke basis voor zelfsturing. Dit zorgt ervoor dat de spanning tussen droombeeld en realiteit leidt tot verhoogde energie om te droom te verwezenlijken en niet tot een ‘bij de pakken neerzitten’. Positief denken is een belangrijke eigenschap van de manager-coach. Maar daartoe kan je niet jezelf dwingen als je het niet hebt.

Creëer een helder toekomstbeeld

Het blijkt dat ondernemers die tot grote prestaties komen, zeer sterk geleid worden door de wil om een bijdrage te leveren aan de wereld die ertoe doet. Ford zag een wereld voor zich waarin elke kleine man zich een auto zou kunnen permitteren, Edison wilde de wereld verlichten en Steven Jobs wilde met zijn PC het leven veraangenamen.

Bij strategie-ontwikkeling beginnen we vaak aan de verkeerde kant. We kijken enorm naar de huidige omgeving, de hedendaagse kansen en bedreigingen, onze huidige sterktes en zwaktes. Hier moet je natuurlijk wel oog voor hebben, maar je moet er niet mee beginnen. Om de toekomst goed te kunnen vormgeven is het nodig de blik uitdrukkelijk naar voren te richten. Het beeld van de bergbeklimmer past hierbij. Die kijkt vanuit de top die hij wil bereiken. Hij zoekt een lagergelegen punt van waaruit hij de top kan bereiken, vervolgens zoekt hij een nog lager punt waarmee hij het tussenpunt kan halen, enzovoort.

Steward geeft een procedure met 8 stappen om tot de formulering van een toekomstbeeld te komen:

1. Maak een complete lijst van belanghebbenden en probeer het toekomstbeeld en de huidige stand van zaken door hun ogen te zien.
2. Ontwikkel een globale prognose van de toekomstige omgeving.
3. Creëer een uitgebreid beeld van wat we zouden kunnen zijn – los van de barrières van vandaag – voordat u de huidige situatie bekijkt.
4. Leg het toekomstbeeld naast de huidige situatie.
5. Formuleer de waarden die de organisatie bij het nastreven van de visie zal hanteren.
6. Zorg dat de visie wordt geformuleerd in termen van uitvoerbare concepten.
7. Betrek de voornaamste belanghebbenden (mensen binnen de organisatie en eventueel ook daarbuiten) bij het ontwikkelen van de visie.
8. Wacht met strategiebepaling of actie tot de visie en de waarden er zijn.

Denken over de toekomst is niet alleen iets voor het hogere management. Hoe meer mensen een beeld hebben over wat men wil bereiken, hoe meer dynamiek en ruimte er ontstaat. Het gaat er ook niet om de verschillende visies bijeen te brengen in een zouteloos compromis waar niemand meer echt achter staat. Een visie heb je zelf, je het niet doen met andermans visie. Je geeft alleen energie aan de dingen die je zelf wilt. Het is heel goed denkbaar dat iemand idealen heeft die binnen de organisatie niet te realiseren zijn, hier moeten dan ook consequenties aan verbonden worden.

Ga op weg met mensen die vooruit willen

Als je iets wilt realiseren, moet je heel nuchter kijken wie de mensen zijn van wie je het moet hebben. Peter Block geeft wel een rake typologie om je medestanders te herkennen.

Een ‘bondgenoot’ is meer dan iemand die alleen maar ‘ja’ knikt. Bondgenoten zijn autonoom, herkennen elkaar en delen een gezamenlijke of tenminste goed te verbinden missie. Ze kunnen goed door ‘dezelfde deur’. Van deze lui moet je het hebben. Soms zie je er in het begin niet zoveel, maar komen er geleidelijk bondgenoten bij uit andere posities.

Met een ‘maatje’ heb je wel een oppervlakkige overeenstemming, maar bij enig diepteonderzoek blijkt de gezamenlijke basis niet sterk. Je kunt er niet echt op bouwen.

Een ‘opponent’ is iemand die voor zijn eigen visie staat en met wie de interactie leidt tot verduidelijking van je eigen visie. Hij is het meestal niet met je eens, maar je kunt wel zaken met hem doen. De opponent zorgt voor de constructieve weerstand die nodig is bij elke verandering.

Een ‘tegenstander’ is iemand met wie je volstrekt niet door dezelfde deur kunt.

De ‘kat-uit-de-boom kijker’ zit tussen het maatje en de tegenstander in en je hebt er niks aan. Het is iemand die met alle winden meewaait, een kameleon. Hij zal het, als dat uitkomt, ook wel met jou eens zijn, maar als hij een uur later iemand anders tegenkomt dan is hij jou weer vergeten. Managers besteden vaak veel te veel energie en aandacht aan de mensen waar ze het uiteindelijk niet veel aan hebben. Die aandacht wordt daardoor afgenomen van bondgenoten. Je realiseert alleen iets met mensen die de ambitie delen om iets te realiseren. Gebruik je energie om met mensen op weg te gaan die mee willen dan anderen te overtuigen dat ze mee moeten. Dat laatste past ook niet bij de ontwikkeling van zelfsturing.

Stel consensus niet als norm

Het is een fabel dat er meer creativiteit komt naarmate er meer mensen betrokken zijn. Veel mensen hebben moeite om op eigen koers te varen. Om de eenzaamheid van een eigen opvatting te ontlopen liften we liever met opvattingen van anderen mee. In groepen en organisaties worden deze mechanismen nog versterkt door ongeschreven regels als ‘we moeten er toch gezamenlijk uitkomen’. Met dergelijke regels zal er niet veel veranderen. Hoe meer mensen er meepraten hoe slechter de voorstellen worden. Als Einstein zijn relativiteitstheorie eerst met andere fysici had doorgesproken, dan was hij nooit gepubliceerd. Consensus is de dood in de pot voor veranderingen.

Vernieuwingen zijn nu eenmaal afwijkend en staan altijd ter discussie. Een vernieuwing waarover iedereen het eens is, is per definitie geen vernieuwing meer. Er staan dan al zoveel mensen achter de nieuwe ideeën, dat de kritische massa allang aanwezig is. De cruciale fase van een vernieuwing is dan al voorbij.

Zie weerstand als een systeemfunctie

Over weerstand bij een verandering doen we vaak moeilijk. Het huidige beeld is dat veranderingen zich harmonieus en met instemming van iedereen stand brengt. Dit is natuurlijk niet waar.

Weerstand is een stimulerende kracht bij vernieuwingen, het heeft een belangrijke selectiefunctie. Zonder zo’n selectiemechanisme zou elk nieuw idee zo maar in een organisatie geadopteerd worden. Dit zou een hoop onrust geven aangezien lang niet alle ideeën goed zijn. Als er sprake is van een werkelijke verandering dan zet die toch wel door. Sterker nog, de weerstand wakkert de strijd aan, waardoor zeer veel energie wordt gemobiliseerd. Daar gaat ook een hoop van verloren. Maar het saldo is positief.

Heb lak aan ‘realisten’

Wanneer je als manager een duidelijke visie communiceert met ambitieuze doelen, zal een groot aantal mensen reageren in de trant van ‘een prachtig doel, maar zeg ons dan ook maar hoe we dat moeten realiseren’. Als je aan dat verzoek toegeeft, ben je verloren. Dan ga jij aan het werk en gaan de anderen achterover zitten, en ze zullen je elke keer confronteren met de onmogelijkheid van je onderneming. Het gesprek moet nog niet gaan over het realiseren, maar over de ambitie. Ogenschijnlijk zeggen mensen wel dat ze die ambitie delen, maar dat doen ze niet. Veel mensen zijn helemaal niet bezig met het vormgeven van de toekomst, die gaan rustig door in het heden.

Die zijn ook de eersten om te zeggen dat iets ‘niet realistisch’ is. En met zo’n opmerking hebben ze altijd gelijk. Maar hun gelijk is minder vanzelfsprekend dan op het eerste gezicht lijkt. Vaak komt zo’n opmerking voort uit het (irrationeel) vasthouden aan de bestaande toestand. Elk voorstel dat de bestaande orde bedreigt, is dan niet realistisch. Met ‘Realpolitik’ is nog nooit een vernieuwing tot stand gebracht.

Echte organisatievernieuwingen zijn altijd ‘niet realistisch’. Je gaat namelijk iets nieuws creëren, iets wat er nog niet is. Je gaat zelf een nieuwe werkelijkheid maken.

Over die ambitie moet je het met elkaar hebben. Dat is een gesprek over idealen en niet over ‘realisme’. En mensen die geen ambitie (durven) te hebben, vallen hierbij door de mand. Van hen zullen er ook diversen afvallen.

Wees zeer alert op de kleine dingen die verschil maken

Bij het realiseren van vernieuwingen denken we meestal veel te groot. We willen een masterplan, maar dat zakt onder zijn eigen gewicht in elkaar. Alle nieuwe dingen beginnen klein en de kansen doen zich onverwacht voor. Daar moet je een goed oog voor ontwikkelen. Die kasplantjes moet je proberen op te kweken. Een van mijn favoriete opmerkingen is:

‘Het gaat er niet om de cultuur te veranderen, het gaat erom te ontdekken waar zij al anders is’.

Stop geen nieuwe dingen in oude vormen

Soms hebben managers een hele heldere visie over hetgeen ze willen. Vervolgens kiezen ze voor een klassieke manier van aanpak die de verkeerde responsen oproept. Vervolgens kiezen ze een vorm om die uit te dragen die klassiek is en de verkeerde responsen oproept.

Een voorbeeld van een manager met echt vernieuwende ideeën over de contacten tussen het hoofdkantoor en decentrale eenheden:

Om die ideeën met de decentrale eenheden te bespreken kondigde hij een ‘rondgang’ aan. Maar alleen al bij het woord ‘rondgang’ begonnen die decentrale eenheden te kwijlen als de hond van Pavlov. Bij een rondgang was de standaardreactie: ‘Je laat de jongens van het hoofdkantoor hun zegje doen, je knikt ja en amen en als ze weg zijn doen we weer wat we zelf denken’.

Laat de zaak zijn gang gaan

De tijd is erg belangrijk bij veranderingen. Het is net bergop fietsen, of tegen de wind in.

In de beginfase is het vooral belangrijk om bondgenoten op te sporen om een klein peloton te vormen, zo kun je elkaar uit de wind zetten en samen sneller gaan. We kunnen wel ongeduldig zijn maar men heeft gewoon tijd nodig om aan de veranderingen en denkpatronen te wennen. Je kunt dat proberen te forceren, maar dan zal je achter het net vissen. De tijd is een belangrijke bondgenoot bij fundamentele veranderingen, het blijkt een menselijke eigenschap te zijn dat we dit altijd onderschatten. Houd daarom de Wet van Hofstadter in de gaten:

‘Het duurt altijd langer dan je denkt, ook al houd je rekening met de Wet van Hofstadter’.

Angst om kritiek te geven

In bijna alle managementcursussen wordt ons geleerd dat kritiek vooral ‘opbouwend’ moet zijn. Bovendien is ‘coachen’ tegenwoordig de norm. Dit leidt er steeds vaker toe dat managers nauwelijks nog mensen durven aan te spreken. Lees in dit artikel meer over het geven van kritiek.

Invulling van coaching

Hier lopen we weer tegen de invulling van coaching aan, waarbij mensen denken dat alles uit de medewerker moet komen en dat de taak van de manager vooral liefdevol begeleiden is. De opvatting over coaching werkt volstrekt averechts. Prestatieverbetering is nog altijd het centrale doel van coachen. Prestatieverbetering bereik je niet door pappen, nathouden en om de hete brei heen te draaien.

Wat zie je vaak gebeuren?

Iemand heeft werk afgeleverd waar we niet echt van onder de indruk zijn. We hadden meer verwacht en willen het werk verbeteren, maar we willen de medewerker niet voor het hoofd stoten en demotiveren.

Hierdoor wordt het volgende niet tegen onze medewerker gezegd:

‘Jan ik ben teleurgesteld over het werk dat je afgeleverd hebt. Ik had van jou meer verwacht.’ 

In plaats van de teleurstelling te uiten geven we positieve kritiek:

 ‘Jan, je bent aardig op weg, maar …….’.

Vervolgens bestoken we de medewerker met welgemeende adviezen: 

‘Als je dit nog eens wat verder uitzoekt en dat nog eens heroverweegt’ en meer van dat soort opmerkingen. 

Wat is het effect? De medewerker is ook niet gek en voelt onze teleurstelling heus wel aan, maar omdat die niet uitgesproken wordt, blijft die onbespreekbaar. 

De medewerker reageert vervolgens op dezelfde omzichtige manier:

 ‘ja Sjef, dat zal ik nog eens bekijken’. Hij reageert constructief op het advies, hij wil zijn baas ook niet voor het hoofd stoten.

Hierdoor komt een echte inhoudelijke discussie over de kwaliteit van het werk niet op gang. Er is geen sprake van een dialoog, het is meer beleefd langs elkaar heen leven. Het resultaat is een teleurgestelde baas en een medewerker die zich met een kluitje in het riet gestuurd voelt. Het werk wordt met een lang gezicht een beetje opgelapt en het perspectief van een topprestatie ligt zeer ver weg.

Kritiek vanuit de ik-boodschap

Dan maar liever een keer een knallende ruzie riskeren. Wij pleiten ervoor zoveel mogelijk recht door zee te gaan. Met een duidelijke ‘ik-boodschap’ vertel je wat jij ziet, hoort, voelt, denkt of ervaart. De vaststelling dient op een respecterende toon uitgesproken te worden, zakelijk geformuleerd en verwijzend naar vroegere afspraken of doelen. Van essentieel belang bij het aanspreken is de ‘ik-boodschap’. Een ik-boodschap is een boodschap die jij uitzendt over hoe jij iets beleeft. Je vertelt de ander hiermee op een eerlijke, open en duidelijke manier wat zijn gedrag voor je betekent en wat je gevoelens daarbij zijn. 

De opbouw van de ik-boodschap is als volgt: 

1. Benoem het gevoel dat bij je opkomt.
2. Benoem de daden van de ander zonder daar een waardeoordeel over uit te spreken
3. Zeg waarom jij dat gevoel krijgt

      En eventueel ter verduidelijking: 

4. Zeg hoe je het dan wel hebben wil.