Druk, Druk, Druk

Druk, Druk, Druk

Met de vakantie voor de deur is menigeen druk bezig nog snel voor de vakantie allerlei zaken af te ronden. Daarnaast is er vaak ook de zogenoemde ‘vakantiestress’, vaak te wijten aan de voorbereiding en de volgepropte activiteiten kalender van de vakantie. Jouw tijd gaat echter niet verloren, omdat hij wordt opgesoupeerd door je baas, je medewerkers, je collegae, jouw klanten, je partner of door wie dan ook. Je bent zelf verantwoordelijk voor jouw tijdbesteding en de keuzes die je daarin maakt. Voor je op een ander moppert, is het wellicht verstandig om eerst even een blik in de spiegel te werpen.

 

  1. Hoeveel afspraken heb je lopen?

Heb jij ook altijd van die lijstjes met dingen die je nog allemaal moet doen? Worden ze ooit korter? Of komen er voor elk karweitje dat je eraf streept, twee bij? De meeste mensen zijn zo coöperatief en willen zo goed hun best doen, dat ze hun agenda overladen. Maar wanneer je honderd dingen tegelijk wilt doen, dan kan het niet anders of een aantal daarvan raakt tussen de wal en het schip. We raken gefrustreerd dat we onze afspraken niet na kunnen komen, en zo werken we onszelf in de stress. De andere partij met wie we afspraken gemaakt hebben, durft ons er ook niet goed op aan te spreken. Die ziet dat we hard werken en goed ons best doen en wil ons niet demotiveren. En zo houden we met elkaar het mechanisme in stand dat er veel te veel afgesproken wordt, waarvan de helft vervolgens niet nagekomen wordt. Maak daarom alleen afspraken over zaken die echt belangrijk én urgent zijn. De rest kan allemaal wachten.

 

  1. Heb je je prioriteiten helder?

Als je 100 prioriteiten hebt, dan heb je er geen. En als je geen prioriteiten hebt, dan verval je gauw in een vorm van ‘inboxmanagement’. Je krijgt mails en berichten binnen via diverse ‘Inboxen’ en je dagtaak bestaat er uit die zaken af te handelen en weer in de Óutbox’ te deponeren. En hoe meer er in je ‘Inbox’ komt des te drukker heb je het. Daarentegen, wanneer je helder voor ogen hebt, wat je doelen zijn, dan is de keuze voor waar je tijd en energie in steekt ook een heel stuk gemakkelijker.

 

  1. Kun je ook ‘Nee’ zeggen?

Vraag en antwoord vormen vaak een soort stimulus-respons keten. Iemand stelt een vraag en in een geconditioneerde reflex geven we het antwoord. Maar het is maar de vraag of dat de beste actie is. Soms is het beter dat men zelf eens wat dieper nadenkt, of is het beter dat men de vraag aan iemand anders stelt. Een heleboel vragen worden ook uit gemakzucht gesteld. ‘Wat is het telefoonnummer van ….?’ Kijk zelf in het systeem.

 

  1. Ben je altijd bereikbaar?

Kun je de telefoon laten rammelen, het ‘bliepje’ van je telefoon of mail negeren, of wint je nieuwsgierigheid het uiteindelijk toch? Als je geconcentreerd wil werken, vergeet dan niet om ook je  telefoon, mail en andere meldingen op ‘niet storen’ te zetten. Je kunt bijvoorbeeld de telefoontjes door iemand anders laten opvangen, je kunt de stekker uit het stopcontact trekken, of je kunt telefoon en meldingen gewoonweg laten rammelen tot de partij aan de andere kant opgeeft. Keuze genoeg. Die moet je alleen zelf maken. Dat is bewust gedrag. Altijd opnemen is een geconditioneerde reflex.

 

  1. Bouw jij voldoende rust in?

In het boekje ‘Staccatocultuur’ van de socioloog Zijderveld, schetst hij hoe in onze maatschappij alles steeds sneller, beter en goedkoper moet. Ledigheid is uit den boze. In de huidige maatschappij bannen we elk moment van rust uit. Alle tijd vullen we met activiteit. Zelfs de vakantie die is om uit te rusten moet actief doorgebracht worden. Zijderveld trekt de parallel met de muziek. Wanneer een muziekstuk geen momenten van rust kent, dan wordt het jachtig. Een moment van rust is een wezenlijke fase tussen twee fasen van activiteit. Zeker voor mensen met creatieve beroepen is rust een belangrijk element in het dagelijkse bestaan. Zonder de nodige rust geen creativiteit. Van Einstein is bijvoorbeeld bekend dat hij dagenlang kon dagdromen en topsporters zetten alleen een topprestatie neer door geregeld ‘hun rust’ te pakken. Geniet daarom van jouw rust, fijne vakantie!

Ontmoet Marie-Louise Magis

Over Marie-Louise Magis

Als echtgenote, moeder, oma, collega, vriendin, (schoon-) zus, vrijwilliger enzovoorts, sta ik midden in het leven. Met ruim 45 jaar werkervaring in de diverse takken van de gezondheidszorg en het onderwijs, mag ik wel stellen dat daar mijn expertise ligt. Het lukt me steeds beter om alle losse draden samen te knopen tot een mooi tapijt. Dit komt o.a. tot uiting in mijn eigen praktijk waar ik mensen begeleid om anders te leren omgaan met stress; bijvoorbeeld bij burn-out gerelateerde klachten en Verlies en Rouwbegeleiding. Leren leven in het Hier en Nu is een belangrijke pijler om anders om te gaan met stress.
Ondanks de ernst waar ik mee werk, zijn relativeren en humor belangrijke aspecten voor mijn werkwijze. Dit kan met Face to Face gesprekken, maar ook e-coaching behoort tot de mogelijkheden.

Wat doe je bij de Associatie voor Coaching?

Sinds 9 jaar ben ik als trainer verbonden aan de Certified Professional Coach opleiding van de Associatie voor Coaching. Samen met mijn collega’s heb ik dus al heel wat mensen mogen opleiden in ons mooie vak. Met ontzettend veel plezier geef ik ook de 2daagse Transactionele Analyse.

Hoe ben je bij de Associatie voor Coaching terecht gekomen?

Anita van Vlerken, een van de grondleggers van de Associatie voor Coaching, ken ik al vanaf de basisschool. In 2011 heeft zij mij benaderd om als trainer te starten bij de Associatie. Door de Professional Coach week en de Certified Professional Coach – deel 2 opleiding te volgen heb ik me het gedachtegoed van Willem Verhoeven en Anita eigen gemaakt en kon ik aan de slag. Ik heb mede aan de wieg gestaan van de supervisieopleiding en de 2daagse TA opleiding. Een mooi pakket om me als coach te profileren.

Wat vind je het leukste aan je werk bij de Associatie voor Coaching?

Ik voel me er enorm gesteund en gewaardeerd. Dat ik mag meewerken aan deze    gedegen opleiding is hartstikke leuk, want deelnemers doen prachtige
ontdekkingen. Ik kan erg genieten van mensen die zich ontwikkelen en groeien. 

Wat was je eerste indruk over de collega's?

Zoveel deskundigheid!!
Ik heb ontzettend veel mogen leren van mijn collega’s van het eerste uur. Door de jaren heen is ons team aangevuld met nieuwe, jonge, trainers en heb ik de luxe ontdekt van administratieve ondersteuning op kantoor. Een jong, fris en gedreven team met allemaal hun eigen expertise. Heerlijk om mee samen te werken en de diverse opleidingen te blijven verbeteren.

Waar zie jij de Associatie voor Coaching over 5 jaar?

Over 5 jaar is de Associatie een groot opleidingscentrum voor iedereen die zich echt wil bekwamen in het coach vak. Met korte en langere opleidingen, zodat men een traject kan kiezen dat het beste bij jou past.

Wat is jouw persoonlijke Motto?

Ik kan me niet voorstellen dat er ik niks meer kan leren, dat is toch juist wat het leven interessant maakt!
Dus mijn motto is: Een leven lang leren.

Hoe zou jij de Associatie voor Coaching beschrijven in 3 woorden?

Deskundig – Flexibel – Aandacht

Waarom een coachopleiding niet alleen voor coaches is

Wat is jouw functietitel? Bevat het het woord ‘coach’?

Denk jij dat dat nodig is, wil een coachopleiding volgen nuttig zijn voor jou?

De Associatie voor Coaching, die honderden deelnemers heeft opgeleid en met evenzovele potentiële kandidaten een intakegesprek heeft gevoerd, durft met een gerust hart te zeggen: dat is absoluut niet zo!

Sterker nog, wij neigen zelfs te stellen dat de meerderheid van de professionals die coachtechnieken en -vaardigheden toepassen, het woord ‘coach’ NIET in hun professionele titel hebben staan en daar ook niet naar streven.

De meeste mensen horen ‘life coach’ en denken daarbij ‘zelfstandig ondernemer die één-op-één mensen spreekt’ met als doel:

  1. Ze helpen om uit te vinden wat hun werkelijk doel is in het leven; of,
  2. Ze helpen om schijnbaar onmogelijke doelen te bereiken.


Maar elke dag zien wij deelnemers in onze Certified Professional Coach Opleidingen instromen om heel diverse redenen. Sommige mensen willen hun eigen bedrijf starten. Anderen willen simpelweg zichzelf verder ontplooien en persoonlijke groei realiseren. En dan heb je nog de groep mensen die naar AvC komen om hun professionele competenties, prestaties te trainen, alsook hun sociale vaardigheden in relatie tot anderen.


Verschillende manieren om coachtechnieken te gebruiken

Coachingsvaardigheden en -technieken kunnen in tal van situaties gebruikt worden, en ze zijn complementair aan bijna elk beroep of baan je kan bedenken. Ze bieden ook enkele onverslaanbare real-life kwaliteiten die je helpen een onduidelijke, rommelige situatie te veranderen.

  • Je routine aanpassen om een betere werk-privé balans te creëren? ✅
  • Tieners begeleiden om hun resultaten op school te verbeteren? ✅
  • Medewerkers weer écht laten verbinden met hun werk, afdelingsplooien gladstrijken en alle neuzen weer dezelfde kant op?✅

Wat de Associatie voor Coaching probeert te zeggen is dat er een oneindig aantal wegen te bewandelen zijn (waar)om coachtechnieken toe te passen. Aan de ene kant van het spectrum heb je de “pure zelfrealisatie” doelen en aan de tegenovergestelde zijde de wens tot het “runnen van een eigen bedrijf”.


Maar welke dingen zitten in het midden dan?

In het midden bevind zich iedereen met een reeds bestaande carrière, die hun coachopleiding willen inzetten om sterkere relaties op te bouwen en meer effectief willen zijn in wat ze doen.


Professionals die coaching inzetten voor hun business of functie/rol zijn o.a.:

  • Ziekenhuis- en andere zorgpersoneel op stafposities die de focus willen verleggen van politiek en protocollen naar meer verbinding met patiënten en medewerkers, om in hun behoeften tegemoet te komen en het vertrouwen en tevredenheid van de cliënt te doen toenemen.
  • Managers en leidinggevenden die hun interpersoonlijke vaardigheden verder willen ontwikkelen, de samenwerkingsrelatie en communicatie met hun medewerkers willen versterken, en de productiviteit willen verhogen.
  • Speciaal, basis of voortgezet onderwijs leerkrachten of andere onderwijs docenten/medewerkers die toegevoegde waarde willen genereren aan hun loopbaan en hun leerlingen of studenten willen helpen om met passie, een doel en een plan door te zetten.
  • Pastoren, priesters of leiders van kleine gemeenschappen die de geleerde coachtechnieken willen integreren ter ondersteuning en verdieping van hun leiderschap, begeleiding en effectiviteit.
  • Personal trainers (denk sport/fitness-trainers) die meer verbinding zoeken met body and mind van hun klanten, non-verbale signalen kunnen ‘lezen’ en hen helpen om zich op beide vlakken te ontwikkelen.
  • Reiki, acupunctuur, homeopatische of andere therapeuten die hun kunde willen verbeteren om hun cliënten te laten aarden, en hun geloofwaardigheid een boost willen geven.


Nadat je geslaagd bent voor je (geaccrediteerde) coachopleiding, zijn je mogelijkheden onbeperkt…

Je neemt nieuw aangeleerde competenties mee naar je bestaande rol en wordt een betere leidinggevende/manager. Je beheerst de technieken dusdanig dat je ze naadloos opneemt in je huidige workflow. Je kunt ook in je huidige positie blijven werken terwijl je daarnaast particulier een aantal mensen coacht, en die balans handhaven totdat je meer klanten hebt dan je eigenlijk aankan naast een fulltime job.

Omdat coachingsvaardigheden zo aanvullend zijn voor willekeurig welk beroep of loopbaan, zijn er genoeg mogelijkheden om je talenten in te zetten voor welk pad je ook kiest. En hoe je deze vaardigheden ook inzet, de opgedane ervaringen tijdens de opleiding alleen al zullen je leven compleet veranderen.


En zelfs “drukbezette” mensen zijn in staat om tijd te vinden zich te committeren aan een bewezen (en gecertificeerd) coachopleidingsprogramma..

Veel professionals die investeren in een coachopleiding zien in dat je prima een coachcertificering kunt behalen naast je huidige baan en naast de nodige privé tijd met je familie.

Het Certified Professional Coach opleidingsprogramma bij de Associatie voor Coaching is zo ineengezet dat het jou de beste leer-/praktijk ervaring en flexibiliteit geeft als mogelijk.

Door de combinatie en afwisseling van intensieve lesdagen, thuisstudie en het opbouwen van je portfolio (coachgesprekken), kun je veelal zelf de regie nemen en je tijd zo indelen dat het werkt voor jóu.

Nu meer en meer mensen zichzelf coach noemen, kun je met een geaccrediteerde coachopleiding zoals die van AvC jezelf een hogere ranking geven en onderscheiden t.o.v. de grote groep die zich hier niet aan kan meten.

Met een ICF of Nobco/EMCC accreditatie op zak, weten potentiële klanten en collega’s in elk geval dat ze kunnen rekenen op jouw professionaliteit, ethische code en expertise.

Motivatie en dingen van mensen gedaan krijgen

Veel mensen vertellen mij wat ik behoor te doen en ook hoe ik dat behoor te doen, maar weinige hebben gezorgd dat ik iets wil doen.
Mary Parker Follett

 

Een kleine honderd jaar geleden omschreef Mary Parker Follet (1868-1933) management als ‘the art of getting things done through people’. ‘Dingen gedaan krijgen door andere mensen’ is de klassieke definitie van management.
Wanneer je geen leiding geeft, dan is het je opgave om de taak waarvoor je staat zelf tot een goed einde te brengen. Wanneer je leiding geeft, dan is het niet meer je taak om het werk zelf te doen, maar ervoor te zorgen dat andere mensen dat doen. Aldus is de centrale vraag voor een leidinggevende ‘hoe krijg ik dat voor elkaar?’
Wie niet de bekwaamheid bezit om dingen via anderen gedaan te krijgen, is ongeschikt als leider. Echter, hoeveel leidinggevenden ken je wel niet die er niet toe in staat zijn?

 

Volgens diverse onderzoeken naar de motivatie van de Nederlandse werknemers blijkt slechts één op de vijf werknemers in Nederland echt gemotiveerd. Tachtig procent is dus ongemotiveerd aan het werk. Deze categorie besteedt per dag minstens twee uur tijd aan andere zaken dan waarvoor ze opgesteld staan. Dat kost volgens schattingen vijf tot zes miljard per jaar. Nou verkondigen wij altijd de stelling dat een manager niet verantwoordelijk kan zijn voor de innerlijke drijfveren van zijn medewerkers. Die drijfveren komen van binnenuit. Daarom zeggen we vaak: ‘De beste manier om mensen te motiveren is op te houden hen te demotiveren.’ Blijkbaar gebeurt dit demotiveren op grote schaal.

 

 

Durf te vertrouwen op je medewerkers

‘Behandel iemand zoals hij is en hij zal zo blijven. Behandel iemand zoals hij kan zijn en hij zal zo worden.’
Johann Wolfgang von Goethe.

Er zijn vele onderzoeken die elke keer weer laten zien dat de dichtstbijzijnde superieur de grootste demotiverende invloed op mensen in de organisatie uitoefent. Dat komt enerzijds door zijn manier van handelen: overdreven controle, hij weet het altijd beter, minachting voor vakkundige competentie. Anderzijds komt dat door zijn onderliggende manier van kijken. De baas acht zijn medewerkers niet in staat tot zelfverantwoordelijk werk en heeft geringe verwachtingen over hun prestaties.
Als je aan chefs vraagt hoe lang het zal duren eer hun medewerkers competent genoeg zullen zijn om hun plaats in te nemen, dan varieert het antwoord van ‘enkele jaren’ tot ‘nooit’. Stel je diezelfde vraag echter aan de medewerkers, dan worden aanmerkelijk kortere termijnen genoemd van ‘enkele maanden’ tot ‘onmiddellijk’.
Vaak hebben we te lage verwachtingen van, en te weinig vertrouwen in, onze medewerkers. Leidinggeven vraagt van je het vermogen om zaken los te laten. Medewerkers dienen invloed te kunnen uitoefenen op hun eigen situatie. Dat vraagt aan de andere kant van hen het vermogen de ‘eigen broek op te houden’. Soms bespeur je wel dat medewerkers dan een te grote broek willen aantrekken. Dan roepen ze zoiets als ‘geef maar een zak met geld, en bemoei je er verder niet mee’. Dat is ook niet erg volwassen. Daarmee brengen ze hun baas in een paradoxale situatie. Ze verwachten van hem dat hij een grenzeloos vertrouwen in ze heeft, want hij moet volledig terugtreden. Tegelijkertijd zeggen ze wel tegen hem dat ze in hem geen vertrouwen hebben, want als ze wel vertrouwen in hem hebben, dan kan hij zich gerust eens ergens tegen aan bemoeien, want dan is die interventie er alleen maar op gericht om te zorgen dat de zaken goed gaan. Vertrouwen is iets wederzijds. Vertrouwen krijg je alleen maar als je ook vertrouwen geeft, en dat geldt voor beide partijen.
Sommige managers maken een soortgelijke fout door zich terug te trekken vanuit de gedachte dat de medewerkers zelf verantwoordelijk zijn en door hen niet voor de voeten gelopen mogen worden. Met meestal als resultaat dat beide partijen zitten te vereenzamen. Dat is toch niet de manier om samen aan een onderneming bezig te zijn. Wederzijds vertrouwen is een absolute noodzaak om de wederzijdse afhankelijkheid, die er nu eenmaal bestaat, op een gezonde manier vorm te geven.
Een evenwaardige relatie waarin je met elkaar afspraken maakt houdt in dat het niet vies is om eisen aan elkaar te stellen. Je wilt prestaties leveren, dat gaat niet vanzelf.
Je laat merken dat je in je mensen gelooft door hen te prijzen voor het harde werken en de resultaten die geboekt worden. Je manifesteert je vertrouwen ook door je medewerkers elke keer weer met nieuwe moeilijke klussen uit te dagen.

 

 

Behandel anderen zoals je zelf behandeld zou willen worden

Veel leidinggevenden voelen zich verantwoordelijk voor de motivatie van hun medewerkers. Dat is dus een fundamentele misvatting. Je kunt niet verantwoordelijk zijn voor de drijfveren van iemand anders. Per definitie is een individu daar zelf verantwoordelijk voor. Van belang is wel dat je de drijfveren van je medewerkers kent. Daar wringt het vaak. Managers blijken lang niet zo goed te zijn in het inschatten van de motivatie van hun medewerkers dan ze zelf denken. Een van de misvattingen is de volgende: we denken dat anderen meer gedreven worden door beloning dan wij zelf. We nemen aan dat anderen meer gemotiveerd worden door werkextrinsieke factoren, zoals beloning en werkzekerheid, en minder door intrinsieke drijfveren als het verlangen om nieuwe dingen te leren, of het verlangen een bijdrage te leveren.
Chip Heath van Stanford University heeft op dit terrein veel onderzoek gedaan. In een van zijn onderzoeken vroeg hij aan alle 25 managers van een callcenter van de Citibank om dertig medewerkers die ze goed kenden in te schalen op de mate waarin zij volgens hen waarde hechtten aan een aantal intrinsieke dan wel extrinsieke factoren. Ondanks het feit dat ze die mensen goed kenden overschatten de managers in het algemeen schromelijk de mate waarin die medewerkers extrinsieke factoren belangrijk vonden en onderschatten zij het belang van intrinsieke factoren. In allerhande onderzoeken worden deze verschillen bevestigd. Op de vraag ‘Hoeveel procent van uw mogelijke arbeidsprestatie spreekt u tijdens het werk aan?’ antwoordden leidinggevenden van alle hiërarchische niveaus zonder onderscheid ‘Bijna honderd procent’. Op de vraag ‘Hoe zou u door uw meerdere gemotiveerd willen worden?’ reageren leidinggevenden bijna zonder uitzondering afwijzend. Typisch genoeg achten ze de motivering van hun medewerkers wel noodzakelijk. Dit betekent dat er duidelijk een kloof bestaat tussen het zelfbeeld en het beeld van de ander. Dit is een enigszins wonderlijke houding als men bedenkt dat bijna alle leidinggevenden tegelijkertijd ook weer medewerker zijn.
Houd er als leidinggevende rekening mee dat gedrag door mensen vanuit verschillende posities anders beoordeeld wordt. Managers zijn bijvoorbeeld geneigd om ziekteverzuim vooral toe te schrijven aan de mentaliteit van de werknemers. De werknemers daarentegen zoeken de oorzaken van ziekteverzuim meer in een slechte kwaliteit van arbeid en organisatie. Zowel mannelijke als vrouwelijke managers hebben de neiging om prestaties van vrouwen meer aan de omstandigheden toe te schrijven en hun falen meer aan interne factoren, dan dat ze dat bij mannen doen. Wanneer er iets fout gegaan is en het heeft nogal consequenties, dan hebben managers meer de neiging dit aan persoonlijke factoren van ondergeschikten te wijten dan aan omstandigheden.
Wees als leidinggevende kritisch op dit soort vooringenomenheden, waar je zelf ook snel slachtoffer van wordt. Wat gij niet wilt dat u geschiedt, doe dat ook een ander niet.

 

 

Motivatieprocessen

Om dingen van mensen gedaan te krijgen zijn drie processen van belang:

1. Het mobiliseren, inspireren en uitdagen van mensen.
2. Het richten van hun energie op de te behalen resultaten.
3. Zorgen dat mooie plannen ook daadwerkelijk in acties worden
omgezet die tot resultaten leiden.

Het lijken open deuren, maar dat zijn het niet. Met name aan het laatste ontbreekt het nogal eens. Veel plannen sterven in schoonheid, omdat men onvoldoende aandacht heeft voor de actiecomponent. ‘Een goed idee, is een gerealiseerd idee’ is daarom een van onze gevleugelde uitspraken.

 

*Dit artikel bevat tekstfragmenten uit het boek ‘Dingen van mensen gedaan krijgen’ van Willem Verhoeven, grondlegger van de Associatie voor Coaching.

De kracht van anticyclisch opleiden

 

De kracht van anticyclisch opleiden

 

Menig HR-manager of directeur van een organisatie zit nu met de handen in het haar. We hebben verschillende medewerkers die noodgedwongen thuis moeten blijven, maar voor wie de aard of omvang van het werk hen onvoldoende in staat stellen om zinvol bezig te blijven voor de onderneming. Verlies van tijd, productiviteit en uiteindelijk ook motivatie.
Was de situatie eerst zo dat deze mensen wel de behoefte hebben aan een opleiding om zich verder professioneel te bekwamen, bijvoorbeeld om hun coachende vaardigheden te ontwikkelen….helaas ontbrak het steeds aan de tijd. Nu is de situatie duidelijk veranderd. Plots is er tijd genoeg. Zou het als organisatie dan niet hét uitgelezen moment zijn om te zeggen ‘Ga vooral aan die opleiding beginnen?’

 

Iedere crisissituatie heeft altijd twee kanten.
Het woord ‘crisis’ is oorspronkelijk afkomstig uit de Griekse taal en betekent letterlijk een tweesprong in de weg. Eén afslag leidt naar een verbetering en de andere zorgt ervoor dat de omstandigheden slechter worden.
Er is een gevaar én er is een KANS….! Anticyclisch denken en doen is misschien wel hét antwoord op de economische toestand waarin diverse bedrijven nu verkeren. Door creativiteit, vernieuwend denken en innovatief handelen kunnen bepaalde beperkingen veranderen in mogelijkheden. Dat vraagt inspirerend leiderschap en visionair ondernemerschap. Tegen de stroom in zoeken naar kansen en innovatieve oplossingen.

 

Anticyclisch opleiden

 

Als organisaties in financieel opzicht op hun tellen moeten passen, beslissen directies en HR-managers maar al te vaak om te bezuinigen op opleidingen en trainingen. Iedereen begrijpt toch dat voor dat soort ‘extra’s’ nu geen geld beschikbaar is? Hoe kort door de bocht is dat geredeneerd. Als je als bedrijf zo handelt, dan zeg je feitelijk: opleiden is een luxeartikel dat we alleen inzetten als we veel geld hebben. Dit maakt één van de belangrijkste taakstellingen van de HR-afdeling tot een slap aftreksel van wat het zou moeten zijn. Opleiden wordt dan gemaakt tot een cadeautje aan medewerkers en niet beschouwd als een belangrijk instrument om de organisatiedoelstellingen te verwezenlijken. Niet als een investering dus, die op termijn rendement oplevert.

En juist tijdens een recessie is er meer tijd voor opleiding en ontwikkeling. Omdat je de ‘leegloop’-tijd daarvoor kunt benutten, gaat dit ook niet ten koste van de productie. Daarnaast bieden overheid en brancheorganisaties soms speciale faciliteiten, regelingen of subsidies aan om anticyclisch opleiden (opleiden in tijden van laagconjunctuur en dus van minder werk) te bevorderen.

Als je organisatie noodgedwongen toch afscheid van een medewerker moet nemen, die je liever had behouden en ook graag terug zou zien, kun je (bijv. in het sociaal plan) een opleidingsmogelijkheid aanbieden met – na bijvoorbeeld een half jaar – een terugkomgarantie op een bepaalde functie waar de bijgeschoolde werknemer intussen de op maat gemaakte vaardigheden en kennis voor in huis heeft.

Nu blijven er natuurlijk altijd managers die crisis enkel associëren met gevaar en zij zien veel beren op de weg. Het is jammer als nieuwe mogelijkheden hierdoor uit het zicht verdwijnen en de mindset wordt beheerst door bedrijfseconomische feiten en kortetermijndenken. Gelukkig zijn er ook genoeg (HR-)directeuren die een andere weg in slaan en openstaan voor de wat meer positieve kanten die de huidige situatie met zich meebrengt.

De verdieping in met vragen die impact hebben

Vragen die impact hebben

De aanleiding voor dit artikel plopte op na een goed persoonlijk gesprek met een vriend. Want toen was ik eruit, na veel twijfelachtig gepieker. En zonder dat er een advies aan te pas was gekomen. Het enige dat die vriend had gedaan, was een paar vragen stellen. Vragen die hij alleen kon stellen door eerst goed naar mij te luisteren en verbinding met mij te zoeken. Gewoon onder het genot van een borrel, was ik voor eventjes de coachee. Het voelde enorm goed om op het juiste spoor in mijn denken gezet te worden, door ‘slechts’ de juiste vragen gesteld te krijgen. Vragen stellen is een essentieel onderdeel van coaching. Goede vragen leiden tot een gestructureerd gesprek waarmee je als coach het bewustzijn en zelflerend vermogen van de coachee bevordert. Effectief coachen is dus de juiste vragen stellen. Maar dat valt in de praktijk lang niet altijd mee.

Soms zit de crux daarvan in het eigen ego, de eigen behoefte. Is er plots een bepaalde nieuwsgierigheid, een willen weten vanuit je eigen behoefte. Het antwoord op die vraag brengt de coachee meestal ook geen nieuw inzicht, maar een herhaling van wat hij/zij al weet. Voordat je het weet, ben je te veel ‘waarom’-vragen aan het stellen. Over het algemeen zijn deze vragen minder geschikt voor een coachingsgesprek. Je vraagt namelijk naar een achterliggende motivatie die voor de coachee vaak niet duidelijk is. Of het zou een defensieve houding kunnen oproepen, omdat hij/zij het gevoel krijgt te moeten ‘verdedigen’ waarom iets wel of niet gedaan is.

Als coach dien je ook voorbij belemmerende en limiterende eigen gedachten te gaan. Soms voelt het misschien wel veiliger om geleerde lessen door te geven dan slechts vragen te stellen. Dat zou kunnen voortkomen uit het idee dat je het gesprek meer onder controle hebt bij het delen van kennis dan wanneer je alleen vragen stelt, waardoor het gesprek nog alle kanten op kan gaan. Dit is echter een misvatting. Want juist door het op goede moment vragen met impact te stellen, ben je als coach wel degelijk in staat het gesprek goed te leiden en de coachee dus zo effectief mogelijk verder te helpen.

Voor een coachende gespreksstijl is het van essentieel belang om de kunst van het vragen stellen te beheersen. Hiermee zet je de medewerker aan tot zelfreflectie, versterk je zijn bewustzijn en versterk je zijn persoonlijke kracht. Van een coach of begeleider vraagt het om meer dan een kunstje onder de knie te hebben. Het is ook iets wat in hoge mate bepaald wordt door een fingerspitzengefühl om de juiste vraag te laten opkomen en deze op het geschikte moment en op een passende manier te stellen. Een vraag met impact kan uitstekend als kompas dienen voor meer bewustzijn en reflectie. En dan zal in de gesprekken die je hebt wel blijken dat je als coach meer kunt ‘sturen’ dan je misschien denkt. Op 6 april kun je je in de methodiek van ‘het vragen stellen met impact’ verder verdiepen tijdens de 1-daagse opleiding De Kunst van het Vragen Stellen.

In deze opleiding ontwikkel je, middels intensieve oefening, inzicht in je eigen patronen in het vragen stellen, hoe je eigen beeldvorming en oplossingsenthousiasme je soms in de weg kan zitten en welke soort vragen je in de verschillende fasen van het proces van coachend leidinggeven kunt gebruiken. Er is veel ruimte voor persoonlijke aandacht en oefening; daarom werkt de Associatie voor Coaching uitsluitend met kleine groepen. Het is naast coaches ook interessant voor managers, P&O-adviseurs, loopbaanadviseurs, deelnemers / begeleiders intervisiegroepen, mediators en vertrouwenspersonen. Er zijn geen vooropleidingseisen. Wel wordt tijdens de training uitgegaan van een voldoende beheersing van reguliere gesprekstechnieken én van een ‘open mind’. Inschrijven kan via het opleidingsportaal.

Reflecteren en professionele ontwikkeling

De vaardigheid om te reflecteren wordt in steeds meer beroepen belangrijk. Vanuit de Associatie voor Coaching wordt in de coachopleidingen ook ruime aandacht gegeven aan het toepassen van een gestructureerde wijze van reflecteren. Grondlegger van het opleidingsinstituut Willem Verhoeven schreef er in 2013 een boek over: “Reflecteren en professionele ontwikkeling’. Voor zijn interessante perspectief op dit thema maken wij in dit artikel gebruik van teksten geciteerd uit het boek van Willem Verhoeven.

 

Ervaringsleren en Reflecteren

 

“De mensen van wie je zou verwachten dat ze goed zijn in leren, zijn dat juist vaak niet. Goed opgeleide professionals hebben meestal een jarenlange opleiding gehad waarin het leren bestond uit het verwerven van de ‘body of knowledge’ van het vak door het bestuderen van boeken en het volgen van colleges. Goede professionals zijn bekwaam in het toepassen van deze ‘body of knowledge’ in vormen van methodisch werken. Daar maken ze weinig fouten in en omdat ze weinig faalervaringen meemaken, krijgen ze ook weinig gelegenheid om te leren van hun fouten. Leren van ervaringen door kritische reflectie op het eigen gedrag is aldus een vorm van leren die bij veel professionals minder ontwikkeld is. Ze zijn wel goed in single-loop leren, maar veel minder bekwaam in double-loop leren. Een probleem oplossen is één, maar tot het inzicht komen dat je manier van probleem oplossen zelf een probleem is, is twee.

Voor een proces van ervaringsleren is reflectie een noodzakelijke voorwaarde. Alles is uniek in de ontmoeting van mens tot mens, die het werkterrein van coaches en leraren en vele andere professionals vormt. We kunnen soortgelijke ervaringen meegemaakt hebben, maar deze nog niet. We kunnen wel parallellen zien, maar het is niet hetzelfde. We dienen de specifieke signalen in deze ontmoeting op te pikken. Subtiele verschillen tussen deze situatie en vorige ervaringen, vraagt subtiele wijzigingen in onze reacties. Die kunnen we alleen maar kennen in het hier en nu van de situatie zoals die zich ontvouwt. Een professional leert door reflectie op deze alledaagse ervaringen. Door deze voortdurende reflectie vult de professional zijn ransel met een ongelooflijke hoeveelheid stilzwijgende kennis en kunde, zodat hij in de meeste situaties, zonder daarbij expliciet na te denken, de juiste dingen doet.

Maar soms gebeurt er iets dat de routine doorbreekt, iets verrassends, iets onverwachts. Dan wordt de professional extra alert. Dan is het tijd voor reflectie om van deze nieuwe ervaring weer te leren naar de toekomst toe.

 

Reflecteren op jezelf

 

Reflectie wordt echt lastig wanneer je jezelf als instrument op de snijtafel gaat leggen. Reflectie is dan een paradoxale bezigheid. Al reflecterend kijk je naar een tafereel waarvan je zelf deel uitmaakt. Als een baron von Münchhausen moet je je aan je eigen haren uit het moeras trekken. Dit is voor elke professional spannend en moeilijk, maar ook wel heel uitdagend.

De kwaliteit van een coach, leraar of andere professional  wordt in hoge mate bepaald door de kwaliteit van zijn reflectie op het eigen werk.

Reflecteren betekent de eigen ervaringen en onderliggende keuzes met aandacht onderzoeken en de verkregen inzichten gebruiken voor verbetering van de kwaliteit van het eigen functioneren. Enerzijds ontwikkelen we door reflectie in ons vakgebied eigen praktijktheorieën. Anderzijds speelt tegenwoordig in bijna elke professie een relationele component. Dat betekent dat we ook zelf instrument zijn in de interactie. De tweede dimensie van reflecteren betreft aldus onszelf als persoon. We onderzoeken de onderkant van de ijsberg en krijgen inzicht in onze eigen voorkeuren, patronen, aannames, hebbelijkheden en onhebbelijkheden, kortom onze eigen aardigheden.

 

Wat bereik je door te reflecteren?

Michael Carroll (2009) geeft in mijn ogen de mooiste definitie: Reflectie is de bekwaamheid om over het verleden na te denken, in het heden, voor de toekomst.

Reflecteren is de verbinding tussen ‘zijn’ en ‘worden’.

Door gebeurtenissen te analyseren, exploreer je de eigen manieren van probleemoplossing, onderzoek je eigen gevoelens en kom je paradoxen en dilemma’s op het spoor. Je stelt jezelf nieuwsgierige vragen: Waar let ik op in gesprekken? Hoe kies ik interventies? Waardoor raak ik zelf van mijn à propos? Wat zijn kenmerkende patronen bij mezelf? Wanneer voel ik me veilig, wanneer bedreigd? Door jezelf dergelijke vragen te stellen en van daaruit je gesprekken te analyseren (eerst achteraf), verdiep je de eigen ervaringen en word je er vanzelf beter in om tijdens de actie een versneld proces van reflectie te doorlopen (reflection in action).

 

Mirabelle Schaub-de Jong (2012) geeft in haar dissertatie het volgende overzichtje van mogelijke resultaten van reflectie:

* Diepgaander begrip van ervaringen en een groter vermogen om opgedane kennis in nieuwe situaties toe te passen.

* Grotere vaardigheid om het eigen leerproces te sturen.

* Bewustzijn van gevoelens en/of gedachten waardoor de student gestimuleerd wordt op nieuwe manieren te denken en alternatieve uitleggen voor ervaringen te ontwikkelen.

* Verhoogd zelfbewustzijn en vermogen tot kritisch denken.

* Inzicht in de eigen attitudes m.b.t. de professie, ontwikkeling van een eigen beroepsidentiteit.

* Inzicht in eigen denkwijzen en manieren van probleem oplossen en de waarden en overtuigingen die daaraan ten grondslag liggen. Meer inzicht in de morele aspecten van de professie.

Reflectie leidt tot een herschikking van het zelf door verhoogd zelfinzicht,  veranderingen in conceptuele opvattingen en nieuw begrip van verschijnselen. Het leidt tot meer zelfvertrouwen en zelfwaardering, tot een grotere tolerantie voor ambiguïteit en tot een grotere acceptatie van verschillen. Uiteindelijk leidt reflectie door de integratie van oude en nieuwe kennis en ervaring tot uitbreiding van het handelingsrepertoire.

 

De grootste moeilijkheid van reflecteren is het feit, dat je van uit een objectief standpunt tracht een situatie waar te nemen, terwijl je zelf onderdeel bent van het tafereel, zoals Maurits Escher dat ooit prachtig heeft verbeeld. De tweede moeilijkheid is de confrontatie met jezelf. Je houdt jezelf een spiegel voor. Die confrontatie moet je wel aan durven gaan. Je moet wel uit je comfortzone durven stappen.

 

Het reflectieproces

 

Over reflecteren kun je geen ‘how to’-boekje schrijven. Hooguit kun je enkele heuristische stappen duiden, die de kans op een succesvol reflectieproces vergroten. De eenvoudigste benadering is het ABC-model:

Stap A: Je geeft antwoord op de vraag ‘wat raakte me in de ontmoeting?’

Stap B: Je analyseert waardoor je geraakt werd. Je discussieert met jezelf of anderen over je gedachten en gevoelens en hoe deze zich verhouden met je eigen gedrag en houding tijdens de ontmoeting.

Stap C: Je trekt conclusies m.b.t. persoonlijke inzichten en toekomstig handelen.

 

Je kunt het proces ook wat uitgebreider beschrijven aan de hand van de eerder geschetste leercirkel. Dan kom ik tot de volgende globale stappen:

1)  Een ervaring beleven vanuit de geest van een beginner. Ik bedoel daar niet mee dat je maar alle kennis en ervaring overboord moet zetten, maar naarmate we meer ervaring krijgen, verliezen we vaak de spontaniteit van de beginneling. De grootste mentale kracht van beginnergeest is de onbevangenheid, waarmee je ervaringen beleeft. Je maakt je niet druk over succes of falen. Je maakt je niet druk om het resultaat, maar blijft in het hier en nu van het proces. Daarin doe je gemotiveerd je best, je laat je niet afleiden door angst of schaamte. Je maakt je niet druk om verwachtingen van anderen en zelf heb je er geen. Daardoor kun je sterk in het moment aanwezig zijn, ben je alert en kun je de aandacht richten, waardoor je zonder erbij na te denken materiaal verzamelt voor latere reflecties.

2)  Een puzzelgevoel bij de ervaring beleven (onzekerheid, verwarring, verrassing). Belangrijk beginpunt voor reflectie is iets wat je ‘puzzelt’. Dit kan een onverwachte gebeurtenis zijn die je nog duidelijk op je netvlies hebt, of een gebeurtenis die je niet kunt verklaren. Of een meegemaakte ervaring die een diepgaande impact op de participanten had. Een AHA-Erlebnis die ineens dingen op zijn plaats liet vallen. Een gebeurtenis waarvan je denkt dat die een grote invloed heeft op je ontwikkeling.

3)  Uit je comfortzone stappen. Dit betekent een open houding aannemen, zonder oordelen, zonder schaamte, zonder aannames en zonder verwijten. Het betekent neutraal staan ten opzichte van de uitkomst, jezelf toestaan over alles met zelfkritiek na te denken. Het betekent kritisch tegen je ervaring aankijken, erin, erop, eronder, ernaast, erdoorheen. Verwarring, dubbelzinnigheid en paradox toelaten.

4)  De ervaring waardevrij beschrijven. Dat valt niet mee, want snel sluipen er oordelen in. Hier is het de kunst om je oordeel op te schorten. Je geeft als het ware een ooggetuigenverslag van de gebeurtenissen. Wie zei er wat in welke volgorde? Wat deed je? Hoe reageerden anderen daarop? Het verslag dient compleet en concreet te zijn, zodat iemand die er niet bij geweest is zich er een concrete voorstelling van kan maken.

5)  De emoties in de situatie bij jezelf toestaan en je gevoelens verwoorden. Gevoelens zijn ook feiten. Ze hebben invloed op de situatie en op je leren. Emoties als schaamte of angst kunnen een grote belemmering voor leren zijn.

6)  Stil staan bij cruciale interventies. De overwegingen achter deze interventies expliciteren. Wat waren je overwegingen achter een bepaalde interventie? Wat beoogde je ermee? Werkte het uit zoals bedoeld? Wat voor bijeffecten traden er op?

7)  Een sceptische houding aannemen ten opzichte van je eigen handelen, in gesprek gaan met jezelf. Jezelf vragen stellen, die raken. Kan ik mezelf in mijn handelen betrappen op vaste patronen, bepaalde aannames of vooronderstellingen, vanzelfsprekendheden die ik niet meer ter discussie stel? Je eigen aannames, vooronderstellingen en patronen ter discussie stellen. Daarbij is het belangrijk om toe te laten en te erkennen dat je soms vastzit, dat je twijfels hebt, dat je het even niet meer weet, of dat je helemaal geen verhaal, oplossing of antwoord hebt. Inbreng van anderen is in deze fase vaak heel belangrijk. Luisteren naar andere interpretaties. Kennis nemen van andere manieren van kijken naar diezelfde werkelijkheid.

8)  Creatieve speculatie. Herkaderen. Nieuwe inzichten en perspectieven expliciteren. Je alternatieve manieren van denken en handelen voorstellen die tot een andere uitkomst van de ervaring zouden leiden. Zoeken naar nieuwe praktijktheorie en deze verbinden met je bestaande kennis. Consequenties voor toekomstig handelen afleiden.

 

Nogmaals, de hier gegeven procesbeschrijving is geen recept dat je maar hoeft te volgen om een goede uitkomst te krijgen. Al wat hier beschreven staat is heuristisch van karakter. Het kan mogelijk de kans op een positieve uitkomst vergroten.’’

 

Bron: Boekje ‘Reflecteren en professionele ontwikkeling’ – Willem Verhoeven

Transactionele Analyse: een zeer effectieve methodiek in coachtrajecten

Transactionele Analyse: een zeer effectieve methodiek in coachtrajecten

 

Transactionele Analyse kan overal gebruikt worden waar behoefte bestaat aan het begrijpen van individuen, relaties en communicatie. Dus past het ook buitengewoon goed als werkmethodiek in coachtrajecten.

 

Als persoonlijkheidstheorie geeft het ons een beeld van hoe mensen psychologisch gestructureerd zijn. Hiertoe gebruikt de T.A. het drieledige model van ego-toestanden (OVK-model). Een ego-toestand is een samenhangend geheel van gedragingen, gedachten en gevoelens. Het is de manier waarop wij op een bepaald moment een deel van onze persoonlijkheid tonen. Als je je gedraagt, denkt en voelt in antwoord op wat hier en nu om mij heen gebeurt, waarbij je alle mogelijkheden die je als volwassene ten dienste staan gebruikt, dan reageer je vanuit je Volwassene ego-toestand. Het kan soms zijn dat je je gedraagt, denkt, en voelt op een manier die een kopie is van die van je ouders of ouderfiguren. In dat geval reageer je vanuit je Ouder ego-toestand. En soms keer je terug tot gedrag, het denken en de gevoelens zoals die zich bij je als kind voordeden. We zeggen dan dat je vanuit je Kind ego-toestand reageert.

De Transactionele Analyse biedt bovendien een ontwikkelingstheorie. Het concept van het Levensscript verklaart hoe iemands levenspatroon in de kinderjaren ontstaan is. Binnen dit kader ontwikkelt de T.A. verklaringen van hoe we de strategieën uit onze kinderjaren als volwassenen herhalen, zelfs al zijn zij pijnlijk of zelfvernietigend.

 

Van script zijn wij ons niet bewust. Als wij volwassen zijn, liggen dromen en fantasieën het dichtst bij een herinnering aan onze vroegste levensjaren. Tenzij iemand, bijvoorbeeld via coaching, de tijd neemt om zijn script te ontdekken en er aan te werken, zal hij zich waarschijnlijk onbewust blijven van zijn vroege besluiten, ook al geeft hij ze wellicht vorm in zijn huidige gedrag. Bovendien interpreteert hij de werkelijkheid vaak binnen zijn eigen referentiekader, zodat dit het scriptbesluit lijkt te rechtvaardigen.

Waarom nemen wij al deze kinderlijke besluiten omtrent onszelf, de anderen en de wereld? Wat is de functie ervan?

1)    Scriptbesluiten staan voor de beste strategie van het kind van toen, om te overleven in een wereld die vaak vijandig of soms levensbedreigend lijkt te zijn.

2)   Scriptbesluiten worden genomen op basis van de emoties en het ‘werkelijkheids’onderzoek van het kind.

Wat is het (coach)doel van verandering in de Transactionele Analyse?

Het resultaat waar idealiter naartoe gewerkt wordt in coaching middels T.A. is Autonomie. Hoewel autonomie meerdere definities kan hebben, bedoelen we hier “vrij zijn van script”. Zodat de coachee zich kan gedragen, denken en voelen als reactie op de werkelijkheid in het hier-en-nu, in plaats van als reactie op scriptovertuigingen. Vaak is ‘scriptgenezing’ dus vooral een kwestie van in toenemende mate nieuwe keuzen leren maken.

Mensen die een dergelijk coachtraject volgen en bezig zijn een belangrijke verandering in hun script door te voeren, kunnen natuurlijk na enige tijd ook weer wat terugvallen en het oude gedragspatroon uitproberen, alsof een deel van henzelf wil kijken of er met dat oude gedrag nog wat voordelen te behalen zijn. Maar het verschil is dat zij weten waar zij mee bezig zijn en dat zeker niet even lang blijven doen als vroeger. Het oude gedrag is namelijk niet bevredigend meer, zij hebben nieuwe opties leren kennen. Al gauw trekt het oude gedrag hen niet meer aan en laten zij het helemaal achterwege.

Dit proces wordt misschien wel het mooist samengevat in het volgende gedicht (Portia Nelson):

 

I   Ik loop langs de straat.

Er is een diepe kuil in het trottoir.

Ik val erin

Ik ben verloren….ik ben hulpeloos

Het is niet mijn schuld.

Het duurt een eeuwigheid om eruit te komen.

 

II   Ik loop langs dezelfde straat.

Er is een diepe kuil in het trottoir.

Ik doe alsof ik die niet zie

Ik val er weer in

Ik kan niet geloven dat ik op dezelfde plaats ben.

Maar het is niet mijn schuld.

Het duurt nog steeds lang om eruit te komen.

 

III   Ik loop langs dezelfde straat.

Er is een diepe kuil in het trottoir.

Ik zie dat die er is

Maar ik val er toch in.. het is een gewoonte

Mijn ogen zijn open.

Ik weet waar ik ben.

Het is mijn schuld.

Ik klim er direct uit.

 

IV   Ik loop langs dezelfde straat.

Er is een diepe kuil in het trottoir.

Ik loop er omheen.

 

V   Ik loop langs een andere straat. Voor coaches die geïnteresseerd zijn om meer te weten over de diverse werkvormen binnen de T.A. die heel goed toepasbaar zijn in coachtrajecten, bieden wij een 2-daagse opleiding aan. Hierin zullen allerlei modellen voorbij komen die tot het denkkader van Transactionele Analyse behoren. Het Ouder, Volwassene, Kind-model, de levensposities oftewel het kwadrant voor ‘ik ben Oké, jij bent Oké’, het levensscript, transacties in communicatie, ouderlijke boodschappen als injuncties en drivers etc. Voor meer informatie verwijzen we u naar de toelichting onder het menu ‘Opleidingen’ , of download onze brochure.

 

Overigens is Transactionele Analyse ook een effectief instrument bij management- en communicatietrainingen en bij de analyse van systemen en organisaties.

Het belang van gecertificeerde coaches

Professionele coaches en hobby coaches: het kaf van het koren scheiden

 

Afgelopen jaren is het aantal coaches met 66% toegenomen. Op dit moment zijn er zo’n 65.000 coaches ingeschreven bij de Kamer van Koophandel. Je hebt ze in alle soorten en maten, opruimcoach, keuze coach, burnout en stress coach etc. Veel van deze coaches noemen zich ervaringsdeskundige en dat lijkt het allesbepalende argument te zijn waarmee kennis en kunde ‘gerechtvaardigd’ wordt. Coachen is geen beschermd vakgebied en dat maakt het lastig de hobby coaches te scheiden van de professionele coaches. Oftewel het kaf van het koren. Van de 65.000 coaches is slechts 10% aangesloten bij een beroepsvereniging en heeft een gedegen, geaccrediteerde opleiding gevolgd en met goed resultaat afgerond.

 

In het programma RamBam werd donderdagavond 30-1 uitgebreid stilgestaan bij het onderwerp coaching en was het bedroevend om te zien en horen hoe sommige coaches te werk gingen. Het ging voorbij aan alle vormen van ethiek, schond de vertrouwelijkheid en deed pijn in ons coachhart. Wij leiden al sinds 1992 coaches op en zijn één van de grondleggers van het vakgebied in Nederland. Samen met andere opleidingsinstellingen met een ICF (ACTP) en/of Nobco/EMCC (EQA) keurmerk proberen wij, ook in de wildgroei in opleidingsland, ons te onderscheiden door deze onafhankelijke toetsing van onze programma’s door deze beroepsverenigingen.

 

Een van onze drivers is de continue verbetering van het vakgebied en daar begint ERKENNING een bijna onmisbaar element in te worden. Mede naar aanleiding van bovengenoemde uitzending ‘Heel Holland coacht’ wordt er door de beroepsverenigingen veel nadruk gelegd op het belang om een coach met KEURMERK te kiezen. Iets wat de Associatie volledig onderschrijft. Deze beroepscoaches onderscheiden zich binnen het totaalaanbod door:

1.  Een ethische code met daaraan verbonden klachtenreglement

2.  Het helder krijgen van de coachvraag en juist inschatten van de ernst van de problematiek.

3.  Vertrouwelijkheid

 

Laten we vooral niet vergeten dat het verkrijgen van een dergelijk keurmerk (zoals EQA of ACTP) begint aan de vóórkant, dus bij de geaccrediteerde opleidingen! Want het zijn juist déze opleiders die zich inzetten voor een continue verbetering van het vakgebied!

Wie wil weten welke opleidingen geaccrediteerd zijn, kan daarvoor op de websites van de beroepsverenigingen terecht.

Bij de Nobco: https://www.nobco.nl/opleiding/opleidingsaanbod-voor-coaches/overzicht-eqa-opleidingen

Bij de International Coach Federation: https://www.coachfederation.nl/een-opleiding-tot-coach-volgen/

 

Aan het eind deed tweede kamerlid Wim-Jan Renkema de uitspraak met de minister in gesprek te willen gaan over het bewaken van de kwaliteit en het laten toenemen van de bewustwording onder ‘burgers’. Graag komen wij ook bij Dhr. Renkema op de koffie om dit verder gestalte te geven.

De aflevering ‘Heel Holland Coacht’ van Rambam terugkijken? Dat kan via onderstaande videolink:

De dynamiek van coaching: TROA-pijl

De dynamiek van coaching: TROA-pijl

Het logo van de Associatie voor Coaching wordt gevormd door 4 pijlen. Elke pijl is duidelijker van vorm, steeds wat beter afgekaderd. Wie denkt dat dit een toevallig gekozen opmaak is, heeft het mis. Dit logo beeldt de dynamiek van coaching uit, zoals wij ertegenaan kijken al sinds de Associatie is opgericht. Het coachingsproces heeft onze grondlegger Willem Verhoeven visueel gemaakt in de zogenaamde TROA-pijl. TROA staat voor Toekomstbeeld –> Realiteit –> Opties –> Acties. Dit model, waar we in onderstaand artikel nader op ingaan, gebruiken wij als standaard in onze coachopleidingen. Van hieruit wordt dan ook het coachingsproces uitgerold.

Bij coaching draait het allemaal om zelfsturing. Zelfsturing bestaat uit twee belangrijke kwaliteiten. Dit zijn de elementen die aan de boven- en onderzijde van de pijl staan. 1. Bewustzijn 2. Verantwoordelijkheid.

In dit artikel gaan we dieper in op alle onderdelen van het TROA-model, die gezamenlijk symbool staan voor de dynamiek van coaching.

 

BEWUSTZIJN
Bewustzijn is een belangrijke kwaliteit voor zelfsturing. Het gaat erom bewustzijn te ontwikkelen omtrent jezelf, je kwaliteiten, je zwakheden, je belemmeringen, de dingen die je graag doet, je ambities, je angsten enzovoort. Maar ook bewustzijn met betrekking tot je verhouding met de omgeving, wat zie je daar gebeuren, wat betekent dat, past dat bij je, heb je het gevoel dat je daar invloed op kunt uitoefenen?

VERANTWOORDELIJKHEID
Verantwoordelijkheid nemen is de tweede hoeksteen van zelfsturing. Bij zelfsturing hoort actief vormgevend handelen en niet slechts reageren op de omgeving. Laat je je leven door de omgeving of oefen je invloed uit op die omgeving? Acteer je vooral als poppenspeler of als marionet? Afhankelijkheid manifesteert zich op twee manieren. Sommige mensen zijn altijd uiterst coöperatief. En dat gaat soms zo ver dat er verlies van identiteit optreedt. Op de keper beschouwd wordt hun lot voortdurend door anderen bepaald. Een andere manifestatie van afhankelijkheid is, wat men in de psychologie noemt, tegenafhankelijkheid. Die manifesteert zich in protestgedrag. Mensen die zich voortdurend tegen anderen afzetten. Ze zijn voortdurend ‘tegen’, maar wanneer je ze vraagt waar ze ‘voor’ zijn, dan stokt het verhaal vaak.

TOEKOMSTBEELD (VISIE)
Handelen is doelgericht. Er is geen goede wind voor een zeiler die niet weet waar hij heen wil. Hier speelt het vraagstuk van visie en inspiratie. Hoe concreter de beelden over de toekomst die je wil vormgeven des te makkelijker zal dat gaan. Kiezen is het sleutelwoord. Wanneer je 100 prioriteiten hebt, dan heb je er geen.

REALITEITSTOETSING
Hier speelt zelfkennis een rol. Wanneer je succes wilt hebben dan kun je je maar beter profileren op de dingen waar je goed in bent en die je graag doet. Daarin kun je excellent worden. Wanneer je je energie steekt in zaken waar je niet goed bent, dan word je daarin hooguit middelmatig en dan onderscheid je je nog niet. Waar zitten je eigen kwaliteiten, stroken die met je ambities?

OPTIES EN ACTIES
Een goed idee is een gerealiseerd idee. Het realiseren van je visie met de kwaliteiten die je hebt, vereist veel volharding en zelfdiscipline. Om je doelen te realiseren moet je ook wel eens dingen doen die je niet echt leuk vindt. Hoe breng je de energie daarvoor op? Hoe kun je zelf-motiverende omstandigheden creëren? Hoe vermijd je zelfbestraffing?

 

Het TROA-model beroept zich ook op diverse competenties ter profilering of ter ontwikkeling gedurende het proces. Hieronder staan een aantal hamvragen afgebeeld die je op competentie-niveau zou kunnen stellen in de diverse fases van het TROA-model:

De Associatie voor Coaching heeft ook handige coachingskaarten ontwikkeld van het TROA-model. Op de achterzijde van deze kaarten staan 23 coachvragen (verdeeld over de 4 fases van het proces: Toekomstbeeld – Realiteit – Opties en Acties) die je in de alledaagse praktijk ter ondersteuning van je coachgesprekken kunt gebruiken. De kaarten zijn te koop voor € 1,50 per stuk. Kijk hiervoor in onze webshop onder Boeken.