10 principes van coaching

10 principes van coaching

Waarom hebben niet alle managers als vanzelfsprekend een coachende relatie met hun medewerkers en waarom accepteren medewerkers hun baas vaak niet als coach?

Ik kom zelfs organisaties tegen waar medewerkers naast hun manager een aparte coach van buiten de lijn hebben. Daar snap ik niks van. Dat houdt alleen traditionele mechanismen in stand.

Sturen op de taak wordt dan als iets anders gezien dan sturen op ontwikkeling, terwijl die zaken steeds meer samenvallen.

Al meer dan tien jaar lang is ons thema ‘de manager als coach’ en kenmerkend voor coaching als managementstijl zijn volgens ons de volgende 10 principes:

1. Geen coaching zonder zelfsturing

  1. Coaching en zelfsturing zijn op twee manieren onlosmakelijk met elkaar verbonden. Alleen mensen die zichzelf sturen zijn te coachen. Bij coaching gaat het erom iemands hele potentieel aan mogelijkheden aan te boren om tot optimale prestaties te komen Het is verleidelijk om mensen die zich afhankelijk gedragen te zeggen wat ze moeten doen, maar dan vervallen we in het oude denken van beheersing en controle. Daardoor wordt het afhankelijke gedrag versterkt en het nemen van verantwoordelijkheid niet gestimuleerd. Van coaching is dan geen sprake.
  2.  Alleen wanneer je zelf in hoge mate zelfsturend bent, ben je in staat anderen te helpen zich zelfsturend te ontwikkelen. De invloed van een leidinggevende op zijn medewerkers is namelijk groter naarmate hij duidelijk meer invloed op zijn baas heeft. Wanneer hij alleen maar fungeert als doorgeefluik van de orders van boven, dan hoeft hij op weinig respect van zijn medewerkers te rekenen.

De koppeling tussen coaching en zelfsturing betekent niet dat er een situatie is van volstrekte autonomie. Er ontstaan altijd beperkingen door het aanpassen aan anderen, maar het bestaan van bepaalde kaders wil nog niet zeggen dat er dan niet veel vrijheidsgraden zijn om daarbinnen zaken in te vullen.

2. Coaching is resultaatgericht

Coaching is gericht op ontwikkeling van individuen en teams, maar wel met het oog op prestatieverbetering. Effectief leiderschap in organisaties wordt daardoor gekenmerkt dat men erin slaagt een gedeelde visie tot stand te brengen. Die is richtinggevend voor het werk in de organisatie. Daaraan ontlenen medewerkers hun inspiratie.

3. Coaching is streng

Coaching is niet soft. Je maakt heldere afspraken met elkaar en daar spreek je elkaar op aan. En als de basisafspraak niet meer klopt en je komt er ook niet uit die hernieuwd te maken, dan is het over en sluiten. Coaching maakt een einde aan pappen en nathouden.

4. Coaching vraag evenwaardigheid

Coaching gebeurt in een relatie tussen evenwaardige zelfsturende individuen en is daarmee in alle relaties aan de orde. Je maakt afspraken met elkaar over de te leveren prestaties en ondersteunt elkaar om zo goed mogelijke resultaten te behalen. Let wel, evenwaardigheid is geen gelijkheid. Het gaat er juist om de verschillende kwaliteiten die mensen hebben optimaal te benutten.

5. Coaching gaat uit van de gecoachte

Effectieve coaching kan alleen plaatsvinden in situaties waarin daar vraag naar is. Zonder de intrinsieke behoefte en de bereidheid van de medewerker om zijn prestaties te verbeteren kan coaching niet effectief zijn. Deze vraag van de gecoachte aan de coach bepaalt de inhoud van hun partnerschap.


6. Coaching is gebaseerd op vertrouwen

Wederzijds vertrouwen is een absolute noodzaak om wederzijdse afhankelijkheid vorm te geven. En het vormgeven van wederzijdse afhankelijkheid is de centrale managementactiviteit in een organisatie die gebaseerd is op principes van zelfsturing.


7. Coaching stimuleert eigen verantwoordelijkheid

Kiezen is het kernproces van zelfsturing. Het hebben van keuzemogelijkheden wil echter allerminst zeggen dat die onbeperkt moeten zijn. Vrijheidsgraden bestaan altijd binnen bepaalde kaders. Hiervoor is grenzen vormen belangrijk. Grenzen zijn anders dan regels. Bij regels zeg je tegen andere mensen wat ze moeten doen. Grenzen vormen wel begrenzingen, maar laten daarbinnen nog oneindig veel keuzemogelijkheden.

8. Coaching vergroot bewustzijn

Bewustzijn ontstaat door alert observeren en interpreteren van wat men ziet, hoort en voelt of anderszins waarneemt. Een hoge mate van bewustzijn levert relevante informatie over zichzelf en zijn omgeving om zijn handelen op te baseren. Bewustzijn en verantwoordelijkheid dienen altijd samen te gaan. Verantwoordelijkheid nemen vanuit een gebrekkig bewustzijn zorgt voor chaos. Bewustzijn zonder verantwoordelijkheid te nemen leidt tot kritiek en machteloosheid.

9. Coachen doe je altijd overal

Coaching is geen techniek maar een manier van zijn. Coaching gaat verder dan alleen probleemoplossing. Juist ook in gezonde situaties kan de stimulans van de coach zeer inspirerend werken op de voortgang van een project en mensen boven zichzelf doen uitgroeien. Daarnaast denken we bij coaching alleen aan de manier waarop een manager leidinggeeft aan medewerkers, maar zowel de manager als de medewerkers zijn autonome zelfsturende individuen die werken aan de verbetering van resultaten. Hetzelfde geldt in relaties naar je collega’s toe en ook in relatie naar je baas. Je kunt alleen andere goed coachen wanneer je jezelf ook kunt laten coachen.


10. Een coach is authentiek

Het is belangrijk om authentiek te zijn. Dan heb je identiteit en zeggingskracht. Het gaat er niet om jezelf ingrijpend te veranderen (als dat al mogelijk zou zijn). Het is wel handig als je zorgt dat de mensen om je heen je gebruiksaanwijzing kennen. Medewerkers hebben feilloos in de gaten waar woord en daad niet met elkaar in overeenstemming zijn. Consistentie in gedrag is een belangrijk aspect van de taakinvulling van de coach.

Deel 1a - Foundation

Het fundament in een 2 daags programma

FOUNDATION COACH

Een meer oriënterende module waarin de basisnoties en competenties van de coach aan de orde komen.
Meer info

Deel 1b - Practitioner

Taakbekwaam coach in een 7 daags programma - Te volgen na deel 1a

PRACTITIONER COACH

Een meer technisch instrumenteel deel met veel aandacht voor de kracht van het vragenstellen, de coachovereenkomst en resultaatgericht coachen.
Meer info

Professional Coach Week

Taakbekwaam Coach in een intensieve week. Deel 1a & Deel 1b in één opleiding.

PROFESSIONAL COACH WEEK

Een solide basis waarin je de vaardigheden voor resultaatgericht coachen onder de knie krijgt.
Meer info

Deel 1 - Practitioner (ACC)

Taakbekwaam Coach in één 9 daags programma. Deel 1a & deel 1b.

PRACTITIONER COACH (ACC)

Solide basis waarin je de vaardigheden voor resultaatgericht coachen onder de knie krijgt.
Meer info

Deel 2 - Senior Practitioner (PCC)

Vakbekwaam Coach in één 10 daags programma. - Te volgen na deel 1

SENIOR PRACTITIONER COACH

In dit deel vindt verdere verdieping plaats. Je leert coachen op effectief gedrag, emoties en het werken met diverse tool.
Meer info

Attributiepatronen en het nemen van verantwoordelijkheid

Attributiepatronen en het nemen van verantwoordelijkheid 

Mensen verschillen in de mate waarin ze zich verantwoordelijk achten voor hun eigen gedrag. In de Engelstalige literatuur worden twee categorieën onderscheiden ‘origins’ en ‘pawns’. 

Origins ervaren zichzelf als veroorzaker van het eigen gedragsresultaat, voelen zich persoonlijk verantwoordelijk ervoor en proberen er invloed op uit te oefenen. 

Pawns ervaren de oorzaken van het eigen gedrag buiten zichzelf en hebben de neiging om de verantwoordelijkheid t.a.v. het gedragsresultaat te minimaliseren. 

 

Toeschrijven van resultaten 

In de psychologie spreekt men in dit verband over ‘attribueren’ en daarover zijn hele theorieën ontwikkeld.  

Onder attribueren verstaan we het toeschrijven van het resultaat aan oorzakelijke factoren. Succes schrijven we graag toe aan onszelf, mislukking liever aan anderen.  

We spreken over ‘interne attributie, wanneer we resultaten van gedrag aan onszelf toeschrijven en over ‘externe attributie’ wanneer we resultaten aan factoren buiten onszelf toeschrijven.  

De schaatser Hilbert van der Duim heeft voor een van de meest originele voorbeelden van externe attributie gezorgd door te verklaren dat zijn val bij een wereldkampioenschap veroorzaakt werd door een vogelpoepje op de baan. 

Men onderscheidt in de psychologie vier factoren waaraan succes of mislukking kan worden toegeschreven: aanleg, inspanning, moeilijkheidsgraad van de taak en geluk/pech.  

Welke factoren een persoon kiest voor de verklaring van het resultaat van zijn handelen is van groot belang voor de beleving van de persoonlijke verantwoordelijkheid, voor de gevoelsmatige beleving van het resultaat en voor de verwachting van toekomstige taken. 

De genoemde vier oorzakelijke factoren kunnen geordend worden op twee dimensies. In de vaktaal spreekt men van een locusdimensie en een stabiliteitsdimensie.  

De locusdimensie geeft aan of de oorzaak van het resultaat door de persoon beïnvloed kan worden of niet. We spreken van interne controle als het resultaat wordt toegeschreven aan kenmerken of handelingen van de persoon.  

Als de oorzaken van het resultaat buiten de persoon liggen, spreken we van externe controle. De tweede dimensie maakt onderscheid in oorzakelijke factoren in termen van hun stabiliteit over tijd. Als we de twee dimensies combineren dan krijgen we het volgende schema.  

  • Aanleg/bekwaamheid is een interne stabiele factor, een relatief onveranderbaar kenmerk van de persoon. 
  • Inspanning is een interne variabele factor, een kenmerk dat de persoon onder controle heeft, maar dat wisselt in de tijd. 
  • Moeilijkheidsgraad van de taak is een externe stabiele factor, een door de persoon niet beïnvloedbare zaak die vastligt. 
  • Geluk/pech is een externe variabele factor, hij verandert wel, maar is niet te beïnvloeden. 
 

Op één factor kunnen personen invloed uitoefenen 

Er is eigenlijk maar één factor is waarop personen invloed kunnen uitoefenen en dat is inspanning. Zowel de moeilijkheidsgraad van de taak als het geluk dat je kunt hebben liggen buiten de invloedssfeer van de persoon. De aanleg die iemand heeft voor een bepaalde taak is evenmin iets wat die persoon onder controle heeft. 

Hieruit volgt, dat de persoonlijke verantwoordelijkheid voor een resultaat toeneemt naarmate dit meer kan worden toegeschreven aan geleverde inzet.  

Dit betekent dat attribuering zeer belangrijk is voor het beleven van eigen veroorzaking.  

Hoe meer een persoon een resultaat aan zichzelf toeschrijft, met name aan geleverde inzet, hoe meer hij zich ervoor verantwoordelijk zal voelen. 

Het zit tussen de oren 

Er blijkt een verschil te zijn in de wijze van attribueren van mensen met veel hoop op succes en mensen met veel vrees voor mislukking. 

Mensen die bang zijn voor mislukking zullen hun succes minder toeschrijven aan interne factoren en meer aan externe factoren. Zij zullen bij succes de neiging hebben om dit toe te kennen aan de gemakkelijkheid van de taak en het geluk dat ze hebben gehad. Dit zijn de factoren waarop men geen invloed kan uitoefenen. Hierdoor voelen ze zich niet de veroorzaker van het succes. Dit werkt dus zeer ongunstig, want een succes verhoogt bij deze personen niet het beeld van eigen bekwaamheid. 

Bij mislukking zullen mensen die hier bang voor zijn dit eerder toeschrijven aan hun matige begaafdheid, aan pech en aan de moeilijkheidsgraad van de taak. Ook dit zijn oorzaken waarop ze geen invloed kunnen uitoefenen. Een mislukking zal hard aankomen en in hun ogen onafwendbaar zijn, want er is geen manier om iets te verbeteren aan het slechte resultaat. 

Mensen die succesgemotiveerd zijn schrijven hun succes vaker toe aan inspanning en begaafdheid. Dit zijn interne factoren en persoon ziet zichzelf dus als veroorzaker van het resultaat. Het beeld van de eigen bekwaamheid wordt verhoogd.  

Een mislukking wordt vooral toegekend aan een te geringe inspanning. Dit betekent dat een succesgemotiveerd persoon wel de verantwoordelijkheid neemt voor de mislukking. De teleurstelling zal echter zwak zijn, omdat aan de eigen capaciteiten niet wordt getwijfeld. Zij weten dat meer inzet tot betere resultaten kan leiden. 

Attributiepatronen en zelfbeeld 

Als een taak is uitgevoerd en de persoon wordt geconfronteerd met het behaalde resultaat, dan zullen er twee processen plaatsvinden die nauw samenhangen met de eerder beschreven processen van attribuering. Er zal sprake zijn van affectieve waardering en van de ontwikkeling van een toekomstverwachting. 

Na de uitvoering van een taak zal de persoon zich tevreden of teleurgesteld voelen. Het ervaren van een succesvol resultaat zal werken als zelfbevestiging, die emoties van trots en tevredenheid oproept. Deze emoties worden beschouwd als een intrinsieke beloning. Als een resultaat als een mislukking wordt ervaren zal dit gevoelens van teleurstelling en beschaamdheid oproepen. Het vaak ervaren van teleurstellingen zal een negatieve houding ten opzichte van toekomstige taken veroorzaken. 

Belangrijk bij de affectieve waardering van een resultaat is de intensiteit van de vreugde of teleurstelling. Deze hangt nauw samen met de oorzaken waaraan succes of mislukking wordt toegeschreven. Voor de intensiteit van de affectieve waardering is vooral het onderscheid tussen interne en externe controle belangrijk.  

Hoe meer een succes ervaren wordt als veroorzaakt door interne factoren, hoe sterker het gevoel van tevredenheid. Voor een mislukking geldt eveneens dat deze toeneemt naarmate het resultaat wordt gezien als veroorzaakt door factoren die bij de persoon liggen, met name door tekortschietende capaciteiten. 

Bij succesgemotiveerde personen is de tevredenheid bij succes sterk, omdat zij dit toeschrijven aan interne factoren (aanleg en inzet). Een mislukking schrijven ze ook aan zichzelf toe, maar vooral aan de factor inzet. Aan de eigen capaciteiten twijfelen ze niet. 

Bij mislukkingsgemotiveerde personen is de tevredenheid bij succes zwak, omdat zij dit toeschrijven aan externe factoren. De persoon vindt dat hij zelf weinig aan het succes heeft bijgedragen. Bij mislukking is daarentegen de teleurstelling sterk, omdat ze deze toeschrijven aan een interne factor, de geringe begaafdheid. 

Deze patronen hebben grote invloed op de verwachtingen die personen ontwikkelen van toekomstige resultaten. Voor de toekomstverwachting is vooral het onderscheid tussen stabiele en variabele factoren van belang.  

Wanneer een resultaat verklaard wordt door stabiele factoren dan zal voor een toekomstige soortgelijke taak eenzelfde resultaat worden verwacht.  

Als een resultaat wordt toegeschreven aan een variabele factor, dan volgt daaruit dat er in de toekomst rekening gehouden moet worden met een mogelijke verandering van de prestatie. 

Een succesgemotiveerde persoon schrijft een succes vooral toe aan de interne factoren aanleg en inspanning. Dit betekent dat voor een gelijksoortige taak een gunstig resultaat mag worden verwacht als de persoon zich voldoende inzet. 

Mislukkingsgemotiveerde personen zien de oorzaken van hun successen vooral in de gemakkelijkheid van de taak en in het geluk dat zij hebben gehad. Hoe groter de rol die geluk in hun ogen heeft gespeeld, hoe minder zekerheid dat een volgende taak weer met succes kan worden volbracht.  

Omdat ze een mislukking vooral toeschrijven aan een gebrek aan capaciteiten, zullen mislukkingsgemotiveerde personen voor toekomstige taken weer mislukkingen verwachten, want de onvoldoende aanleg is relatief stabiel en zal hen in de toekomst weer parten spelen. Zo ontwikkelt men een steeds negatiever zelfbeeld en uiteindelijk brengt men niets meer tot stand. 

Deel 1a - Foundation

Het fundament in een 2 daags programma

FOUNDATION COACH

Een meer oriënterende module waarin de basisnoties en competenties van de coach aan de orde komen.
Meer info

Deel 1b - Practitioner

Taakbekwaam coach in een 7 daags programma - Te volgen na deel 1a

PRACTITIONER COACH

Een meer technisch instrumenteel deel met veel aandacht voor de kracht van het vragenstellen, de coachovereenkomst en resultaatgericht coachen.
Meer info

Professional Coach Week

Taakbekwaam Coach in een intensieve week. Deel 1a & Deel 1b in één opleiding.

PROFESSIONAL COACH WEEK

Een solide basis waarin je de vaardigheden voor resultaatgericht coachen onder de knie krijgt.
Meer info

Deel 1 - Practitioner (ACC)

Taakbekwaam Coach in één 9 daags programma. Deel 1a & deel 1b.

PRACTITIONER COACH (ACC)

Solide basis waarin je de vaardigheden voor resultaatgericht coachen onder de knie krijgt.
Meer info

Deel 2 - Senior Practitioner (PCC)

Vakbekwaam Coach in één 10 daags programma. - Te volgen na deel 1

SENIOR PRACTITIONER COACH

In dit deel vindt verdere verdieping plaats. Je leert coachen op effectief gedrag, emoties en het werken met diverse tool.
Meer info

Opleiding in coaching volgen? Zo kies je de juiste

Vragen stellen

Als je popelt om coach te worden, hoe ga je dan verder?

Coach is vooralsnog geen beschermd beroep, dus in principe kun je vandaag nog je eerste coachee gaan zoeken. Maar als je goed wilt worden in je vak en je coachees écht wilt helpen, volg dan een gedegen coaching opleiding. Zo kopte het Psychologie Magazine afgelopen Juni. Wij zijn trots dat wij als opleider aan alle onderstaande voorwaarden voldoen en daarnaast als enige in Nederland de opleidingen Certified Professional Coach zowel door de toonaangevende beroepsorganisaties NOBCO/EMCC als de ICF gecertificeerd hebben.

Een goede opleiding in coaching biedt:

 

Relevante certificering
Een gedegen coachopleiding is gecertificeerd door een beroepsorganisatie. Nu zijn er nogal wat beroepsorganisaties in coachland. Kies daarom het liefst voor een opleiding die is gecertificeerd door de grootste en belangrijkste. Binnen Nederland is dat NOBCO voor coaches, NOLOC / CMI voor loopbaancoaches en NIP voor psychologen. Internationaal is ICF de toonaangevende beroepsorganisatie.


Veel praktijk
Coachen leer je niet uit de boeken. In theorie is het makkelijk. In de praktijk merk je echter al snel dat geen mens reageert volgens de boekjes. En daar reageer jij ook weer op. Daarom is ervaring opdoen het allerbelangrijkste. Dat betekent: praktijkuren maken tijdens de coaching opleiding, liefst met echte coachees.


Een passende opleider
Coaching is een mensenvak. Daardoor is het extra belangrijk dat je een klik voelt met de opleider. Maak dus van tevoren kennis met hem of haar.


Observatie door de opleider
Door persoonlijke feedback leer je waar je talenten liggen, wat beter kan en wat je valkuilen zijn. In veel opleidingen geven de leerlingen elkaar coaching en feedback. Je leert echter het meest als je met echte coachees werkt en de observatie en feedback komen van de opleider zelf.


Duidelijk lesmateriaal
Een goede opleider onderscheidt zich door duidelijk uit te leggen welke oefening, interventie en welk model je bij welk traject kunt inzetten. Ook is het belangrijk dat wordt aangegeven tot welk niveau van diepgang je kunt gaan, zodat je goed weet waar je grens ligt als coach.


Toepasbaar lesmateriaal
Een theorie kan heel mooi en overtuigend klinken, maar leer je ook om hem toe te passen? Let er op dat de opleiding de theorie zo brengt, dat je deze effectief kunt inzetten in de praktijk.

 

Een breed aanbod
Veel instituten zijn gespecialiseerd in een specifieke methode. Tenzij je weet wat er te koop is en helemaal overtuigd bent van die ene methode, is het verstandig om eerst goed algemeen te leren coachen. Daarna kun je je specialiseren in een techniek die bij je past.


De juiste sfeer
Elke coachopleiding heeft een andere sfeer en trekt een andere doelgroep aan. Ga eens langs om de sfeer te proeven en kennis te maken met andere deelnemers. Voelt het goed?


Persoonlijke ontwikkeling als bijvangst
Tijdens een coaching opleiding pas je het geleerde toe op jezelf. Je persoonlijke ontwikkeling komt hierdoor altijd in een stroomversnelling. Bij sommige coachopleidingen ligt het accent echter veel meer op persoonlijke ontwikkeling dan op het coachvak. Daar is niets mis mee, maar als je vooral wilt leren coachen, zoek dan een opleiding die persoonlijke ontwikkeling ziet als mooie bijvangst.

Deel 1a - Foundation

Het fundament in een 2 daags programma

FOUNDATION COACH

Een meer oriënterende module waarin de basisnoties en competenties van de coach aan de orde komen.
Meer info

Deel 1b - Practitioner

Taakbekwaam coach in een 7 daags programma - Te volgen na deel 1a

PRACTITIONER COACH

Een meer technisch instrumenteel deel met veel aandacht voor de kracht van het vragenstellen, de coachovereenkomst en resultaatgericht coachen.
Meer info

Professional Coach Week

Taakbekwaam Coach in een intensieve week. Deel 1a & Deel 1b in één opleiding.

PROFESSIONAL COACH WEEK

Een solide basis waarin je de vaardigheden voor resultaatgericht coachen onder de knie krijgt.
Meer info

Deel 1 - Practitioner (ACC)

Taakbekwaam Coach in één 9 daags programma. Deel 1a & deel 1b.

PRACTITIONER COACH (ACC)

Solide basis waarin je de vaardigheden voor resultaatgericht coachen onder de knie krijgt.
Meer info

Deel 2 - Senior Practitioner (PCC)

Vakbekwaam Coach in één 10 daags programma. - Te volgen na deel 1

SENIOR PRACTITIONER COACH

In dit deel vindt verdere verdieping plaats. Je leert coachen op effectief gedrag, emoties en het werken met diverse tool.
Meer info

Leren van ervaringen

Waarom wij van ervaringen vaak niet leren

Het is belangrijk om van ervaringen te leren, hiermee kun je zorgen dat je in de toekomst optimale prestaties kan leveren. Toch wordt hier vaak niet genoeg aandacht aan besteed. Een taak van de coach is dan ook om belemmeringen weg te werken voor medewerkers te laten leren van hun ervaringen. Voor zover dit mogelijk is. 

Van fouten die optreden door een toevallige samenloop van omstandigheden kun je niet leren. Je kunt alleen leren van dingen waar patronen in zitten. Er zijn echter wel een heleboel leerbelemmeringen waar we wel wat aan kunnen doen. We hebben ze omschreven in dit artikel. 

 

Zelfbedrog

Reflectie en leren worden vaak belemmerd door afweermechanismen. Onze psyche is heel creatief om informatie die niet bij ons zelfbeeld past uit te filteren. Daniel Goleman (1998) noemt acht vormen van zelfbedrog, met dank aan Sigmund Freud.

  1. Verdringing. We vergeten iets dat onaangenaam of ongewenst is gewoon. En we vergeten vervolgens zelfs dat we het vergeten zijn.
  2. Ontkenning of omdraaiing. Wat het geval is, is niet het geval, juist het tegenovergestelde is het geval. We hebben er een puinzooi van gemaakt, maar we houden vol dat we het prima gedaan hebben.
  3. Projectie. We nemen afstand van een gevoel door te doen alsof het gevoel van een ander is. We hebben geen zin in samenwerking met iemand en zeggen dan dat hij niet met ons wil samenwerken.
  4. Isolatie. Hierbij wordt een onplezierige gebeurtenis zelf niet verdrongen, maar wel het onaangename gevoel dat erbij hoort. Het gevolg is een soort onverschilligheid.
  5. Rationalisatie. We hebben een creatieve geest. Die bedenkt allerlei verhalen om onszelf te rechtvaardigen. De noodzaak tot verandering wordt zo effectief geneutraliseerd.
  6. Sublimatie. Onze frustratie reageren we niet af in woede, maar in iets sociaal aanvaardbaars.
  7.  Selectieve onoplettendheid. Wat ik niet leuk vind, zie ik gewoonweg niet.
  8. Automatisme. We handelen in onbewuste patronen. We hebben ons bewustzijn daarvoor afgesloten. Daardoor hebben we ze onveranderbaar gemaakt.

Door al deze mechanismen sluiten we ons af voor ontwikkeling. Maar het basisprobleem dat eraan ten grondslag ligt, is dat we onszelf veroordelen vanwege onze imperfectie. Ophouden met oordelen is eigenlijk de belangrijkste voorwaarde om tot leren te komen. 

 

Oordelen

Basis van reflectie is waarnemen. Met onze vijf zintuigen registreren we wat er gebeurt tijdens het handelen. Maar onze waarneming wordt vaak vertroebeld doordat we snel in de oordelen schieten. Op het moment dat we een oordeel uitspreken, houdt het waarnemen op. In onszelf overtreden we de meest elementaire regel omtrent feedback: niet-beoordelend. Een bewustzijn dat niet gestoord wordt door waardeoordelen is voor verbeteringen van het hoogste belang. ‘Hoe dicht benaderde je het doel?’ is een relevantere vraag dan ‘was het een goede actie?’.

Zelfbestraffing is de heftigste vorm van oordelen. Daar schiet je helemaal niks mee op. Zelfbestraffing corrigeert over het algemeen meer dan alleen het gedrag dat je van jezelf niet goed vindt. Doordat het meer corrigeert dan nodig is, werkt het verlammend. Met al te veel zelfbestraffing komt er niets meer uit je handen. Als je jezelf daar dan ook nog voor gaat straffen, ontstaat een wel heel negatieve spiraal.

 

Slecht feedback kunnen ontvangen

Voor zelfsturing is het wezenlijk dat je feedback verzamelt omtrent je vorderingen op weg naar je doel. Door zelf informatie te verzamelen met betrekking tot het realiseren van je doelen, word je ook minder afhankelijk van de feedback van anderen. Wanneer je feedback van iemand ontvangt, dan is daarvan altijd een deel waar en een deel niet waar. Iemand heeft iets van je gezien en geeft dat terug. Dat objectieve stuk is waar. Maar de waarnemer heeft het gezien door zijn bril en legt er dus altijd iets van zichzelf in. Dat deel is voor jou niet waar. Dat zegt meer over de spreker dan over het besprokene. Nou kun je twee dingen doen. Je gaat in discussie over het onware stuk. Dan kun je heel lang steggelen. Je wordt het niet eens. En je leert niks. Je kunt ook een dialoog aangaan over het stuk dat wel klopt. Dan leer je wellicht wat. De keuze voor de ene of de andere strategie maak je zelf.

 

Hoe coaches soms de mist in gaan 

Soms vormt de coach zelf een belemmering voor het leren door de medewerker. Enkele typische situaties schetsen we in de volgende paragrafen.

 

Onwil of onkunde? 

Of het onkunde dan wel onwil is weet alléén de medewerker. Wanneer je als coach ervan uitgaat dat de medewerkers de vaardigheden hebben om iets te doen en ze blijken het niet te doen, wat voor conclusie trek je dan?

In een van de cases van de leergang ‘Excellent Leiderschap’ kwam dit dilemma indringend aan de orde. Een manager had de bewaking van de budgetten neergelegd bij zijn teamleiders. In de situatieschets deed hij uitspraken als ‘Men zegt wel “Ja”, maar ze willen het eigenlijk niet doen.’ Verderop in het gesprek doet hij uitspraken als ‘Het zijn doeners’, ‘Het is geen onwil, het is gewoon het doen.’ Hij wordt voortdurend op en neer geslingerd tussen de conclusies ‘onwil’ of ‘onkunde’. Hij vindt het zelf allemaal niet zo moeilijk, waardoor hij de conclusie ‘onkunde’ eigenlijk verwerpt. Dan blijft alleen de conclusie ‘onwil’ over en daar wil hij eigenlijk ook niet aan, want dat getuigt niet van veel vertrouwen in zijn mensen.

In werkelijkheid hebben die teamleiders waarschijnlijk veel meer moeite met die financiële sturing dan de manager denkt en dan ze wellicht zelf willen toegeven. Iets wat je lastig vindt, stel je vaak uit of je vermijdt het. In veel situaties waarin een manager tot de conclusie ‘onwil’ komt, is in feite sprake van ‘onkunde’.

Het zal duidelijk zijn dat iemand vanuit de gedachte ‘onwil’ een gesprek heel anders ingaat dan vanuit een idee van ‘onkunde’.

Beter is het uiteraard om geen vooropgezette gedachte te hebben als coach, maar in een gesprek te exploreren wat de redenen zijn dat iets wat afgesproken is niet gebeurt.

Onduidelijk aanspreken 

In managementtrainingen wordt aan managers geleerd om toch vooral positieve terugkoppelingen te geven. Mensen moeten versterkt worden, en kritiek moet opbouwend zijn. De bekende managementtrainer Argyris (1985) heeft op deze lessen nogal wat kritiek. Door deze norm inzake feedback blijven veel zaken onbespreekbaar. In plaats van te zeggen: ‘Dat idee staat me niet aan’ zeggen we: ‘Een interessant idee.’ Communicatief scheppen we daardoor verwarring. De medewerker hoort dat zijn baas het een interessant idee vindt, maar zijn gevoel zegt hem wat anders. Hier werkt een gevaarlijk mechanisme dat Argyris als een ‘defensieve routine’ typeert. Een gewoonte die onbewust in stand wordt gehouden en die ontwikkeling in de weg staat. Het mechanisme werkt als volgt.

Wat er vaak gebeurt:

  1. iemand heeft werk afgeleverd waar we niet echt van onder de indruk zijn;
  2. we zeggen niet tegen hem dat we vinden dat hij broddelwerk heeft afgeleverd; we houden onze teleurstelling in;
  3. in plaats daarvan geven we welgemeende adviezen: ‘Als je nou eens …’

Wat we ermee beogen:

  1. we willen wel het werk verbeteren maar we willen de medewerker niet voor het hoofd stoten om hem niet te demotiveren.

Wat het effect is:

  1. de medewerker voelt onze teleurstelling heus wel aan;
  2. de teleurstelling wordt niet uitgesproken  en wordt daardoor onbespreekbaar;
  3. de medewerker gaat op eenzelfde manier reageren. Hij reageert ‘constructief’ op onze adviezen: ‘Ja, dat zal ik nog eens bekijken.’ Hij wil ook zijn baas niet voor het hoofd stoten.
  4. Hierdoor komt een echte inhoudelijke discussie komt niet op gang.

Zo kun je elkaar lang bezighouden, maar in wezen blijven beide partijen om de hete brij heen draaien. Van een dialoog is geen sprake, het is meer een ‘beleefd’ langs elkaar heen leven. Dan maar liever een keer een knallende ruzie. Bij betrokkenheid horen emoties.

 

Persoonlijke transities 

Elke oplossing is simpel, als je er maar eenmaal op bent gekomen.

Soms is het voor het leren nodig om nog een niveau dieper te gaan dan de patronen. Dan kom je in de sfeer van persoonlijke transities. Iedereen maakt tijdens zijn leven een aantal van die overgangen mee, die tamelijk heftig zijn. Aan het eind van dit boek heb ik niet zo veel ruimte meer om daarover te schrijven. De geïnteresseerde lezer verwijs ik naar auteurs als Lievegoed (2000) en Quinn (1997).

Transities zijn divergerende processen waarvan het verloop niet precies voorspeld kan worden. We kunnen wel zeggen hoe het ongeveer verloopt. Dat is met een aantal trefwoorden in figuur 2 aangegeven. Een persoon in transitie doorloopt ruwweg drie fasen.

Figuur 2: Model van een transitieproces

Fase 1:  Men moet de oude situatie loslaten, en (wat nog veel moeilijker is) ook de oude identiteit die daarmee samenhangt. Monteurs bijvoorbeeld die in een zelfsturend team weer operatorwerkzaamheden moeten gaan doen, hebben grote moeite met hun verlies aan status. Dit loslaten van het oude is net zoiets als het doorzagen van de tak waar je zelf op zit. Je weet niet waar je uitkomt als je met die afgezaagde tak in het diepe stort. Je weet zelfs niet of je het wel overleeft. Je moet alles op het spel durven zetten. Dat is niet eenvoudig. De eerste reactie op het gevoel dat er bij je zelf iets moet veranderen, is er een van ontkenning. Je maakt jezelf wijs dat er niks mis is met jezelf en dat het wel weer over gaat. Maar het gaat niet over en dat voel je zelf ook wel. Je voelt de vaste grond onder je voeten weggeslagen worden en dat leidt tot boosheid en wantrouwen, waar je omgeving onder te leiden heeft, terwijl die er niets aan kan doen. Maar de verandering wordt steeds meer onontkoombaar en je praat daar ook over met mensen die je nabij zijn. Maar het volgende moment trek je weer de grote broek aan en doe je alsof er niks aan de hand is. Je houdt je flink, maar je voelt je eigenlijk erg klein. Je gedrag is een soort zingen op de trap.

 

Fase 2:  In de tweede fase moet je door een soort niemandsland heen tussen de oude realiteit en de nieuwe realiteit, die nog onduidelijk is. Hier voelt alles onwerkelijk. Je voelt je verloren en verward. Hoop wordt afgewisseld met wanhoop en inspirerende nieuwe ideeën worden afgewisseld met gevoelens van zinloosheid. Het zijn de donkere tijden van de verandering. Maar het is wel de kern van het transitieproces. Twijfel is in deze fase een belangrijk element; alleen zie je dat meestal slechts als buitenstaander, of achteraf. Iemand liet zich eens ontvallen: ‘Als ik die twijfel nou maar niet had.’ Waarop ik (voor hem zeer verrassend) antwoordde: ‘Dan zou het hier lang zo leuk niet zijn.’ Want die organisatie was enorm in ontwikkeling, juist ook omdat de leider zelf erg in ontwikkeling was, en zijn twijfel was daar een essentieel onderdeel van.

 

Fase 3:  Men maakt een nieuw begin. Dit betekent nieuwe vaardigheden ontwikkelen, nieuwe relaties vestigen, dingen doen die je niet eerder gedaan hebt, kortom: meer van je eigen potentie aanboren. Dit vraagt experimenteren met nieuw gedrag. Je zult nog weleens terugvallen in de oude groeven, maar je merkt ook dat het aan de andere kant van de grens goed toeven is. Je nieuwe gedragspatronen worden steeds meer eigen en na verloop van tijd is het alsof het nooit anders geweest is.

Wanneer je terugkijkt, snap je niet dat je ooit tegen de veranderingen hebt opgezien. Want achteraf lijkt het allemaal niet zo moeilijk. Maar elke oplossing is simpel, als je er maar eenmaal op bent gekomen.

Onze Certified Professional Coach Opleidingen

Hieronder tref je de verschillende Certified Professional Coach opleidingen aan en kun je doorklikken voor meer informatie of je inschrijven voor de opleiding. Wanneer je eerst wil kennismaken met een van onze opleiders en wellicht nog wat vragen beantwoord wil hebben kun je ook kiezen voor een persoonlijk kennismakingsgesprek.


Certified Professional Coach – Deel 1a – Foundation
Het fundament in een 2 daags programma. Een meer oriënterende module waarin de basisnoties en competenties van de coach aan de orde komen. De Certified Professional Coach deel 1a opleiding is een 2 daagse coachopleiding die onderdeel is van onze geaccrediteerde ICF, Post-HBO en NOBCO/EMCC coach opleidingen.

 

Certified Professional Coach – Deel 1b – ACC/Practitioner
Taakbekwaam coach in een 7 daags programma – Te volgen na deel 1a. Een meer technisch instrumenteel deel met veel aandacht voor de kracht van het vragenstellen, de coachovereenkomst en resultaatgericht coachen. De Certified Professional Coach deel 1b opleiding is een 7 daagse coachopleiding die zowel ICF, Post-HBO als NOBCO/EMCC geaccrediteerd is

Professional Certified Coach Week – ACC/Practitioner
Taakbekwaam Coach in een intensieve week. Deel 1a & Deel 1b in één opleiding. Een solide basis waarin je de vaardigheden voor resultaatgericht coachen onder de knie krijgt. De Certified Professional Coach Week opleiding is een intensieve weekopleiding van 14 dagdelen met daarna 2 terugkom dagen. Deze coachopleiding is zowel ICF, Post-HBO als NOBCO/EMCC geaccrediteerd is.

Certified Professional Coach – Deel 1 – ACC/Practitioner

Taakbekwaam Coach in één 9 daags programma. Deel 1a & deel 1b.Solide basis waarin je de vaardigheden voor resultaatgericht coachen onder de knie krijgt. De Certified Professional Coach Week opleiding is een intensieve weekopleiding van 14 dagdelen met daarna 2 terugkom dagen. Deze coachopleiding is zowel ICF, Post-HBO als NOBCO/EMCC geaccrediteerd is.

 

Certified Professional Coach – Deel 2 – PCC/Senior Practitioner
Vakbekwaam Coach in één 10 daags programma. – Te volgen na deel 1. In dit deel vindt verdere verdieping plaats. Je leert coachen op effectief gedrag, emoties en het werken met diverse tool. De Certified Professional Coach deel 2 opleiding is een 10 daagse coachopleiding die zowel ICF, Post-HBO als NOBCO/EMCC geaccrediteerd is. 

Reflecteren voor optimale prestaties in de toekomst

Reflecteren na actie voor optimale prestaties in de toekomst  

Naast dat voorbereiding een factor is voor optimale prestaties, draagt reflecteren na actie daar ook aan bij. Na de actie is er namelijk weer een rol weggelegd voor de coach om met de medewerkers leermomenten te halen uit de opgedane ervaringen. In dit artikel lees je daar meer over. 

Het dagelijks leven biedt de beste cursus. En met het leven is het net als elke andere cursus; we leren alleen wanneer we een leerhouding aannemen. Dit betekent aandacht schenken aan de situatie en daarover reflecteren zonder te oordelen. Zo leer je leidinggeven van je medewerkers, wanneer je hen als leermeesters beschouwt.  

Thomas Watson is vele jaren de hoogste baas van IBM geweest. Over hem zijn vele anekdotes bekend, onder andere de volgende. Een jonge manager had het bedrijf een strop van enkele miljoenen dollars bezorgd. Met lood in zijn schoenen ging deze manager naar Watson om verantwoording af te leggen. Op diens vraag wat hij zou doen als hij in de schoenen van Watson stond, antwoordde de manager dat hij het niet onredelijk zou vinden voor deze miskleun ontslagen te worden. Waarop Watson antwoordde: ‘Ik zou toch wel gek zijn om iemand te ontslaan in wiens opleiding ik net een paar miljoen geïnvesteerd heb.’ 

Wil men effectief iets leren, dan zijn daarvoor vier verschillende kwaliteiten nodig. 

1  Ervaringsgevoeligheid: jezelf volledig open in nieuwe ervaringen begeven. Deze openheid zorgt ervoor dat je zeer bewust kan waarnemen. 

2  Reflectie: in staat zijn om over de opgedane ervaringen na te denken en deze vanuit verschillende invalshoeken te bekijken. 

3 Conceptualiseren: het vermogen om concepten te creëren, die de waarnemingen integreren in logisch consistente theorieën. 

4  Experimenteerzin: nieuwe theorieën proberen om beslissingen te nemen en problemen op te lossen. 

Weinig mensen bezitten deze kwaliteiten in gelijke maten. De een is beter in waarnemen, de ander in het handelen en een derde in het conceptualiseren. Om te leren van je ervaringen is het nodig om alle vier de kwaliteiten te ontwikkelen.  

Leren van een ervaring doen we alleen als we ons na die ervaring bewust een aantal vragen stellen en daar eerlijk op antwoorden. 

 

1. Hebben je acties opgeleverd wat je beoogde? 

Met deze vraag kan je een reflectie beginnen. Afhankelijk van het antwoord kan het gesprek verschillende vervolgen hebben.  

Heb je gedaan wat je je voorgenomen had? Werkte het zoals je verwachtte? Wat ging er anders? Wat heb je anders gedaan dan voorgenomen? Wat was effectief? Wat minder? Waar ben je vastgelopen? Waardoor voelde je je onzeker? Dit zijn allemaal vragen die op waarneming gericht zijn.  

De standaardvraag ‘Hoe ging het?’ dient absoluut vermeden te worden. Wanneer je aan een medewerker die vraag stelt, dan weet je bijna zeker dat je het antwoord ‘goed’ krijgt. Maar ‘goed’ is een oordeel. Zo’n vraag en antwoord leiden niet tot verbetering van de prestatie.  

Een specifiekere vraag is bijvoorbeeld ‘Met welk aspect van de taak had je de meeste moeite?’ of ‘Wat duurde langer dan je gedacht had?’ Er zijn veel mogelijkheden om het gesprek op een reflectieve manier voort te zetten. 

‘Waarom’-vragen dienen ook vermeden te worden. Ze leiden tot analyse en niet tot bewustzijn, maar we stellen ze zo graag. Op een of andere manier zijn we geconditioneerd in het zoeken naar oorzakelijke verbanden. 

De kunst is om heel concreet te blijven. Reflectie begint bij precies en onbevooroordeeld waarnemen. Wat zei je precies? Hoe reageerde de ander daarop? Wat dacht je daarbij? Slechts concrete vragen dragen bij aan de ontwikkeling van bewustzijn. Maar je kunt wel concrete vragen stellen, dan nog hebben mensen de neiging om in abstracties te antwoorden. Doorvragen is hierin belangrijk. Vraag naar voorbeelden, illustraties, concrete gedragingen en tastbare feiten. 

 

2. Waar liep de actie precies stuk, waar liep je zelf vast? 

Uiteindelijk gaat het erom scherp te hebben waar de actie stuk liep. Ligt er (slechts) een gebrek aan vaardigheid aan ten grondslag of moet er dieper gespit worden in de patronen die iemands gedrag bepalen?  

Gaat het erom dezelfde actie in het vervolg beter te doen of zijn fundamenteel andere gedragingen aan de orde? In de laatste situatie is vaak een actieve inbreng van de coach nodig. Want een kenmerk van een patroon is dat het je gevangenhoudt. En dan is het handig als iemand je eens op het andere been zet.  

Patronen zijn hardnekkig. We hebben ze vaak als een soort overlevingsmechanismen gevormd. Ze zijn diep in ons gedrag ingesleten en we doen er moeilijk afstand van. 

 

3. Hoe zou je het in de toekomst willen hebben? 

Hierbij gaat het om het doelbewust wijzigen van het ingesleten patroon met onderliggende opvattingen. Eerst door die onderliggende opvattingen iets te veranderen en vervolgens met nieuw gedrag te experimenteren en te oefenen. (Figuur 1) 

 https://www.coachlink.nl/StippWebDLL/Resources/Handlers/ToonAfbeelding.ashx?id=1000406511

Figuur 1: Opvattingen onder oude en nieuwe patronen 

Waarom wij van ervaringen echter vaak niet leren 

We weten allemaal hoe belangrijk leren van ervaringen is, maar toch verzuimen we het vaak. Het is een van de opgaven voor een coach om de belemmeringen voor leren met de medewerkers weg te werken. Voor zover dat mogelijk is. 

De norm dat je van je ervaringen hoort te leren, ‘een ezel stoot zich geen tweemaal aan dezelfde steen’, zou kunnen verhullen dat er ook dingen fout gaan waar je niets van kunt leren. Bijvoorbeeld bij fouten die optreden door een toevallige samenloop van omstandigheden. Van het toeval kun je niet leren. Je kunt alleen leren van dingen waar patronen in zitten. Maar er zijn een heleboel leerbelemmeringen waar we wel wat aan kunnen doen. 

Deel 1a - Foundation

Het fundament in een 2 daags programma

FOUNDATION COACH

Een meer oriënterende module waarin de basisnoties en competenties van de coach aan de orde komen.
Meer info

Deel 1b - Practitioner

Taakbekwaam coach in een 7 daags programma - Te volgen na deel 1a

PRACTITIONER COACH

Een meer technisch instrumenteel deel met veel aandacht voor de kracht van het vragenstellen, de coachovereenkomst en resultaatgericht coachen.
Meer info

Professional Coach Week

Taakbekwaam Coach in een intensieve week. Deel 1a & Deel 1b in één opleiding.

PROFESSIONAL COACH WEEK

Een solide basis waarin je de vaardigheden voor resultaatgericht coachen onder de knie krijgt.
Meer info

Deel 1 - Practitioner (ACC)

Taakbekwaam Coach in één 9 daags programma. Deel 1a & deel 1b.

PRACTITIONER COACH (ACC)

Solide basis waarin je de vaardigheden voor resultaatgericht coachen onder de knie krijgt.
Meer info

Deel 2 - Senior Practitioner (PCC)

Vakbekwaam Coach in één 10 daags programma. - Te volgen na deel 1

SENIOR PRACTITIONER COACH

In dit deel vindt verdere verdieping plaats. Je leert coachen op effectief gedrag, emoties en het werken met diverse tool.
Meer info

Voorbereiden op een actie voor optimale prestaties

Voorbereiden op een actie voor optimale prestaties 

Voorbereiding is de basis van succes. Ook voor goede spelers. 

Goede muzikanten kunnen een nieuw muziekstuk zo van het papier spelen. Maar toch repeteren de beste muzikanten gewoonlijk het meest. Goede muzikanten zitten dagelijks nog uren diverse muziekpatronen te oefenen. Daarmee vergroten ze hun bagage die ze tijdens het echte improviseren kunnen aanspreken. Voorbereiding is de basis van succes. Ook vanuit de sport weten we dat zowel de fysieke training als de mentale voorbereiding belangrijk zijn. 

In dit artikel gaan we dieper in op een goede mentale voorbereiding op actie, waardoor medewerkers gemakkelijker in een flow komen tijdens werk, wat zal resulteren in optimale prestaties.  

 

1. Interne hiërarchie uitschakelen 

Optimale prestaties worden vaak in de weg gestaan doordat we binnen onszelf een soort hiërarchie hebben gecreëerd. 

We worden niet alleen gek door krampachtig te proberen om aan de verwachtingen van de mensen om ons heen te voldoen, maar ook door de dingen die ons hoofd naar de rest van ons lichaam roept. Onbewust hebben we verwachtingen van anderen tot de onze gemaakt. Is ons zelfbeeld echt een beeld dat we van onszelf gevormd hebben, of is het een beeld dat anderen gevormd hebben en dat wij van ze overgenomen hebben? Ons bewustzijn maakt een mentale constructie van onszelf, maar die het zelf niet is. Vanuit die mentale constructie proberen we onszelf vervolgens te besturen in plaats van ook binnen ons eigen handelen te vertrouwen op de principes van zelfsturing.

 

2. Verminder de afleiding 

Prestaties worden beter naarmate ze je volle aandacht hebben. Onze aandacht wordt snel afgeleid. Niet alleen door telefoontjes, e-mails en mensen die binnenlopen, maar ook door twijfel aan onszelf, een verkeerde aanname, de angst voor fouten.  

Het richten van de aandacht is de basis van superieure prestaties. Aandacht is geen techniek. Het heeft alles te maken met je motieven. Waar je op gericht bent, dat heeft je aandacht. Als we iets graag willen, dan kunnen we ons daar gemakkelijk op concentreren. Als we iets doen dat we ervaren als ‘moeten’, dan zijn we eerder afgeleid. Verlangen richt de aandacht. 

Verlangen is een gevoel, dat een beeld produceert van wat we willen. Een verlangen kan lijken op wat iemand anders wil, maar het is altijd ons eigen verlangen. We kunnen het niet van een ander lenen. Maar als een verlangen in ons opkomt, dan is het belangrijk dat we ons bewustzijn niet toestaan om te zeggen dat het niet kan. Is het een realistisch verlangen om producten te willen maken zonder fouten? Ja. Het is waarschijnlijk geen realistische verwachting, maar wel een realistisch verlangen. Je wilt toch geen product maken met een paar gebreken eraan, of wel soms? 

Aandacht kun je niet forceren. Je best doen om je te concentreren werkt niet. Het levert alleen maar frustratie, vermoeidheid en blikvernauwing op. Concentratie volgt belangstelling en belangstelling hoef je niet te forceren. 

Niet over jezelf oordelen is het tweede belangrijke aspect voor concentratie van aandacht. Als je op jezelf boos wordt omdat je je aandacht verliest, gaat een deel van je aandacht naar die boosheid en is er nog minder aandacht voor de taak die je aan het doen bent. Hier past de houding van de leerling. Word je bewust van wat je afleidt. Dat is vaak al genoeg om de afleiding te verminderen. 

 

3. Leer mensen improviseren 

Ons handelen gaat het meest effectief wanneer het vanzelf gaat. Dan zetten we zonder veel na te denken al onze kennis en ervaring optimaal in. We zijn op ons best wanneer we improviseren, maar wel in de werkelijke betekenis van het woord. Hiermee bedoelen we niet het amateuristisch handelen zonder voorbereiding, maar dat je helemaal opgaat in je werk en je vertrouwt op de kennis en vaardigheden die je hebt om dat werk tot een goed einde te brengen. Dat is de ware improvisatie.

 

4. Mentale voorbereiding 

Je kan je op verschillende manieren mentaal voorbereiden: 

Je kunt medewerkers leren affirmaties te hanteren. Een affirmatie is een vorm van innerlijke dialoog. In een affirmatie stel je dat je gelooft dat je talenten, je gezondheid, je geldstroom, de hulp van anderen en alle andere hulpmiddelen toereikend zullen zijn om je droom te verwezenlijken. Hersenonderzoek van Damasio heeft aangetoond dat daardoor bepaalde patronen in je hersenen ontstaan die de kans op succes vergroten.  

Affirmaties zijn zinvol vooraf aan het handelen. Tijdens het handelen werken ze niet meer. 

Een andere techniek is je een voorstelling te maken van de actie. Bedenk van tevoren hoe je iets gaat aanpakken, zodat wanneer je aan de slag gaat je weet wat je moet doen.

 

5. Acties doorspreken 

Voorgenomen acties doorspreken met een medewerker is een belangrijk onderdeel van mentale voorbereiding. Zeker wanneer het gaat om activiteiten die relatief nieuw zijn voor de medewerker. De coach hanteert ook hier weer de techniek van het vragen stellen. 

Zo kan de coach stapsgewijs de gehele activiteit met de medewerker doorlopen, verschillende handelwijzen onderzoeken en de medewerker een weg helpen vinden die vrijwel zeker succesvol is. 

Het doorspreken van de consequenties van een voorgenomen actie is een goede tactiek, wanneer medewerkers kiezen voor een actie waarvan je als coach bijna zeker weet dat die tot niets leidt. Door over de consequenties in gesprek te gaan, kan het bewustzijn ontstaan dat beter een andere actie gekozen kan worden.  

6. Concrete afspraken maken 

De hele voorbereiding is erop gericht dat een medewerker een concrete voorstelling heeft van wat hij gaat doen. 

De coach helpt daarbij door zijn manier van vragen stellen. Niet ‘Wat zou je kunnen gaan doen?’ of ‘Wat denk je te gaan doen?’ of ‘Wat zou je het liefste doen?’, maar ‘Wat ga je doen?’. Dat is een vraagstelling die tot een echt besluit leidt. 

Andere concrete vragen zijn: 

  • Wat ga je eerst doen, wat later? 
  • Wanneer ga je een en ander doen? 
  • Leiden die acties tot het gewenste resultaat? 
  • Welke hulpmiddelen heb je nodig? 
  • Hoe zorg je ervoor dat je die inderdaad ter beschikking hebt? 
  • Welke obstakels moet je omzeilen? 
  • Welke ondersteuning heb je nodig? 
  • Hoe en wanneer ga je die mobiliseren? 
  • wat zijn mogelijke tegenvallers; hoe voorkom je die of hoe vang je die op? 
  • Wie moet er van je activiteiten weten; hoe ga je die informeren? 

De antwoorden op deze vragen zijn over het algemeen kort, helder en eenduidig. Op het moment dat de medewerker veel woorden nodig heeft, weet hij waarschijnlijk nog niet zo goed hoe hij het aan moet pakken of hij weet het wel, maar ziet ertegenop of hij heeft er geen zin in. Met de vragen ‘Wat ga je nu precies doen?’ en ‘Wat is het effect daarvan?’ kun je het gesprek steeds terugbrengen tot de kern. 

Elk coachend gesprek wordt afgesloten met de standaardvraag: ‘Kun je op een schaal van 1 tot 10 aangeven hoe groot je de kans acht dat je de afgesproken resultaten met de afgesproken activiteiten ook echt binnen de afgesproken tijd realiseert?’ 

Het antwoord is een graadmeter voor het vertrouwen dat de medewerker in het plan en in zichzelf heeft. Wanneer het punt onder de 8 ligt, is het zaak het actieplan te verbeteren. Dit kan door sommige acties meer in detail te bespreken, een aantal acties toe te voegen of mogelijk ook door bepaalde acties te schrappen zonder het doel uit het oog te verliezen. Een andere mogelijkheid is het aanpassen van de tijdlijn. 

Het vragen naar het punt dat de medewerker zijn actieplan geeft, is een krachtig middel om de medewerker en jezelf te vergewissen van de kwaliteit en betrouwbaarheid van het plan. 

Naast dat een goede voorbereiding van invloed is op optimale prestaties van medewerkers, kan de coach ook ondersteunen bij het reflecteren van een actie wat kan bijdragen om meer in een flow te zitten tijdens het werk. 

 

Deel 1a - Foundation

Het fundament in een 2 daags programma

FOUNDATION COACH

Een meer oriënterende module waarin de basisnoties en competenties van de coach aan de orde komen.
Meer info

Deel 1b - Practitioner

Taakbekwaam coach in een 7 daags programma - Te volgen na deel 1a

PRACTITIONER COACH

Een meer technisch instrumenteel deel met veel aandacht voor de kracht van het vragenstellen, de coachovereenkomst en resultaatgericht coachen.
Meer info

Professional Coach Week

Taakbekwaam Coach in een intensieve week. Deel 1a & Deel 1b in één opleiding.

PROFESSIONAL COACH WEEK

Een solide basis waarin je de vaardigheden voor resultaatgericht coachen onder de knie krijgt.
Meer info

Deel 1 - Practitioner (ACC)

Taakbekwaam Coach in één 9 daags programma. Deel 1a & deel 1b.

PRACTITIONER COACH (ACC)

Solide basis waarin je de vaardigheden voor resultaatgericht coachen onder de knie krijgt.
Meer info

Deel 2 - Senior Practitioner (PCC)

Vakbekwaam Coach in één 10 daags programma. - Te volgen na deel 1

SENIOR PRACTITIONER COACH

In dit deel vindt verdere verdieping plaats. Je leert coachen op effectief gedrag, emoties en het werken met diverse tool.
Meer info

Optimaal presteren met een flow in je werk

Iedereen heeft wel de ervaring dat iets juist niet lukt, wanneer je het per se wilt. Het lukt niet omdat je te goed zijn best doet om het te laten lukken. Op het moment dat je alles vanuit het hoofd probeert te sturen, gaat het fout. Goede prestaties worden met een zeker gemak geleverd. In dit artikel gaan we dieper in op wat flow inhoudt. 

Optimaal presteren door flow 

Flow is de toestand waarin mensen zo betrokken zijn dat ze alles om hen heen vergeten. 

De psycholoog Csikszentmihalyi (1999) heeft het begrip ‘flow’ geïntroduceerd om het complex van omstandigheden te typeren waaronder mensen optimaal presteren. Uit zijn onderzoeken is gebleken dat flow 8 belangrijke aspecten heeft: 

  1. De ervaring doet zich meestal voor wanneer we een taak hebben waarvan we weten dat we die kunnen voltooien. 
  2. We moeten ons kunnen concentreren op onze bezigheid. 
  3. De bezigheid heeft een duidelijk doel. 
  4. De bezigheid verschaft onmiddellijke feedback. 
  5. Je handelt met een intense doch moeiteloze betrokkenheid, waardoor men niet wordt afgeleid door alledaagse zorgen en teleurstellingen. De activiteit lijkt als vanzelf te lopen. Individu en handeling zijn één. Vandaar FLOW. 
  6. Je hebt het gevoel alles onder controle te hebben. 
  7. Je denkt tijdens de bezigheid minder aan jezelf. Het zelfbewustzijn is groter nadat de flow-ervaring voorbij is. 
  8. Je verliest het besef van tijd. 

De combinatie van al deze factoren resulteert in een intens genotgevoel dat zeer de moeite waard is, zozeer zelfs dat men er over het algemeen veel voor over heeft om dat gevoel nog eens te ervaren.  

Flow is de toestand waarin mensen dermate betrokken zijn bij een activiteit dat ze alles om hen heen vergeten. Flow-activiteiten verschaffen een gevoel van ontdekking, je ervaart je eigen ontwikkeling. Er wordt veel van je gevraagd en je wordt gedwongen tot beter presteren, wat leidt tot de ontdekking van onbekende aspecten van jezelf. En juist deze ontwikkeling van het zelf is de essentie van de flow-activiteit. 

De ultieme uitdaging voor een coach is dan ook om met zijn medewerkers voortdurend een dergelijke toestand van flow te bereiken. 

De coach kan een medewerker in vooral ondersteunen vóór een actie en bij het reflecteren ná de actie.

Deel 1a - Foundation

Het fundament in een 2 daags programma

FOUNDATION COACH

Een meer oriënterende module waarin de basisnoties en competenties van de coach aan de orde komen.
Meer info

Deel 1b - Practitioner

Taakbekwaam coach in een 7 daags programma - Te volgen na deel 1a

PRACTITIONER COACH

Een meer technisch instrumenteel deel met veel aandacht voor de kracht van het vragenstellen, de coachovereenkomst en resultaatgericht coachen.
Meer info

Professional Coach Week

Taakbekwaam Coach in een intensieve week. Deel 1a & Deel 1b in één opleiding.

PROFESSIONAL COACH WEEK

Een solide basis waarin je de vaardigheden voor resultaatgericht coachen onder de knie krijgt.
Meer info

Deel 1 - Practitioner (ACC)

Taakbekwaam Coach in één 9 daags programma. Deel 1a & deel 1b.

PRACTITIONER COACH (ACC)

Solide basis waarin je de vaardigheden voor resultaatgericht coachen onder de knie krijgt.
Meer info

Deel 2 - Senior Practitioner (PCC)

Vakbekwaam Coach in één 10 daags programma. - Te volgen na deel 1

SENIOR PRACTITIONER COACH

In dit deel vindt verdere verdieping plaats. Je leert coachen op effectief gedrag, emoties en het werken met diverse tool.
Meer info

Hoe beïnvloeden je emoties het gevoel van druk

Hoe beïnvloeden emoties het gevoel van druk

Bij het thema Druk denken we bijna automatisch aan een volle agenda, veel te doen hebben of denken te hebben. In dit artikel leggen we de associatie met zelf opgelegde druk. Druk die één op één te maken heeft met je emoties en je emotionele bewustzijn. We behandelen in dit artikel een aantal aspecten die van invloed zijn op druk vanuit je emotionele gesteldheid.  Van hieruit kan er dan gekeken worden naar wat er met druk gebeurt als je emoties (beter) kunt managen. 

 

Kennis van de eigen emoties 

Het spreekwoord luidt al eeuwenlang ‘zelfkennis siert de mens’ en millennia geleden stond het ‘ken uzelf’ al gebeiteld boven de ingang van het orakel van Delphi. Emotioneel zelfbewuste mensen hebben voortdurend aandacht voor hun eigen innerlijke toestand. Het is geen aandacht die zich door emoties laat meeslepen, te heftig reageert en uitvergroot wat wordt waargenomen. Het is eerder een neutrale modus die zelfs temidden van turbulente emoties het vermogen tot zelfbeschouwing bewaart.

Het is het verschil tussen bijvoorbeeld laaiend zijn op iemand en zelfs als je razend bent de zelfbeschouwende gedachte hebben: nu voel ik woede. (Dus niet: ‘Ben je boos?’ ‘Nee ik ben helemaal niet boos’). Zelfinzicht betekent bewust zijn van zowel onze stemming als van onze gedachten over die stemming. Zelfinzicht kan een niet oordelende aandacht zijn voor de innerlijke toestand, maar ook een minder neutrale. Karakteristieke gedachten die getuigen van emotioneel zelfinzicht zijn ook ‘ik mag me niet zo voelen’, of ‘ik denk aan leuke dingen om me op te vrolijken’. 

Zelfvertrouwen
Wie emotioneel zelfinzicht ontbeert, is eigenlijk een emotionele analfabeet, die het risico loopt te ontsporen door op hol geslagen emoties. Door emotioneel zelfinzicht zijn wij in staat onze onstuimige emoties te beheersen, ons gedrag aan te passen en op een juiste manier om te gaan met de gevoelens van degenen met wie we samenwerken. Bij zelfkennis hoort ook een accurate zelfbeoordeling. Zelfbeeld en werkelijkheid stemmen dan met elkaar overeen. We hebben een oprecht besef van onze persoonlijke sterke kanten en beperkingen, een helder beeld van wat we aan onszelf zouden moeten verbeteren en het vermogen om te leren van ervaringen. We zijn vatbaar voor oprecht commentaar. Dat tast ons zelfbeeld niet aan. We hebben voldoende zelfvertrouwen om constructief met kritiek om te gaan. We relativeren onszelf voldoende. Als we onszelf al eens te serieus nemen dan brengen we onszelf met humor weer met twee benen op de grond. Zelfvertrouwen geeft de kracht om een moeilijk besluit te nemen of een koers te varen waar men in gelooft, ondanks tegenwerking, of zelfs expliciete afkeuring van degenen die het voor het zeggen hebben. Mensen met zelfvertrouwen zijn besluitvaardig zonder arrogant of defensief te zijn en blijven bij een besluit. 

 

Reguleren van emoties 

Het bedwingen van emoties die ons van slag maken is de sleutel tot emotioneel welzijn. Emoties die te sterk worden of te lang duren, ondermijnen onze stabiliteit. Door de opbouw van onze hersenen hebben we weinig controle over wanneer een emotie ons overspoelt en welke emotie het is, maar we hebben wel iets te zeggen over hoelang een emotie aanhoudt. Als we woedend zijn, dan kunnen we blijven broeden en daarmee de woede aanwakkeren. We kunnen de situatie ook positief reconstrueren, en daardoor onze woede verminderen. Mensen met zelfbeheersing gaan goed om met hun impulsen, zorgen en angsten. Ze blijven kalm, positief en onverstoorbaar, zelfs op heikele momenten. Onder druk bewaren ze hun concentratie en blijven ze helder denken. Mensen met zelfbeheersing hebben vaak een techniek voor stressreductie, die ze in geval van nood toepassen, of het nu een lang bad is, sporten of yoga. Wanneer je zo’n ontspanningsmethode in je repertoire hebt, betekent dat nog niet dat je niet van tijd tot tijd in de war en verontrust bent. Maar de gewoonte om een ontspanningsmethode regelmatig of dagelijks toe te passen, schijnt ervoor te zorgen dat de amygdala niet zo op scherp staat en minder snel in actie komt. Sluimerende gevoelens gewoon tot je bewustzijn toelaten kan ook een regulerende werking hebben. Dat is een belangrijke functie van een dagboek. 

 

Zelfmotivatie  

Het vermogen om jezelf te motiveren is een belangrijke basis voor het leveren van prestaties. Elke aansprekende prestatie begint met het verlangen om een bepaald doel te realiseren. Daar zit dan meteen al de spanning met veel emoties. Emoties leiden tot impulsief gedrag en dat is altijd gericht op de korte termijn. Impulsbeheersing is een belangrijk aspect voor het leveren van prestaties. Een sporter moet op zijn voeding letten en dat betekent de verleiding weerstaan om een lekker frietje te nemen. Je moet gericht zijn op uitgestelde beloning. Je moet je eerst de pleuris trainen en dan ligt er aan het eind misschien die gouden plak te wachten. Mensen buiten de sport die over deze vaardigheid beschikken, zijn dikwijls productief en doeltreffend in alles wat ze ondernemen. Ze weten wat ze willen. Ze gaan daar met enthousiasme achteraan. Ze brengen de volharding op om door te gaan, ook als het tegen zit.

Vermijden van zelfbedrog 

Dat een bepaalde emotie ons overvalt is vaak niet te vermijden. Vanuit de inzichten die we hebben in onze eigen emotionele gevoeligheden kunnen we onszelf weliswaar mentaal wapenen als we bepaalde situaties tegemoet treden. Dat betekent nog niet dat we er ook in slagen om in die situatie niet emotioneel te worden. Als dan toch gebeurt wat we willen vermijden, dan ligt zelfbedrog op de loer. Freud heeft ons al meer dan honderd jaar geleden inzicht verschaft in enkele elementaire vormen van zelfbedrog, die in dit verband aan de orde kunnen zijn. 


  1. Vermijding: We weten dat we in bepaalde situaties het risico lopen dat we emotioneel worden. Vervolgens gaan we dergelijke situaties systematisch uit de weg. Zo leren we niks. Juist door de confrontatie met de situatie aan te gaan zouden we nieuwe gedragspatronen kunnen ontwikkelen. Door vermijding ontnemen we onszelf dat leerproces. 
  2. Ontkenning: We ontkennen simpelweg dat de emotie ons overvalt. ‘Ik ben helemaal niet boos’.
  3. Verdringing: We ervaren de emotie in eerste instantie wel, maar we besteden er absoluut geen aandacht aan. We doen net of er niets aan de hand is.
  4. Projectie: We nemen afstand van de emotie door te doen alsof de emotie van een ander is. ‘Je hoeft hier niet boosom te zijn’, zeggen we dan tegen iemand anders, terwijl we zelf koken van woede.
  5. Verschuiving: We zijn eigenlijk boos op onze eigen baas, maar we foeteren op de medewerker die toevallig het dichtst in de buurt is, of thuis op onze echtgenote. Die moppert vervolgens op onze zoon en die geeft de hond een trap.
  6. Rationalisatie: We hebben een creatieve geest. Die bedenkt allerhande redenen waarom het juist in deze situatie logisch was dat we emotioneel werden. 
  7. Regressie: We vallen terug in gedrag dat bij een eerder ontwikkelingsstadium paste. We nemen bijvoorbeeld niet zelf verantwoordelijkheid voor ons gedrag, maar stellen ons afhankelijk op door de situatie of iemand anders de schuld te geven van ons gedrag.

Nou zijn deze mechanismen van zelfbedrog niet altijd verkeerd. In situaties die voor ons te heftig zijn, kunnen ze ons ook helpen om te overleven. Het belangrijkste om zelfbedrog te voorkomen is acceptatie. Als een emotie je overvalt, accepteer dan dat dit zo is. Het is op dat moment niet anders. Je had het misschien anders willen hebben, maar het is niet anders. Ophouden onszelf te veroordelen vanwege onze imperfectie is de meest effectieve maatregel om zelfbedrog te voorkomen. 

 

Voorkomen van zelfbestraffing 

Als het ons bewustzijn een keer niet lukt om controle te krijgen over een emotie, dan krijgen we bijna automatisch met een extra emotie te maken: schuld. Als we onszelf schuldig voelen, dan vinden we dat we iets misdaan hebben. We gaan onszelf verwijten maken. Als een corrigerende ouder gaan we onszelf vermanend toespreken. We geven onszelf als het ware straf. Deze zelfbestraffing is weinig zinvol. We leren er niet veel van. Zelfbestraffing ontneemt ons het plezier in het werk en leidt eerder tot allerhande vermijdingsmechanismen dan tot beter leren omgaan met de desbetreffende emotie. 

We kunnen onze aandacht beter richten op die situaties waarin we er wel in geslaagd zijn goed met onze emoties om te gaan. Daarvoor kunnen we onszelf belonen en de situaties waarin het ons niet gelukt is accepteren we neutraal. 

 


Onze Certified Professional Coach Opleidingen

Hieronder tref je de verschillende Certified Professional Coach opleidingen aan en kun je doorklikken voor meer informatie of je inschrijven voor de opleiding. Wanneer je eerst wil kennismaken met een van onze opleiders en wellicht nog wat vragen beantwoord wil hebben kun je rechts kiezen voor een persoonlijk kennismakingsgesprek of je inschrijven voor een van onze “Expedities”. 

Deel 1a - Foundation

Het fundament in een 2 daags programma

FOUNDATION COACH

Een meer oriënterende module waarin de basisnoties en competenties van de coach aan de orde komen.
Meer info

Deel 1b - Practitioner

Taakbekwaam coach in een 7 daags programma - Te volgen na deel 1a

PRACTITIONER COACH

Een meer technisch instrumenteel deel met veel aandacht voor de kracht van het vragenstellen, de coachovereenkomst en resultaatgericht coachen.
Meer info

Professional Coach Week

Taakbekwaam Coach in een intensieve week. Deel 1a & Deel 1b in één opleiding.

PROFESSIONAL COACH WEEK

Een solide basis waarin je de vaardigheden voor resultaatgericht coachen onder de knie krijgt.
Meer info

Deel 1 - Practitioner (ACC)

Taakbekwaam Coach in één 9 daags programma. Deel 1a & deel 1b.

PRACTITIONER COACH (ACC)

Solide basis waarin je de vaardigheden voor resultaatgericht coachen onder de knie krijgt.
Meer info

Deel 2 - Senior Practitioner (PCC)

Vakbekwaam Coach in één 10 daags programma. - Te volgen na deel 1

SENIOR PRACTITIONER COACH

In dit deel vindt verdere verdieping plaats. Je leert coachen op effectief gedrag, emoties en het werken met diverse tool.
Meer info

Zelfsturing

zelfsturing

Zelfsturing

Bewustzijn

Bewustzijn is een belangrijke kwaliteit voor zelfsturing. Het gaat erom bewustzijn te ontwikkelen omtrent jezelf, je kwali­tei­ten, je zwakheden, je belemmeringen, de dingen die je graag doet, je ambities, je angsten enzovoort. Maar ook bewustzijn met betrekking tot je verhouding met de omge­ving, wat zie je daar gebeuren, wat betekent dat, past dat bij je, heb je het gevoel dat je daar invloed op kunt uitoefenen?

Verantwoordelijkheid

Verantwoordelijkheid nemen is de tweede hoeksteen van zelfstu­ring. Bij zelfsturing hoort actief vormge­vend handelen en niet slechts reageren op de omgeving. Laat je je leven door de omgeving of oefen je invloed uit op die omgeving? Acteer je vooral als poppenspeler of als marionet? Afhankelijkheid manifesteert zich op twee manieren. Sommige mensen zijn altijd uiterst coöperatief. En dat gaat soms zo ver dat er verlies van identiteit optreedt. Op de keper beschouwd wordt hun lot voortdurend door anderen bepaald. Een andere manifestatie van afhankelijkheid is, wat men in de psychologie noemt, tegenaf­hankelijkheid. Die manifesteert zich in protestgedrag. Mensen die zich voortdurend tegen anderen afzetten. Ze zijn voortdu­rend ‘tegen’, maar wanneer je ze vraagt waar ze ‘voor’ zijn, dan stokt het verhaal vaak.

Visie

Handelen is doelgericht. Er is geen goede wind voor een zeiler die niet weet waar hij heen wil. Hier speelt het vraagstuk van visie en inspiratie. Hoe concreter de beelden over de toekomst die je wil vormgeven des te makkelijker zal dat gaan. Kiezen is het sleutelwoord. Wanneer je 100 prioriteiten hebt, dan heb je er geen.

Realiteitstoetsing

Hier speelt zelfkennis een rol. Wanneer je succes wilt hebben dan kun je je maar beter profi­leren op de dingen waar je goed in bent en die je graag doet. Daarin kun je excellent worden. Wanneer je je energie steekt in zaken waar je niet goed bent, dan word je daarin hooguit middelmatig en dan onderscheid je je nog niet. Waar zitten je eigen kwaliteiten, stroken die met je ambities?

Opties en acties

Een goed idee is een gerealiseerd idee. Het realiseren van je visie met de kwaliteiten die je hebt, vereist veel volharding en zelfdisci­pline. Om je doelen te realiseren moet je ook wel eens dingen doen die je niet echt leuk vindt. Hoe breng je de energie daarvoor op? Hoe kun je zelf-motiverende omstandighe­den creëren? Hoe vermijd je zelfbestraffing?

 

 


Korte opleidingen

Hieronder tref je de verschillende korte opleidingen aan en kun je doorklikken voor meer informatie of je inschrijven voor de opleiding. Wanneer je eerst wil kennismaken met een van onze opleiders en wellicht nog wat vragen beantwoord wil hebben kun je rechts kiezen voor een persoonlijk kennismakingsgesprek.

Coachend Begeleiden

1 daagse

Coachend Begeleiden

Sturen zonder de baas te spelen.
Meer Info

Kunst van het vragen stellen

1 daagse

Kunst van het vragen stellen

Antwoorden zetten een punt, vragen brengen de zaak in beweging.
Meer Info

Coachen van team ontwikkeling

1 daagse

Coachen van team ontwikkeling

Het krachtig begeleiden van teams.
Meer Info

Afspreken en Aanspreken

1 daagse

Afspreken en Aanspreken

Het eenvoudige motto, ‘afspraak is afspraak’ blijkt in de praktijk toch moeilijk te zijn
Meer Info

Ondernemen voor Coaches

1 daagse

Ondernemen voor Coaches

Een goede coach zijn, blijkt heel wat anders dan een goede ondernemer zijn.
Meer Info

Trans-actionele Analyse

2 daagse

Trans-actionele Analyse

Het denkkader van de Transactionele Analyse is voor coaches een zeer krachtig hulpmiddel.
Meer Info

Doen waar je goed in bent

Doen waar je goed in bent

Doen waar je goed in bent 

Toon Hermans heeft ooit eens een sketch gedaan over het wratje op de neus van zijn tante. Hoe meer hij zich op dat wratje concentreerde hoe groter het werd en des te afstotelijker zijn tante. 

Wanneer Naomi Campbell haar aandacht geconcentreerd had op de lichte hazenlip die ze heeft, dan was zij nooit een topmodel geworden. Zij heeft zich echter geconcentreerd op het uitbuiten van haar sterktes, en daarmee heeft ze de zwakte van een lichte hazenlip grotelijks gecompenseerd.  

Dat is het geheim van succes. Uitbuiten van je sterktes. Het klinkt simpel, maar veel mensen zijn juist met andere dingen bezig. Die lopen zich voortdurend zorgen te maken over de dingen waar ze niet goed in zijn. Vervolgens stoppen ze al hun energie erin om op die punten beter te worden. Het resultaat is dat ze na veel inspanningen van ‘slecht’ op die gebieden ‘middelmatig’ worden. Dan onderscheid je je nog niet van anderen. Maar als je je energie stopt in zaken waar je goed in bent, dan groei je boven de middelmaat uit en word je op dat terrein ‘excellent’. Daarmee onderscheid je je van je omgeving, en daaraan ontleen je je identiteit. 

 

Kernkwaliteiten

Daniël Ofman spreekt in dit verband over ‘kernkwaliteiten’. Hij heeft daarover een zeer lezenswaardig boek geschreven ‘Bezieling en kwaliteit in organisaties’. 

Een kernkwaliteit is een eigenschap waaraan je iemand meteen kunt herkennen. Het is een specifieke sterkte. Voorbeelden zijn daadkracht, zorgzaamheid, zorgvuldigheid, ordelijkheid, invoelingsvermogen, enzovoorts. Een kernkwaliteit werpt een bepaald licht op alle andere eigenschappen die iemand heeft. Vanwege een bepaalde kernkwaliteit wordt iemand hooglijk gewaardeerd en kan hij op andere terreinen steken laten vallen zonder dat hem dat meteen euvel geduid wordt. Een kernkwaliteit is voor de bezitter ervan vaak vanzelfsprekend. ‘Dat is toch niet zo moeilijk, dat kan toch iedereen’ zegt hij er vaak zelf van.  

 

 

Je sterkte is vaak ook je zwakte 

Op je kernkwaliteiten word je vaak beloond vanuit de omgeving. Als je je kernkwaliteiten in stelling brengt, dan doe je goede dingen die door je omgeving gewaardeerd worden. ‘Gedrag dat beloond wordt, wordt versterkt’ zo luidt de basiswet van de operante conditionering. Het succesvolle gedrag wordt zo als een standaardpatroon ingesleten. En daarin schuilt het gevaar. We gaan het desbetreffende gedrag dan min of meer automatisch vertonen, ook in situaties waar het niet helemaal op zijn plaats is of we doen ‘iets te veel van het goede’. Daadkracht ontaardt dan in drammerigheid. Zorgzaamheid wordt een dodelijke omhelzing. Zorgvuldigheid wordt Pietje Precies. Dit teveel van het goede noemt Ofman de ‘valkuil’ die elke kernkwaliteit vergezelt. 

Wanneer je je eigen kernkwaliteit(en) nog niet voldoende kent, dan is één manier om die te ontdekken om je af te vragen wat je nogal eens als verwijt uit je omgeving krijgt in de zin van ‘wees niet zo….’. Vervolgens vraag je je af van welke positieve kwaliteit dit te veel is en dat brengt je dan waarschijnlijk bij een kernkwaliteit. 

 

 

De uitdaging 

Hierover zegt Ofman het volgende: 

‘Met de bijbehorende valkuil krijgt de persoon bij zijn kernkwaliteit ook zijn ‘uitdaging’. De uitdaging is de positief tegenovergestelde kwaliteit van de valkuil. De positief tegenovergestelde kwaliteit van drammerigheid is bijvoorbeeld zoiets als geduld of terughoudendheid. Met andere woorden, bij de valkuil ‘drammerigheid’ hoort de uitdaging ‘geduld’. Zoals in de figuur duidelijk wordt, zijn de kernkwaliteit en de uitdaging elkaars aanvullende kwaliteiten. 

Waar het om gaat is de balans te vinden tussen daadkracht en geduld. Balans aanbrengen betekent denken in termen van en/en en niet of/of. Vaak ligt de moeilijkheid in het feit dat de betrokkene niet in staat is te zien hoe deze twee kwaliteiten samen kunnen gaan, d.w.z. voor hem of haar is het een kwestie van of daadkracht of geduld. Beide kwaliteiten worden dan gezien als tegenstellingen in plaats van aanvullingen’. 

 

Allergie 

Wanneer je zelf erg daadkrachtig bent, dan heb je vaak een uitgesproken hekel aan mensen die passief zijn. Deze allergie roept bij jezelf je valkuil op. Hoe passiever je tegenspeler, des te meer begin je zelf te drammen. 

Wanneer men zijn allergie in een ander tegenkomt, ligt de valkuil op de loer. Wat iemand het meest kwetsbaar maakt is niet zijn valkuil, maar zijn allergie, want het is vooral de allergie die iemand naar zijn valkuil drijft. 

Waar men allergisch voor is bij een ander, is waarschijnlijk te veel van iets goeds, dat men bij zichzelf nodig heeft. Een leidinggevende kan waarschijnlijk het meeste over zichzelf leren van degenen met wie hij het moeilijkst kan omgaan. 


Onze Certified Professional Coach Opleidingen

Hieronder tref je de verschillende Certified Professional Coach opleidingen aan en kun je doorklikken voor meer informatie of je inschrijven voor de opleiding. Wanneer je eerst wil kennismaken met een van onze opleiders en wellicht nog wat vragen beantwoord wil hebben kun je ook kiezen voor een persoonlijk kennismakingsgesprek.

Deel 1a - Foundation

Het fundament in een 2 daags programma

FOUNDATION COACH

Een meer oriënterende module waarin de basisnoties en competenties van de coach aan de orde komen.
Meer info

Deel 1b - Practitioner

Taakbekwaam coach in een 7 daags programma - Te volgen na deel 1a

PRACTITIONER COACH

Een meer technisch instrumenteel deel met veel aandacht voor de kracht van het vragenstellen, de coachovereenkomst en resultaatgericht coachen.
Meer info

Professional Coach Week

Taakbekwaam Coach in een intensieve week. Deel 1a & Deel 1b in één opleiding.

PROFESSIONAL COACH WEEK

Een solide basis waarin je de vaardigheden voor resultaatgericht coachen onder de knie krijgt.
Meer info

Deel 1 - Practitioner (ACC)

Taakbekwaam Coach in één 9 daags programma. Deel 1a & deel 1b.

PRACTITIONER COACH (ACC)

Solide basis waarin je de vaardigheden voor resultaatgericht coachen onder de knie krijgt.
Meer info

Deel 2 - Senior Practitioner (PCC)

Vakbekwaam Coach in één 10 daags programma. - Te volgen na deel 1

SENIOR PRACTITIONER COACH

In dit deel vindt verdere verdieping plaats. Je leert coachen op effectief gedrag, emoties en het werken met diverse tool.
Meer info