Waarom wij van ervaringen vaak niet leren

Het is belangrijk om van ervaringen te leren, hiermee kun je zorgen dat je in de toekomst optimale prestaties kan leveren. Toch wordt hier vaak niet genoeg aandacht aan besteed. Een taak van de coach is dan ook om belemmeringen weg te werken voor medewerkers te laten leren van hun ervaringen. Voor zover dit mogelijk is. 

Van fouten die optreden door een toevallige samenloop van omstandigheden kun je niet leren. Je kunt alleen leren van dingen waar patronen in zitten. Er zijn echter wel een heleboel leerbelemmeringen waar we wel wat aan kunnen doen. We hebben ze omschreven in dit artikel. 

Zelfbedrog

Reflectie en leren worden vaak belemmerd door afweermechanismen. Onze psyche is heel creatief om informatie die niet bij ons zelfbeeld past uit te filteren. Daniel Goleman (1998) noemt acht vormen van zelfbedrog, met dank aan Sigmund Freud.

1. Verdringing. We vergeten iets dat onaangenaam of ongewenst is gewoon. En we vergeten vervolgens zelfs dat we het vergeten zijn.
2. Ontkenning of omdraaiing. Wat het geval is, is niet het geval, juist het tegenovergestelde is het geval. We hebben er een puinzooi van gemaakt, maar we houden vol dat we het prima gedaan hebben.
3. Projectie. We nemen afstand van een gevoel door te doen alsof het gevoel van een ander is. We hebben geen zin in samenwerking met iemand en zeggen dan dat hij niet met ons wil samenwerken.
4. Isolatie. Hierbij wordt een onplezierige gebeurtenis zelf niet verdrongen, maar wel het onaangename gevoel dat erbij hoort. Het gevolg is een soort onverschilligheid.
5. Rationalisatie. We hebben een creatieve geest. Die bedenkt allerlei verhalen om onszelf te rechtvaardigen. De noodzaak tot verandering wordt zo effectief geneutraliseerd.
6. Sublimatie. Onze frustratie reageren we niet af in woede, maar in iets sociaal aanvaardbaars.
7.  Selectieve onoplettendheid. Wat ik niet leuk vind, zie ik gewoonweg niet.
8. Automatisme. We handelen in onbewuste patronen. We hebben ons bewustzijn daarvoor afgesloten. Daardoor hebben we ze onveranderbaar gemaakt.

Door al deze mechanismen sluiten we ons af voor ontwikkeling. Maar het basisprobleem dat eraan ten grondslag ligt, is dat we onszelf veroordelen vanwege onze imperfectie. Ophouden met oordelen is eigenlijk de belangrijkste voorwaarde om tot leren te komen. 

Oordelen

Basis van reflectie is waarnemen. Met onze vijf zintuigen registreren we wat er gebeurt tijdens het handelen. Maar onze waarneming wordt vaak vertroebeld doordat we snel in de oordelen schieten. Op het moment dat we een oordeel uitspreken, houdt het waarnemen op. In onszelf overtreden we de meest elementaire regel omtrent feedback: niet-beoordelend. Een bewustzijn dat niet gestoord wordt door waardeoordelen is voor verbeteringen van het hoogste belang. ‘Hoe dicht benaderde je het doel?’ is een relevantere vraag dan ‘was het een goede actie?’.

Zelfbestraffing is de heftigste vorm van oordelen. Daar schiet je helemaal niks mee op. Zelfbestraffing corrigeert over het algemeen meer dan alleen het gedrag dat je van jezelf niet goed vindt. Doordat het meer corrigeert dan nodig is, werkt het verlammend. Met al te veel zelfbestraffing komt er niets meer uit je handen. Als je jezelf daar dan ook nog voor gaat straffen, ontstaat een wel heel negatieve spiraal.

Slecht feedback kunnen ontvangen

Voor zelfsturing is het wezenlijk dat je feedback verzamelt omtrent je vorderingen op weg naar je doel. Door zelf informatie te verzamelen met betrekking tot het realiseren van je doelen, word je ook minder afhankelijk van de feedback van anderen. Wanneer je feedback van iemand ontvangt, dan is daarvan altijd een deel waar en een deel niet waar. Iemand heeft iets van je gezien en geeft dat terug. Dat objectieve stuk is waar. Maar de waarnemer heeft het gezien door zijn bril en legt er dus altijd iets van zichzelf in. Dat deel is voor jou niet waar. Dat zegt meer over de spreker dan over het besprokene. Nou kun je twee dingen doen. Je gaat in discussie over het onware stuk. Dan kun je heel lang steggelen. Je wordt het niet eens. En je leert niks. Je kunt ook een dialoog aangaan over het stuk dat wel klopt. Dan leer je wellicht wat. De keuze voor de ene of de andere strategie maak je zelf.

Hoe coaches soms de mist in gaan 

Onwil of onkunde? 

Of het onkunde dan wel onwil is weet alléén de medewerker. Wanneer je als coach ervan uitgaat dat de medewerkers de vaardigheden hebben om iets te doen en ze blijken het niet te doen, wat voor conclusie trek je dan?

In een van de cases van de leergang ‘Excellent Leiderschap’ kwam dit dilemma indringend aan de orde. Een manager had de bewaking van de budgetten neergelegd bij zijn teamleiders. In de situatieschets deed hij uitspraken als ‘Men zegt wel “Ja”, maar ze willen het eigenlijk niet doen.’ Verderop in het gesprek doet hij uitspraken als ‘Het zijn doeners’, ‘Het is geen onwil, het is gewoon het doen.’ Hij wordt voortdurend op en neer geslingerd tussen de conclusies ‘onwil’ of ‘onkunde’. Hij vindt het zelf allemaal niet zo moeilijk, waardoor hij de conclusie ‘onkunde’ eigenlijk verwerpt. Dan blijft alleen de conclusie ‘onwil’ over en daar wil hij eigenlijk ook niet aan, want dat getuigt niet van veel vertrouwen in zijn mensen.

In werkelijkheid hebben die teamleiders waarschijnlijk veel meer moeite met die financiële sturing dan de manager denkt en dan ze wellicht zelf willen toegeven. Iets wat je lastig vindt, stel je vaak uit of je vermijdt het. In veel situaties waarin een manager tot de conclusie ‘onwil’ komt, is in feite sprake van ‘onkunde’.

Het zal duidelijk zijn dat iemand vanuit de gedachte ‘onwil’ een gesprek heel anders ingaat dan vanuit een idee van ‘onkunde’.

Beter is het uiteraard om geen vooropgezette gedachte te hebben als coach, maar in een gesprek te exploreren wat de redenen zijn dat iets wat afgesproken is niet gebeurt.

Onduidelijk aanspreken 

In managementtrainingen wordt aan managers geleerd om toch vooral positieve terugkoppelingen te geven. Mensen moeten versterkt worden, en kritiek moet opbouwend zijn. De bekende managementtrainer Argyris (1985) heeft op deze lessen nogal wat kritiek. Door deze norm inzake feedback blijven veel zaken onbespreekbaar. In plaats van te zeggen: ‘Dat idee staat me niet aan’ zeggen we: ‘Een interessant idee.’ Communicatief scheppen we daardoor verwarring. De medewerker hoort dat zijn baas het een interessant idee vindt, maar zijn gevoel zegt hem wat anders. Hier werkt een gevaarlijk mechanisme dat Argyris als een ‘defensieve routine’ typeert. Een gewoonte die onbewust in stand wordt gehouden en die ontwikkeling in de weg staat. Het mechanisme werkt als volgt.

Wat er vaak gebeurt:

1. iemand heeft werk afgeleverd waar we niet echt van onder de indruk zijn;
2. we zeggen niet tegen hem dat we vinden dat hij broddelwerk heeft afgeleverd; we houden onze teleurstelling in;
3. in plaats daarvan geven we welgemeende adviezen: ‘Als je nou eens …’

Wat we ermee beogen:

1. we willen wel het werk verbeteren maar we willen de medewerker niet voor het hoofd stoten om hem niet te demotiveren.

Wat het effect is:

1. de medewerker voelt onze teleurstelling heus wel aan;
2. de teleurstelling wordt niet uitgesproken  en wordt daardoor onbespreekbaar;
3. de medewerker gaat op eenzelfde manier reageren. Hij reageert ‘constructief’ op onze adviezen: ‘Ja, dat zal ik nog eens bekijken.’ Hij wil ook zijn baas niet voor het hoofd stoten.
4. Hierdoor komt een echte inhoudelijke discussie komt niet op gang.

Zo kun je elkaar lang bezighouden, maar in wezen blijven beide partijen om de hete brij heen draaien. Van een dialoog is geen sprake, het is meer een ‘beleefd’ langs elkaar heen leven. Dan maar liever een keer een knallende ruzie. Bij betrokkenheid horen emoties.

Persoonlijke transities 

Elke oplossing is simpel, als je er maar eenmaal op bent gekomen.

Soms is het voor het leren nodig om nog een niveau dieper te gaan dan de patronen. Dan kom je in de sfeer van persoonlijke transities. Iedereen maakt tijdens zijn leven een aantal van die overgangen mee, die tamelijk heftig zijn. Aan het eind van dit boek heb ik niet zo veel ruimte meer om daarover te schrijven. De geïnteresseerde lezer verwijs ik naar auteurs als Lievegoed (2000) en Quinn (1997).

Transities zijn divergerende processen waarvan het verloop niet precies voorspeld kan worden. We kunnen wel zeggen hoe het ongeveer verloopt. Dat is met een aantal trefwoorden in figuur 2 aangegeven. Een persoon in transitie doorloopt ruwweg drie fasen.

Figuur 2: Model van een transitieproces

Fase 1:  Men moet de oude situatie loslaten, en (wat nog veel moeilijker is) ook de oude identiteit die daarmee samenhangt. Monteurs bijvoorbeeld die in een zelfsturend team weer operatorwerkzaamheden moeten gaan doen, hebben grote moeite met hun verlies aan status. Dit loslaten van het oude is net zoiets als het doorzagen van de tak waar je zelf op zit. Je weet niet waar je uitkomt als je met die afgezaagde tak in het diepe stort. Je weet zelfs niet of je het wel overleeft. Je moet alles op het spel durven zetten. Dat is niet eenvoudig. De eerste reactie op het gevoel dat er bij je zelf iets moet veranderen, is er een van ontkenning. Je maakt jezelf wijs dat er niks mis is met jezelf en dat het wel weer over gaat. Maar het gaat niet over en dat voel je zelf ook wel. Je voelt de vaste grond onder je voeten weggeslagen worden en dat leidt tot boosheid en wantrouwen, waar je omgeving onder te leiden heeft, terwijl die er niets aan kan doen. Maar de verandering wordt steeds meer onontkoombaar en je praat daar ook over met mensen die je nabij zijn. Maar het volgende moment trek je weer de grote broek aan en doe je alsof er niks aan de hand is. Je houdt je flink, maar je voelt je eigenlijk erg klein. Je gedrag is een soort zingen op de trap.

Fase 2:  In de tweede fase moet je door een soort niemandsland heen tussen de oude realiteit en de nieuwe realiteit, die nog onduidelijk is. Hier voelt alles onwerkelijk. Je voelt je verloren en verward. Hoop wordt afgewisseld met wanhoop en inspirerende nieuwe ideeën worden afgewisseld met gevoelens van zinloosheid. Het zijn de donkere tijden van de verandering. Maar het is wel de kern van het transitieproces. Twijfel is in deze fase een belangrijk element; alleen zie je dat meestal slechts als buitenstaander, of achteraf. Iemand liet zich eens ontvallen: ‘Als ik die twijfel nou maar niet had.’ Waarop ik (voor hem zeer verrassend) antwoordde: ‘Dan zou het hier lang zo leuk niet zijn.’ Want die organisatie was enorm in ontwikkeling, juist ook omdat de leider zelf erg in ontwikkeling was, en zijn twijfel was daar een essentieel onderdeel van.

Fase 3:  Men maakt een nieuw begin. Dit betekent nieuwe vaardigheden ontwikkelen, nieuwe relaties vestigen, dingen doen die je niet eerder gedaan hebt, kortom: meer van je eigen potentie aanboren. Dit vraagt experimenteren met nieuw gedrag. Je zult nog weleens terugvallen in de oude groeven, maar je merkt ook dat het aan de andere kant van de grens goed toeven is. Je nieuwe gedragspatronen worden steeds meer eigen en na verloop van tijd is het alsof het nooit anders geweest is.

Wanneer je terugkijkt, snap je niet dat je ooit tegen de veranderingen hebt opgezien. Want achteraf lijkt het allemaal niet zo moeilijk. Maar elke oplossing is simpel, als je er maar eenmaal op bent gekomen.

Reflecteren na actie voor optimale prestaties in de toekomst  

Naast dat voorbereiding een factor is voor optimale prestaties, draagt reflecteren na actie daar ook aan bij. Na de actie is er namelijk weer een rol weggelegd voor de coach om met de medewerkers leermomenten te halen uit de opgedane ervaringen. In dit artikel lees je daar meer over. 

Het dagelijks leven biedt de beste cursus. En met het leven is het net als elke andere cursus; we leren alleen wanneer we een leerhouding aannemen. Dit betekent aandacht schenken aan de situatie en daarover reflecteren zonder te oordelen. Zo leer je leidinggeven van je medewerkers, wanneer je hen als leermeesters beschouwt.  

Thomas Watson is vele jaren de hoogste baas van IBM geweest. Over hem zijn vele anekdotes bekend, onder andere de volgende. Een jonge manager had het bedrijf een strop van enkele miljoenen dollars bezorgd. Met lood in zijn schoenen ging deze manager naar Watson om verantwoording af te leggen. Op diens vraag wat hij zou doen als hij in de schoenen van Watson stond, antwoordde de manager dat hij het niet onredelijk zou vinden voor deze miskleun ontslagen te worden. Waarop Watson antwoordde: ‘Ik zou toch wel gek zijn om iemand te ontslaan in wiens opleiding ik net een paar miljoen geïnvesteerd heb.’ 

Wil men effectief iets leren, dan zijn daarvoor vier verschillende kwaliteiten nodig. 

1  Ervaringsgevoeligheid: jezelf volledig open in nieuwe ervaringen begeven. Deze openheid zorgt ervoor dat je zeer bewust kan waarnemen. 

2  Reflectie: in staat zijn om over de opgedane ervaringen na te denken en deze vanuit verschillende invalshoeken te bekijken. 

3 Conceptualiseren: het vermogen om concepten te creëren, die de waarnemingen integreren in logisch consistente theorieën. 

4  Experimenteerzin: nieuwe theorieën proberen om beslissingen te nemen en problemen op te lossen. 

Weinig mensen bezitten deze kwaliteiten in gelijke maten. De een is beter in waarnemen, de ander in het handelen en een derde in het conceptualiseren. Om te leren van je ervaringen is het nodig om alle vier de kwaliteiten te ontwikkelen.  

Leren van een ervaring doen we alleen als we ons na die ervaring bewust een aantal vragen stellen en daar eerlijk op antwoorden. 

1. Hebben je acties opgeleverd wat je beoogde? 

Met deze vraag kan je een reflectie beginnen. Afhankelijk van het antwoord kan het gesprek verschillende vervolgen hebben.  

Heb je gedaan wat je je voorgenomen had? Werkte het zoals je verwachtte? Wat ging er anders? Wat heb je anders gedaan dan voorgenomen? Wat was effectief? Wat minder? Waar ben je vastgelopen? Waardoor voelde je je onzeker? Dit zijn allemaal vragen die op waarneming gericht zijn.  

De standaardvraag ‘Hoe ging het?’ dient absoluut vermeden te worden. Wanneer je aan een medewerker die vraag stelt, dan weet je bijna zeker dat je het antwoord ‘goed’ krijgt. Maar ‘goed’ is een oordeel. Zo’n vraag en antwoord leiden niet tot verbetering van de prestatie.  

Een specifiekere vraag is bijvoorbeeld ‘Met welk aspect van de taak had je de meeste moeite?’ of ‘Wat duurde langer dan je gedacht had?’ Er zijn veel mogelijkheden om het gesprek op een reflectieve manier voort te zetten. 

‘Waarom’-vragen dienen ook vermeden te worden. Ze leiden tot analyse en niet tot bewustzijn, maar we stellen ze zo graag. Op een of andere manier zijn we geconditioneerd in het zoeken naar oorzakelijke verbanden. 

De kunst is om heel concreet te blijven. Reflectie begint bij precies en onbevooroordeeld waarnemen. Wat zei je precies? Hoe reageerde de ander daarop? Wat dacht je daarbij? Slechts concrete vragen dragen bij aan de ontwikkeling van bewustzijn. Maar je kunt wel concrete vragen stellen, dan nog hebben mensen de neiging om in abstracties te antwoorden. Doorvragen is hierin belangrijk. Vraag naar voorbeelden, illustraties, concrete gedragingen en tastbare feiten. 

2. Waar liep de actie precies stuk, waar liep je zelf vast? 

Uiteindelijk gaat het erom scherp te hebben waar de actie stuk liep. Ligt er (slechts) een gebrek aan vaardigheid aan ten grondslag of moet er dieper gespit worden in de patronen die iemands gedrag bepalen?  

Gaat het erom dezelfde actie in het vervolg beter te doen of zijn fundamenteel andere gedragingen aan de orde? In de laatste situatie is vaak een actieve inbreng van de coach nodig. Want een kenmerk van een patroon is dat het je gevangenhoudt. En dan is het handig als iemand je eens op het andere been zet.  

Patronen zijn hardnekkig. We hebben ze vaak als een soort overlevingsmechanismen gevormd. Ze zijn diep in ons gedrag ingesleten en we doen er moeilijk afstand van. 

3. Hoe zou je het in de toekomst willen hebben? 

Hierbij gaat het om het doelbewust wijzigen van het ingesleten patroon met onderliggende opvattingen. Eerst door die onderliggende opvattingen iets te veranderen en vervolgens met nieuw gedrag te experimenteren en te oefenen. (Figuur 1) 

Figuur 1: Opvattingen onder oude en nieuwe patronen 

Waarom wij van ervaringen echter vaak niet leren 

We weten allemaal hoe belangrijk leren van ervaringen is, maar toch verzuimen we het vaak. Het is een van de opgaven voor een coach om de belemmeringen voor leren met de medewerkers weg te werken. Voor zover dat mogelijk is. 

De norm dat je van je ervaringen hoort te leren, ‘een ezel stoot zich geen tweemaal aan dezelfde steen’, zou kunnen verhullen dat er ook dingen fout gaan waar je niets van kunt leren. Bijvoorbeeld bij fouten die optreden door een toevallige samenloop van omstandigheden. Van het toeval kun je niet leren. Je kunt alleen leren van dingen waar patronen in zitten. Maar er zijn een heleboel leerbelemmeringen waar we wel wat aan kunnen doen. 

Voorbereiden op een actie voor optimale prestaties 

Voorbereiding is de basis van succes. Ook voor goede spelers. 

Goede muzikanten kunnen een nieuw muziekstuk zo van het papier spelen. Maar toch repeteren de beste muzikanten gewoonlijk het meest. Goede muzikanten zitten dagelijks nog uren diverse muziekpatronen te oefenen. Daarmee vergroten ze hun bagage die ze tijdens het echte improviseren kunnen aanspreken. Voorbereiding is de basis van succes. Ook vanuit de sport weten we dat zowel de fysieke training als de mentale voorbereiding belangrijk zijn. 

In dit artikel gaan we dieper in op een goede mentale voorbereiding op actie, waardoor medewerkers gemakkelijker in een flow komen tijdens werk, wat zal resulteren in optimale prestaties.  

1. Interne hiërarchie uitschakelen 

Optimale prestaties worden vaak in de weg gestaan doordat we binnen onszelf een soort hiërarchie hebben gecreëerd. 

We worden niet alleen gek door krampachtig te proberen om aan de verwachtingen van de mensen om ons heen te voldoen, maar ook door de dingen die ons hoofd naar de rest van ons lichaam roept. Onbewust hebben we verwachtingen van anderen tot de onze gemaakt. Is ons zelfbeeld echt een beeld dat we van onszelf gevormd hebben, of is het een beeld dat anderen gevormd hebben en dat wij van ze overgenomen hebben? Ons bewustzijn maakt een mentale constructie van onszelf, maar die het zelf niet is. Vanuit die mentale constructie proberen we onszelf vervolgens te besturen in plaats van ook binnen ons eigen handelen te vertrouwen op de principes van zelfsturing.

2. Verminder de afleiding 

Prestaties worden beter naarmate ze je volle aandacht hebben. Onze aandacht wordt snel afgeleid. Niet alleen door telefoontjes, e-mails en mensen die binnenlopen, maar ook door twijfel aan onszelf, een verkeerde aanname, de angst voor fouten.  

Het richten van de aandacht is de basis van superieure prestaties. Aandacht is geen techniek. Het heeft alles te maken met je motieven. Waar je op gericht bent, dat heeft je aandacht. Als we iets graag willen, dan kunnen we ons daar gemakkelijk op concentreren. Als we iets doen dat we ervaren als ‘moeten’, dan zijn we eerder afgeleid. Verlangen richt de aandacht. 

Verlangen is een gevoel, dat een beeld produceert van wat we willen. Een verlangen kan lijken op wat iemand anders wil, maar het is altijd ons eigen verlangen. We kunnen het niet van een ander lenen. Maar als een verlangen in ons opkomt, dan is het belangrijk dat we ons bewustzijn niet toestaan om te zeggen dat het niet kan. Is het een realistisch verlangen om producten te willen maken zonder fouten? Ja. Het is waarschijnlijk geen realistische verwachting, maar wel een realistisch verlangen. Je wilt toch geen product maken met een paar gebreken eraan, of wel soms? 

Aandacht kun je niet forceren. Je best doen om je te concentreren werkt niet. Het levert alleen maar frustratie, vermoeidheid en blikvernauwing op. Concentratie volgt belangstelling en belangstelling hoef je niet te forceren. 

Niet over jezelf oordelen is het tweede belangrijke aspect voor concentratie van aandacht. Als je op jezelf boos wordt omdat je je aandacht verliest, gaat een deel van je aandacht naar die boosheid en is er nog minder aandacht voor de taak die je aan het doen bent. Hier past de houding van de leerling. Word je bewust van wat je afleidt. Dat is vaak al genoeg om de afleiding te verminderen. 

3. Leer mensen improviseren 

Ons handelen gaat het meest effectief wanneer het vanzelf gaat. Dan zetten we zonder veel na te denken al onze kennis en ervaring optimaal in. We zijn op ons best wanneer we improviseren, maar wel in de werkelijke betekenis van het woord. Hiermee bedoelen we niet het amateuristisch handelen zonder voorbereiding, maar dat je helemaal opgaat in je werk en je vertrouwt op de kennis en vaardigheden die je hebt om dat werk tot een goed einde te brengen. Dat is de ware improvisatie.

4. Mentale voorbereiding 

Je kan je op verschillende manieren mentaal voorbereiden: 

Je kunt medewerkers leren affirmaties te hanteren. Een affirmatie is een vorm van innerlijke dialoog. In een affirmatie stel je dat je gelooft dat je talenten, je gezondheid, je geldstroom, de hulp van anderen en alle andere hulpmiddelen toereikend zullen zijn om je droom te verwezenlijken. Hersenonderzoek van Damasio heeft aangetoond dat daardoor bepaalde patronen in je hersenen ontstaan die de kans op succes vergroten.  

Affirmaties zijn zinvol vooraf aan het handelen. Tijdens het handelen werken ze niet meer. 

Een andere techniek is je een voorstelling te maken van de actie. Bedenk van tevoren hoe je iets gaat aanpakken, zodat wanneer je aan de slag gaat je weet wat je moet doen.

5. Acties doorspreken 

Voorgenomen acties doorspreken met een medewerker is een belangrijk onderdeel van mentale voorbereiding. Zeker wanneer het gaat om activiteiten die relatief nieuw zijn voor de medewerker. De coach hanteert ook hier weer de techniek van het vragen stellen. 

Zo kan de coach stapsgewijs de gehele activiteit met de medewerker doorlopen, verschillende handelwijzen onderzoeken en de medewerker een weg helpen vinden die vrijwel zeker succesvol is. 

Het doorspreken van de consequenties van een voorgenomen actie is een goede tactiek, wanneer medewerkers kiezen voor een actie waarvan je als coach bijna zeker weet dat die tot niets leidt. Door over de consequenties in gesprek te gaan, kan het bewustzijn ontstaan dat beter een andere actie gekozen kan worden.  

6. Concrete afspraken maken 

De hele voorbereiding is erop gericht dat een medewerker een concrete voorstelling heeft van wat hij gaat doen. 

De coach helpt daarbij door zijn manier van vragen stellen. Niet ‘Wat zou je kunnen gaan doen?’ of ‘Wat denk je te gaan doen?’ of ‘Wat zou je het liefste doen?’, maar ‘Wat ga je doen?’. Dat is een vraagstelling die tot een echt besluit leidt. 

Andere concrete vragen zijn: 

• Wat ga je eerst doen, wat later? 
• Wanneer ga je een en ander doen? 
• Leiden die acties tot het gewenste resultaat? 
• Welke hulpmiddelen heb je nodig? 
• Hoe zorg je ervoor dat je die inderdaad ter beschikking hebt? 
• Welke obstakels moet je omzeilen? 
• Welke ondersteuning heb je nodig? 
• Hoe en wanneer ga je die mobiliseren? 
• wat zijn mogelijke tegenvallers; hoe voorkom je die of hoe vang je die op? 
• Wie moet er van je activiteiten weten; hoe ga je die informeren? 

De antwoorden op deze vragen zijn over het algemeen kort, helder en eenduidig. Op het moment dat de medewerker veel woorden nodig heeft, weet hij waarschijnlijk nog niet zo goed hoe hij het aan moet pakken of hij weet het wel, maar ziet ertegenop of hij heeft er geen zin in. Met de vragen ‘Wat ga je nu precies doen?’ en ‘Wat is het effect daarvan?’ kun je het gesprek steeds terugbrengen tot de kern. 

Elk coachend gesprek wordt afgesloten met de standaardvraag: ‘Kun je op een schaal van 1 tot 10 aangeven hoe groot je de kans acht dat je de afgesproken resultaten met de afgesproken activiteiten ook echt binnen de afgesproken tijd realiseert?’ 

Het antwoord is een graadmeter voor het vertrouwen dat de medewerker in het plan en in zichzelf heeft. Wanneer het punt onder de 8 ligt, is het zaak het actieplan te verbeteren. Dit kan door sommige acties meer in detail te bespreken, een aantal acties toe te voegen of mogelijk ook door bepaalde acties te schrappen zonder het doel uit het oog te verliezen. Een andere mogelijkheid is het aanpassen van de tijdlijn. 

Het vragen naar het punt dat de medewerker zijn actieplan geeft, is een krachtig middel om de medewerker en jezelf te vergewissen van de kwaliteit en betrouwbaarheid van het plan. 

Naast dat een goede voorbereiding van invloed is op optimale prestaties van medewerkers, kan de coach ook ondersteunen bij het reflecteren van een actie wat kan bijdragen om meer in een flow te zitten tijdens het werk. 

Iedereen heeft wel de ervaring dat iets juist niet lukt, wanneer je het per se wilt. Het lukt niet omdat je te goed zijn best doet om het te laten lukken. Op het moment dat je alles vanuit het hoofd probeert te sturen, gaat het fout. Goede prestaties worden met een zeker gemak geleverd. In dit artikel gaan we dieper in op wat flow inhoudt. 

Optimaal presteren door flow 

Flow is de toestand waarin mensen zo betrokken zijn dat ze alles om hen heen vergeten. 

De psycholoog Csikszentmihalyi (1999) heeft het begrip ‘flow’ geïntroduceerd om het complex van omstandigheden te typeren waaronder mensen optimaal presteren. Uit zijn onderzoeken is gebleken dat flow 8 belangrijke aspecten heeft: 

1. De ervaring doet zich meestal voor wanneer we een taak hebben waarvan we weten dat we die kunnen voltooien. 
2. We moeten ons kunnen concentreren op onze bezigheid. 
3. De bezigheid heeft een duidelijk doel. 
4. De bezigheid verschaft onmiddellijke feedback. 
5. Je handelt met een intense doch moeiteloze betrokkenheid, waardoor men niet wordt afgeleid door alledaagse zorgen en teleurstellingen. De activiteit lijkt als vanzelf te lopen. Individu en handeling zijn één. Vandaar FLOW. 
6. Je hebt het gevoel alles onder controle te hebben. 
7. Je denkt tijdens de bezigheid minder aan jezelf. Het zelfbewustzijn is groter nadat de flow-ervaring voorbij is. 
8. Je verliest het besef van tijd. 

De combinatie van al deze factoren resulteert in een intens genotgevoel dat zeer de moeite waard is, zozeer zelfs dat men er over het algemeen veel voor over heeft om dat gevoel nog eens te ervaren.  

Flow is de toestand waarin mensen dermate betrokken zijn bij een activiteit dat ze alles om hen heen vergeten. Flow-activiteiten verschaffen een gevoel van ontdekking, je ervaart je eigen ontwikkeling. Er wordt veel van je gevraagd en je wordt gedwongen tot beter presteren, wat leidt tot de ontdekking van onbekende aspecten van jezelf. En juist deze ontwikkeling van het zelf is de essentie van de flow-activiteit. 

De ultieme uitdaging voor een coach is dan ook om met zijn medewerkers voortdurend een dergelijke toestand van flow te bereiken. 

De coach kan een medewerker in vooral ondersteunen vóór een actie en bij het reflecteren ná de actie.

Doen waar je goed in bent 

Toon Hermans heeft ooit eens een sketch gedaan over het wratje op de neus van zijn tante. Hoe meer hij zich op dat wratje concentreerde hoe groter het werd en des te afstotelijker zijn tante. 

Wanneer Naomi Campbell haar aandacht geconcentreerd had op de lichte hazenlip die ze heeft, dan was zij nooit een topmodel geworden. Zij heeft zich echter geconcentreerd op het uitbuiten van haar sterktes, en daarmee heeft ze de zwakte van een lichte hazenlip grotelijks gecompenseerd.  

Dat is het geheim van succes. Uitbuiten van je sterktes. Het klinkt simpel, maar veel mensen zijn juist met andere dingen bezig. Die lopen zich voortdurend zorgen te maken over de dingen waar ze niet goed in zijn. Vervolgens stoppen ze al hun energie erin om op die punten beter te worden. Het resultaat is dat ze na veel inspanningen van ‘slecht’ op die gebieden ‘middelmatig’ worden. Dan onderscheid je je nog niet van anderen. Maar als je je energie stopt in zaken waar je goed in bent, dan groei je boven de middelmaat uit en word je op dat terrein ‘excellent’. Daarmee onderscheid je je van je omgeving, en daaraan ontleen je je identiteit. 

Kernkwaliteiten

Daniël Ofman spreekt in dit verband over ‘kernkwaliteiten’. Hij heeft daarover een zeer lezenswaardig boek geschreven ‘Bezieling en kwaliteit in organisaties’. 

Een kernkwaliteit is een eigenschap waaraan je iemand meteen kunt herkennen. Het is een specifieke sterkte. Voorbeelden zijn daadkracht, zorgzaamheid, zorgvuldigheid, ordelijkheid, invoelingsvermogen, enzovoorts. Een kernkwaliteit werpt een bepaald licht op alle andere eigenschappen die iemand heeft. Vanwege een bepaalde kernkwaliteit wordt iemand hooglijk gewaardeerd en kan hij op andere terreinen steken laten vallen zonder dat hem dat meteen euvel geduid wordt. Een kernkwaliteit is voor de bezitter ervan vaak vanzelfsprekend. ‘Dat is toch niet zo moeilijk, dat kan toch iedereen’ zegt hij er vaak zelf van.  

Je sterkte is vaak ook je zwakte 

Op je kernkwaliteiten word je vaak beloond vanuit de omgeving. Als je je kernkwaliteiten in stelling brengt, dan doe je goede dingen die door je omgeving gewaardeerd worden. ‘Gedrag dat beloond wordt, wordt versterkt’ zo luidt de basiswet van de operante conditionering. Het succesvolle gedrag wordt zo als een standaardpatroon ingesleten. En daarin schuilt het gevaar. We gaan het desbetreffende gedrag dan min of meer automatisch vertonen, ook in situaties waar het niet helemaal op zijn plaats is of we doen ‘iets te veel van het goede’. Daadkracht ontaardt dan in drammerigheid. Zorgzaamheid wordt een dodelijke omhelzing. Zorgvuldigheid wordt Pietje Precies. Dit teveel van het goede noemt Ofman de ‘valkuil’ die elke kernkwaliteit vergezelt. 

Wanneer je je eigen kernkwaliteit(en) nog niet voldoende kent, dan is één manier om die te ontdekken om je af te vragen wat je nogal eens als verwijt uit je omgeving krijgt in de zin van ‘wees niet zo….’. Vervolgens vraag je je af van welke positieve kwaliteit dit te veel is en dat brengt je dan waarschijnlijk bij een kernkwaliteit. 

De uitdaging 

Hierover zegt Ofman het volgende: 

‘Met de bijbehorende valkuil krijgt de persoon bij zijn kernkwaliteit ook zijn ‘uitdaging’. De uitdaging is de positief tegenovergestelde kwaliteit van de valkuil. De positief tegenovergestelde kwaliteit van drammerigheid is bijvoorbeeld zoiets als geduld of terughoudendheid. Met andere woorden, bij de valkuil ‘drammerigheid’ hoort de uitdaging ‘geduld’. Zoals in de figuur duidelijk wordt, zijn de kernkwaliteit en de uitdaging elkaars aanvullende kwaliteiten. 

Waar het om gaat is de balans te vinden tussen daadkracht en geduld. Balans aanbrengen betekent denken in termen van en/en en niet of/of. Vaak ligt de moeilijkheid in het feit dat de betrokkene niet in staat is te zien hoe deze twee kwaliteiten samen kunnen gaan, d.w.z. voor hem of haar is het een kwestie van of daadkracht of geduld. Beide kwaliteiten worden dan gezien als tegenstellingen in plaats van aanvullingen’. 

Allergie 

Wanneer je zelf erg daadkrachtig bent, dan heb je vaak een uitgesproken hekel aan mensen die passief zijn. Deze allergie roept bij jezelf je valkuil op. Hoe passiever je tegenspeler, des te meer begin je zelf te drammen. 

Wanneer men zijn allergie in een ander tegenkomt, ligt de valkuil op de loer. Wat iemand het meest kwetsbaar maakt is niet zijn valkuil, maar zijn allergie, want het is vooral de allergie die iemand naar zijn valkuil drijft. 

Waar men allergisch voor is bij een ander, is waarschijnlijk te veel van iets goeds, dat men bij zichzelf nodig heeft. Een leidinggevende kan waarschijnlijk het meeste over zichzelf leren van degenen met wie hij het moeilijkst kan omgaan.