Transformatieve Coaching: Een Gids voor Professionele Coaches

beleidsvorming
beleidsvorming

Transformatieve Coaching: Een Gids voor Professionele Coaches

In de complexe wereld van professionele coaching zijn we constant op zoek naar methoden om onze coachees effectiever te begeleiden in hun persoonlijke en professionele ontwikkeling. In dit artikel verkennen we de diepten van transformatieve coaching, een aanpak die niet alleen gericht is op het verbeteren van werkprestaties, maar ook op het ontwikkelen van zelfontwikkelingsvaardigheden. Dit artikel dient als een uitgebreide gids voor coaches om hun vaardigheden in dit veld te verfijnen en te excelleren.

Het Belang van Zelfsturing in Coaching

Zelfsturing vormt de kern van transformatieve coaching. Het uitgangspunt is dat echte verandering van binnenuit de coachee moet komen. Dit vereist een verschuiving in het perspectief van de coach van een directieve naar een meer faciliterende rol. We onderzoeken hoe coaches hun coachees kunnen aanmoedigen tot zelfreflectie en zelfontdekking, en hoe dit leidt tot duurzame verandering en groei.

De Vijf Fasen van Transformatieve Coaching

Elk coachingstraject kan worden onderverdeeld in vijf essentiële fasen:

  1. Bewustzijn: Deze fase focust op het vergroten van het zelfbewustzijn van coachees. We bespreken technieken zoals reflectieve vragen en zelfobservatie om coachees te helpen hun huidige situatie en reacties op uitdagingen te begrijpen.

  2. Verantwoordelijkheid: In deze fase moedigen we coachees aan om verantwoordelijkheid te nemen voor hun acties en beslissingen. Dit omvat het verkennen van het concept van zelfverantwoordelijkheid en het ontwikkelen van een proactieve houding.

  3. Toekomstbeeld: Hier richten we ons op het ontwikkelen van een positief en inspirerend toekomstbeeld. We onderzoeken hoe coaches hun coachees kunnen begeleiden bij het vormen van een visie die hen motiveert en richting geeft.

  4. Realiteitstoetsing: Deze fase gaat over het confronteren van de huidige realiteit en het overbruggen van de kloof met het toekomstbeeld. We bespreken strategieën om realistisch te blijven en tegelijkertijd ambitieuze doelen na te streven.

  5. Acties: De laatste fase omvat het bepalen van concrete acties en stappen om de gestelde doelen te bereiken. We behandelen het belang van besluitvaardigheid, het stellen van prioriteiten en het overwinnen van obstakels.

De Rol van de Coach als Facilitator

In deze sectie verdiepen we ons in de rol van de coach als facilitator van het transformatieproces. We onderzoeken hoe coaches hun eigen vaardigheden kunnen gebruiken om een veilige en ondersteunende omgeving te creëren waarbinnen coachees kunnen groeien. Dit omvat het ontwikkelen van empathie, actief luisteren en het aanmoedigen van zelfontdekking.

Uitdagingen en Kansen in Transformatieve Coaching

Transformatieve coaching brengt unieke uitdagingen en kansen met zich mee. We verkennen enkele van de veelvoorkomende hindernissen die coaches tegenkomen, zoals weerstand tegen verandering en het balanceren tussen begeleiding en zelfsturing. Ook bespreken we de kansen die deze uitdagingen bieden voor zowel de coach als de coachee.

Conclusie 

Transformatieve coaching is een krachtige tool in de ontwikkeling van individuen en organisaties. Dit artikel biedt coaches inzicht in de principes en praktijken die nodig zijn om deze vorm van coaching te beheersen. Door de focus te leggen op zelfsturing en persoonlijke groei, kunnen coaches hun coachees begeleiden naar blijvende verandering en succes.

 

Onze Opleidingen

Hieronder tref je de verschillende opleidingen aan en kun je doorklikken voor meer informatie of je inschrijven voor de opleiding. Wanneer je eerst wil kennismaken met een van onze opleiders en wellicht nog wat vragen beantwoord wil hebben kun je ook kiezen voor een persoonlijk kennismakingsgesprek.

Geaccrediteerde Coachopleiding

Ontketen je potentieel met onze geaccrediteerde coachopleidingen!
Verscherp je coaching vaardigheden en word de game changer in je coachees leven met onze geaccrediteerde opleidingen.
Meer info

Korte Coach Opleidingen

Ontwikkel je coach vaardigheden in korte ééndaagse opleidingen
Verrijk je vaardigheden snel met onze korte eendaagse opleidingen. Doelgericht leren voor directe impact in je vakgebied.
Meer info

Professionele ontwikkeling

Werk aan je professionele ontwikkeling als coach
Transformeer je coaching met gerichte professionele ontwikkeling en vergroot je groei in je coachpraktijk en carrière.
Meer info

Supervisie en mentoring

Supervisie opleiding en individuele supervisie en mentoring
Versterk je coaching door onze supervisie opleiding en individuele begeleiding. Duik dieper in je vaardigheden voor meesterschap in coaching.
Meer info

De functie van humor in coaching

Functies van humor in coaching
Functies van humor in coaching

De functie van humor in coaching

Humor komen we vaak tegen in de praktijk van coaching en therapie. En dit is niet alleen maar om te lachen. Humor heeft verschillende functies. Lees in dit artikel meer over deze functies afhankelijk van de verschillende subpersoonlijkheden.

Morreall en Bergson onderscheiden drie belangrijke functies van humor in coaching en therapie: 

  • op speelse, stimulerende, creatieve en onverwachte wijze veroorzaken van incongruentie; 
  • op agressieve en vijandige manier beïnvloeden van de machtsrelatie tussen spreker en luisteraar ter bevordering van superioriteit;
  • de ontlading van de lach, om de opwinding en opgebouwde spanning te doorbreken. 

Een gezonde vorm van humor heeft genoeg aan zichzelf: die humor duidt op lichtheid, creativiteit, oorspronkelijkheid en wordt ingezet als talent. Maar er is ook humor met een bijsmaakje. Dat is bijvoorbeeld het geval als de cliënt bezig is om te ontsnappen aan de uitnodiging om diep in zichzelf te kijken. Of als de gecoachte – veelal met zwarte humor of vileine steken onder water – de strijd aangaat met de coach. Of – nog zo’n voorbeeld – als iemand met name bezig is om met behulp van humor de harmonie maar niet te verstoren. 

Verbale en non-verbale humor 

Er is verbale humor zoals een woordspeling, sarcasme of one-liners en er is non-verbale humor denk hierbij aan gezichtsexpressies of overdreven en onverwachte bewegingen en gebaren. En dan heb je nog humor die zowel verbaal als non-verbaal voorkomt zoals zelfspot, karikatuur en satire.

Gezichtsexpressies verdienen extra aandacht. Humor in deze vorm kan zich heel subtiel tonen: een vinger langs de zijkant van een neus voorspelt een grapje en een pruillip verraadt een innerlijke dialoog of een stout grapje dat niet langer meer mogelijk lijkt te zijn. Lacht de cliënt om iets wat hij zelf zegt of denkt, of om een opmerking die de coach maakt, dan bevat deze lach doorgaans waardevolle informatie. De coach kan hier rechtstreeks naar vragen: “Waarom moest je lachen?” 

 

Humor en de verschillende subpersoonlijkheden 

In coaching is het belangrijk dat de coach doorziet vanuit welk deel van de psyche de humor voortkomt. In zichzelf en bij de cliënt. Hierbij kijken we naar de Psychology of Selves.

De Psychology of Selves gaat er van uit dat een mens uit delen bestaat, ook wel subpersoonlijkheden genoemd. Deze subpersoonlijkheden zijn gehecht aan hun eigen ‘domein’ en zijn ieder op zoek naar hun eigen uitkomst (Stamboliev, 1991; Stone & Stone, 2006). Humor kan hen daarbij helpen.

Zodra humor een gehechtheid toont of een doel dient, kun je er van uit gaan dat een subpersoonlijkheid deze humor aanstuurt. Alle subpersoonlijkheden zijn – op hun eigen manier – bezig om ofwel negatieve emoties (pijn/ verdriet/ angst/ schaamte/ schuld) te vermijden, ofwel om een doel te bereiken. Zo wil de Trickster verwarring veroorzaken, de Controller graag controle houden, de Pleaser wil het anderen graag naar de zin maken, de Strijder wil graag winnen. 

De Trickster

Het inzetten van humor om een incongruentie te laten ontstaan, zien we vooral terug bij de Trickster. De Trickster – als archetype ook wel bekend als de Nar of de Clown – gebruikt humor om te verstrooien en te verwarren. Neem de cliënt die aan het begin van de sessie zegt: “Ik heb er echt zin in, jij ook?” De Trickster ontsnapt zo lang als hij kan de dans.

De Controller

Humor vanuit het thema superioriteit zien we terug bij de Controller, de Strijder en de Innerlijke Criticus/ Judge. Het doel van de controller is om de regie te behouden. In therapie of coaching wil hij een bepaalde angst of kwetsbaarheid vermijden. De controller wil iets niet laten zien. De Controller zet humor in om zelf maximaal te blijven bepalen wat hij van zichzelf laat zien aan zijn omgeving. Zo zien we deze grapjes maken om de aandacht van de coach af te leiden en deze te beïnvloeden. Bijvoorbeeld: “Ik ben goed in gedachten lezen. Ik zeg altijd: “Try me!” Hij kan ook heel charmant zijn en ‘veinzen’ dat hij het de volgende keer beter zal doen. Je voelt echter dat hij achter zijn rug zijn vingers gekruist heeft: telt niet!

De Strijder

De Strijder is er op uit om te winnen. De strijder zien we anderen aanvallen. Bijvoorbeeld door schamper te lachen om suggesties die de coach doet. Voor de Strijder geldt, dat deze pas recht van bestaan heeft, als hij wint. Bij deze en de volgende subpersoonlijkheid komen we vileine, afbrekende humor en sarcasme tegen. 

De Innerlijk Criticus/Judge

De Innerlijke Criticus/ Judge is de derde bij wie Superioriteit het grondthema is. Zij zijn de criticasters, de vileine recensenten die constant oordelen over ons functioneren. Het grote verschil tussen de Innerlijke Criticus en de Judge is dat de Innerlijke Criticus naar binnen gericht is en met de zweep klaarstaat ten aanzien van de eigen fouten. De Judge is dezelfde instantie, maar dan naar de buitenwereld gekeerd. De Innerlijke Criticus/ Judge wijzen (vaak cynisch of sarcastisch) fouten aan om zo zichzelf of de ander belachelijk te maken. Doordat de Innerlijke Criticus zichzelf afwijst, is hij anderen voor om hem af te wijzen. De Judge speelt de fouten naar buiten toe uit. Dat kan verbaal, maar ook non-verbaal (smalend lachje, opgetrokken wenkbrauw) gebeuren. De Judge legt alle kritiek buiten zichzelf en zoekt naar fouten in de buitenwereld. Hoe fouter de buitenwereld, hoe beter de persoon over zichzelf kan voelen. Als deze subpersoonlijkheid dominant is, is er veelal sprake van een vorm van afhankelijke eigenwaarde. 


De Pleaser

Het ontladen middels humor zien we het sterkste terugkomen bij de Pleaser. De Pleaser zal lichte, grappige humor gebruiken, om alle mogelijke spanningen zo veel mogelijk te reduceren: “Gezelligheid kent geen tijd. Maar ik heb wel trek in een kopje thee!”. Hij gebruikt humor om de confrontatie te vermijden. Hij is degene die tijdens de coaching bijvoorbeeld grapjes gebruikt om te voorkomen dat er stiltes vallen. Zijn grapjes hebben als doel dat hij aardig gevonden blijft worden en hij is er op uit om met zijn humor het de ander zo goed mogelijk naar zijn zin te maken. 

 

Afhankelijk van de subpersoonlijkheid krijgt de humor zijn lading en betekenis: zo kan zwarte humor grote opluchting brengen bij lijden. Het kan voor een gezonde dosis zelfspot en relativeringsvermogen zorgen. Verschillende stand-up comedians, gebruiken deze vorm van humor om taboeonderwerpen aan te snijden. Hierdoor maken ze een energie vrij die tot dat moment geblokkeerd was. We praten dan over energie van verstoten subpersoonlijkheden die vrijkomt. Wordt deze humor echter door een andere subpersoonlijkheid gekanaliseerd, dan wordt deze catharsis vermeden en raakt de humor vervormd tot een zwaar cynisch signaal, zonder dat er enige vorm van bevrijding is. 

Referentiebron: Humor in Coaching door Robert Stamboliev – Tijdschrift voor Coaching

 

Onze Opleidingen

Hieronder tref je de verschillende opleidingen aan en kun je doorklikken voor meer informatie of je inschrijven voor de opleiding. Wanneer je eerst wil kennismaken met een van onze opleiders en wellicht nog wat vragen beantwoord wil hebben kun je ook kiezen voor een persoonlijk kennismakingsgesprek.

Geaccrediteerde Coachopleiding

Ontketen je potentieel met onze geaccrediteerde coachopleidingen!
Verscherp je coaching vaardigheden en word de game changer in je coachees leven met onze geaccrediteerde opleidingen.
Meer info

Korte Coach Opleidingen

Ontwikkel je coach vaardigheden in korte ééndaagse opleidingen
Verrijk je vaardigheden snel met onze korte eendaagse opleidingen. Doelgericht leren voor directe impact in je vakgebied.
Meer info

Professionele ontwikkeling

Werk aan je professionele ontwikkeling als coach
Transformeer je coaching met gerichte professionele ontwikkeling en vergroot je groei in je coachpraktijk en carrière.
Meer info

Supervisie en mentoring

Supervisie opleiding en individuele supervisie en mentoring
Versterk je coaching door onze supervisie opleiding en individuele begeleiding. Duik dieper in je vaardigheden voor meesterschap in coaching.
Meer info

Reflecteren en professionele ontwikkeling

reflecteren en professionele ontwikkeling

De vaardigheid om te reflecteren wordt in steeds meer beroepen belangrijk. Vanuit de Associatie voor Coaching wordt in de coachopleidingen ook ruime aandacht gegeven aan het toepassen van een gestructureerde wijze van reflecteren. Grondlegger van het opleidingsinstituut Willem Verhoeven schreef er een boek over: “Reflecteren en professionele ontwikkeling’. Voor zijn interessante perspectief op dit thema maken wij in dit artikel gebruik van teksten geciteerd uit het boek van Willem Verhoeven.

Ervaringsleren en Reflecteren

“De mensen van wie je zou verwachten dat ze goed zijn in leren, zijn dat juist vaak niet. Goed opgeleide professionals hebben meestal een jarenlange opleiding gehad waarin het leren bestond uit het verwerven van de ‘body of knowledge’ van het vak door het bestuderen van boeken en het volgen van colleges. Goede professionals zijn bekwaam in het toepassen van deze ‘body of knowledge’ in vormen van methodisch werken. Daar maken ze weinig fouten in en omdat ze weinig faalervaringen meemaken, krijgen ze ook weinig gelegenheid om te leren van hun fouten. Leren van ervaringen door kritische reflectie op het eigen gedrag is aldus een vorm van leren die bij veel professionals minder ontwikkeld is. Ze zijn wel goed in single-loop leren, maar veel minder bekwaam in double-loop leren. Een probleem oplossen is één, maar tot het inzicht komen dat je manier van probleem oplossen zelf een probleem is, is twee.

Voor een proces van ervaringsleren is reflectie een noodzakelijke voorwaarde. Alles is uniek in de ontmoeting van mens tot mens, die het werkterrein van coaches en leraren en vele andere professionals vormt. We kunnen soortgelijke ervaringen meegemaakt hebben, maar deze nog niet. We kunnen wel parallellen zien, maar het is niet hetzelfde. We dienen de specifieke signalen in deze ontmoeting op te pikken. Subtiele verschillen tussen deze situatie en vorige ervaringen, vraagt subtiele wijzigingen in onze reacties. Die kunnen we alleen maar kennen in het hier en nu van de situatie zoals die zich ontvouwt. Een professional leert door reflectie op deze alledaagse ervaringen. Door deze voortdurende reflectie vult de professional zijn ransel met een ongelooflijke hoeveelheid stilzwijgende kennis en kunde, zodat hij in de meeste situaties, zonder daarbij expliciet na te denken, de juiste dingen doet.

Maar soms gebeurt er iets dat de routine doorbreekt, iets verrassends, iets onverwachts. Dan wordt de professional extra alert. Dan is het tijd voor reflectie om van deze nieuwe ervaring weer te leren naar de toekomst toe.

Reflecteren op jezelf

Reflectie wordt echt lastig wanneer je jezelf als instrument op de snijtafel gaat leggen. Reflectie is dan een paradoxale bezigheid. Al reflecterend kijk je naar een tafereel waarvan je zelf deel uitmaakt. Als een baron von Münchhausen moet je je aan je eigen haren uit het moeras trekken. Dit is voor elke professional spannend en moeilijk, maar ook wel heel uitdagend.

De kwaliteit van een coach, leraar of andere professional  wordt in hoge mate bepaald door de kwaliteit van zijn reflectie op het eigen werk.

Reflecteren betekent de eigen ervaringen en onderliggende keuzes met aandacht onderzoeken en de verkregen inzichten gebruiken voor verbetering van de kwaliteit van het eigen functioneren. Enerzijds ontwikkelen we door reflectie in ons vakgebied eigen praktijktheorieën. Anderzijds speelt tegenwoordig in bijna elke professie een relationele component. Dat betekent dat we ook zelf instrument zijn in de interactie. De tweede dimensie van reflecteren betreft aldus onszelf als persoon. We onderzoeken de onderkant van de ijsberg en krijgen inzicht in onze eigen voorkeuren, patronen, aannames, hebbelijkheden en onhebbelijkheden, kortom onze eigen aardigheden.

Wat bereik je door te reflecteren?

Michael Carroll (2009) geeft in mijn ogen de mooiste definitie: Reflectie is de bekwaamheid om over het verleden na te denken, in het heden, voor de toekomst.

Reflecteren is de verbinding tussen ‘zijn’ en ‘worden’.

Door gebeurtenissen te analyseren, exploreer je de eigen manieren van probleemoplossing, onderzoek je eigen gevoelens en kom je paradoxen en dilemma’s op het spoor. Je stelt jezelf nieuwsgierige vragen: Waar let ik op in gesprekken? Hoe kies ik interventies? Waardoor raak ik zelf van mijn à propos? Wat zijn kenmerkende patronen bij mezelf? Wanneer voel ik me veilig, wanneer bedreigd? Door jezelf dergelijke vragen te stellen en van daaruit je gesprekken te analyseren (eerst achteraf), verdiep je de eigen ervaringen en word je er vanzelf beter in om tijdens de actie een versneld proces van reflectie te doorlopen (reflection in action).

Mirabelle Schaub-de Jong (2012) geeft in haar dissertatie het volgende overzichtje van mogelijke resultaten van reflectie:

  • Diepgaander begrip van ervaringen en een groter vermogen om opgedane kennis in nieuwe situaties toe te passen.
  • Grotere vaardigheid om het eigen leerproces te sturen.
  • Bewustzijn van gevoelens en/of gedachten waardoor de student gestimuleerd wordt op nieuwe manieren te denken en alternatieve uitleggen voor ervaringen te ontwikkelen.
  • Verhoogd zelfbewustzijn en vermogen tot kritisch denken.
  • Inzicht in de eigen attitudes m.b.t. de professie, ontwikkeling van een eigen beroepsidentiteit.
  • Inzicht in eigen denkwijzen en manieren van probleem oplossen en de waarden en overtuigingen die daaraan ten grondslag liggen. Meer inzicht in de morele aspecten van de professie.

Reflectie leidt tot een herschikking van het zelf door verhoogd zelfinzicht,  veranderingen in conceptuele opvattingen en nieuw begrip van verschijnselen. Het leidt tot meer zelfvertrouwen en zelfwaardering, tot een grotere tolerantie voor ambiguïteit en tot een grotere acceptatie van verschillen. Uiteindelijk leidt reflectie door de integratie van oude en nieuwe kennis en ervaring tot uitbreiding van het handelingsrepertoire.

De grootste moeilijkheid van reflecteren is het feit, dat je van uit een objectief standpunt tracht een situatie waar te nemen, terwijl je zelf onderdeel bent van het tafereel, zoals Maurits Escher dat ooit prachtig heeft verbeeld. De tweede moeilijkheid is de confrontatie met jezelf. Je houdt jezelf een spiegel voor. Die confrontatie moet je wel aan durven gaan. Je moet wel uit je comfortzone durven stappen.

Het reflectieproces

Over reflecteren kun je geen ‘how to’-boekje schrijven. Hooguit kun je enkele stappen duiden, die de kans op een succesvol reflectieproces vergroten. De eenvoudigste benadering is het ABC-model:

Stap A: Wat is de aanleiding? Je geeft bijvoorbeeld antwoord op de vraag ‘wat raakte me in de ontmoeting?’

Stap B: Waar word je je bewust van? Je analyseert waardoor je geraakt werd. Je discussieert met jezelf of anderen over je gedachten en gevoelens en hoe deze zich verhouden met je eigen gedrag en houding tijdens de ontmoeting.

Stap C: Welke conclusies trek je? Je trekt conclusies m.b.t. persoonlijke inzichten en toekomstig handelen.

Je kunt het proces ook wat uitgebreider beschrijven aan de hand van de eerder geschetste leercirkel. Dan kom ik tot de volgende globale stappen:

1)  Een ervaring beleven vanuit de geest van een beginner. Ik bedoel daar niet mee dat je maar alle kennis en ervaring overboord moet zetten, maar naarmate we meer ervaring krijgen, verliezen we vaak de spontaniteit van de beginneling. De grootste mentale kracht van beginnersgeest is de onbevangenheid, waarmee je ervaringen beleeft. Je maakt je niet druk over succes of falen. Je maakt je niet druk om het resultaat, maar blijft in het hier en nu van het proces. Daarin doe je gemotiveerd je best, je laat je niet afleiden door angst of schaamte. Je maakt je niet druk om verwachtingen van anderen en zelf heb je er geen. Daardoor kun je sterk in het moment aanwezig zijn, ben je alert en kun je de aandacht richten, waardoor je zonder erbij na te denken materiaal verzamelt voor latere reflecties.

2)  Een puzzelgevoel bij de ervaring beleven (onzekerheid, verwarring, verrassing). Belangrijk beginpunt voor reflectie is iets wat je ‘puzzelt’. Dit kan een onverwachte gebeurtenis zijn die je nog duidelijk op je netvlies hebt, of een gebeurtenis die je niet kunt verklaren. Of een meegemaakte ervaring die een diepgaande impact op de participanten had. Een AHA-Erlebnis die ineens dingen op zijn plaats liet vallen. Een gebeurtenis waarvan je denkt dat die een grote invloed heeft op je ontwikkeling.

3)  Uit je comfortzone stappen. Dit betekent een open houding aannemen, zonder oordelen, zonder schaamte, zonder aannames en zonder verwijten. Het betekent neutraal staan ten opzichte van de uitkomst, jezelf toestaan over alles met zelfkritiek na te denken. Het betekent kritisch tegen je ervaring aankijken, erin, erop, eronder, ernaast, erdoorheen. Verwarring, dubbelzinnigheid en paradox toelaten.

4)  De ervaring waardevrij beschrijven. Dat valt niet mee, want snel sluipen er oordelen in. Hier is het de kunst om je oordeel op te schorten. Je geeft als het ware een ooggetuigenverslag van de gebeurtenissen. Wie zei er wat in welke volgorde? Wat deed je? Hoe reageerden anderen daarop? Het verslag dient compleet en concreet te zijn, zodat iemand die er niet bij geweest is zich er een concrete voorstelling van kan maken.

5)  De emoties in de situatie bij jezelf toestaan en je gevoelens verwoorden. Gevoelens zijn ook feiten. Ze hebben invloed op de situatie en op je leren. Emoties als schaamte of angst kunnen een grote belemmering voor leren zijn.

6)  Stil staan bij cruciale interventies. De overwegingen achter deze interventies expliciteren. Wat waren je overwegingen achter een bepaalde interventie? Wat beoogde je ermee? Werkte het uit zoals bedoeld? Wat voor bijeffecten traden er op?

7)  Een sceptische houding aannemen ten opzichte van je eigen handelen, in gesprek gaan met jezelf. Jezelf vragen stellen, die raken. Kan ik mezelf in mijn handelen betrappen op vaste patronen, bepaalde aannames of vooronderstellingen, vanzelfsprekendheden die ik niet meer ter discussie stel? Je eigen aannames, vooronderstellingen en patronen ter discussie stellen. Daarbij is het belangrijk om toe te laten en te erkennen dat je soms vastzit, dat je twijfels hebt, dat je het even niet meer weet, of dat je helemaal geen verhaal, oplossing of antwoord hebt. Inbreng van anderen is in deze fase vaak heel belangrijk. Luisteren naar andere interpretaties. Kennis nemen van andere manieren van kijken naar diezelfde werkelijkheid.

8)  Creatieve speculatie. Herkaderen. Nieuwe inzichten en perspectieven expliciteren. Je alternatieve manieren van denken en handelen voorstellen die tot een andere uitkomst van de ervaring zouden leiden. Zoeken naar nieuwe praktijktheorie en deze verbinden met je bestaande kennis. Consequenties voor toekomstig handelen afleiden.

Nogmaals, de hier gegeven procesbeschrijving is geen recept dat je maar hoeft te volgen om een goede uitkomst te krijgen. Al wat hier beschreven staat is heuristisch van karakter. Het kan mogelijk de kans op een positieve uitkomst vergroten.’’

Bron: ‘Reflecteren en professionele ontwikkeling’ – Willem Verhoeven

 

Onze Opleidingen

Hieronder tref je de verschillende opleidingen aan en kun je doorklikken voor meer informatie of je inschrijven voor de opleiding. Wanneer je eerst wil kennismaken met een van onze opleiders en wellicht nog wat vragen beantwoord wil hebben kun je ook kiezen voor een persoonlijk kennismakingsgesprek.

Geaccrediteerde Coachopleiding

Ontketen je potentieel met onze geaccrediteerde coachopleidingen!
Verscherp je coaching vaardigheden en word de game changer in je coachees leven met onze geaccrediteerde opleidingen.
Meer info

Korte Coach Opleidingen

Ontwikkel je coach vaardigheden in korte ééndaagse opleidingen
Verrijk je vaardigheden snel met onze korte eendaagse opleidingen. Doelgericht leren voor directe impact in je vakgebied.
Meer info

Professionele ontwikkeling

Werk aan je professionele ontwikkeling als coach
Transformeer je coaching met gerichte professionele ontwikkeling en vergroot je groei in je coachpraktijk en carrière.
Meer info

Supervisie en mentoring

Supervisie opleiding en individuele supervisie en mentoring
Versterk je coaching door onze supervisie opleiding en individuele begeleiding. Duik dieper in je vaardigheden voor meesterschap in coaching.
Meer info

Toekomstbeeld neerzetten

toekomstbeeld-neerzetten

Toekomstbeeld neerzetten

Het valt me altijd op hoe weinig mensen zichzelf sturen vanuit een toekomstbeeld dat men wil creëren. Heel veel keuzen zijn gebaseerd op iets wat we niet willen. Tijdens een van de opleiding die wij verzorgen, vertelde een van de deelnemers bijvoorbeeld: ‘Ik ga tegenwoordig elke week een paar uur met mijn vrouw wandelen, want ik wil niet dat mijn huwelijk kapot gaat’. Maar wanneer je keuzen voortdu­rend gebaseerd zijn op zaken die je niet wilt, dan richt je voortdurend de blik naar het verleden en ga je de toekomst ruggelings tegemoet. Dan is het ook niet zo raar dat je als een blindeman die toekomst in struikelt.

Bij strategie-ontwikkeling beginnen we vaak aan de verkeerde kant. We kijken enorm naar de huidige omgeving, de hedendaagse kansen en bedreigingen, de huidige sterktes en zwaktes. Ik zal niet zeggen dat je daar geen oog voor moet hebben, maar je moet er niet mee beginnen. Om de toekomst echt te kunnen vormgeven is het nodig de blik uitdrukkelijk naar voren te richten.

Juist de spanning tussen toekomstbeeld en realiteit levert de drijfkracht. Het beeld van de bergbeklimmer past hierbij. Die kijkt vanuit de top die hij wil bereiken. Dan zoekt hij naar een lagergelegen punt van waaruit hij de top zal kunnen bereiken. Van daaruit kijkt hij naar een nog lager gelegen punt van waaruit hij het eerste punt kan halen, enzo­voort. Dat kan betekenen dat hij vanuit het punt waar hij nu is een heel andere kant op gaat dan op dat punt voor de hand zou liggen.

Een droom

Het blijkt dat ondernemers die tot grote prestaties komen, zeer sterk geleid worden door de wil om een bijdrage te leve­ren aan de wereld die ertoe doet. Ford zag een wereld voor zich waarin elke kleine man zich een auto zou kunnen permitte­ren, Edison wilde de wereld verlichten, Steve Jobs wilde met zijn PC het leven veraangenamen en Pieter Zwart van Coolblue ziet elke klant met een glimlach.

Handelen vanuit een toekomstbeeld heeft meer met idealen te maken dan met ‘mission statements’. Te veel ‘mission state­ments’ komen uit het hoofd in plaats van uit het hart. Er is veel over vergaderd en de wil die erachter zit, is verloren gegaan. Dat is jammer, want geloof kan bergen verzetten.

Woorden als ‘visie’ en ‘droom’ roepen soms lacherige reacties op. Het lijkt er tegenwoordig soms op dat je je moet generen als je een ideaal hebt. Dat is toch van de zotte.

Veel zaken worden door mensen in organisaties ook geperci­pieerd als eigenbelang. Als je met een echte visie komt, dan kun je erop rekenen dat sommigen dat verkeerd begrijpen.

Maar een visie heb je niet alleen, je bènt het op een of andere manier ook, in die zin dat je er op een zeer consisten­te manier naar leeft. Een heleboel mensen ventileren wel hoogdravende gedachten, maar je voelt op je klompen aan dat er iets niet klopt.

Een droom in concrete beelden

Het toekomstbeeld dient te worden beschreven in termen van uitvoerbare concepten. We hebben hier te maken met een belangrijke kwaliteit die vooral bij kunstenaars goed ontwikkeld is. Zij hebben vaak zo’n scherp beeld van wat ze willen creëren dat ze zelf het idee hebben dat het er al is. Michelangelo drukte dat uit door te stellen dat het zijn enige opgave was ‘het beeld te bevrijden uit de steen’. Mozart had de hele muziek in zijn hoofd voordat die neergeschreven werd. We staan er nu nog versteld van hoe weinig doorhalingen er in zijn manuscripten zitten.

Als vingeroefening stimuleren wij het in onze praktijk wel om twee toekomstbeelden te maken:

  • een vrolijk scenario waarin we onszelf verrassen
  • een doemscenario

Ook in het laatste scenario zitten bruikbare stukken. Bijvoor­beeld door te zien wat je juist niet wilt krijg je aanwijzin­gen voor wat je wel wilt, en hebben vage angsten minder kans omdat ze onder ogen worden gezien en daardoor tot reële pro­porties worden teruggebracht.

Denken over de toekomst is niet iets dat voorbehouden is aan het hogere management. Op elk niveau in de organisatie zijn mensen bezig de toekomst vorm te geven. In de top wordt nagedacht over acquisities, business-unitvorming, co-makerships enzovoort. En een afdelingschef denkt over de samenwerkingspa­tronen met andere afdelingen, de productiviteit van zijn eenheid, de kwaliteit die geleverd wordt en vormt op die terreinen zijn richtpunten in de toekomst.

Maar het ontwikkelen van een toekomstbeeld van de hele organi­satie is een proces van brede participatie. Bij visie hoort een partnercontract in plaats van een patriarchaal contract. Je bent autonoom verbonden. Zelfmanagement kan niet echt effectief zijn als de organisatie niet haar eigen visie creëert. Er is ruimte voor veel mensen met visie. Hoe meer mensen beelden hebben over wat men wil realiseren, hoe meer dynamiek en ruimte er ontstaat. Het gaat er ook niet om de verschillen­de visies bijeen te brengen in een zouteloos compromis waar niemand meer echt achter staat. Visie moet je zelf hebben. Je kunt het niet doen met andermans visie. Je ontleent alleen energie aan de dingen die je zelf wilt. Het gaat juist om het gebruiken van de synergie die altijd in pluriformiteit aanwe­zig is. Het is heel goed denkbaar dat iemand idealen heeft die binnen de organisatie niet te realiseren zijn. Daar moet je dan ook de consequenties aan verbinden; dan is er geen basis voor een ‘deal’ en moet je die ook niet sluiten.

De participatie kan bijvoorbeeld vormgegeven worden door een paar groepen samen te stellen uit dwarsdoorsnedes uit de organisatie. Elke deelnemer doet een paar voorspellingen (geen trends!) over elk van de geformuleerde aspecten van de toekom­stige omgeving en die voorspellingen worden in beeldvormings­sessies besproken. Na een aantal rondes en uitwisseling tussen groepen ontstaat het toekomstbeeld. Dit kan bijvoorbeeld vastgelegd worden in een boekje (of agenda) waarin medewerkers ook hun persoonlijke doelstellingen opschrijven, waarop ze zichzelf aan het eind van het jaar evalueren.

 

Onze Opleidingen

Hieronder tref je de verschillende opleidingen aan en kun je doorklikken voor meer informatie of je inschrijven voor de opleiding. Wanneer je eerst wil kennismaken met een van onze opleiders en wellicht nog wat vragen beantwoord wil hebben kun je ook kiezen voor een persoonlijk kennismakingsgesprek.

Geaccrediteerde Coachopleiding

Ontketen je potentieel met onze geaccrediteerde coachopleidingen!
Verscherp je coaching vaardigheden en word de game changer in je coachees leven met onze geaccrediteerde opleidingen.
Meer info

Korte Coach Opleidingen

Ontwikkel je coach vaardigheden in korte ééndaagse opleidingen
Verrijk je vaardigheden snel met onze korte eendaagse opleidingen. Doelgericht leren voor directe impact in je vakgebied.
Meer info

Professionele ontwikkeling

Werk aan je professionele ontwikkeling als coach
Transformeer je coaching met gerichte professionele ontwikkeling en vergroot je groei in je coachpraktijk en carrière.
Meer info

Supervisie en mentoring

Supervisie opleiding en individuele supervisie en mentoring
Versterk je coaching door onze supervisie opleiding en individuele begeleiding. Duik dieper in je vaardigheden voor meesterschap in coaching.
Meer info

Bewustzijnsniveaus volgens Bateson

Bewustzijnsniveaus volgens Bateson
Bewustzijnsniveaus volgens Bateson

Bewustzijnsniveaus volgens Bateson

Vroeger toen we nog in berenvellen liepen voelden we ons erg afhankelijk van de omgeving. Het leven werd beheerst door natuurkrachten en demonen, die we dan ook maar aanbaden om ze gunstig te stemmen. Sinds het ‘Cogito ergo sum’ (Ik denk, dus ik ben) van Descartes is men zich veel bewuster geworden van zijn positie in de wereld. In plaats van zichzelf te zien als een willoze speelbal in de turbulente omgeving begon hij zichzelf als actor te beschouwen ‘Mens agitat molem’ (De geest bedwingt de materie). De moderne mens is intussen zo ver dat hij op diverse niveaus van bewustzijn kan acteren in zijn omgeving.

Gregory Bateson onderscheidt zes niveaus in opklimmende graad: 

  1. Omgeving
  2. Gedrag
  3. Vaardigheden
  4. Overtuigingen, waarden
  5. Identiteit
  6. Spiritualiteit

Door de jaren heen bereiken veel mensen steeds een hoger niveau van bewustzijn. Het zelfinzicht groeit. Helaas is dat niet iedereen gegeven. Sommigen blijven in hun bewustzijnsontwikkeling hangen en blijven hun hele leven het gevoel houden dat ze door hun omgeving geleefd worden. 

 

1. Omgeving

Op dit niveau van bewustzijn leef je in harmonie met je omgeving. Je realiseert je dat de omgeving invloed op jou uitoefent, maar je voelt je geen speelbal van die omgeving. Je weet dat je zelf ook invloed kunt uitoefenen op je omgeving. Je bent dan al verder dan iemand die zijn lot door de omgeving laat bepalen. Je bent ook verder dan degene die denkt dat hij altijd de omgeving naar zijn hand kan zetten. Beide zien slechts één helft van het cirkelproces zoals hieronder aangegeven. Maar met zo’n ééndimensionale houding kom je er niet. Het is belangrijk om de interactie van een individu met zijn omgeving te zien als een circulair proces.

 

2. Gedrag

Op een hoger niveau van bewustzijn heb je door met wat voor soort gedrag je effectief invloed uit kunt oefenen op je omgeving. Je weet ook welk gedrag niet werkt. Je bent je ook bewust van gedragspatronen die je hebt als respons op bepaalde gebeurtenissen in je omgeving. Je hebt bijvoorbeeld door wat voor soort zaken je kwaad maken, of waardoor je gemakkelijk op stang gejaagd wordt. Maar je bent je wel bewust van het gedrag, maar je vertoont het vaak als een geconditioneerde respons. 

 

3. Vaardigheden

Op het derde niveau van bewustzijn weet je de ratio in te schakelen alvorens tot handelen te komen. Je gedrag is niet zomaar een geconditioneerde respons die door een bepaalde stimulus uit de omgeving spontaan opgeroepen wordt. Je handelen wordt bewuster. Je kiest de respons. Je wordt niet meer acuut kwaad als je op stang gejaagd wordt. Je telt eerst tot tien en besluit dan wat je doet. Je ontwikkelt de vaardigheden om je gedrag te reguleren. Op dit niveau van bewustzijn kom je ook tot het inzicht welke specifieke vaardigheden je bezit. Waar ben je goed en waarin minder. Welke talenten je hebt waarmee je een bijdrage aan de wereld kunt leveren. 

 

4. Overtuigingen, waarden

Op de hogere niveaus van bewustzijn kom je steeds dichter bij je eigen kern. Je ontwikkelt steeds meer zelfinzicht. Je komt erachter wat je werkelijk drijft, welke dingen je echt belangrijk vindt. Je wilt je tijd niet meer besteden aan onbenulligheden, maar bezig zijn met zaken waarin je je diepste overtuigingen en waarden tot uitdrukking kunt brengen. 

 

5. Identiteit

Op dit niveau van bewustzijn heb je jezelf gevonden. Je kent je beperkingen en hebt daar vrede mee. Je kent ook je kwaliteiten en die zet je optimaal in om een bijdrage aan de wereld te leveren en jezelf voldoening te schenken. Je jaagt niet meer van alles na. Je hecht steeds minder waarde aan materiële dingen. Een dikke leaseauto vind je niet meer nodig. Je bent zeer zelfbewust, maar neemt jezelf niet te serieus. Je hebt je eigen opvattingen, maar je bent ook tolerant tegenover andersdenkenden. Leven op dit bewustzijnsniveau is vergelijkbaar met het niveau van zelfactualisatie in de behoeftehiërarchie van Maslow. 

 

6. Spiritualiteit

Op het hoogste niveau van bewustzijn realiseer je jezelf, dat je een oneindig klein nietig element bent in deze kosmos. Maar je weet ook dat dat element ertoe doet. Je bent in staat om er onbaatzuchtig voor anderen te zijn en voor hen een bron van inspiratie te zijn. 

 

Onze Opleidingen

Hieronder tref je de verschillende opleidingen aan en kun je doorklikken voor meer informatie of je inschrijven voor de opleiding. Wanneer je eerst wil kennismaken met een van onze opleiders en wellicht nog wat vragen beantwoord wil hebben kun je ook kiezen voor een persoonlijk kennismakingsgesprek.

Geaccrediteerde Coachopleiding

Ontketen je potentieel met onze geaccrediteerde coachopleidingen!
Verscherp je coaching vaardigheden en word de game changer in je coachees leven met onze geaccrediteerde opleidingen.
Meer info

Korte Coach Opleidingen

Ontwikkel je coach vaardigheden in korte ééndaagse opleidingen
Verrijk je vaardigheden snel met onze korte eendaagse opleidingen. Doelgericht leren voor directe impact in je vakgebied.
Meer info

Professionele ontwikkeling

Werk aan je professionele ontwikkeling als coach
Transformeer je coaching met gerichte professionele ontwikkeling en vergroot je groei in je coachpraktijk en carrière.
Meer info

Supervisie en mentoring

Supervisie opleiding en individuele supervisie en mentoring
Versterk je coaching door onze supervisie opleiding en individuele begeleiding. Duik dieper in je vaardigheden voor meesterschap in coaching.
Meer info

Associatie voor Coaching Magazine 2023

Super trots ben ik op de uitgave die voor jullie ligt. Een magazine waarin we ervoor gekozen hebben vooral ook anderen aan het woord te laten en hele verschillende content te bieden. Zoals jullie ons wellicht kennen vinden wij coachen een toekomstgericht en resultaatgerichte manier van ontwikkeling van individu, team of organisatie. Vandaar dat wij gevraagd hebben aan mensen uit diverse branches en industrieën wat zij ervaren en zien als de resultaten van het toepassen van coaching, wat zien zij voor toekomstige trends en ontwikkelingen? 

Naast dat we in de toekomst kijken, kijken we daarmee ook naar de huidige realiteit. Blijft over dat we ook terugblikken, terugblikken op 30 jaar Associatie voor Coaching. Vanuit dit jubileum is namelijk het idee ontstaan om dit magazine te maken.  

Als pionier van het coachvak begon Willem Verhoeven 30 jaar geleden de Associatie voor Coaching. Het begon met een workshop getiteld “de Dynamiek van Coaching”. Nu na 30 jaar nog steeds de titel van één van de eerste oefeningen in onze Certified Professional Coach Opleidingen, waarmee de befaamde BVTROA methodiek wordt geïntroduceerd. In oktober 1992 is Willem begonnen aan het schrijven van een business plan en werd er gesproken over het “instituut voor coachend leiderschap”. In het begin stond hij er tamelijk alleen voor en het duurde tot in het najaar 1993 voordat de eerste vennoten hun intrede deden. 

In die tijd legde Willem ook de laatste hand aan zijn boek “de manager als coach”. Dit boek was de opvolger van het boek “Managen zonder Hiërarchie” wat in 1991 werd uitgebracht. In “de manager als coach” wordt coaching als de managementstijl van de horizontale organisatie beschreven. Begrippen als evenwaardigheid, zelfsturing en commitment werden hier aangemerkt als centrale begrippen nodig voor de ontwikkeling van zelfsturende organisaties, groepen en individuen. In 1998 werd het boek “de manager als coach” door het weekblad intermediair als enige Nederlandse boek opgenomen in de top 15 van beste managementboeken van de 20ste eeuw. Nog steeds zijn veel van de ideeën van Willem actueel en vormen zij nog steeds de basis van onze opleidingen. 

Natuurlijk is er in de laatste 30 jaar erg veel veranderd en is het vakgebied coaching verder geprofessionaliseerd tot een gedegen vakgebied waar verandering en prestatieverbetering van individu, team en organisatie het resultaat vormen. De komst van beroepsverenigingen als de International Coach Federation en de Nobco/EMCC hebben mede richting gegeven aan de kwaliteitsverbeteringen van opleidingen en daarmee aan kwaliteitsverbeteringen van het coachvak. Enorm trots ben ik daarom ook op de pioniers rol die de Associatie voor Coaching, maar vooral Willem en Anita, hierin hebben gehad en dat we nog steeds dagelijks een bijdrage mogen leveren aan het verbeteren van dit prachtige vakgebied. 

De ongekende populariteit van coaching heeft echter ook een keerzijde. Het vrije beroep heeft er onder andere voor gezorgd dat er veel “ervaringsdeskundigen” zijn die zichzelf coach zijn gaan noemen. Zoals een timmerman, timmert en een schilder, schildert zo coacht een coach. Het beroep en de vaardigheden zijn daarom onlosmakelijk met elkaar verbonden. In ons taalgebruik wordt echter het begrip coach te pas en te onpas gebruikt. Het lijkt in veel gevallen gelukkig te gaan om prestatie verbetering van de ander en dit zorgt er dan voor dat het coaching heet. Echter zit er een duidelijk verschil tussen een adviseur, therapeut, mentor, docent en een coach. Dat ik een spijker in een stuk hout kan slaan maakt mij nog geen timmerman. Coaching is een ambacht waarin we continue bezig zijn ons zelf te verbeteren om individuen, teams en organisaties nog beter te kunnen begeleiden in verander-, en verbeterprocessen. Aan ons de uitdaging de populariteit en de kwaliteit van het vakgebied te blenden. 

Dit is waar we ons de komende jaren hard voor willen maken en dat is een belofte! Veel leesplezier met dit magazine waarin we jullie meenemen in de wondere wereld van de professionele coach. 

 

Groeten, 

Dirk Verhoeven 

Professional Coach Week

ICF ACC (Level 1) en NOBCO/EMCC Global Practitioner opleiding in één week

PROFESSIONAL COACH WEEK

Een solide basis waarin je de vaardigheden voor resultaatgericht coachen onder de knie krijgt.
Meer info

Deel 1 - ACC / Practitioner

9 daags ICF ACC (Level 1) & NOBCO/EMCC Global Practitioner programma

PRACTITIONER COACH (ACC)

Een solide basis waarin je de vaardigheden voor resultaatgericht coachen onder de knie krijgt.
Meer info

Deel 2 - PCC / Senior Practitioner

10 daags programma ICF PCC (Level 2) & NOBCO/EMCC Global Senior Practitioner

SENIOR PRACTITIONER COACH

In dit deel vindt verdere verdieping plaats. Je leert coachen op effectief gedrag, emoties en het werken met diverse tools.
Meer info

Waarom een coachopleiding niet alleen voor coaches is

Waarom een coachopleiding niet alleen voor coaches is

Waarom een coachopleiding niet alleen voor coaches is

Wat is jouw functietitel? Bevat het het woord ‘coach’?

Denk jij dat dat nodig is, wil een coachopleiding volgen nuttig zijn voor jou?

De Associatie voor Coaching, die honderden deelnemers heeft opgeleid en met evenzovele potentiële kandidaten een intakegesprek heeft gevoerd, durft met een gerust hart te zeggen: dat is absoluut niet zo! Sterker nog, wij neigen zelfs te stellen dat de meerderheid van de professionals die coachtechnieken en -vaardigheden toepassen, het woord ‘coach’ NIET in hun professionele titel hebben staan en daar ook niet naar streven. De meeste mensen horen ‘life coach’ en denken daarbij ‘zelfstandig ondernemer die één-op-één mensen spreekt’ met als doel:

  1. Ze helpen om uit te vinden wat hun werkelijk doel is in het leven; of,
  2. Ze helpen om schijnbaar onmogelijke doelen te bereiken.

Maar elke dag zien wij deelnemers in onze Certified Professional Coach Opleidingen instromen om heel diverse redenen. Sommige mensen willen hun eigen bedrijf starten. Anderen willen simpelweg zichzelf verder ontplooien en persoonlijke groei realiseren. En dan heb je nog de groep mensen die naar de Associatie voor Coaching komen om hun professionele competenties, prestaties te trainen, alsook hun sociale vaardigheden in relatie tot anderen.

Verschillende manieren om coachtechnieken te gebruiken

Coachingsvaardigheden en -technieken kunnen in tal van situaties gebruikt worden, en ze zijn complementair aan bijna elk beroep of baan je kan bedenken. Ze bieden ook enkele onverslaanbare real-life kwaliteiten die je helpen een onduidelijke, rommelige situatie te veranderen.

  • Je routine aanpassen om een betere werk-privé balans te creëren? ✅
  • Tieners begeleiden om hun resultaten op school te verbeteren? ✅
  • Medewerkers weer écht laten verbinden met hun werk, afdelingsplooien gladstrijken en alle neuzen weer dezelfde kant op?✅

Wat de Associatie voor Coaching probeert te zeggen is dat er een oneindig aantal wegen te bewandelen zijn (waar)om coachtechnieken toe te passen. Aan de ene kant van het spectrum heb je de “pure zelfrealisatie” doelen en aan de tegenovergestelde zijde de wens tot het “runnen van een eigen bedrijf”.

 

 

Maar welke dingen zitten in het midden dan?

In het midden bevind zich iedereen met een reeds bestaande carrière, die hun coachopleiding willen inzetten om sterkere relaties op te bouwen en meer effectief willen zijn in wat ze doen. 

Professionals die coaching inzetten voor hun business of functie/rol zijn o.a.:

  • Ziekenhuis- en andere zorgpersoneel op stafposities die de focus willen verleggen van politiek en protocollen naar meer verbinding met patiënten en medewerkers, om in hun behoeften tegemoet te komen en het vertrouwen en tevredenheid van de cliënt te doen toenemen.
  • Managers en leidinggevenden die hun interpersoonlijke vaardigheden verder willen ontwikkelen, de samenwerkingsrelatie en communicatie met hun medewerkers willen versterken, en de productiviteit willen verhogen.
  • Speciaal, basis of voortgezet onderwijs leerkrachten of andere onderwijs docenten/medewerkers die toegevoegde waarde willen genereren aan hun loopbaan en hun leerlingen of studenten willen helpen om met passie, een doel en een plan door te zetten.
  • Pastoren, priesters of leiders van kleine gemeenschappen die de geleerde coachtechnieken willen integreren ter ondersteuning en verdieping van hun leiderschap, begeleiding en effectiviteit.
  • Personal trainers (denk sport/fitness-trainers) die meer verbinding zoeken met body and mind van hun klanten, non-verbale signalen kunnen ‘lezen’ en hen helpen om zich op beide vlakken te ontwikkelen.
  • Reiki, acupunctuur, homeopatische of andere therapeuten die hun kunde willen verbeteren om hun cliënten te laten aarden, en hun geloofwaardigheid een boost willen geven.

 

Nadat je geslaagd bent voor je (geaccrediteerde) coachopleiding, zijn je mogelijkheden onbeperkt…

Je neemt nieuw aangeleerde competenties mee naar je bestaande rol en wordt een betere leidinggevende/manager. Je beheerst de technieken dusdanig dat je ze naadloos opneemt in je huidige workflow. Je kunt ook in je huidige positie blijven werken terwijl je daarnaast particulier een aantal mensen coacht, en die balans handhaven totdat je meer klanten hebt dan je eigenlijk aankan naast een fulltime job. Omdat coachingsvaardigheden zo aanvullend zijn voor willekeurig welk beroep of loopbaan, zijn er genoeg mogelijkheden om je talenten in te zetten voor welk pad je ook kiest. En hoe je deze vaardigheden ook inzet, de opgedane ervaringen tijdens de opleiding alleen al zullen je leven compleet veranderen.

 

 

En zelfs “drukbezette” mensen zijn in staat om tijd te vinden zich te committeren aan een bewezen (en gecertificeerd) coachopleidingsprogramma..

Veel professionals die investeren in een coachopleiding zien in dat je prima een coachcertificering kunt behalen naast je huidige baan en naast de nodige privé tijd met je familie. Het Certified Professional Coach opleidingsprogramma bij de Associatie voor Coaching is zo ineengezet dat het jou de beste leer-/praktijk ervaring en flexibiliteit geeft als mogelijk. Door de combinatie en afwisseling van intensieve lesdagen, thuisstudie en het opbouwen van je portfolio (coachgesprekken), kun je veelal zelf de regie nemen en je tijd zo indelen dat het werkt voor jóu. Nu meer en meer mensen zichzelf coach noemen, kun je met een geaccrediteerde coachopleiding zoals die van AvC jezelf een hogere ranking geven en onderscheiden t.o.v. de grote groep die zich hier niet aan kan meten. Met een ICF of Nobco/EMCC accreditatie op zak, weten potentiële klanten en collega’s in elk geval dat ze kunnen rekenen op jouw professionaliteit, ethische code en expertise.

Visie-op-coaching-kleur

Visie op coaching

Wanneer wij het over coaching hebben dan is dat vanuit een gedachte van even­waardig­heid.

incompany-kleur

Coaching als managementstijl

Coaching is een managementstijl die appelleert aan initiatief, creativiteit en autonomie

kwaliteit-kleur

Kwaliteit

Wij geloven niet in “omgevallen boekenkast” trainingen, maar in onafhankelijk geaccrediteerde opleidingen.

Motivatie en dingen van mensen gedaan krijgen

Motivatie en dingen van mensen gedaan krijgen

Veel mensen vertellen mij wat ik behoor te doen en ook hoe ik dat behoor te doen, maar weinige hebben gezorgd dat ik iets wil doen.
Mary Parker Follett

Een kleine honderd jaar geleden omschreef Mary Parker Follet (1868-1933) management als ‘the art of getting things done through people’. ‘Dingen gedaan krijgen door andere mensen’ is de klassieke definitie van management.
Wanneer je geen leiding geeft, dan is het je opgave om de taak waarvoor je staat zelf tot een goed einde te brengen. Wanneer je leiding geeft, dan is het niet meer je taak om het werk zelf te doen, maar ervoor te zorgen dat andere mensen dat doen. Aldus is de centrale vraag voor een leidinggevende ‘hoe krijg ik dat voor elkaar?’
Wie niet de bekwaamheid bezit om dingen via anderen gedaan te krijgen, is ongeschikt als leider. Echter, hoeveel leidinggevenden ken je wel niet die er niet toe in staat zijn?

 

Volgens diverse onderzoeken naar de motivatie van de Nederlandse werknemers blijkt slechts één op de vijf werknemers in Nederland echt gemotiveerd. Tachtig procent is dus ongemotiveerd aan het werk. Deze categorie besteedt per dag minstens twee uur tijd aan andere zaken dan waarvoor ze opgesteld staan. Dat kost volgens schattingen vijf tot zes miljard per jaar. Nou verkondigen wij altijd de stelling dat een manager niet verantwoordelijk kan zijn voor de innerlijke drijfveren van zijn medewerkers. Die drijfveren komen van binnenuit. Daarom zeggen we vaak: ‘De beste manier om mensen te motiveren is op te houden hen te demotiveren.’ Blijkbaar gebeurt dit demotiveren op grote schaal.

 

Durf te vertrouwen op je medewerkers

‘Behandel iemand zoals hij is en hij zal zo blijven. Behandel iemand zoals hij kan zijn en hij zal zo worden.’
Johann Wolfgang von Goethe.

Er zijn vele onderzoeken die elke keer weer laten zien dat de dichtstbijzijnde superieur de grootste demotiverende invloed op mensen in de organisatie uitoefent. Dat komt enerzijds door zijn manier van handelen: overdreven controle, hij weet het altijd beter, minachting voor vakkundige competentie. Anderzijds komt dat door zijn onderliggende manier van kijken. De baas acht zijn medewerkers niet in staat tot zelfverantwoordelijk werk en heeft geringe verwachtingen over hun prestaties.
Als je aan chefs vraagt hoe lang het zal duren eer hun medewerkers competent genoeg zullen zijn om hun plaats in te nemen, dan varieert het antwoord van ‘enkele jaren’ tot ‘nooit’. Stel je diezelfde vraag echter aan de medewerkers, dan worden aanmerkelijk kortere termijnen genoemd van ‘enkele maanden’ tot ‘onmiddellijk’.


Vaak hebben we te lage verwachtingen van, en te weinig vertrouwen in, onze medewerkers. Leidinggeven vraagt van je het vermogen om zaken los te laten. Medewerkers dienen invloed te kunnen uitoefenen op hun eigen situatie. Dat vraagt aan de andere kant van hen het vermogen de ‘eigen broek op te houden’. Soms bespeur je wel dat medewerkers dan een te grote broek willen aantrekken. Dan roepen ze zoiets als ‘geef maar een zak met geld, en bemoei je er verder niet mee’. Dat is ook niet erg volwassen. Daarmee brengen ze hun baas in een paradoxale situatie. Ze verwachten van hem dat hij een grenzeloos vertrouwen in ze heeft, want hij moet volledig terugtreden. Tegelijkertijd zeggen ze wel tegen hem dat ze in hem geen vertrouwen hebben, want als ze wel vertrouwen in hem hebben, dan kan hij zich gerust eens ergens tegen aan bemoeien, want dan is die interventie er alleen maar op gericht om te zorgen dat de zaken goed gaan. Vertrouwen is iets wederzijds. Vertrouwen krijg je alleen maar als je ook vertrouwen geeft, en dat geldt voor beide partijen.


Sommige managers maken een soortgelijke fout door zich terug te trekken vanuit de gedachte dat de medewerkers zelf verantwoordelijk zijn en door hen niet voor de voeten gelopen mogen worden. Met meestal als resultaat dat beide partijen zitten te vereenzamen. Dat is toch niet de manier om samen aan een onderneming bezig te zijn. Wederzijds vertrouwen is een absolute noodzaak om de wederzijdse afhankelijkheid, die er nu eenmaal bestaat, op een gezonde manier vorm te geven.
Een evenwaardige relatie waarin je met elkaar afspraken maakt houdt in dat het niet vies is om eisen aan elkaar te stellen. Je wilt prestaties leveren, dat gaat niet vanzelf.
Je laat merken dat je in je mensen gelooft door hen te prijzen voor het harde werken en de resultaten die geboekt worden. Je manifesteert je vertrouwen ook door je medewerkers elke keer weer met nieuwe moeilijke klussen uit te dagen.

 

Behandel anderen zoals je zelf behandeld zou willen worden

Veel leidinggevenden voelen zich verantwoordelijk voor de motivatie van hun medewerkers. Dat is dus een fundamentele misvatting. Je kunt niet verantwoordelijk zijn voor de drijfveren van iemand anders. Per definitie is een individu daar zelf verantwoordelijk voor. Van belang is wel dat je de drijfveren van je medewerkers kent. Daar wringt het vaak. Managers blijken lang niet zo goed te zijn in het inschatten van de motivatie van hun medewerkers dan ze zelf denken. Een van de misvattingen is de volgende: we denken dat anderen meer gedreven worden door beloning dan wij zelf. We nemen aan dat anderen meer gemotiveerd worden door werkextrinsieke factoren, zoals beloning en werkzekerheid, en minder door intrinsieke drijfveren als het verlangen om nieuwe dingen te leren, of het verlangen een bijdrage te leveren.

Intrinsieke & extrinsieke factoren
Chip Heath van Stanford University heeft op dit terrein veel onderzoek gedaan. In een van zijn onderzoeken vroeg hij aan alle 25 managers van een callcenter van de Citibank om dertig medewerkers die ze goed kenden in te schalen op de mate waarin zij volgens hen waarde hechtten aan een aantal intrinsieke dan wel extrinsieke factoren. Ondanks het feit dat ze die mensen goed kenden overschatten de managers in het algemeen schromelijk de mate waarin die medewerkers extrinsieke factoren belangrijk vonden en onderschatten zij het belang van intrinsieke factoren. In allerhande onderzoeken worden deze verschillen bevestigd. Op de vraag ‘Hoeveel procent van uw mogelijke arbeidsprestatie spreekt u tijdens het werk aan?’ antwoordden leidinggevenden van alle hiërarchische niveaus zonder onderscheid ‘Bijna honderd procent’. Op de vraag ‘Hoe zou u door uw meerdere gemotiveerd willen worden?’ reageren leidinggevenden bijna zonder uitzondering afwijzend. Typisch genoeg achten ze de motivering van hun medewerkers wel noodzakelijk. Dit betekent dat er duidelijk een kloof bestaat tussen het zelfbeeld en het beeld van de ander. Dit is een enigszins wonderlijke houding als men bedenkt dat bijna alle leidinggevenden tegelijkertijd ook weer medewerker zijn.

Houd er als leidinggevende rekening mee dat gedrag door mensen vanuit verschillende posities anders beoordeeld wordt. Managers zijn bijvoorbeeld geneigd om ziekteverzuim vooral toe te schrijven aan de mentaliteit van de werknemers. De werknemers daarentegen zoeken de oorzaken van ziekteverzuim meer in een slechte kwaliteit van arbeid en organisatie. Zowel mannelijke als vrouwelijke managers hebben de neiging om prestaties van vrouwen meer aan de omstandigheden toe te schrijven en hun falen meer aan interne factoren, dan dat ze dat bij mannen doen. Wanneer er iets fout gegaan is en het heeft nogal consequenties, dan hebben managers meer de neiging dit aan persoonlijke factoren van ondergeschikten te wijten dan aan omstandigheden.
Wees als leidinggevende kritisch op dit soort vooringenomenheden, waar je zelf ook snel slachtoffer van wordt. Wat gij niet wilt dat u geschiedt, doe dat ook een ander niet.

 

Motivatieprocessen

Om dingen van mensen gedaan te krijgen zijn drie processen van belang:

1. Het mobiliseren, inspireren en uitdagen van mensen.
2. Het richten van hun energie op de te behalen resultaten.
3. Zorgen dat mooie plannen ook daadwerkelijk in acties worden
omgezet die tot resultaten leiden.

Het lijken open deuren, maar dat zijn het niet. Met name aan het laatste ontbreekt het nogal eens. Veel plannen sterven in schoonheid, omdat men onvoldoende aandacht heeft voor de actiecomponent. ‘Een goed idee, is een gerealiseerd idee’ is daarom een van onze gevleugelde uitspraken.

 

*Dit artikel bevat tekstfragmenten uit het boek ‘Dingen van mensen gedaan krijgen’ van Willem Verhoeven, grondlegger van de Associatie voor Coaching.

Cultuurverschillen tussen managers en professionals

Verschil Managers professionals

De geregeld optredende spanningen tussen managers en professionals zijn bij iedereen wel bekend. Professionals en managers kijken dikwijls met andere ogen naar dezelfde werkelijkheid. In de samenwerking tussen deze twee groepen kan dat tot afstemmingsproblemen leiden. In dit artikel laat ik een aantal typische tegenstellingen tussen managers en professionals de revue passeren. De tegenstellingen zijn steeds beschreven als twee polen van een continuüm, het zijn dus elke keer extremen. Eenieder, zowel professional als manager zal met zijn opvattingen daar ergens tussen in zitten. De manager in het algemeen meer aan de ene kant, de professional meer aan de andere kant.

Professionals                    Managers

* inhoudgericht                 *organisatiegericht

* individuele doelen         *organisatiedoelen

* probleemgericht             *oplossingsgericht

* zelfsturing                      *externe sturing

* evenwaardigheid            *hiërarchie

Ik heb niet gestreefd naar een uitputtende lijst van elkaar uitsluitende dimensies. Er zullen best overlappingen inzitten. Het is ook niet het resultaat van wetenschappelijk onderzoek. Eigen praktijkwaarnemingen vormen de basis.

1. Inhoudgericht – organisatiegericht

Een professional heeft een vak geleerd en dat wil hij graag uitoefenen. Dat dit gebeurt binnen de context van een organisatie is voor velen een lastige bijkomstigheid. Dan moet je rekening houden met budgetten, rapportages en begrotingen. Al die activiteiten halen je energie maar weg van het professionele werk. Een professional wil werk afleveren dat door het professionele forum van zijn beroepsgroep hoog gewaardeerd wordt. Hij is gevoeliger voor het oordeel van zijn beroepsgenoten dan voor het oordeel van zijn baas, tenzij die baas een echte professional is. Vaak hebben managers, echter, minder verstand van het vak dan de mensen aan wie ze leiding geven.

De inhoudelijke gerichtheid van professionals komt ook tot uitdrukking in hun opvattingen over kwaliteit. Kwaliteit is goed vakwerk, het beste van het beste. Maar is dat ook altijd wat de klant nodig heeft? Kwaliteit heeft drie dimensies:

  • Technische kwaliteit;
  • Functionele kwaliteit;
  • Relationele kwaliteit.

Vroeger verstonden we onder kwaliteit voornamelijk de technische kwaliteit; een product of dienst voldeed in meerdere of mindere mate aan de technische specificaties. De functionele kwaliteit is een maat in hoeverre het product of dienst voldoet in relatie tot de behoeften van de klant. Men spreekt in dit verband ook wel over de ‘fitness for use’. De klant is bepalend voor wat kwaliteit is. Kwaliteit is niet perse het beste van het beste. Er zijn klanten voor een Mercedes en voor een kleine Suzuki. De derde dimensie van kwaliteit is de ‘relationele kwaliteit’ (met name in de dienstverlening). In hoeverre beleeft de klant een prettige relatie in zijn contact met het personeel van de organisatie.

Met name professionals denken bij kwaliteit vaak nog in termen van ’technische’ kwaliteit. Voldoet de prestatie aan de normen die daaraan vanuit ‘het vak’ en het collegiale ‘forum’ gesteld worden? Daarmee kom je er tegenwoordig niet meer. Functionele en relationele kwaliteit worden steeds belangrijker. De klant is steeds meer bepalend inzake kwaliteit en niet de eigen professie.

2. Individuele doelen – organisatiedoelen

Managers willen professionals nog wel eens verwijten, dat ze te veel hun eigen stokpaardjes bereiden, hun eigen dingen willen doen en eigen doelen nastreven. Een professional is vaak zeer gecommitteerd aan het werk dat hij doet, maar minder aan de organisatie. Met name in relatie tot hoog presterende organisaties wordt de term ‘commitment’ nogal eens gebruikt. De medewerkers van dergelijke organisaties zouden een zeer hoge mate van commitment hebben. Dat deze verbondenheid samenhangt met hoge prestaties lijkt heel plausibel. Wanneer je je met een organisatie verbonden voelt, ben je eerder bereid daarvoor je beste krachten in te zetten.

Commitment is geen onvoorwaardelijke en slaafse overgave aan het bedrijf. Die misvatting leeft nog wel eens bij managers. Het is veel meer een symbiose tussen de eigen doeleinden en die van het bedrijf. Commitment is ook niet iets dat je kan eisen. Dat zou paradoxaal zijn, commitment is juist een vrijwillige verbondenheid met de doelen van de organisatie.

Het werk van een manager bestaat er voor een groot deel uit het commitment van zijn medewerkers te verwerven voor het uitvoeren van de noodzakelijke werkzaamheden. De manager van professionals zal daartoe veel meer de rol van coach en facilitator moeten vervullen dan die van bestuurder. Professionals vragen om een ‘horizontale organisatie’. Daarin vindt een symbiose plaats tussen sturen van bovenaf en mobilisering van onderop. Ik geloof niet in het omdraaien van het organisatieschema, ik leg het op zijn kant. Een organisatie zonder stuurvermogen draait rond als een kip zonder kop. Maar zonder commitment van de basis kan geen energie gemobiliseerd worden in de richting van de doelen. De wederkerigheid is erg belangrijk. Ik praat in dat verband graag over ‘sturen zonder de baas te spelen’. Het is de combinatie van sturing van bovenaf en consensusvorming van onderop. Top-down en bottom-up. Alleen overreding top-down geeft te weinig commitment om alle energie in de richting van de gewenste doelen te mobiliseren. Alleen bottom-up consensusvorming leidt wel tot hoge betrokkenheid bij de uiteindelijk gekozen koers, maar de energie gaat vooral zitten in het koers zoeken i.p.v. het realiseren ervan. Heyvaert (mondelinge communicatie, 1989) vond in zijn onderzoek naar verschillen tussen goede en slechte bedrijven dat ze op dit punt juist verschilden. In slechte bedrijven lag het accent eenzijdig op het top-down proces dan wel de bottom-up beweging. Terwijl goede bedrijven zowel een sterk ontwikkeld top-down proces kenden als een sterk bottom-up proces.

De kunst voor een manager-coach bestaat erin om de doelen van zijn medewerkers, zijn eigen doelen en die van de organisatie tot gemeenschappelijke doelen te maken. Dan ontstaat er echt commitment waardoor optimaal de energie gemobiliseerd wordt om die doelen te verwezenlijken.

3. Probleemgericht – oplossingsgericht

De houding ten opzichte van problemen verschilt vaak nogal tussen managers en professionals. Managers zijn tamelijk handelingsgericht. Als er een probleem is moet er snel een oplossing bedacht worden en dan maar weer verder. Daar neemt een professional geen genoegen mee. Die heeft geleerd dat je een probleem eerst fatsoenlijk analyseert, vervolgens oplossingen bedenkt en de beste in praktijk brengt. Zo zijn al heel wat goede oplossingen als mosterd na de maaltijd gekomen. Ook voor professionals is het aan de orde om genoegen nemen met een oplossing die voldoet, ook al is het niet de beste.

4. Zelfsturing – externe sturing

Klassiek hebben managers geleerd dat hun taak bestaat uit plannen, organiseren, coördineren en controleren. Hun taak was het anderen te besturen. Niet alleen in het bedrijfsleven, maar in de hele maatschappij is de verschuiving van afhankelijkheid naar initiatief en eigen verantwoordelijkheid waar te nemen. We zijn op weg van een gehoorzaamheidsmaatschappij naar een initiatiefmaatschappij. In de loop van de geschiedenis zijn mensen steeds meer hun lot in eigen hand gaan nemen. In de tijd die we nu meemaken beleven we weer een sprong voorwaarts in die ontwikkeling. Je kunt niet meer mensen van buiten zichzelf tot iets dwingen. Vrije individuele keuzen, onafhankelijkheid, dat zijn tegenwoordig centrale waarden. Vooral bij professionals.

Coaching is een managementstijl die uitdrukkelijk niet appelleert aan afhankelijkheid, maar aan initiatief en creativiteit. Het uitgangspunt achter coaching is, dat werkplekken zo veel mogelijk zelfsturende eenheden moeten zijn. Willen mensen de kans en de uitdaging hebben om hun eigen waarde en bijdrage herkenbaar in te brengen, dan moet hun werksituatie daartoe ingericht zijn. In een zelfsturende eenheid kunnen de medewerkers optimaal de verantwoording nemen voor hun prestaties, toegevoegde waarde, gedrag en leiderschap. In de praktijk zie je dat managers die zich als coach gaan profileren ook zelfsturende eenheden tot ontwikkeling willen brengen.

5. Evenwaardigheid – hiërarchie

Mensen, managers en medewerkers zijn principieel evenwaardig. Dit wil zeggen dat ieder zijn/haar eigen waarde inbrengt. De waarde die mensen in de onderneming inbrengen is gelegen in de eigen persoonlijkheid, biografie, vakkennis, ervaringen, sekse, leeftijd en lidmaatschap van de lokale familie. Evenwaardigheid is niet een mooi woord voor gelijkheid, noch voor het conservatief-liberale ‘ieder voor zich’. Het gaat erom dat ieder in zijn eigen waarde aangesproken wordt. In de marketing is het vrij gebruikelijk dat een organisatie zich concentreert op zijn sterke punten. Daarop kan men zich onderscheiden van de concurrentie. Waarom zouden we dan binnen organisaties niet juist een beroep doen op het beste dat de verschillende mensen te bieden te hebben? Op die terreinen kunnen ze de grootste verantwoordelijkheid aan.

Met evenwaardigheid haal je differentiatie en verschil in de onderneming binnen, maar ook vergelijkbaarheid van heel verschillende mensen. De manager heeft dit principe nodig om mensen op maat aan te kunnen spreken. Men kan zichzelf in de werksituatie niet buiten beschouwing laten. Men acteert als subject tot subject. Diverse managers hebben daar nog moeite mee. De vanzelfsprekendheid van de unilaterale beheersing van de situatie door het management is een van de hardnekkigste cultuurfenomenen in organisaties.

6. Klantgericht en professioneel

Veel professionals hebben nog steeds het idee dat zich richten op andere partijen

gelijk staat met het verkopen van je ziel aan de duivel. Men legt klantgerichtheid dan uit als een soort ‘u vraagt, wij draaien’. Dat is een naïeve opvatting over klantgerichtheid. Dat die niet werkt kan de volgende anekdote wellicht illustreren.

Tegen Sinterklaas komt een dame bij een banketbakker en vraagt naar een banketletter van twee kilo. Voor een banketletter is dat ongebruikelijk groot, want die weegt meestal maar een pond. Vanuit de gedachte ‘de klant is koning’ accepteert de bakker deze bestelling. Het bakken levert hem de nodige problemen op. Een banketletter van twee kilo is zo groot en dik, dat hij bij een normale oventemperatuur van buiten zwart wordt, terwijl hij binnenin nog niet gaar is. Dan de oven maar wat lager, maar dat heeft ook zijn beperkingen, want een bepaalde hoogte van temperatuur is nodig om een bruin korstje te krijgen. Goed, dan er maar een paar papieren overheen gelegd om te zorgen dat hij aan de bovenkant niet te zwart wordt. Kortom, de bakker heeft een hoop moeite om die banketletter van twee kilo te maken. Zijn frustratie is dan ook groot wanneer de desbetreffende dame daags na Sinterklaas komt reclameren dat die banketletter niet te eten was. Omstandig begint hij uit te leggen dat hij nog wel zoveel moeite gedaan heeft om die letter te maken. Dat helpt hem natuurlijk niet. Hij had die bestelling niet moeten accepteren. Hij heeft slaafs gedaan wat de klant vroeg. Daarmee heeft hij zijn eigen professie verloochend. Vanuit een meer gelijkwaardige houding had hij tegen die klant kunnen zeggen: ‘U kunt beter geen banketletter van twee kilo nemen, want die kan ik niet gaar krijgen, U kunt er beter vier van een pond nemen.’ Dat was heel klantgericht geweest. Met die mislukte banketletter is die klant uiteindelijk niet geholpen geweest. Klantgerichtheid is absoluut niet serviel doen wat anderen van je verwachten, maar je kennis en kunde in dienst stellen van andere partijen.

Coaching en commitment

Coaching commitment

In managementopleidingen werd vroeger geleerd dat de taak van de manager voornamelijk getypeerd kon worden met vier werkwoorden: plannen, organiseren, coördineren en controleren. Dit beeld raakt achterhaald. Als contrast komt steeds helderder een beeld naar voren van een leider die veel meer faciliterend werkt i.p.v. opleggend, geen controleur, maar een coach. De nieuwe trefwoorden voor de taak van een leider zijn: coachen, ontwikkelen, trainen, delegeren, faciliteren. Het plannen, organiseren, controleren en coördineren kan hij aan de mensen zelf overlaten. Manager en medewerkers worden veel meer partners op de werkplek, met ieder hun eigen specifieke bijdrage aan het geheel.

 

Inhoud

  1.  Sturen en beheersbaarheid
  2.  De uitdagingen waar managers voor staan
  3.  Machtigen
  4.  Zelfsturing en autonomie
  5.  Sturen zonder de baas te spelen
  6.  Van manager tot coach
  7.  Kwaliteiten van een coach
  8.  Dingen van mensen gedaan krijgen
  9.  Beïnvloeding en commitment
  10.  Normerende sturing
  11.  Van ‘Gesellschaft’ naar ‘Gemeinschaft’?

De werkwoorden plannen, organiseren, coördineren en controleren passen in een denken dat uitgaat van de maakbaarheid en beheersbaarheid van de wereld. Deze maakbaarheidsopvattingen hebben in de organisatiekunde geleid tot het Scientific Management, de wetenschappelijke bedrijfsvoering. Leiderschap is daarin geformaliseerd in de hiërarchie. Leiderschap heeft altijd de functie gehad om onzekerheid te reduceren. Vroegere leiders boden de mensen zekerheid door een aansprekende visie en voorbeeldgedrag. Het Scientific Management bood de mensen zekerheid door de gedetailleerde taakomschrijving, het vastleggen van verantwoordelijkheden en bevoegdheden, duidelijke rapportagelijnen en hiërarchie.

De wereld en onze organisaties worden intussen zo complex, dat we onze illusie omtrent beheersbaarheid zachtjesaan moeten opgeven. In het verlengde daarvan stelt men steeds meer vraagtekens bij de ‘klassieke’ managementvaardigheden van plannen, organiseren, coördineren en controleren.

In zo’n overgangsperiode treedt ook altijd regressie op, d.w.z. teruggrijpen op nog oudere vormen van management. Het idealiseren van charismatisch leiderschap vind ik daar een voorbeeld van. Moeten we het in deze tijd, die gekenmerkt wordt door een complexiteit die het denkraam van eenvoudige stervelingen gewoon te boven gaat, hebben van grote roergangers die de mensen weten te mobiliseren om massaal achter hen aan te lopen? Daar hebben we in de geschiedenis intussen toch echt wel te veel verkeerde voorbeelden van gezien.

Het komt er mijns inziens veel meer op aan om gedeelde vormen van leiderschap te ontwikkelen, om het gezamenlijk oordeelsvermogen in organisaties te versterken, om prioriteiten te stellen in dialoog, om het dialectische proces van these-antithese-synthese vorm te geven bij het ontwikkelen van een gezamenlijke visie en een gemeenschappelijke definitie van de werkelijkheid, om een gedeeld stelsel van normen en waarden te ontwikkelen dat richting geeft aan het handelen van de organisatieleden. Dat is een centrale opgave voor de manager als coach.

1. Sturen en beheersbaarheid

Sturen is de essentie van leiderschap. Maar in het verleden hebben we die sturing in organisaties nogal instrumenteel vormgegeven. De ‘wetenschappelijke’ benadering van management heeft ons versterkt in het geloof dat processen in organisaties volstrekt beheerst konden worden wanneer we door analyse maar een juist inzicht verwierven in de afhankelijke en onafhankelijke variabelen die de processen determineerden. Deze opvatting over beheersbaarheid heeft mede geleid tot de klassieke scheiding tussen beleid en uitvoering. Managers en stafleden hadden als taak de modellen van de werkelijkheid op te stellen om van daaruit de uitvoering te sturen. En in het causale denken kwam de uitvoering duidelijk na de beleidsvorming. Geen uitvoering zonder planning.

Op zich zou de stelling omtrent beheersbaarheid kunnen kloppen. Wanneer we van een proces alle onafhankelijke en afhankelijke variabelen en de relaties daartussen kennen, dan kunnen we eenduidig de veranderingen voorspellen die optreden wanneer een van de onafhankelijke variabelen verandert. Er is maar een probleem. Bij veel management-vraagstukken, zelfs in relatief stabiele tijden, kennen we niet alle finesses. Bij management-beslissingen is daardoor bijna nooit sprake van conclusiebeslissingen (beslissingen op basis van volledige informatie). Veel beslissingen hebben een optie-karakter (beslissingen op basis van onvolledige informatie). Naarmate de turbulentie toeneemt neemt het optie-karakter van beslissingen ook toe. Risico nemen staat op gespannen voet met spelen op zeker. Managen vanuit een klassiek rationeel model leidt eerder tot ‘analysis-paralysis’ dan tot gecalculeerd risico nemen. Men zoekt zolang informatie tot dat eenduidig een conclusie getrokken kan worden. Maar dat punt wordt nooit bereikt en zodoende komt men niet tot actie: verlamming door analyse. (In dit verband lagen de business-schools in de jaren ’80 ook vaak onder vuur, zij zouden daardoor geen ondernemers maar bureaucraten opleiden). Maar verlamming door analyse leidt zeker tot niets. Om de toekomst van een bedrijf veilig te stellen moet je dus risico’s nemen. Je moet de onveiligheid aandurven om de veiligheid te bereiken. Deze twee waarden zijn altijd onlosmakelijk met elkaar verbonden. Zij definiëren elkaar zelfs. Als je onveiligheid niet kent ontbeer je de referentie om veiligheid te definiëren en omgekeerd.

2. De uitdagingen waarvoor managers staan

De tijd dat een manager ‘op de winkel paste’ ligt wel heel definitief achter ons. De ontwikkelingen in de omgeving vragen een veel meer actief-creërende houding van managers. Ook al verlangen we soms wel eens terug naar tijden dat de wereld nog simpel in elkaar zat, complexiteit is de realiteit van nu. En de complexiteit van het organisatie- en maatschappelijk leven zal alleen maar toenemen. Kenmerken van complexiteit zijn dubbelzinnigheid, paradox, tegenstrijdige belangen. De managers van de toekomst staan ervoor een managementmentaliteit en managementtechnieken te ontwikkelen waardoor ze in staat zijn rommelige, onduidelijke situaties het hoofd te bieden, waarvoor geen concreet actieplan klaar ligt.

Verandering is de norm in plaats van een uitzonderingstoestand. Managers zullen de kwaliteiten moeten bezitten om een voortdurende stroom van nieuwe ideeën, produkten en technologieën op te wekken en in stand te houden. De voortdurende veranderingen en de complexiteit daarvan gaan het denkraam van een enkel individu te boven. Managers zullen daarom mogelijkheden moeten zoeken om de intelligentie, kennis en creativiteit die in mensen aanwezig is op elk niveau in de organisatie te mobiliseren en te bundelen. De traditionele economie heeft ons geleerd dat grond, arbeid en kapitaal belangrijke produktiefactoren zijn, maar in onze tijd worden kennis, creativiteit, ondernemerschap en intermenselijke vaardigheden net zo belangrijk. De manager van de toekomst zal daarom zijn leiderschapskwaliteiten moeten ontwikkelen. In plaats van toezichthouder zal hij veel meer functioneren als coach.

Coaching is niet de managementstijl die ‘s zondags ‘s avonds in Studio Sport vaak waar te nemen is. In de dug-out zit dan de man die weet hoe het moet. Plotseling staat hij op om zijn instructies het veld in te schreeuwen. Even later loopt hij terug, hoofdschuddend over zoveel onbegrip en onbenul. Dit is een karikatuur van klassiek management.

Tegenwoordig bevinden veel managers zich echter in de positie dat zij leiding geven aan mensen die meer weten van het werk dan zijzelf. In zo’n positie kan een manager niet slagen door op een klassieke manier ‘de baas te spelen’. Hij zal zijn waarde moeten bewijzen door als hulpbron te fungeren voor degenen die onder zijn leiding staan, hetzij als oplosser van problemen, als verbindingsman, als praatpaal of inspirator. Slechts in dialoog met zijn mensen zal hij resultaten weten te bereiken.

3. Machtigen

‘Machtigen’ is een sleutelwoord voor de manager-coach. ‘Machtigen’ is een managementstijl waarbij verantwoordelijkheden en bevoegdheden gedelegeerd worden, opdat medewerkers dicht bij de klanten de noodzakelijke besluiten kunnen nemen. Niet alleen de managers van eenheden hebben een duidelijke resultaatverantwoordelijkheid, maar ook de medewerkers zijn gemachtigd om meer beslissingen te nemen.

Machtigen van het personeel betekent dat iemand op basis van eigen oordeel mag afwijken van de regels als het gaat om de vormgeving van de dienstverlening in de geest van klantgerichtheid zoals die in de organisatie wordt uitgedragen. Bij PTT-Post ontstond in dit verband enkele jaren geleden een heel leuke meta-regel: ‘Wie zich aan de regels houdt heeft niet meer per definitie gelijk’.

Machtigen heeft als voordeel dat er sneller op de wensen van de klant gereageerd kan worden. Men hoeft niet meer eerst hogere goden te raadplegen. Men kan sneller reageren op ontevreden klanten en klanten met afwijkende vragen.

Maar deze managementstijl komt ook tegemoet aan enkele fundamentele behoeften die mensen in een organisatie hebben:

► de menselijke behoefte aan betekenis;

► de behoefte om tot op zekere hoogte zelf richting te geven aan het eigen bestaan;

► de menselijke behoefte aan positieve bekrachtiging.

Machtigen is een managementstijl die uitdrukkelijk niet appelleert aan afhankelijkheid, maar aan initiatief en creativiteit. Niet alleen in het bedrijfsleven, maar in de hele maatschappij is de verschuiving van afhankelijkheid naar initiatief en eigen verantwoordelijkheid waar te nemen. We zijn op weg van een gehoorzaamheidsmaatschappij naar een initiatiefmaatschappij. In de loop van de geschiedenis zijn mensen steeds meer hun lot in eigen hand gaan nemen. In de tijd die we nu meemaken beleven we weer een sprong voorwaarts in die ontwikkeling. Je kan niet meer mensen van buiten zichzelf tot iets dwingen. Vrije individuele keuzen, onafhankelijkheid, dat zijn tegenwoordig centrale waarden.

4. Zelfsturing en autonomie

Betekent dit dan dat zelfmanagement alleen kan gedijen in een situatie van volstrekte autonomie? Autonomie betekent letterlijk zoiets als ‘je zelf de wetten voorschrijven’, van het griekse ‘autos’ (zelf) en ‘nomos’ (wet). Vaak bestaat inderdaad de opvatting dat je alleen maar autonoom kan zijn, wanneer er geen inperkingen zijn door kaders. Maar we leven nu eenmaal niet alleen op de wereld. Delegatie betekent niet het ongebreideld afstoten van taken naar lagere organisatieniveaus. Waar het om gaat is dat verantwoordelijkheden neergelegd worden op een niveau in de organisatie waar beslissingen nog juist kunnen worden genomen en de consequenties daarvan voldoende over de volle breedte kunnen worden overzien, en waar men de capaciteiten heeft om e.e.a. tot een goed einde te brengen.

Bij het denken over autonomie denkt men nog veel te vaak in termen van ‘het alleen doen’, ‘de eigen broek ophouden’, ‘niemand anders nodig hebben’, ‘er alleen voor staan’. Maar zo zit de wereld niet in elkaar. Er ontstaan altijd beperkingen door het aanpassen aan anderen. Het bestaan van bepaalde kaders wil nog niet zeggen dat er dan niet veel vrijheidsgraden zijn om daarbinnen zaken in te vullen. De Rotterdamse dichter Jules Deelder heeft in dit verband ooit eens een leuke uitspraak gedaan: “Binnen de perken zijn de mogelijkheden even onbeperkt als daarbuiten”.

Wederzijdse afhankelijkheid betekent, leuk of niet leuk, dat we rekening hebben te houden met elkaar, dat we ons iets van elkaar moeten aantrekken. Dat wil niet zeggen dat er geen conflicten mogen bestaan, maar het gaat erom effectief sociaal gedrag te ontwikkelen en dat zit meer in gemeenschappelijkheid en wederzijdse betrokkenheid dan in individualisme en egotripperij.

5. Sturen zonder de baas te spelen

Hebben managers nog een rol bij al die zelfsturing? Worden ze overbodig? Als je kijkt naar het wegvallen van grote delen van het middenkader in bedrijven dan lijkt het daar soms wel op.

Peter Drucker vergeleek het horizontale bedrijfsmodel eens met een symfonie-orkest. De spelers hebben allen hun eigen specialiteit en werken samen in kleine zelfstandige groepjes, maar ze letten ook op het geheel

om in harmonie met de andere groepjes een goede totaalprestatie te leveren. Er is slechts een dirigent die de hele zaak leidt. Hij voert de regie en de manier waarop hij dat doet heeft zeer zeker invloed op het spel.

Een manager-coach regisseert als een dirigent het samenspel. Een voorbeeld. Twee managers die elkaar nodig hebben om in een proces een goed gezamenlijk resultaat neer te zetten komen daar samen niet uit. Klassiek lost de boven hen gestelde manager dat op door zelf een beslissing te nemen en beide managers op te dragen in die lijn te werken. Resultaat is dat geen van de managers zich echt gecommitteerd voelt. Hoe doet een coachende manager dat? Hij gaat in overleg met beide managers. Benadrukt dat er een door hen gedragen oplossing moet komen. Hij helpt hen eventueel nog om alle kenmerken van de situatie op een rijtje te zetten. Vervolgens geeft hij hen een week of een paar dagen de tijd om met een gezamenlijke oplossing te komen. Is het hen dan nog niet gelukt, dan nodigt hij hen beiden aan tafel om onder zijn leiding tot consensus te komen. En de zitting wordt niet opgeheven vooraleer ‘er witte rook is’.

Vanuit het wetenschappelijk denken wordt gesteld dat managen niet zozeer een kwestie is van intuïtie, ervaring of talent, als wel van kennis en vaardigheden die aangeleerd kunnen worden. Managen is niet iets wat een persoonlijke en motiverende relatie met medewerkers vraagt. Managen is een rationeel en analytisch proces: plannen, organiseren, coördineren en controleren. De aspecten van het leidinggeven kunnen systematisch worden geanalyseerd en gestructureerd en zijn aan te leren door eenieder met een gezonde dosis intelligentie. Er is in deze eeuw dan ook enorm veel onderzoek gedaan om deze aspecten boven water te krijgen. Als je echter naar de resultaten kijkt, dan is de oogst nogal mager. Er is daarom in de huidige management-literatuur een verhoogde belangstelling voor leiderschap. Managen is niet genoeg meer om organisaties op te stuwen in de vaart der volkeren. Maar waar zit dan het verschil, managen is toch zoiets als leidinggeven?

Net als liefde lijkt leiderschap iets waarvan iedereen weet wat het is, maar wat niemand echt goed kan definiëren. Er is niettemin een wezenlijk verschil tussen management en leiderschap. Managen betekent zaken als plannen, organiseren, coördineren, controleren. Leiden is: beïnvloeden, gidsen in een richting, koers, actie, opinie. Leiden is bij uitstek een horizontaal proces. Managers kunnen gebruik maken van de hiërarchie om van mensen dingen gedaan te krijgen. (Alhoewel dat ook betrekkelijk is, want wie bepaalt nu uiteindelijk of een bevel wordt uitgevoerd? Dat is niet degene die het bevel geeft, maar degene die het bevel ontvangt.) Leiderschap is een sociaal beïnvloedingsproces. De leider beïnvloedt de volger in een bepaalde richting. Van leiderschap is geen sprake wanneer deze beïnvloeding enkel berust op dreiging, dwang of manipulatie. Leiderschap veronderstelt steeds een component van vrijwilligheid. Indien de beïnvloeding enkel berust op formele macht, de plaats in de hiërarchie, dan is er geen sprake van leiderschap. In dit verband heb ik altijd veel respect voor de leiderschapskwaliteiten van goede verenigingsbestuurders. Zij werken voortdurend met vrijwilligers, zij kunnen niet bogen op een hiërarchie, zij moeten bij uitstek van mensen dingen gedaan krijgen zonder de baas te spelen.

6. Van manager naar coach

Effectief leiderschap in organisaties wordt daardoor gekenmerkt dat men erin slaagt een gedeelde visie tot stand te brengen. Die is richtinggevend voor het werk in de organisatie. Daaraan ontlenen medewerkers hun inspiratie. Meer dan wat ook is dit een vormings- en coachingsproces. Mensen behoeven steun bij het internaliseren van waarden en bij de experimenten om hun gedrag daarmee in overeenstemming te brengen. De manager-coach creëert een zekere mate van veiligheid en zekerheid voor zijn medewerkers. Weinig mensen komen tot grootse prestaties wanneer hun baantje op de tocht staat. Toch zijn er nog steeds managers die denken dat de schopstoel het enige goede bureaumeubilair is. Angst leidt echter bij weinig mensen tot een reactie van ‘we zullen er eens even tegenaan gaan’. Angst leidt veeleer tot vluchtgedrag of gelatenheid. Angst mobiliseert niet. Als er geen zekerheid is, dan zullen de mensen zich zorgen maken en tijdverspillen door daarover met elkaar te praten. Kijk, als het er werkelijk slecht voor staat met een organisatie, dan is het ook een vorm van zekerheid scheppen om daarover open en eerlijk te communiceren. Bovendien hebben

werkers dat vaak heel snel door. Die zien dat er minder klanten komen. Die zien hoeveel werk het is om iets te maken en hoeveel ervoor gebeurd wordt, en tellen kunnen ze ook.

Coaching is een proces, niet een eenmalige gebeurtenis in een tweejaarlijks beoordelingsgesprek, zelfs niet in een maandelijks functioneringsgesprek. Coaching is altijd aan de orde, in elke activiteit die een leider doet. Als hij een mededeling maakt voor het prikbord dan vraagt hij zich af hoe e.e.a. overkomt, hoe de beïnvloedingsprocessen verlopen. Coaching gaat ook verder dan alleen probleemoplossing. Die misvatting bestaat nogal eens, dat coaching alleen nodig is wanneer medewerkers met een probleem aan komen zetten, of wanneer zij niet goed functioneren. Dan krijgt coaching een veel te negatieve lading en werkt het op den duur niet meer. Of sterker nog, dan is van coaching geen sprake. Uiteraard hoort het ook bij de taak van een manager-coach om in geval van disfunctioneren iets te ondernemen, maar dergelijke situaties mogen nooit een groot deel van het werk uitmaken, dan doe je toch iets niet goed. Juist in gezonde situaties kan de stimulans van de leider zeer inspirerend werken op de voortgang van een project en mensen boven zichzelf doen uitgroeien. Veel managers worstelen nog met hun houding in dergelijke situaties. Alles gaat goed, wat moeten we daar nou aan verbeteren? We kunnen goede mensen toch niet voor de voeten gaan lopen. Nee, maar die goede mensen willen wel aandacht, en juist omdat ze goed zijn zitten ze voortdurend met allerhande vragen. Die lossen ze prima op, maar met een beetje discussie was een goede oplossing misschien een excellente oplossing geweest. Als je als manager echt denkt dat je geen bijdrage hebt aan het resultaat dat je medewerkers bereiken, hef dan je functie op.

7. Kwaliteiten van een coach

Een coach dient, naar ons idee, voldoende van de volgende kwaliteiten in huis te hebben:

  1.  Visie hebben. Hoe ziet ons bedrijf er nu uit en waarheen gaat het zich ontwikkelen? Hij moet in staat zijn om een uitdagend beeld neer te zetten, concreet genoeg om het je te kunnen voorstellen.
  2.  Spannend maken. Een kunstenaar wordt gedreven door de discrepantie tussen hetgeen hij wil en de realiteit van nu. Een coach houdt die spanning ook in stand en laat zich niet leiden door de realiteit. Vooruitgang is altijd een wijziging van de huidige realiteit.
  3.  Balans handhaven. Heden, verleden en toekomst organisch met elkaar weten te verbinden.
  4.  Mobiliseren. Een coach moet in staat zijn energie bij zijn mensen los te maken door voorbeeldgedrag en positieve bekrachtiging.
  5.  Betrokken zijn. Iemand die zichzelf niet in hoge mate verbonden voelt zal nooit commitment bij anderen kunnen stimuleren.
  6.  Aandacht hebben voor mensen. Om hen als persoon en in hun functie te volgen. Mensen hebben een zesde zintuig om te ontwaren of je werkelijk aandacht voor ze hebt, of dat het allemaal maar lippendienst is.
  7.  Durf hebben. Om zaken te ondernemen, maar ook om mensen rechtstreeks aan te spreken.
  8.  Integer zijn. Een coach zegt oprecht ‘ja’ en ‘nee’ en geeft mensen het idee ‘niet besodemieterd’ te worden.
  9.  Afstand kunnen nemen. Om overzicht te bewaren, de helikopterblik, oog houden voor de samenhangen. Echter zonder gedistantieerd te worden.
  10.  Ambitie en zelfvertrouwen hebben. Het beste uit zichzelf en zijn mensen willen halen.
  11.  Vertrouwen schenken. Een coach moet zaken los durven laten en op afstand in de peiling kunnen houden zonder dat hij de zaak en zijn mensen aan hun lot over laat.
  12.  Evenwaardig opstellen. Coachen staat of valt met horizontaliteit in de onderlinge relatie. Wederzijds respect voor eenieders bijdrage aan het geheel.
  13.  Geduld hebben. Niet in de betekenis van maar afwachten zonder iets te doen, maar wel weten hoe men de tijd voor zich kan laten werken.
  14.  Dingen van mensen gedaan krijgen

Etzioni (1968, p.357 e.v.) onderscheidt vier manieren om van mensen dingen gedaan te krijgen. Bij de eerste drie is sprake van machtsuitoefening, bij de vierde niet.

  1.  De mogelijkheid om (fysieke) dwang uit te oefenen (coercive power). Dit is de meest primitieve vorm van machtsuitoefening. Het gaat om geweld. Wie niet horen wil moet maar voelen. Het recht van de sterkste. Meer verfijnde vormen van ‘psychisch geweld’ vallen er niet onder. Laten we deze strategie verder ‘dwang’ noemen.
  2.  De mogelijkheid economische sancties te gebruiken (utilitarian power). Hier staat het verlenen dan wel onthouden van geldmiddelen of andere economische hulpmiddelen (machines, mankracht) centraal. Hierover zullen we verder spreken in termen van ‘koop’.
  3.  De mogelijkheid tot overreding, op straffe van uitsluiting. Een beroep wordt gedaan op gezamenlijke waarden, gevoelens van gemeenschappelijkheid, het gezamenlijke beleid. Propaganda is een belangrijke uitingsvorm. Kenmerkend voor overreding is dat iemand ‘meegaat’, maar diep in zijn hart niet overtuigd is.
  4.  Is iemand diep in zijn hart wel overtuigd dan is er geen sprake van macht. Kenmerkend voor het proces van overtuiging is dat de te volgen gedragslijn strookt met de eigen opvattingen en voorkeuren. Het is mogelijk dat er aanvankelijk schijnbaar sprake was van een discrepantie door bijvoorbeeld ontbrekende informatie. Ook kunnen de eigen opvattingen door verstrekte informatie veranderen. Maar essentieel is dat men uiteindelijk de overtuiging heeft dat de gekozen gedragslijn in overeenstemming is met de eigen wil. Daarom is bij deze vorm geen sprake van macht.

Bij toepassing van macht verandert iemands situatie of zijn perceptie daarvan, maar niet zijn voorkeur. Iemand die aan machtsuitoefening wordt blootgesteld doet iets niet omdat hij zijn wil in die richting verandert heeft, maar omdat weerstand daartegen te kostbaar geworden is. Het verschil tussen ‘overreding’ en ‘overtuiging’ lijkt misschien klein, niettemin zijn beide vormen zeer goed van elkaar te onderscheiden. Met name de medewerkers in een organisatie kunnen altijd haarfijn vertellen of ze iets doen uit overtuiging of omdat ze ertoe overgehaald zijn. Managers, aan de andere kant, willen zich daar nog wel eens in vergissen. Die denken dan dat de medewerkers overtuigd zijn, terwijl in werkelijkheid van overreding sprake is. Overreding werkt volgens Etzioni meestal sneller en het proces is minder kostbaar dan overtuiging, maar het bewerkstelligt minder commitment en het effect is oppervlakkiger en minder duurzaam.

Vaak hebben individuen m.b.t. veel zaken geen uitgesproken opvattingen. Wanneer die meegaan in een bepaalde gedragslijn, is er dan van overreding dan wel overtuiging sprake? Dat ligt er al aan. Wanneer het beïnvloedingsproces als resultaat heeft dat gevoelens en opvattingen die eerder slechts latent aanwezig waren manifest gemaakt worden dan is er sprake van overtuiging zo lang het individu het idee heeft dat de te volgen gedragslijn strookt met wat hij zelf wil. Wanneer hij daarentegen het gevoel heeft dat hij er naar toe gepraat is, dat hij iets aan de deur gekocht heeft dat hij eigenlijk niet wilde hebben, dan is er van overreding sprake.

Overtuiging krijg je niet met een gladde verkoopbabbel. Het is geen ‘tell and sell’. Zo gaat goede verkoop trouwens ook niet. Een goede verkoper probeert mij iets te verkopen, niet met zijn argumenten, maar met mijn argumenten. Alleen door aan te sluiten bij de zaken die mensen bezig houden kan overtuiging tot stand komen. Door dat goed te doen, bouw je uiteraard in de loop van de tijd vertrouwen en krediet op. En als er eenmaal vertrouwen is in de stuurman dan wil men zijn lot ook wel eens in zijn handen leggen, ook al kan men alles nog niet overzien. De manager-coach besteedt daarom veel tijd aan overleg met zijn mensen om hun instemming te krijgen. Alle kanten van de medaille worden bekeken. Alle tegenstrijdige factoren die een rol spelen in de besluitvorming worden toegelicht. De manager-coach verplaatst zich in de positie van zijn medewerkers bij elke kwestie die directe gevolgen voor hen heeft, maar hij vraagt hen ook zich in te leven in zijn positie. De wederzijdsheid moet hier uitdrukkelijk aan de orde zijn. De manager zal gezag krijgen bij zijn mensen, wanneer hij op zijn beurt gezag aan hen toekent.

9. Beïnvloeding en commitment

De vier behandelde strategieën om van mensen dingen gedaan te krijgen bewerkstelligen verschillende niveaus van toewijding (commitment) aan de taak. Onderstaande relaties zullen U niet verrassend voorkomen.

  • Dwang Laag commitment, vervreemding
  • Koop Middelmatig commitment, berekening
  • Overreding Tamelijk hoog commitment
  • Overtuiging Zeer hoog commitment

Andere combinaties zijn niet stabiel. Dwang en hoog commitment is bijv. onmogelijk. Een hoge mate van commitment willen bewerkstelligen met vooral economische incentives is eveneens een onmogelijkheid. Er zal altijd een tendentie zijn naar de combinaties zoals hiervoor aangeduid. Dit hangt samen met het mechanisme van de cognitieve dissonantie. Er zijn wel proeven gedaan met studenten, die een standpunt moesten verdedigen waar ze eigenlijk niet achter stonden. De ene groep werd daarvoor betaald, de andere niet. Wat bleek? De studenten uit de groep die betaald werd veranderden niet van opvatting, degenen die niet betaald werden wel. De studenten die betaald werden hoefden hun opvatting niet te veranderen, want zij konden voor zichzelf hun gedrag legitimeren door te zeggen dat ze ervoor betaald werden en dat ze het daarom deden. Dat argument ontbrak bij degenen die niet betaald werden. Om in het reine te komen met de discrepantie tussen wat ze zelf vonden en het gedrag dat ze vertoonden, zat er voor hen niks anders op dan met hun opvattingen op te schuiven in de richting van het pleidooi dat ze gehouden hadden.

10. Normerende sturing

Een interessante vraag is ook of de hoogste vorm van commitment leidt tot de beste resultaten in een organisatie. De mensen kunnen allemaal zeer betrokken zijn, maar als er niets uit hun handen komt, dan schieten we nog niet veel op. Het antwoord op die vraag is ook verrassend. De hoogste mate van commitment levert niet de beste bedrijfsresultaten. Juist de combinatie van ‘overreding’ en ‘overtuiging’ blijkt effectiever te zijn dan beide vormen afzonderlijk.

De combinatie van overreding en overtuiging wordt door Etzioni ‘normerende sturing’ genoemd. Het is de combinatie van sturing van bovenaf en consensusvorming van onderop. Top-down én bottum-up. Alleen overreding top-down geeft te weinig commitment om alle energie in de richting van de gewenste doelen te mobiliseren. Alleen bottum-up consensusvorming leidt wel tot hoge betrokkenheid bij de uiteindelijk gekozen koers, maar de energie gaat vooral zitten in het koers zoeken i.p.v. het realiseren ervan. Heyvaert (mondelinge communicatie, 1989) vond in zijn onderzoek naar verschillen tussen goede en slechte bedrijven dat ze op dit punt juist verschilden. In slechte bedrijven lag het accent eenzijdig op het top-down proces dan wel de bottum-up beweging. Terwijl goede bedrijven zowel een sterk ontwikkeld top-down proces kenden als een sterk bottum-up proces.

De normerende sturing is ook een uitstekende verklaring voor het Japanse succes. In verhalen daarover wordt steeds een accent gelegd op de processen van consensusvorming. Maar deze processen zijn ingebed in een cultuur waarin een enorme groepspressie heerst. Bedrijfsorganisaties zijn belangrijke sociale gemeenschappen waarvan men persé deel wil blijven uitmaken. Uitsluiting is een van de ergste dingen die je kan overkomen. Hierin ligt een belangrijke drijfveer om zich te conformeren.

11. Van ‘Gesellschaft’ naar ‘Gemeinschaft’?

Is het in onze westerse wereld echter nog wel mogelijk om een hoge mate van commitment te krijgen? De sturing in onze organisaties is lang voornamelijk gebaseerd geweest op utilitaire principes. Mensen verkochten hun arbeid aan organisaties en hadden daar verder weinig binding mee. Het meeste werk was

gewoonweg niet leuk en je deed het omdat je ervoor betaald werd. Organisaties waren te typeren als ‘Gesellschaft’. Men onderhoudt contractuele relaties met elkaar zolang die wederzijds profijtelijk zijn. Maar, aan de andere kant, wanneer je managers tegenwoordig hoort praten over hoe een ideale organisatie er uit ziet, dan praat men veel meer in termen van een ‘Gemeinschaft’. Als we het hebben over centrale waarden, over de cultuur van de organisatie, over een hoge mate van ‘commitment’ en hart voor de zaak dan denken we in termen van een collectiviteit, een gemeenschap waarin men toch meer binding heeft dan louter zakelijke relaties met elkaar.

We ontmoeten hier een enorm spanningsveld van de huidige tijd. Aan de ene kant wordt de maatschappij steeds individueler en dat werkt door in organisaties. Maar van de andere kant wordt de noodzaak gevoeld om organisaties te ontwikkelen als collectiviteit. Het steeds veelvuldiger overstappen van de ene organisatie naar de andere (hoe nuttig ook) duidt erop dat steeds meer mensen hun verhouding met een organisatie louter utilitair zien. De relatie is een contractueel verband: doelmatig, rationeel en onpersoonlijk. In de aanpak van resultaatverantwoordelijkheid en contractmanagement in veel organisaties zie je het ook terugkeren. En dat leidt tot tamelijk schrale en instrumentele invullingen. Dergelijke ontwikkelingen staan haaks op de behoefte om gemeenschappelijkheid en saamhorigheidsgevoel te creëren. Is die spanning op te lossen? Dat lijkt een interessante uitdaging voor de manager-coach.