1. Luisteren

 

Niet beoordelend luisteren doe je door:

• je te verplaatsen in het referentiekader van je gesprekspartner;
• goed oogcontact te houden;
• met non-verbale signalen aan te geven dat je open staat voor het verhaal van je gesprekspartner;
• niet te vlug te antwoorden op vragen ,maar eerder verder doorvragen;
• geen oordeel uit te spreken over wat de ander zegt, maar te exploreren waarom de ander zo denkt;
• de stiltes in een gesprek te respecteren; wanneer iemand zijn gedachten aan het ordenen is, dan is het heel hinderlijk wanneer je die stilte volpraat.

 

(H)erkennen van het probleem doe je door:

• verbale signalen af te geven als: hum, mmm, ja, juist, dat begrijp ik;
• te verzekeren dat je op dezelfde golflengte zit door dingen te zeggen als ‘ik snap het’, ‘ah, zit dat zo in elkaar’;
• je medeleven en begrip uit te drukken voor de situatie van de ander: ‘dat kan ik me voorstellen’, ‘dat moet moeilijk voor je geweest zijn’;
• in te spelen op de bezorgdheden en de reacties van de medewerker.

 

Non-verbale luistersignalen stuur je door:

• licht voorover te leunen;
• te knikken;
• oogcontact te houden;
• te knipperen met je ogen ten teken van bevestiging;
• je gelaatsuitdrukking te laten variëren naargelang van wat er gezegd wordt (inlevend, vragend, verrast);
• een open lichaamshouding aan te nemen (geen gekruiste armen, weggedraaide lichaamsas;
• af en toe glimlachen als teken van belangstelling of sympathie (Wel is een goede dosering van belang. Te veel kan er toe leiden dat de ander zich niet serieus genomen voelt, of het kan duiden op eigen onzekerheid).

 

 

2. Samenvatten en parafraseren

 

Samenvatten:

Dit betekent niet slechts herhalen wat de ander zei. Het is belangrijk dat je laat zien dat je de ander ook begrepen hebt. Je herformuleert het gezegde in eigen woorden. Daarmee laat je zien dat je echt geluisterd hebt. Je spiegelt in plaats van je eigen gedachten op je gesprekspartner te projecteren. Hierdoor ervaart je gesprekspartner dat je echt probeert op zijn golflengte te komen. Handige openingszinnen van een samenvatting zijn bijvoorbeeld:

• begrijp ik je goed als ik zeg dat …
• je geeft aan dat je …
• je ervaart dat ze …

Het samenvatten in eigen woorden is belangrijk, omdat je gesprekspartner jouw gedachten nog kan bijsturen, mochten deze niet 100% weergeven wat hij bedoelde.

 

 

 

De gevoelsreflectie:

Behalve in eigen woorden weergeven wat er gezegd is, is het in een gesprek ook belangrijk om iets op te pikken van de emoties die er spelen. Dat kan met reacties als:

• je krijgt er niet goed vat op …
• je geraakt er dus niet goed uit …
• je twijfelt eraan dat …
• ik merk dat het je moeilijk valt om er over te praten.

 

 

3. Doorvragen

 

In hetgeen je gesprekspartner zegt zit altijd wel een aspect waarop je kunt doorvragen. Iemand zegt bijvoorbeeld ‘Ik wil wel mijn toekomst gegarandeerd zien’. Een gespreksvoortzetting kan dan zijn ‘Hoe ziet die toekomst er in jouw ogen uit?’

 

Bij het doorvragen zijn de volgende aspecten belangrijk:

• stel zo veel mogelijk ‘open’ vragen in plaats van ‘gesloten’;
• sluit aan bij je gesprekspartner;
• temper je eigen oplossingsenthousiasme, ga niet aan de haal met het onderwerp van je gesprekspartner;
• vermijd suggestieve vragen;
• stel veel feitelijke vragen, die bevorderen bewustzijnsvergroting;
• vermijd ‘waarom’-vragen (die leiden tot analyse en oordelen in plaats van waarnemen);
• respecteer stiltes;
• herhaal je eigen vragen niet;
• en beantwoord je eigen vragen ook niet.

 

 

4. Lichaamstaal

 

Het is uitermate nuttig wanneer je je eens verdiept in het lezen van lichaamstaal. Een paar voorbeelden.

 

Verveling kun je bij een gesprekspartner doorgaans vrij gemakkelijk constateren. Figuur 1 spreekt voor zich. Met figuur 2 wordt het al lastiger. Onderdrukt hij een geeuw van verveling, of brengt hij zijn vingers naar zijn lippen ten teken dat hij ook iets wil zeggen. Dat doen mensen namelijk vaak onbewust. Geef hem daartoe de gelegenheid. Figuur 3 voelt zich duidelijk niet happy. Hij zit met gefronste wenkbrauwen, wrijft langs zijn neus en trekt zijn kin naar beneden. Figuur 4 staat stijf van de zenuwen en houdt zijn vuisten gebald op zijn dijbenen. Figuur 5 toont de klassieke gesloten houding van iemand die helemaal in de verdediging zit: armen over elkaar, de enkels gekruist, het jasje dicht geknoopt, de kin naar beneden, de mondhoeken naar beneden en de wenkbrauwen gefronst.

 

Als de kin omhoog komt en de armen komen wat losser, of het hoofd draait wat meer opzij, dan zijn dat signalen dat je gesprekspartner wat los begint te komen. De driehoek van de handen van figuur 6 betekenen geen afwijzing meer, maar nog wel een kritische houding. Als hij ze losjes over de buik vouwt, komt hij meer los. Als je gesprekspartner vervolgens voorover leunt, de handen steeds losser houdt en met zijn benen een open houding aanneemt, dan zijn dat tekenen dat hij geheel en al open staat om echt contact met je aan te gaan.

 

Je bent nog niet zo lang geleden leidinggevende geworden. In eerste instantie is die benoeming waarschijnlijk een grote bron van vreugde geweest, omdat deze door jou ervaren is als beloning voor diverse jaren hard werken voor je organisatie. Na enige maanden heb je ongetwijfeld ervaren, dat je positie als leidinggevende toch anders was dan de voorstelling die je daarvan eerder gevormd had. Je dacht als ‘spin in het web’ aan de touwtjes te trekken, maar in de praktijk voel je je eerder als een ‘vlieg in het web’. Iedereen wil wat van je en gaat er maar van uit dat jij het regelt. Na de eerste maanden van euforie slaat de onzekerheid toe. Je vraagt je misschien wel eens af ‘waar ben ik aan begonnen?’

Dat gevoel is niet ernstig. Je bent geen uniek geval. Het ligt niet aan jou. Elke beginnende leidinggevende doorloopt datzelfde proces. Tot aan het moment van benoeming als leidinggevende ben je voortdurend inhoudelijk aan het werk geweest. Je oefende een vak uit. Daar had je voor geleerd of je had het in de praktijk geleerd. In ieder geval beheerste je het métier dat je uitoefende en dat gaf je zelfvertrouwen. Die zekerheid wordt onder je voeten weggeslagen op het moment dat je voor het eerst leidinggevende wordt. Op dat terrein ben je ineens weer een nieuweling. Iedereen kent dat gevoel. Je moet ineens dingen gaan doen, die je niet kent. Enerzijds is dat een uitdaging, maar anderzijds ook een bedreiging. Zal me dat wel lukken? Je voelt je soms als een kat in een vreemd pakhuis. Je kijkt op tegen iedereen die al langer met dat bijltje hakt. Het gaat hen ogenschijnlijk zo gemakkelijk af. Ze praten er dikwijls ook gemakkelijk over: ‘O, dat doe je zo.’ Maar zo vanzelfsprekend is dat allerminst voor je. Je hebt het gevoel dat je van alles verkeerd doet en dat je nog een hoop moet leren, en dat is ook zo. Je bent maar wat blij wanneer een oude rot zich je lot aantrekt en zich over jou ontfermt. Je bent gretig om van hem of haar de kunst af te kijken. Je wilt de regels van het spel leren. Je zoekt naar duidelijke gedragsregels hoe te handelen in verschillende situaties. Je wilt graag orde scheppen in de onoverzichtelijke nieuwe wereld.

 

Deze syllabus helpt je wellicht een beetje bij je eerste stappen als manager. Hij helpt je hopelijk om:

• je initiële onzekerheid enigszins te reduceren;
• zicht te krijgen op de belangrijkste aspecten van de rolverandering van medewerker naar leidinggevende;
• de stress te hanteren die met deze overgang samenhangt;
• realistische verwachtingen te hebben van je nieuwe baan als leidinggevende;
• het krachtenveld waarin je functioneert te begrijpen;
• inzicht te krijgen in de mechanismen van beïnvloeding die je als leidinggevende nodig hebt om zaken voor elkaar te krijgen.

 

 

Inhoudsopgave

 

1. Mensen doen niet zo maar wat je zegt
   • Het principe van de wederkerigheid
   • Welke opbrengsten streven medewerkers na?
   • Tekortkomingen van het economische mensbeeld
   • Behoefte tot verwerven
   • Behoefte aan verbondenheid
   • Behoefte om te leren
   • Behoefte om te handhaven
   • Wie is verantwoordelijk voor de motivatie van de medewerker?

 

2. Dingen van mensen gedaan krijgen
   • Vier manieren om van mensen dingen gedaan te krijgen
   • Machtsuitoefening
   • Beïnvloeding en commitment
   • Overreding én overtuiging

 

3. Er worden besluiten van je verwacht
   • Pas op voor opwaartse delegatie
   • Analysis-paralysis
   • Beeldvorming – Oordeelsvorming – Besluitvorming

 

4. Er wordt van alle kanten aan je getrokken
   • Verwachtingen, verwachtingen, verwachtingen
   • De grootste valkuil voor een manager
   • Stakeholdersanalyse

 

5. Jezelf in het spel brengen
   • Geloofwaardigheid
   • Voorbeeldgedrag
   • Een duidelijke eigen koers
   • Evenwicht tussen uitdaging en vaardigheden

 

1. Medewerkers doen niet zo maar wat je zegt

 

Als je leidinggevende wordt, dan krijg je meer formele autoriteit. Je hebt een hogere hiërarchische positie, je hebt meer status, je beschikt over een budget en je hebt personeel. Het is verleidelijk om dan te denken dat je ook invloed hebt. Niets is minder waar. Wellicht heb je de cultuurschok al meegemaakt. Als leidinggevende ben je zo mogelijk nog afhankelijker van anderen dan als medewerker. Je mag dan wel formeel de baas zijn, de centrale vraag is hoe je invloed uitoefent op je medewerkers, want via hen moet je het werk gedaan krijgen.

 

• Het principe van de wederkerigheid

Vroeger dachten leidinggevenden dat een bevel voldoende was om iets gedaan te krijgen, maar al in 1938 verwees Chester Barnard deze illusie naar het rijk der fabelen. Wie bepaalt nou of een bevel wordt uitgevoerd? Dat is niet degene die het bevel geeft, maar degene die het bevel ontvangt. Zelfs in het leger is men daar achter. Daar wordt de volgende definitie van leidinggeven gehanteerd: leidinggeven is het bewust beïnvloeden van het gedrag van anderen om, met volledige eigen inzet, gezamenlijk het gestelde doel te bereiken. Het tussenzinnetje ‘met volledige eigen inzet’ is cruciaal. Het gaat erom het commitment van medewerkers te verwerven. Zij zullen zich inzetten om de doelen van de organisatie te verwezenlijken, wanneer zij daarmee ook hun eigen doelen kunnen verwezenlijken. Leidinggeven noem ik al vele jaren ‘sturen zonder de baas te spelen’. Gebruik maken van je hiërarchische positie werkt eerder averechts. Het gaat om het toepassen van het principe van wederkerigheid. Voor wat hoort wat.

 

• Welke opbrengsten streven medewerkers na?

Wat vinden medewerkers nou belangrijke opbrengsten uit hun werk? Daar wordt regelmatig onderzoek aan gewijd en al die onderzoeken leveren soortgelijke resultaten op. Uit een onderzoek van de vakbond FNV kwam in november 2005 de volgende rangorde:

1. Een goede werksfeer
2. De inhoud van het werk
3. Zelfstandig kunnen werken
4. Fijne collega’s
5. Waardering van collega’s en werkgever
6. Mogelijkheden om mezelf te ontplooien
7. Hanteerbare werkdruk
8. Afwisseling in het werk
9. Tevreden klanten
10. Zeggenschap over werktijden
11. Salaris
12. De maatschappelijke functie van mijn werk
13. Het imago van het bedrijf of instelling waar ik werk
14. Prestatiebeloning
15. De nieuwe levensloopregeling

Salaris en prestatiebeloning staan tamelijk onderaan, terwijl veel managers denken dat medewerkers geld het belangrijkst vinden. Managers blijken lang niet zo goed te zijn in het inschatten van de motivatie van hun medewerkers als ze zelf denken. In een van zijn onderzoeken vroeg Chip Heath van de Stanford University aan alle 25 managers van een callcenter van de Citibank om 30 medewerkers die ze goed kenden in te schalen op de mate waarin zij volgens hen waarde hechtten aan een aantal intrinsieke dan wel extrinsieke factoren. Ondanks het feit dat ze die mensen goed kenden overschatten de managers in het algemeen schromelijk de mate waarin die medewerkers extrinsieke factoren belangrijk vonden en onderschatten zij het belang van intrinsieke factoren. In allerhande onderzoeken worden deze verschillen bevestigd. De oplossing in dit geval: Ga er voor één keer van uit dat een ander is zoals je zelf.

 

• Tekortkomingen van het economisch mensbeeld

De traditionele economische wetenschap stelt dat arbeid in principe een onaangename bezigheid is, waaraan men begint met het oog op het nut van de dingen die arbeid oplevert. Vanuit een dergelijke vooronderstelling moet er wel een zwaar accent liggen op geldelijke beloningen. Het is een soort tegengif tegen het gebrek aan kwaliteit en betekenis in het werk zelf. In dit economische denken is geen plaats voor irrationele factoren als arbeidsethos, hart voor de zaak, het streven naar erkenning en het gevoel ergens bij te willen horen. Uitgaan van een calculerende mens is niet zo heilzaam. Om toegewijde medewerkers aan onze organisatie te binden zullen we zodanig dienen te organiseren dat die medewerkers al hun basale behoeften kunnen bevredigen. Wat zijn nu die basale behoeften waardoor wij gedreven worden?

In hun boek ‘Driven’ geven twee gerespecteerde Harvard professoren, Paul Lawrence en Nitin Nohria, daarop een interessant antwoord. Op grond van een uitgebreide studie van verschillende vakgebieden betogen zij dat de mens vier innerlijke drijfveren heeft, die door de evolutie in de hardware van onze hersenen vastgelegd zijn. De vier motieven zijn:

1. De drijfveer om objecten en ervaringen te verwerven, die onze relatieve status ten opzichte van anderen bevorderen.
2. De drijfveer om verbinding met anderen aan te gaan in langdurige relaties van wederzijdse zorg en toewijding.
3. De drijfveer om te leren en de wereld om ons heen en onszelf te begrijpen.
4. De drijfveer om onszelf , onze geliefden, onze opvattingen en onze spullen te beschermen.

 

 

 

• Behoefte tot verwerven

Dit is de behoefte om te zoeken naar objecten en ervaringen die voor het individu van waarde zijn, deze te verwerven en te behouden. In de evolutie zijn mensen met deze behoefte op een natuurlijke manier geselecteerd. Degenen die er meer op uit waren om voedsel, water, seks en onderdak te verwerven, gaven hun genen meer kans zich voort te planten. Zo is in ons een genenpakket ontstaan, dat op ‘hebben’ gericht is. Wanneer mensen onvoldoende in staat zijn hun verwervingsbehoefte te vervullen, dan treden gezondheidsproblemen op. Uit allerhande onderzoeken weten we dat hoger opgeleiden met een goede baan en een dito salaris  een significant langere levensduurverwachting hebben dan lager opgeleiden, zeker als die ook nog werkeloos zijn. Een groeiende kloof tussen arm en rijk frustreert dus op een enorme manier deze behoefte. Niet alleen op bedrijfsniveau door de extravagante salarissen van topmensen, maar ook op wereldschaal in de verhouding tussen Noord en Zuid.

 

• Behoefte aan verbondenheid

Niemand betwijfelt dat de mens een sociaal wezen is. We ontvluchten de drukte van de stad om vervolgens op de camping weer op een hoopje te zitten en aan elkaar te klitten. In de laatste decennia van de twintigste eeuw is de individualisering nogal benadrukt. In mijn ogen was dat vooral een reactie op het conformisme van het verzuilde Nederland na de oorlog. Tot uitdrukking brengen van je persoonlijke identiteit past heel mooi in de vorige behoefte. Maar daarnaast bestaat net zo sterk een innerlijke drijfveer tot verbondenheid. Ook deze is evolutionair ontstaan. Verbinding met anderen en samenwerking gaf meer overlevingskansen. Mannen met deze drijfveer werden door vrouwen ook eerder tot echtgenoot gekozen, omdat zij betere huisvaders zouden zijn. Kinderen van deze koppels hadden grotere overlevingskansen en zo werden die genen doorgegeven. De behoefte aan verbinding wordt gekenmerkt met woorden als liefde, zorg, trouw, empathie, mededogen, geborgenheid, vriendschap, eerlijkheid, loyaliteit, respect, partnerschap. Onvoldoende vervulling van deze behoefte leidt tot soortgelijke problemen als in de paragraaf hiervoor geschetst. Uit onderzoeken blijkt bijvoorbeeld dat vrijgezellen gemiddeld vier tot vijf jaar korter leven dan mensen die getrouwd zijn. Mensen verbinden zich ook aan organisaties alsof het mensen zijn. In logisch opzicht is dat niet zinnig, maar in sociaal opzicht wel. In dit motief ligt de basis voor toewijding en samenwerking. Bedrijven gaan vaak slordig om met de waarde die in de vervulling van deze behoefte besloten ligt.

 

• Behoefte om te leren

We weten allemaal dat kinderen in het leven staan met grote verwondering en nieuwsgierigheid. Ze bestoken ons met honderden vragen. ‘Waarom zijn de bananen krom?’ Blijkbaar zijn we vanaf onze prilste jeugd bezig om de wereld om ons heen te verklaren. Ook deze behoefte is evolutionair ontstaan. Degenen die door hun leerbehoefte een adequater en completer wereldbeeld wisten op te bouwen, konden een effectiever handelingsrepertoire ontwikkelen om te overleven. Hun genen werden meer doorgegeven dan andere. Het hoeft geen betoog, dat de lopende band en de regels van de bureaucratie onze behoefte om te leren honderd jaar gefrustreerd hebben. Maar gelukkig hoeven we tegenwoordig aan geen enkele manager meer uit te leggen dat een organisatie een lerende organisatie dient te zijn.

 

• Behoefte om te handhaven

‘Je maintiendrai’ staat er onder het symbool van de krijgsmacht, de Nederlandse Leeuw. ‘Ik zal handhaven’. Het hoeft geen betoog dat de neiging om onszelf, onze geliefden en onze spullen te verdedigen ons in de genen zit. Waarschijnlijk is deze drijfveer in de evolutie als eerste ontstaan. Alles begint bij zelfhandhaving. Als je daar niet aan werkt, dan brengen je genen het niet ver. We kennen allemaal de stressrespons. We ervaren een gebeurtenis als bedreigend. Onze aandacht richt zich op die dreiging. Tegelijkertijd vermindert ons vermogen om andere signalen op te pikken. Stresshormonen komen vrij die ons prikkelen tot vluchten of vechten, onze bloeddruk stijgt en we hebben een verhoogde glucosestofwisseling om de spieren te voeden om hard te kunnen lopen of erop te slaan. Deze natuurlijke reacties zijn prima als we het dreigende gevaar ook meteen kunnen afwenden. Maar zo werkt het in het moderne leven vaak niet. We moeten toch gewoon gaan werken, ook al hebben we aan het ontbijt net een knallende ruzie met onze partner gehad, die we beter eerst zouden kunnen bijleggen. We vliegen voor de zaak naar Zweden terwijl we ons zorgen maken om een ziek kind. Het zal duidelijk zijn dat wanneer de behoefte tot handhaving gefrustreerd wordt, iemand niet zijn volle aandacht en energie aan het werk kan wijden.

 

• Wie is verantwoordelijk voor de motivatie van de medewerker?

Veel managers zien het als hun verantwoordelijkheid om hun medewerkers te motiveren. Sta eens even stil bij deze opvatting. Dan ga je ervan uit dat medewerkers niet intrinsiek gemotiveerd zijn om het werk te doen waarvoor ze staan opgesteld en dat ze van buitenaf gemotiveerd moeten worden. Deze achterliggende opvatting is veel meer een probleem dan de motivatie van medewerkers. Laat ik het meteen heel duidelijk stellen: de manager is niet verantwoordelijk voor de motivatie van de medewerker. Dat is de medewerker zelf. De manager heeft geen vat op de innerlijke drijfveren van zijn medewerkers. Als die niet intrinsiek gemotiveerd zijn voor het werk, dan kun je motiveren tot je een ons weegt, maar dan komt er niet veel van terecht. Je ziet echter wel regelmatig dat goed gemotiveerde medewerkers toch niet optimaal presteren, omdat hun drive afgeremd wordt door allerhande bureaucratische onzin, of dingen die niet in orde zijn, waardoor zij hun werk niet goed kunnen doen. Het is wel een belangrijke managementtaak om die belemmeringen weg te nemen. Ik zeg daarom altijd: de beste manier om mensen te motiveren is op te houden hen te demotiveren.

 

 

 

2. Dingen van mensen gedaan krijgen

 

De belangrijkste taak voor een leidinggevende is de toewijding (commitment) van medewerkers aan hun taak in stand te houden. Met hun energie moet het werk per slot van rekening gedaan worden. In de loop van de geschiedenis hebben we op diverse manieren geprobeerd de energie van mensen te mobiliseren voor het werk. In grote lijnen zijn vier manieren te onderscheiden om van mensen dingen gedaan te krijgen. Die verschillende manieren leveren ook verschillende niveaus van toewijding en motivatie op. Alleen echte vrijheid leidt tot commitment. Commitment is niet iets dat je kunt eisen. Dat zou paradoxaal zijn, het is juist een vrijwillige verbondenheid met de doelen van de organisatie. Of, beter nog, een symbiose tussen de eigen doeleinden en die van het bedrijf.

 

• Vier manieren om van mensen dingen gedaan te krijgen

Fysieke dwang: Dit is de meest primitieve vorm van machtsuitoefening. Het gaat om geweld. Wie niet horen wil moet maar voelen. Het recht van de sterkste. De verhouding tussen meesters en slaven in de feodale tijd is een voorbeeld van dit mechanisme om van mensen dingen gedaan te krijgen. In het vroeg industriële tijdperk werd met dit machtsmechanisme nog steeds leiding gegeven. Als je niet goed je best deed kon je een schop onder je kont krijgen.

Economische dwang: Een subtielere manier van machtsuitoefening is de economische of psychologische dwang. In de jaren vijftig van de twintigste eeuw zat de wereld nog simpel in elkaar ‘geen arbeid, geen eten’. Werkgevers konden gemakkelijk de medewerking van arbeiders verkrijgen door te zorgen voor hun primaire behoeften. Dat deden ze niet alleen met loon, maar ook met huisvesting, winkels, verzekeringen en noem maar op. Philips was in Eindhoven de grootste huizenbezitter. Vredestein had zijn Heveadorp en Thomas Bata bouwde nog in de jaren zestig bij Best een heel dorp voor zijn werknemers. Uiteraard zaten daar ook goede bedoelingen achter vanuit het paternalisme van die tijd. Maar je was als werknemer wel met handen en voeten gebonden.

Overreding: Bij overreding wordt een beroep gedaan op gezamenlijke waarden en gevoelens van gemeenschappelijkheid. Propaganda is een belangrijk instrument van overreding. Kenmerkend voor overreding is dat iemand wel `meegaat’, maar diep in zijn hart niet overtuigd is. Men conformeert zich om niet uit de boot te vallen, want niet conformeren betekent veelal uitsluiting.

Overtuiging: Kenmerkend voor het proces van overtuiging is dat de te volgen gedragslijn strookt met de eigen opvattingen en voorkeuren. Het is mogelijk dat er aanvankelijk schijnbaar sprake was van een discrepantie door bijvoorbeeld ontbrekende informatie. Ook kunnen de eigen opvattingen door verstrekte informatie veranderen. Maar essentieel is dat men uiteindelijk de overtuiging heeft dat de gekozen gedragslijn in overeenstemming is met de eigen wil.

 

• Machtsuitoefening

Bij ‘overtuiging’ is, in tegenstelling tot de drie andere vormen, geen sprake van machtsuitoefening. Bij toepassing van macht verandert iemands situatie of zijn perceptie daarvan, maar niet zijn voorkeur. Iemand die aan machtsuitoefening wordt blootgesteld doet iets niet omdat hij zijn wil in die richting veranderd heeft, maar omdat weerstand daartegen te kostbaar geworden is. Het verschil tussen ‘overreding’ en ‘overtuiging’ lijkt misschien klein, maar mensen hebben er een zesde zintuig voor. Medewerkers in een organisatie kunnen in de regel haarfijn vertellen of ze iets doen uit overtuiging of omdat ze ertoe overgehaald zijn. Managers, aan de andere kant, willen zich daar nog wel eens in vergissen. Die denken dan dat de medewerkers overtuigd zijn, terwijl in werkelijkheid van overreding sprake is.

Vaak hebben individuen met betrekking tot veel zaken geen uitgesproken opvattingen. Wanneer die meegaan in een bepaalde gedragslijn, is er dan van overreding dan wel overtuiging sprake? Dat ligt er al aan. Wanneer het beïnvloedingsproces als resultaat heeft dat gevoelens en opvattingen die eerder slechts latent aanwezig waren manifest gemaakt worden, dan is er sprake van overtuiging zolang het individu het idee heeft dat de te volgen gedragslijn strookt met wat het zelf wil. Wanneer iemand daarentegen het gevoel heeft dat hij ernaar toe gepraat is, dat hij iets aan de deur gekocht heeft wat hij eigenlijk niet wilde hebben, dan is er sprake van overreding. Overtuiging krijg je niet met een gladde verkoopbabbel. Het is geen ‘tell and sell’. Overtuiging komt van binnenuit tot stand.

 

• Beïnvloeding en commitment

De vier beschreven strategieën om van mensen dingen gedaan te krijgen, bewerkstelligen verschillende niveaus van toewijding aan de taak (commitment). Onderstaande relaties zullen u niet verrassend voorkomen.

Fysieke dwang                         Laag commitment, vervreemding

Economische sancties              Middelmatig commitment, berekening

Overreding                                          Tamelijk hoog commitment

Overtuiging                                          Zeer hoog commitment

Andere combinaties zijn niet stabiel. Iedereen voelt aan, dat het onmogelijk is om met fysieke dwang veel commitment te bereiken. Je krijgt eerder sabotage. De herkomst van het woord ‘sabotage’ spreekt in dit verband boekdelen. Het Franse woord ‘sabot’ betekent ‘klomp’. De enige macht die arbeiders tegenover hun leidinggevenden konden uitoefenen was stiekem een klomp tussen de raderen van de machine gooien.

Een hoge mate van commitment willen bewerkstelligen met vooral economische prikkels is eveneens een onmogelijkheid. Geldelijke prikkels halen intrinsieke motivatie weg. Het volgende verhaal kan dit illustreren. Een oude man werd dagelijks gepest en uitgescholden door de kinderen uit de buurt. Op een dag verzon hij een list. Hij beloofde de kinderen een dollar als ze de volgende dag weer zouden komen om hem uit te schelden. De kinderen kwamen, ze pestten hem en kregen hun dollar. Hij verzocht hen de volgende dag weer te komen om hem uit te schelden tegen een beloning van twee kwartjes. Ze kwamen de andere dag weer, scholden hem uit en namen hun twee kwartjes in ontvangst. Toen de oude man hen opriep om hem de volgende dag weer te komen pesten, maar dan wel tegen betaling van een kwartje, toen reageerden de kinderen verontwaardigd. Voor zo weinig geld wilden ze hem niet uitschelden. Vanaf dat moment had de oude man geen last meer van ze. Nu dringt zich meteen de vraag op over de relatie tussen commitment en beloning. Goed betalen leidt blijkbaar niet meteen tot hoge vormen van commitment. Op deze vraag kom ik later terug.

De hoogste mate van commitment is aanwezig wanneer mensen dingen doen, waar ze uit volle overtuiging achter staan, waarvoor ze zelf dus erg gemotiveerd zijn. Dat maakt het wel lastig, want iedereen is ergens anders voor gemotiveerd. Hoe kun je het in een organisatie in ’s hemelsnaam iedereen naar de zin maken? Dat moet je ook niet willen. Dat is niet het ultieme doel van een organisatie. Een organisatie heeft zelf doeleinden, de medewerkers hebben voor zichzelf doelen. Naarmate je een betere symbiose weet te bereiken tussen beide, worden beide partijen daar beter van.

 

• Overreding én overtuiging

De hoogste vorm van commitment leidt niet vanzelfsprekend tot de beste resultaten in een organisatie. De mensen kunnen allemaal zeer betrokken zijn, maar als er niets uit hun handen komt, dan schieten we nog niet veel op. Er is ook sturing nodig. De energie dient gericht te worden. Juist de combinatie van ‘overreding’ en ‘overtuiging’ blijkt effectiever te zijn dan beide vormen afzonderlijk. Het is de combinatie van sturing van bovenaf en consensusvorming van onderop. Top-down én bottom-up. Alleen overreding (top-down) geeft te weinig commitment om alle energie in de richting van de gewenste doelen te mobiliseren. Alleen consensusvorming (bottom-up) leidt wel tot hoge betrokkenheid bij de uiteindelijk gekozen koers, maar de energie gaat vooral zitten in het koers zoeken in plaats van het realiseren ervan. In bedrijven die slechte resultaten behalen is de sturing vaak eenzijdig top-down of eenzijdig bottom-up, terwijl goede bedrijven zowel een sterk ontwikkeld top-down proces kennen als een sterk bottom-up proces. Beide processen worden in dialoog met elkaar verbonden.

 

3. Er worden besluiten van je verwacht

 

Als je leidinggevende wordt, dan zit je ineens op een positie waar knopen doorgehakt moeten worden. Medewerkers komen met allerhande vragen bij je en verwachten van jou het antwoord. Aan de ene kant is het wel leuk om op een positie te zitten waar je beslissingsmacht hebt, van de andere kant denk je soms ‘moet ik nou dat soort vragen beantwoorden?’. Voor deze laatste soort vragen moet je inderdaad goed oppassen. Voor je het weet zit je als leidinggevende in het patroon dat de medewerkers de vragen stellen en de baas de antwoorden geeft. Tegelijkertijd ontlopen deze medewerkers hun verantwoordelijkheid en is er sprake van opwaartse delegatie. Bij moderne vormen van leidinggeven stelt de manager de vragen en geven de medewerkers de antwoorden.

 

• Pas op voor opwaartse delegatie

Een voorbeeld. Een medewerker loopt binnen met een opmerking in de trant van ‘we hebben een probleem: er komen morgen 600 tot 700 gasten op de receptie, terwijl er maar 180 aangekondigd zijn, hoe lossen we dat op?’

Het is een vraag. Een vraag verwacht een antwoord. In een soort reflex zijn we geneigd om het antwoord te gaan geven. Het is echter maar de vraag of dat de meest zinvolle reactie voor een manager is. Het is wel een primaire neiging, maar het is goed om die te leren onderdrukken. Het temperen van het eigen oplossingsenthousiasme is een van de opgaven voor een beginnend leidinggevende.

Een tweede voorbeeld. Een medewerker loopt binnen en legt uit hoe hij een probleem gaat aanpakken. Je bent met je gedachten nog bij het werk waar je zelf mee bezig was en luistert eigenlijk maar half. Nadat de medewerker is uitgesproken zeg je ‘OK, doe dat maar zo’. Dan ben je wel mooi in het klassieke patroon gestapt. De medewerker is bij de baas toestemming komen vragen en die heeft de baas gegeven. Niks verantwoordelijkheid nemen door de medewerker. De verantwoordelijkheid is ongemerkt weer bij jou komen liggen. Als het plan van de medewerker misloopt en je spreekt hem daarop aan, dan is de kans groot dat hij tegen je zegt ‘ja, maar jij had dat plan toch zelf goedgekeurd’.

Als je dergelijke patronen van opwaartse delegatie eenmaal herkent, zijn ze vrij gemakkelijk te doorbreken. De medewerker die aan jou vraagt ‘hoe lossen we dat op’ kun je tegemoet treden met een wedervraag ‘heb je daar zelf al enig idee over?’ Dan ligt de bal weer bij hem. Waarschijnlijk heeft hij er ook al wel over nagedacht en komt de dialoog zo op gang. Het is echter wel belangrijk om als leidinggevende een iets ruimer vragenrepertoire te ontwikkelen dan ‘wat vind je er zelf van’. In het hoofdstuk ‘De kunst van het vragen stellen’ kun je daaromtrent meer vinden.

Naar de medewerker die je goedkeuring komt vragen kun je bijvoorbeeld als volgt reageren ‘je vertelt me nu hoe je dit probleem gaat aanpakken, wat verlang je nu nog van mij?

Op basis van zijn antwoord kun je afwegen in hoeverre het nodig is om met de medewerker diepgaander te praten over zijn manier van verantwoordelijkheid nemen.’Als coach dien je te ontmoedigen dat je mensen vooraf om goedkeuring komen vragen.

 

• Analysis-paralysis

Besluiten nemen betekent knopen doorhakken. Daar hebben veel beginnende leidinggevenden moeite mee. Ze willen dat graag goed doen en gefundeerd besluiten nemen. Het resultaat is dat ze blijven hangen in het zoeken van nog meer informatie om hun besluit te ondersteunen. Analysis-paralysis (verlamming door analyse) noemen de Amerikanen dit heel mooi.

Deze valkuil heeft te maken met het feit, dat de problemen waarvoor je als leidinggevende gesteld wordt, vaak een ander karakter hebben dan de vraagstukken die je als inhoudelijke medewerker diende op te lossen. De vraagstukken die je als medewerker krijgt op te lossen zijn veelal te typeren als ‘puzzels’. De vraagstukken van een leidinggevende zijn te kenmerken als ‘problemen’. Hieronder een schematisch overzicht van de verschillen.

 

 

PUZZELS	PROBLEMEN
Gesloten, eenduidig Oplossing in principe bekend Oplossen door regels (algoritmes)toe te passen Bestaande kennis voldoende Conclusiebeslissingen	Open, ambigu Oplossing onbekend Oplossing uitvinden met behulp van heuristieken Synthese van nieuwe kennis nodig Optiebeslissingen

 

 

Een puzzel is een eenduidig (gesloten) vraagstuk. Uiteindelijk blijken alle stukjes in elkaar te passen. De oplossing is in principe bekend. Als er een spaak uit je fietswiel is, waardoor er een slag in zit, dan hoef je niet lang te puzzelen. Een nieuwe spaak erin en klaar is Kees. Tenminste wanneer je goed opgelet hebt toen men je leerde welke handelingen je achtereenvolgens moest doen en wat daarin de kritieke punten waren. Je hoeft niet creatief te zijn. Liever niet zelfs. Gewoon toepassen wat je geleerd hebt. Het verschilt niet veel van het oplossen van een vierkantsvergelijking. Je kiest de goede algoritme en de oplossing rolt er zo uit. (Een algoritme is een oplossingsvoorschrift dat gegarandeerd tot een goede uitkomst leidt). Logisch redeneren op basis van de in voldoende mate aanwezige informatie brengt je bij de conclusies die de oplossing van het probleem vormen. Rationele benaderingswijzen voor probleemoplossing willen nog wel eens suggereren dat de wereld van dit soort problemen in elkaar zit. Was het maar zo gemakkelijk, dan konden we met optellen en aftrekken en heel eind komen.

 

We komen vaak in de problemen doordat we problemen als puzzels te lijf gaan. Dan vormen we zelf met onze oplossingsstrategie het probleem. Bij de meeste problemen zijn mensen betrokken en aangezien wij ondoorgrondelijke wezens zijn hebben problemen een meer ambigu karakter. Elk personeelsprobleem en elk probleem met een klant is weer anders. De standaardglimlach werkt soms wel, maar meestal niet. Op school en in trainingen en opleidingen leer je wel allerhande methoden, maar die hebben het karakter van een heuristiek. Dat wil zeggen dat ze de kans op het vinden van een oplossing vergroten, maar allerminst garanderen. Daarom geven adviseurs ook nooit garantie. Je kunt nooit eenduidige beslissingen nemen op basis van voldoende informatie. Elke beslissingen heeft een optiekarakter, d.w.z. het had ook anders gekund. Als leidinggevende dien je er dan ook op voorbereid te zijn dat iemand tegen je zegt dat het ook anders had gekund. Ja, het had anders gekund, maar alles overwegende heb je daartoe besloten. In het deel ‘Tips’ heb ik een lijstje opgenomen hoe om te gaan met dergelijke dooddoeners.

 

• Beeldvorming – Oordeelsvorming – Besluitvorming

Beslissingen met optiekarakter kunnen verbeterd worden door het toepassen van een heuristiek. Dit is een aanpak die de kans op een goede oplossing vergroot. De aanpak om bij besluitvorming achtereenvolgens drie fasen te doorlopen is zo’n heuristiek: Beeldvorming – Oordeelsvorming – Besluitvorming. Je verzamelt eerst relevante informatie. Die zet je op een rijtje, je wikt en weegt. Tot slot kies je een oplossing om uit te voeren.

Normaal gesproken loop je in een probleemoplossingproces het hele model door.  Maar het gaat ook wel eens anders. Mensen wier affiniteit in de linkerkant van dit model ligt, willen nog wel eens rechtstreeks naar een oplossing toespringen (1). Mensen wier profiel vooral in de onderkant van dit model ligt, hebben nogal eens de neiging om de fase van beeldvorming over te slaan (2). Zij hebben altijd meteen hun verklaringen klaar. Het is belangrijk om dat soort neigingen bij jezelf en anderen te onderkennen. Letten op de taal is daarbij belangrijk. We geven een paar voorbeelden.

 

Wanneer men spreekt in termen van problemen, dan heeft men het over zaken als:

• Ons marktaandeel neemt af.
• De winsten dalen.
• We komen niet door het werk heen.
• Er komen minder klanten in de winkel.

 

Wanneer men spreekt in termen van verklaringen, dan gebruikt men uitdrukkingen als:

• We maken te weinig reclame.
• Onze kostprijzen zijn te hoog.
• Ons personeel is onvoldoende geschoold.
• De klanten kunnen hier hun auto niet kwijt.

 

Wanneer men spreekt in termen van oplossingen, dan komen zaken naar voren als:

• We moeten meer verkopers inzetten.
• We moeten de logistieke kosten naar beneden brengen.
• We moeten een bijscholing organiseren voor het productiepersoneel.
• We moeten een grotere parkeerplaats aanleggen.

 

Meteen in de Verklaring of in de Oplossing schieten is als het ware het nemen van een binnenbocht. Dat hoeft niet altijd verkeerd te zijn, als je maar zorgt dat je er niet uit vliegt.

Voor de veiligheid kun je maar beter het proces doorlopen zoals het hoort. Beeldvorming om de problemen in kaart te krijgen. Oordeelsvorming om de problemen verklaard te krijgen. Besluitvorming om oplossingen te genereren, te beoordelen en te kiezen. De eerste stappen in een proces van probleemoplossing zijn van wezenlijk belang. Aan een goede oplossing voor het verkeerde probleem heeft per slot van rekening niemand iets.

 

 

4. Er wordt van alle kanten aan je getrokken

 

Als je met leidinggeven begint heb je vaak het idee dat je meer vrijheidsgraden krijgt dan je had als medewerker. Je denkt de spin in het web te worden, die in het centrum zit en aan de touwtjes trekt. De harde werkelijkheid die je ontmoet, is dat je eerder op de vlieg lijkt die in het web gevangen zit. Je bent afhankelijk van heel veel partijen, die allemaal iets van je willen: medewerkers, bazen, collega-managers, stafafdelingen, klanten, leveranciers, concurrenten, en ga zo maar door. Het is geen kunst om binnen een half jaar geleefd te worden door al deze partijen. Ze willen allemaal aan jouw touwtjes trekken. Hoe kun je onder deze omstandigheden zorgen dat je zelf aan de touwtjes blijft trekken?

 

• Verwachtingen, verwachtingen, verwachtingen

Het is belangrijk om te erkennen dat al die partijen er zijn en dat ze iets van je willen. Daar is niet aan te ontkomen. Een organisatie is nu eenmaal een markt van partijen die allemaal wat willen en ze hebben elkaar allemaal nodig. Het is één grote kluwen van wederzijdse afhankelijkheden en verwachtingen.

Verwachtingen van interne of externe klanten:

• kwaliteit
• leverbetrouwbaarheid
• snelheid
• service
• lage kosten
• enzovoort

Verwachtingen van interne of externe leveranciers:

• tijdige bestellingen
• niet te veel gezeur
• flexibiliteit als er iets fout gaat
• redelijke prijs
• enzovoort

Verwachtingen van medewerkers:

• leuk werk
• een gewillig oor van de baas
• duidelijke koers voor het team
• heldere informatie
• voldoende hulpbronnen
• snelle probleemoplossing
• goede vertegenwoordiging van het team
• enzovoort

Verwachtingen van je baas:

• hem niet opzadelen met jouw problemen
• jij neemt de volle verantwoordelijkheid voor je eenheid
• je resultaten halen
• binnen budget blijven
• een soepel lopend team met weinig interne problemen
• het teambelang afstemmen met anderen in de organisatie
• de reputatie van je baas niet in gevaar brengen
• enzovoort

Verwachtingen van je collega-managers:

• een waardige vertegenwoordiger zijn van de groep
• informatie-uitwisseling
• hen behandelen als partners
• hen zonodig helpen
• doen wat het beste is voor de organisatie
• enzovoort

Brei dit allemaal maar aan elkaar. Proberen te voldoen aan ieders verwachtingen is de snelste manier om gek te worden. De grootste valkuil voor een manager is te denken dat je het iedereen naar de zin moet maken.

 

4.2. De grootste valkuil voor een manager

Proberen te voldoen aan ieders verwachtingen doe je, omdat je iedereen te vriend wilt houden. Je wilt graag aardig gevonden worden. Het resultaat is dat je met iedereen rekening houdt. Voor je het weet ben je het iedereen zo naar de zin aan het maken dat je er zelf aan onderdoor gaat. Als je niet oppast ben je binnen de kortste keren het slaafje van iedereen. De impliciete gedachte ‘ik moet door iedereen aardig gevonden worden’ is in wezen volstrekt irrationeel. Er zijn altijd wel mensen die je niet aardig vinden om wat voor reden dan ook.

De psycholoog Albert Ellis heeft laten zien dat veel gedrag van mensen gestuurd wordt door dergelijke onbewuste irrationele opvattingen en ideeën.

 

De elf meest voorkomende irrationele opvattingen en ideeën   Het idee dat … je door iedereen geliefd en/of gerespecteerd moet worden je helemaal perfect / competent / succesvol moet zijn om jezelf de moeite waard te vinden bepaalde mensen slecht en/of gemeen zijn en streng aangepakt zouden moeten worden het verschrikkelijk of rampzalig is als dingen niet gaan zoals jij dat zou willen verdriet en ellende van buitenaf veroorzaakt worden en dat er geen mogelijkheid bestaat het eigen lot te beïnvloeden als iets gevaarlijk of schadelijk is, je je daarover verschrikkelijk bezorgd moet maken en steeds beducht moet zijn op de mogelijkheid dat het je kan overkomen het gemakkelijker is levensmoeilijkheden en eigen verantwoordelijkheid te vermijden of uit de weg te gaan i.p.v. ze onder ogen te zien je afhankelijk bent van iemand anders en dat je iemand nodig hebt die sterker of machtiger is dan jij om op te vertrouwen iemands verleden in heel belangrijke mate zijn tegenwoordige gedrag bepaalt en dat als iets je ooit sterk beïnvloed heeft, het dat altijd zal doen je je druk moet maken over problemen en moeilijkheden van andere mensen er een onveranderlijke en juiste oplossing is voor ieder menselijk probleem en dat het rampzalig is als je die oplossing niet vindt.   Uit: René Diekstra, Ik kan denken/voelen wat ik wil

 

Veel mensen gaan ervan uit dat er een directe relatie bestaat tussen een bepaalde gebeurtenis en een consequentie die daarmee samenhangt. Je wordt ontslagen dus ben je van de kaart. Maar zo vanzelfsprekend is de relatie tussen die twee dingen niet. Dat zie je bij een collectief ontslag. De een raakt er overspannen van en krijgt zelfmoordneigingen en een ander zegt laconiek ‘nieuwe ronde, nieuw geluk’. Blijkbaar zit er toch ook een element in van ‘het is maar hoe je het bekijkt’. De een ziet het glas half vol en de ander half leeg.

Albert Ellis stelt dat tussen gebeurtenis en consequentie nog een andere stap zit. Je duidt een bepaalde gebeurtenis vanuit je eigen impliciete opvattingen.

 

Gebeurtenis                                         Duiding                        Consequentie

 

Vaak hebben mensen niet in de gaten dat zo’n duiding plaatsvindt vanuit allerhande impliciete irrationele gedachten die we allemaal in verschillende mate hebben. Als je de impliciete gedachte in je draagt dat je door iedereen aardig gevonden moet worden, dan komt het wel heel erg hard aan als je door iemand afgewezen wordt. Als je vindt dat je perfect moet zijn, dan komt een ontslag wel heel hard aan, want dat krijg je per slot van rekening alleen als je je werk niet goed doet.

 

Dergelijke impliciete irrationele gedachten kun je bij jezelf alleen veranderen door ze eerst in je bewustzijn te krijgen. Vervolgens moet je ze ter discussie durven stellen. Als derde stap kun je door ‘selftalk’ (praten tegen jezelf) jezelf een nieuwe rationele gedachte aanpraten. En je handelen wordt in de toekomst dan meer op deze rationele gedachte gebaseerd.

Zo kun je ‘ik moet perfect zijn’ veranderen in ‘ik mag fouten maken, maar elke fout liefst maar één keer, want het is wel handig als ik er ook van leer’. Maar je moet wel oppassen dat je niet een nieuwe irrationele gedachte ontwikkelt ‘ik mag hooguit één keer een fout maken, want dan moet ik ervan geleerd hebben’. Want, o wee, als je dan twee keer een fout maakt.

 

• Stakeholdersanalyse

Voor het managen van al die verschillende verwachtingen is wederom het principe van de wederkerigheid belangrijk. Ben je in staat om de belangen van de diverse partijen in kaart te brengen? Kun je inzicht verwerven in de mate waarin verschillende belangen elkaar versterken dan wel elkaar bijten? Wat kun je doen om tegengestelde belangen met elkaar te verenigen? Door jezelf deze vragen te stellen en daarop een antwoord te vinden, blijf je zelf aan het stuur. Want, let wel, verwachtingen van anderen zijn slechts verwachtingen van anderen. Jij bepaalt of je die verwachtingen inlost. De stakeholdersanalyse is een gestructureerde techniek om de belangen van verschillende partijen in beeld te brengen. Je doet dat in vier stappen:

1. Breng de diverse belanghebbenden in kaart.
2. Stel hun eisen en verlangens vast.
3. Identificeer waar deze eisen en verlangens elkaar versterken dan wel tegengesteld zijn.
4. Stel vast hoe je gaat handelen in relatie tot tegengestelde belangen.

 

5. Jezelf in het spel brengen

 

In de herfst van 2005 overleed Rosa Parks. Vijftig jaar eerder, in 1955, was zij wereldnieuws. Op een dag besloot zij, dat ze niet meer achter in de bus ging zitten alleen vanwege het feit dat ze negerin was. Ze ging voor in de bus zitten en ze besloot tevens om niet op te staan voor een blanke. Deze actie van een eenvoudige huisvrouw luidde het einde van de rassenscheiding in het zuiden van de Verenigde Staten in.

Je kunt in een organisatie lang overleven door anderen het spel te laten maken, maar vroeg of laat kom je in een identiteitscrisis, omdat je voortdurend wordt geleefd in plaats van je eigen leven te leiden. Je houdt het ook niet vol om je voortdurend alleen maar aan te passen aan anderen. Mensen die sterk de neiging hebben zich altijd aan te passen, hebben regelmatig ook van die momenten dat ze zich niet voegen, maar zich juist afzetten tegen hun omgeving. Maar of je je nu aanpast aan je omgeving of je zet je ertegen af. In beide gevallen is het reactief gedrag en niet zelfsturend. Zelfsturing betekent vanuit eigen ideeën invloed uitoefenen op je omgeving. Dan breng je jezelf in het spel. In deze bijdrage daartoe een aantal adviezen.

 

• Geloofwaardigheid

Veel beginnende leidinggevenden proberen hun geloofwaardigheid te versterken door in de inhoud te duiken. Dit is een heilloze strategie. Je medewerkers hebben waarschijnlijk veel meer verstand van die inhoud dan jijzelf. Je geloofwaardigheid wordt aan heel andere zaken afgemeten. Eerlijk, toekomstgericht, inspirerend en competent: deze eigenschappen worden door medewerkers steeds weer genoemd als de vier meest essentiële leiderschapskwaliteiten. Deze eigenschappen vormen je geloofwaardigheid als manager.

Eerlijkheid betekent dat je medewerkers het gevoel geeft dat ze ‘niet besodemieterd worden’. Het gewoon eerlijk spelen. ‘Wie graag liegt, moet een goed geheugen hebben’, zo luidt een oud Latijns gezegde. Veel managers geloven ten onrechte dat al te eerlijke managers na­ïef zijn en het politieke spel niet goed mee weten te spelen. Maar eerlijk duurt nog altijd het langst. Je kunt je baas drie keer vertellen dat alles goed gaat, terwijl het een puinhoop is op je afdeling, maar de vierde keer heeft hij je door. Je geloofwaardigheid is naar de knoppen. Je kunt met een paar boekhoudkundige trucs de winstcijfers er beter uit laten zien, maar het houdt een keer op, en dan heb je het onheil dat je wilde vermijden in een veel heviger mate over je uitgeroepen. Volstrekte eerlijkheid is nog altijd de beste basis om vertrouwen te winnen. Vertrouwen van je medewerkers, vertrouwen van je klanten, vertrouwen van de aandeelhouders en vertrouwen van de bank. ‘Walk the talk’, doen wat je zegt en zeggen wat je doet. Je geloofwaardigheid versterk je door beloften altijd gestand te doen. Te veel beloftes worden nog altijd gedaan om op dat moment van het gezeur af te zijn. Vervolgens laat men de zaak sloffen. Dat is geen management. Dat is voorbeeldgedrag van niks. Zo creëer je een organisatie waarin men elkaar aan het lijntje houdt. Veel zul je daarmee niet bereiken, want je moet wel kalm aan doen, anders breekt het lijntje. Durf duidelijk ‘ja’ en ‘nee’ te zeggen, en ‘ja’ is ja en ‘nee’ is nee. Geen halfslachtige beloftes, want dan weten we nog niet waar we elkaar op kunnen aanspreken. Kijk eens kritisch naar een paar belangrijke beslissingen die je de afgelopen tijd genomen hebt. Zijn er dingen die je hebt moeten terugdraaien? Had je dat van tevoren niet kunnen overzien?

Je geloofwaardigheid kun je vaak met eenvoudige beslissingen versterken. Een van mijn oude PTT-collega’s werd ergens Chef Algemene Dienst. Ook de kantine viel hieronder. Bij de  lunch in de kantine op zijn eerste kreeg hij zijn brood maar nauwelijks gesneden. Zo bot waren de messen. Hij heeft zich daar onsterfelijk gemaakt door meteen die eerste middag alle messen te laten slijpen. Een nieuwe manager van een organisatie die in decentrale eenheden werkte, kwam in haar eerste week op een van de lokale kantoren. Daar lag geen vloerbedekking op de grond. De medewerkers hadden hun bureau op de kale betonnen vloer staan. Zij sprak daarover haar verbazing uit. Volgens de medewerkers kwam het, omdat ‘het budget op was’. Zij heeft ter plekke de stoffeerder gebeld. Budget of geen budget.

Voorbeeldgedrag is een andere manier om je geloofwaardigheid te versterken. Daarop ga ik in de volgende paragraaf in.

 

• Voorbeeldgedrag

Een manager geeft altijd het voorbeeld: het goede of het slechte. Een manager die ’s morgens moeite heeft om op tijd te komen, mag niet verwachten dat iedereen ’s morgens om 8.00 uur in de startblokken staat. Als iemand snerend over de klanten praat, mag hij niet verwachten dat de medewerkers een toonbeeld van klantgerichtheid zijn. Voorbeeldgedrag is een krachtig sturingsinstrument. Medewerkers hebben feilloos in de gaten waar woord en daad niet met elkaar in overeenstemming zijn. Om goed voorbeeldgedrag te vertonen dien je op een paar wezenlijke dingen te letten.

Consistentie. Voorbeeldgedrag moet consistent zijn met de normen en waarden die centraal staan in de bedrijfscultuur. Een zekere mate van voorspelbaarheid is nodig om vertrouwen te krijgen. Van de oude Mars was bijvoorbeeld bekend dat hij enorm stond op de hygiëne in het bedrijf. Over elk vuiltje dat hij zag viel hij, maar hij kon er zelf dan ook nooit op betrapt worden dat hij zich niet hield aan de regels omtrent hygiëne. En als hij in een fabriek iets op de vloer zag liggen dat er niet hoorde, dan bukte hij heel demonstratief zijn oude stramme ledematen om het op te rapen. Consistentie betekent niet meten met twee maten. Je leeft zelf ook volgens de regels die je roept.

Congruentie intern – extern. Zaken die gelden voor de relaties naar buiten dienen ook de interne relaties te kleuren. Als extern het adagium is ‘Vandaag gepost, morgen besteld’, dan moet uiteraard ook de interne post aan dit criterium voldoen. Als een organisatie met haar klanten de afspraak maakt dat problemen waar ook ter wereld binnen 24 uur opgelost worden, dan is het ook de taak van een manager om binnen 24 uur iets te doen aan problemen waarmee medewerkers bij hem komen. Als je voortdurend dingen toezegt zonder ze waar te maken, dan is het volstrekt niet raar als de medewerkers klanten aan het lijntje houden in plaats van te handelen volgens ‘afspraak is afspraak’. Betrouwbaarheid is een van de hoekstenen in de relatie met klanten, en dient dus ook een van de hoekstenen in de interne verhoudingen te zijn.?

Demonstratief. Niet praten maar doen is de essentie van voorbeeldgedrag. Maar dat heeft alleen effect als het echt gezien wordt. Als je dus ooit zelf een afdeling gaat vegen omdat het zo’n puinhoop is, dan moet je dat niet doen als iedereen weg is, maar waar iedereen bij is en met een zekere ophef. Dat geeft ook de gelegenheid om met de medewerkers in gesprek te gaan waarom het belangrijk is. Als je roept dat het primaire proces belangrijk is, dan moet je dat ook laten zien. Als je vies bent van het werk waarmee je organisatie jouw salaris verdient, dan is er iets goed mis. Een manager die de primaire processen niet kent als zijn broekzak zal het niet ver brengen. De tijd van het afstandelijk leiding geven is voorbij.

 

• Duidelijke eigen koers

Toekomstgerichtheid betekent dat je een heldere eigen koers hebt, waar je sterk in gelooft. Dan raken medewerkers geïnspireerd. Als je zelf niet gelooft in de dingen waar je mee bezig bent, waarom zouden je medewerkers dat dan wel doen? Er is geen goede wind voor een zeiler die niet weet waar hij heen wil. Alleen als je weet wat je wilt, kun je prioriteiten stellen, want als je 100 prioriteiten hebt, dan heb je er geen. Generaal Eisenhower heeft de wereld destijds verrijkt met een eenvoudig schema om af te wegen waar we onze tijd wel aan besteden en waaraan niet. Hij deelt alles waar we mee bezig zijn in op twee dimensies. Het is al dan niet belangrijk en het is al dan niet urgent. Zo ontstaat er een 2×2-matrix. In elk kwadrant staat het advies dat hij geeft m.b.t. die werkzaamheden.

 

 

	Urgent	Niet urgent
Belangrijk	Kwadrant 1: DOEN	Kwadrant 2: PLANNEN
Niet belangrijk	Kwadrant 3: DELEGEREN ?????	Kwadrant 4: DUMPEN

 

Met zijn adviezen voor drie kwadranten kan ik wel uit de voeten, maar zijn advies voor het kwadrant ‘niet belangrijk en urgent’ zal ik zeker nooit opvolgen. Waarom zou ik een medewerker belasten met activiteiten die niet belangrijk zijn? Prioriteiten stellen betekent dat je de voorhanden tijd en energie reserveert voor de dingen die echt belangrijk zijn. Alles wat niet belangrijk is dump je dan. Toch zul je jezelf erop betrappen dat je heel wat activiteiten uitvoert in kwadrant 3. Hoe komt dat? Het antwoord is tweeledig: de korte termijn verdrijft de lange termijn en we laten ons vaak leiden door urgentie in plaats van door belangrijkheid.

 

Kwadrant 1 omvat de zaken die zowel urgent als belangrijk zijn. Het zijn belangrijke zaken die geen uitstel dulden. Een boze klant aan de balie kun je niet laten staan. Kwadrant 1 slokt vaak veel van onze energie op. Veel managers zijn voortdurend bezig met branden blussen. Bij dit kwadrant past de metafoor van de houthakker die geen tijd heeft om zijn bijl te slijpen.

Het slijpen van die bijl is een voorbereidende activiteit uit kwadrant 2.

Kwadrant 2 omvat activiteiten die belangrijk maar niet urgent zijn. Dit is het kwadrant van de planning voor de lange termijn. Door goede voorbereiding proberen we te anticiperen op problemen, dan hoeven we niet te wachten tot de brand uitbreekt en we weer als een gek moeten blussen. Wie kwadrant 2 verwaarloost voedt het eerste kwadrant en creëert daarmee stress. Investeren in kwadrant 2 verkleint daarentegen het eerste kwadrant. Planning, voorbereiding en preventie zorgen ervoor dat minder zaken zich als urgent zullen manifesteren. Wanneer je als leidinggevende niet doelbewust tijd inruimt voor kwadrant 2, dan verdrijft de korte termijn onherroepelijk de langere termijn. Je hoeft voor je medewerkers echt niet altijd beschikbaar te zijn. Ze kunnen ook wel eens een paar uur wachten. Je kunt gerust je kamerdeur een paar uur dicht doen om over de toekomst na te denken of een andere voorbereidende activiteit uit kwadrant 2 te doen.

Kwadrant 3 omvat dingen die urgent maar niet belangrijk zijn. Dit is het kwadrant van de misleiding. Het geraas van urgentie schept de illusie van belangrijkheid. Maar de feitelijke activiteiten, als ze al belangrijk zijn, zijn meestal alleen van belang voor iemand anders!!!  Talrijke telefoontjes, vergaderingen en onverwachte bezoekers vallen onder deze categorie. We besteden veel tijd aan het derde kwadrant in een poging tegemoet te komen aan de prioriteiten en verwachtingen van anderen, daarbij gelovend dat we actief zijn in het eerste kwadrant.

 

• Evenwicht tussen uitdagingen en vaardigheden

Volgens Mihaly Csikzentmihalyi verkeer je in het gebied van de optimale prestatie, wanneer er balans is tussen de uitdagingen waarvoor je staat en de bekwaamheden die je hebt in relatie tot deze uitdagingen. Hij spreekt in dit verband over ‘Flow’. Wanneer de uitdagingen die we aangaan echter groter zijn dan onze mogelijkheden, dan lopen we gevaar om in de stress te geraken. Stress is een Engels woord voor ‘spanning’. In ons taalgebruik heeft het een betekenis gekregen van te veel spanning.

Spanning is op zich een gewone, natuurlijke reactie. Een goede reactie, wanneer er moet worden gepresteerd. Of een signaal, wanneer er gevaar dreigt. Daar is niks mis mee, zo lang er maar een gezonde spanning is. Te veel werk leidt tot verminderde effectiviteit en stress.  Maar voor te weinig werk geldt hetzelfde. Een goede balans tussen belasting en belastbaarheid waarborgt optimaal leven en werken.

 

 

 

Beoordelen en coaching

 Er is op het vlak van beoordelen veel in beweging. Het denken over beoordelen verandert met de gewijzigde denkbeelden over de aansturing van organisaties. Kenmerkend voor de ontwikke­lingen zijn de aspec­ten:

• vermindering van het eenzijdige top-down karakter door de introductie van meer tweezijdige beoordeling;
• een aanvulling op de individuele prestaties door verschui­vingen naar vormen van teambeoordeling;
• betrekken van de markt/klanten in de beoordeling;
• een verdere ontwikkeling van beoordeling als lijnmanagemen­tinstrument in plaats van een ritueel van de PZ-afdeling.

In dit artikel zetten wij een aantal kritiekpunten op ‘ouder­wetse’ beoordelingssystemen nog eens op een rij, vervolgens schetsen we een aantal perspectieven die rekening houden met deze kritiekpunten. We hebben daarbij niet de illusie het recept te geven van het beoordelingssysteem van de toekomst. De perspectieven die wij schetsen zullen in organisaties al werkende weg ontwikkeld worden.

Roe en Daniels (1990) geven de volgende definitie van perso­neelbeoordeling: ‘Personeelbeoordeling is een geheel van handelingen dat erop gericht is via een menselijk oordeel tot waarderende uitspraken te komen over kenmerken, gedrag of resultaten van gedrag van werknemers in een arbeidsorganisa­tie, met het oog op ten aanzien van (die) werknemers te tref­fen maatregelen’.

In een onderzoek naar de beoordelingspraktijk noemt De Rijke (1993) de volgende doelstellingen van het beoorde­len:

1. De beoordeling is gericht op het nemen van beheersbeslissingen zoals maatregelen in de sfeer van belo­ning, beloningsdifferentiatie, aanstelling vaste dienst, ontslag, normale bevordering enzovoort.

2. Begeleiding en ontwikkeling. De beoordeling is gericht op sturing in de taakuitoefening, prestatieverbetering, ontwikke­ling in de huidige functie enzovoort.
3. Selectie. De beoordeling is gericht op selectie voor een volgende functie.
4. Potentieelbeoordeling. De beoordeling is gericht op ontwik­keling naar toekomstige functies, een loopbaan, management development enzovoort.
5. Personeelsinformatie. De beoordeling is gericht op het opbouwen van een bestand van personeelsgegevens ten behoeve van strategisch human resources management.

Met name dit laatste punt wint aan belang. Veel organisaties merken hoe weinig ze eigenlijk van hun personeel weten en dat dit gebrek aan kennis hen voor de voeten loopt bij strategi­sche beslissingen.

Als het goed is, is beoordelen niet een eenmalig jaarlijks of tweejaarlijks terugkerend fenomeen, maar een onderdeel van een continu proces van performance management. In de beoordelings­cyclus kunnen drie typen gesprekken onderscheiden worden.

1. Het planningsgesprek. Afspraken worden gemaakt over te behalen resultaten en te vertonen gedrag in de komende perio­de.
2. Het voortgangsgesprek. Tussentijdse evaluatie van de in het planningsgesprek gemaakte afspraken. Zo nodig bijsturen.
3. Het beoordelingsgesprek. Het waarderen van de behaalde resultaten en het vertoonde gedrag.

Wij vatten de kritiek op de vigerende praktijken in beoordelen samen in een drietal hoofdpunten, die we hierna uitwerken:

1. de individuele benadering;
2. het eenzijdige top-down karakter;
3. beoordelen als ritueel.

1. De individuele benadering

In allerhande onderzoek naar de effecten van managementtechnie­ken als doelen stellen, terugkoppelen en belonen op de productiviteit in organisaties overheerst de individuele benadering. Het effect van dergelijke technieken op de prestaties van teams is veel minder onderzocht (Pritchard et.al., 1988).

Onderzoek naar de effecten van deze managementtechnieken op individueel presteren is waardevol, maar heeft zijn beperkin­gen.

1.1. De beperkingen van de individuele benadering

Een individuele benadering is zinvol in werksituaties waar sprake is van weinig onderlinge afhankelijkheden. Individuele afrekening is slechts mogelijk in situaties waar:

• iemand een beperkt aantal duidelijke werkzaamheden doet;
• verschillende individuen in een unit allemaal hetzelfde werk doen;
• de individuen in een unit onafhankelijk van elkaar werken;
• een duidelijke prestatiemaat voorhanden is.

Dergelijke situaties komen echter in organisaties steeds minder voor. Organisaties waarin het werk klassiek functioneel georgani­seerd is voldoen nog aan deze kenmerken. Afdelingsvor­ming vindt daar plaats door alle mensen, die werk doen dat met eenzelfde trefwoord is aan te duiden, in een afdeling te plaatsen. Deze structuurbenadering is voor veel organisaties intussen een gepasseerd station. Coördinatie van functionele samenwerking wordt door de toenemende interafhankelijkheden steeds belangrijker.

2. De eenzijdigheid van beoordeling

Roe en Daniels (1990) noemen zes verschillende manieren waarop beoordelingen tot stand komen:

1. Beoordeling door directe chefs.
2. Beoordeling door naasthogere chefs.
3. Beoordeling door andere managers en specialisten.
4. Beoordeling door collega’s.
5. Beoordeling door ondergeschikten.
6. Zelfbeoordeling.

Maar ze zeggen er meteen bij dat meestal alleen de eerste manier gepraktiseerd wordt.

2.1. De ‘Goddelijke Rechten’ van het management

De meeste beoordelingen komen tot stand via beoordeling van medewerkers door de directe chef. Een van de meest kenmerkende aspecten van onze organisaties is het feit dat er leidingge­venden bestaan en ondergeschikten. De verticale verhouding tussen beide partijen is een vanzelfspre­kendheid die diep geworteld is in bijna alle bedrijfsculturen. Schein (1989) spreekt in dit verband over de ‘goddelijke rechten van het management’. Zoals God beschikt over de stervelingen, beschikt de manager over zijn volgelingen.

Hoe kun je echter een evenwaardige relatie met de klant vorm­geven wanneer de interne relaties per definitie ongelijkwaar­dig zijn? Dat is de spanning waarmee we in onze organisaties op dit moment kampen. Geen wonder dat een simpel instrumenta­rium als beoordeling van de managers door hun ondergeschikten nog zo weinig ingang heeft gevonden. In de huidige hernieuwde aandacht voor het functioneringsgesprek zit soms al wel een stap in die richting, maar vervolgens valt men weer terug.

Het echt vormgeven van de tweezijdigheid in de relatie dat kost blijkbaar nog even tijd. We geven wel de managers cursus in het voeren van functioneringsgesprekken, maar we trainen niet de medewerkers om met hun baas een functioneringsgesprek te voeren. Terwijl processen van werkelijk evenwaardige onder­handeling toch een voorwaarde vormen om tot een werkelijk commitment aan gekozen doelen te komen.

 

3. Perspectieven

De noodzaak voor organisaties om werkprocessen meer lateraal -tussen individuen en groepen- te coördineren zal betekenen dat nieuwe wijzen van beoordelen dit aanvullend gaan ondersteunen. Voorwaarde blijft wel, dat de individuele bijdrage van personen ook in teams zichtbaar blijft. Deze methodieken van het mana­gen van de performance van teams of andere samenwerkingsver­banden zijn nog weinig ontwik­keld (Mohrman, 1992). Wij hebben dan ook niet de illusie daarover het laatste woord te zeggen.

 

Constructief deelnemen aan overlegsituaties

Organisaties zijn tegenwoordig zo complex dat er alleen grote prestaties geleverd kunnen worden door samenwerking van nogal wat partijen. Dit betekent noodzakelijkerwijs: veel overleg.

1. Het doel van overleg

Overleg is een middel om medewerkers van alle niveaus de gelegenheid te geven invloed uit te oefenen op de besluitvorming binnen de organisatie waar zij deel van uitmaken.

Via overlegsituaties kunnen alle medewerkers een bijdrage leveren aan het goed functioneren van de organisatie. Zo wordt het doelmatig werken een gemeen­schap­pelijke verantwoordelijkheid.

Tijdens zo’n overleg wisselt men informatie uit over werk, werkuitvoering en werkomstandigheden. Er worden beleidsbesluiten besproken en van achtergronden voorzien. De medewerkers zoeken samen naar oplossingen voor gerezen problemen, die van invloed kunnen zijn op de besluitvorming op beleidsniveau. Door actief deel te nemen aan overlegsituaties kan iedereen invloed uitoefenen op de besluiten. Dat is niet hetzelfde als mee beslissen. Daarover straks meer.

2. Veel gehoorde klachten betreffende vergaderingen

Vergaderingen kosten veel tijd. Het is daarom van belang dat ze effectief en efficiënt verlopen. Dat is niet altijd het geval. Er zijn vele klachten over vergaderingen:

• men luistert niet naar elkaar;
• niemand bereidt iets voor;
• problemen worden niet goed uitgelegd;
• het is onduidelijk wat er van de deelnemers wordt verwacht; welke invloed kan je op het te nemen besluit uitoefenen.
• het duurt altijd veel te lang;
• we vergaderen te vaak.

3. Een goede voorbereiding

Efficiënter en effectiever vergaderen begint met de goede voorbereiding.

Vooraf aan ieder overleg dien je je af te vragen:

• Wat is het doel van deze vergadering?
• Welke bijdrage kan ik leveren?
• Om welk niveau van invloed uitoefenen gaat het?

De antwoorden op deze vragen bepalen of het zin heeft dat je deelneemt aan het betreffende overleg. Tevens weet je vooraf wat er van je verwacht wordt zodat je constructief aan de vergadering kan deelnemen.

4. Vijf niveaus van invloed uitoefenen op besluiten

Afhankelijk van het onderwerp waarover je een besluit neemt, en je functie in de organisatie, zijn er 5 niveaus van invloed op besluiten:

1. mee weten;
2. meedoen:
3. meepraten;
4. mee beslissen
5. mee verantwoordelijkheid dragen.

 

• Mee weten

Om goed te functioneren in een organisatie is het allereerst essentieel om goed geïnformeerd te zijn. Door op de hoogte te zijn van wat er in de organisatie speelt voel je je betrokken, niet alleen bij je eigen werk, maar ook bij dat van anderen.

• Mee doen

Dit niveau van invloed uitoefenen speelt zich af buiten overlegsituaties. De verkregen informatie wordt gebruikt in de praktijk.

• Mee praten

Door actief deel te nemen aan het overleg oefen je invloed uit op het resultaat.

De eigen deskundigheid wordt ingezet om het resultaat positief te beïnvloeden.

Door kritisch deel te nemen worden fouten voorkomen. Immers, twee weten meer dan één.

• Mee beslissen

Bij dit niveau van invloed uitoefenen wordt er daadwerkelijk van je verwacht mee te beslissen op basis van deskundigheid en kwaliteiten.

• Mee verantwoordelijkheid dragen

De genomen beslissing leidt tot resultaten in de praktijk. Op dit niveau van invloed uitoefenen ben je (mede) verantwoordelijk voor het resultaat (resultaten)van die beslissing in de praktijk.

5. Hoe om te gaan met deze vijf niveaus in overlegsituaties

Mee doen en mee verantwoordelijkheid nemen vinden, zoals eerder aangegeven, plaats in de praktijk. Om meer zicht te krijgen op het constructief en uitdagend omgaan met niveau 1, 3 en 4 in overlegsituaties volgen nu enkele suggesties.

 

• Overleg dat tot doel heeft enkel informatie te geven; mee weten

Bij het informatieve overleg gaat het er om dat één of meerdere personen informatie geven of inwinnen. Het doel van deze bijeenkomst is dat allen een goed beeld krijgen van het onderwerp. Diegene die de bijeenkomst belegd heeft geeft meestal de nodige informatie of hij vraagt een andere persoon om informatie te geven. Er is sprake van eenzijdige communicatie.

Dat wil zeggen, de informatie wordt gegeven zonder dat er discussie plaatsvindt over het onderwerp. Er wordt niet gereageerd op elkaar.

Alleen verduidelijkende vragen kunnen worden gesteld

• Overleg dat om discussie vraagt; mee praten

Besprekingen die om discussie vragen doen een appèl aan alle deelne­mers om hun deskundig­heid in te zetten voor het oplossen van een pro­bleem.

De procesbegeleider moet iedereen genoeg ruimte geven om dat te kunnen doen. Hij bemoeit zich niet met de discussie inhoudelijk, maar beperkt zich tot het bewaken van de procedure en het proces tussen de deelnemers. Hij zorgt dat iedereen aan het woord komt, dat men elkaar laat uitspre­ken, hij stelt vragen ten behoeve van meer duidelijkheid en geeft samenvattingen.

*          Onderwerpen die om besluiten vragen; mee beslissen
Er is een verschil tussen:

1. Agendapunten waarover alleen een besluit genomen hoeft te wor­den. De onderwerpen dus, die al uitvoerig bediscussieerd zijn in een vorige vergade­ring.
2. Agendapunten waar een besluit over moet worden genomen, maar waarover nog niet voldoende gediscussieerd is.
3. Agendapunten waar nog over gediscussieerd moet worden doorlopen de volgende fases (zoals hierboven beschreven):

1. Probleemstelling
2. Brainstormen
3. Afwegen
4. Besluiten.

Er zijn veel manieren waarop een besluit tot stand kan komen. Van een eenpersoonsbeslissing tot en met een werkelijke overeenstemming van àlle deelnemers. Het nemen van besluiten is er bij gebaat, dat vooraf duidelijk is op welke wijze een besluit genomen gaat worden. Het effect van een besluit is niet alleen afhankelijk van de kwaliteit van het besluit, maar ook van de mate waarin het door allen geaccepteerd wordt. Zonder acceptatie, wanneer een besluit doorgedrukt wordt of opgelegd, zullen medewerkers vaak niet gemotiveerd zijn mee te werken aan de uitvoering van het besluit.

Coachen versus Situationeel leidinggeven

Het model van ‘situationeel leidinggeven’ van Paul Hersey en Ken Blanchard geniet al een aantal decennia populari­teit. Zeker de helft van de managers in België en Nederland heeft in een managementtraining wel kennis gemaakt met dit model. Het aantrekkelijke van dit model is dat het zo prak­tisch lijkt. ‘Als de medewerker zus en zo in elkaar zit, doe dan dat’. In de managementtraining wordt er enthousiast mee gewerkt, maar wie hanteert het naderhand ook nog echt in de praktijk?

Ik raak voortdurend in discussie wanneer ik de stelling ver­kondig ‘coachen doe je altijd en overal’. Dat klopt absoluut niet met het model van Situati­oneel Lei­dingge­ven, waarin (anno 1996) ‘coaching’ slechts één van de stijlen is die Blanchard onderscheidt. Ik breng mijn kri­tiek bij voorkeur wat provoce­rend en wellicht wat ongenuan­ceerd om de geesten te prikkelen, en dat lukt altijd wel. Om mijn kritiek enigszins te nuanceren heb ik een paar boeken van Hersey en Blanchard nog eens goed gelezen. Het resultaat van die exercitie heb ik in dit artikel vastgelegd.

Situationeel leidinggeven

De eerste publicaties van Hersey en Blanchard dateren van eind jaren zestig. De managementliteratuur werd nog sterk beïnvloed door de Human Relations-beweging. Het gedrag van de manager werd ontleed in twee belangrijke dimensies: taakgericht gedrag en relatiegericht gedrag.

Taakgericht gedrag: Plannen, organiseren, coördineren en controleren. Met deze vier trefwoorden werd het taakgerichte gedrag van de manager veelal aangeduid. Het was zijn taak om het werk te organiseren en de verschillende rollen van medewerkers daarin te definiëren. De manager legde uit wat er moest gebeuren, wanneer, waar en hoe een en ander diende te gebeuren.

Relatiegericht gedrag: Daaronder verstond men de mate waarin managers persoonlijke betrekkingen onderhielden met hun medewerkers. Het ontwikkelen van tweerichtingsverkeer in de communicatie en het geven van complimenten en ondersteuning.

Het model van Situationeel Leidinggeven is een contingentie­model. Met de twee varia­belen, taakgericht gedrag (sturing) en relatiegericht gedrag (ondersteuning) is een 2×2-matrix te maken en zo komen Hersey en Blan­chard op 4 leider­schapsstij­len, die ze typeren met de trefwoorden ’tel­ling’ (instrueren), ‘sel­ling’ (overtuigen), ‘partici­pating’ (over­leggen) en ‘dele­ga­ting’ (delegeren).

Toepassing van deze vier stijlen is afhankelijk van het compe­tentieniveau van de mede­werker in relatie tot een bepaal­de taak. Zij onder­scheidden eveneens vier competentieni­veaus, die bepaald worden door twee onderliggende variabelen: be­kwaamheid en bereidheid.

De kritiek

Met betrekking tot het model van Situationeel Leidinggeven behandel ik in de paragrafen hierna een drietal punten van kritiek:

•  Situationeel Leidinggeven en hiërarchie;
• Invulling van ’taakgerichtheid’;
• Ontwikkeling van medewerkers.

Situationeel leidinggeven en hiërarchie.

De kritiek op het model van Hersey en Blanchard werd onlangs in een van onze Lerende netwerken het meest kernachtig uitge­drukt door Lars Sturing, die zei: ‘Situationeel Leidinggeven is de meest geavanceerde vorm van hiërarchisch leidinggeven’. En dat is absoluut de spijker op de kop. Het model van Situa­tioneel Leidinggeven is gebaseerd op de premisse dat er lei­ders zijn en volgelingen. De leiders hebben het voor het zeggen en zij bepalen de vrijheidsruimte voor de volgelingen. Tussen manager en medewerker is sprake van een zogenaamd ‘nulsomspel’. Naarmate de medewerker meer zelf stuurt, neemt de sturing van de baas af en omgekeerd. Dat is niet de manier om van twee mensen het beste in stelling te brengen. In extreme kun je stellen dat er van de twee gemiddeld één aan het werk is. Als de medewerker helemaal zelf stuurt, dan kan de baas gemist worden. En wanneer de baas hard aan het werk is om een medewerker kort aan te sturen, dan kon hij het eigenlijk net zo goed zelf doen. Dat ging dan waarschijnlijk nog vlugger ook.

Wanneer je denkt in termen van coaching en zelfsturing, dan is er geen sprake van een nulsomspel. Dan ontstaat er juist synergie tussen de activiteiten van de medewerker en de lei­dinggevende. Beide sturen zo veel als ze kunnen om de doel­stellingen te realiseren en de prestaties te verbeteren. Beide nemen in hoge mate verantwoordelijkheid.

Van de vele auteurs die de laatste jaren over coaching ge­schreven hebben heeft John Whitmore (1994) de principes van zelfsturing duide­lijk het beste door. Bij zelfsturing gaat het om het vormgeven van wederzijdse afhankelijkheid. In onder­staand (enigszins aangepast) schema brengt hij dat heel mooi tot uitdrukking.

Invulling van ’taakgerichtheid’

Een ander punt van kritiek heeft betrekking op de vanzelfspre­kendheid waarmee ’taakgerichtheid’ ingevuld wordt met ‘stu­ren’. En ‘sturen’ betekent dan tegen de medewerkers zeggen wat ze doen moeten. ‘Sturen’ is ook een belangrijke dimensie van coaching, maar dan wel ‘sturen zonder de baas te spelen’. Een coach stuurt niet zozeer op de taak of de relatie. Hij is gericht op het verbeteren van resultaten, de ontwikkeling van medewerkers en het versterken van processen van zelfsturing. Dat betekent dat hij altijd in hoge mate taak- en resultaatge­richt is en in hoge mate relatiegericht. Topprestaties worden alleen bereikt door mensen die ‘goed in hun vel’ zitten. Dat wil zeggen dat ze in harmonie zijn met zichzelf en hun omge­ving. De kwaliteit van de arbeid en de kwaliteit van de productie vloeien dan samen. Dit in tegenstelling tot de oude opvatting dat de kwaliteit van de arbeid en de kwaliteit van de productie elkaar bijten.

Ontwikkeling van medewerkers

Het model van Situationeel Leidinggeven lijkt een voorschrij­vend model. ‘Wanneer de medewerker niet bekwaam en niet bereid is of onzeker, dan moet u de medewerker instrueren.’ ‘Wanneer de medewerker bekwaam is en gemotiveerd draag dan de verant­woor­delijkheid voor beslissingen en hun doorvoering over aan de medewerker’. Door dit soort simpele logica is het model zo mateloos populair geworden. Maar de praktijk is zoals gewoon­lijk veel weerbarstiger dan zo’n model suggereert.

Een van de zaken waar je in de praktijk voor komt te staan is de vraag hoe je medewerkers kunt ontwikkelen. Want als je precies doet wat het model suggereert dan bestaat er een evenwicht tussen het gedrag van de medewerker en het gedrag van de leidinggevende. De wetten van de operante conditione­ring doen echter snel hun werk. Binnen de kortste keren ont­staan er vaste patronen, de leidinggevende zegt wat en hoe er gedaan moet worden en de medewerker stelt zich afhankelijk van die instructies op. Hoe voorkom je dat nu? Hoe zorg je dat de medewerker zich ontwikkelt?

Je moet als manager probe­ren één stap verder te zetten dan de theorie zegt. Wan­neer de theorie zegt dat je veel moet sturen en weinig onder­steunen, dan is het dus verstandig om wel veel te sturen, maar iets meer te ondersteu­nen. In het kwadrant ‘veel sturing, veel ondersteuning’ luidt de eigenlijke bood­schap ‘wel veel ondersteu­ning, maar iets minder sturing’. Als leidinggevende dien je dus altijd het volgende kwadrant in de gaten te houden in de manier waarop je een medewerker aanspreekt. Dan komen medewerkers in een leerproces waarin ze hun ‘nabijgelegen zone van ontwikkeling’ verkennen. Op die manier probeer je de medewerker uit. Toont deze nieuw gedrag dan versterk je dat door hem daarvoor te prijzen.

 De verwarring

Hersey en Blanchard zijn zelf door de ontwikkelingen in de tijd in verwarring geraakt. Dertig jaar geleden hebben ze een model ontwikkeld dat helemaal paste bij het toen heersende management denken. Plannen, organiseren, coördineren en contro­leren waren de belangrijkste taken van de manager. De hiërar­chie in bedrijven was, ondanks de bewegingen in studentenkrin­gen, nog onaangetast. De centrale planning in bedrijven flo­reerde beter dan in de Oost-Europese economieën.

Coachen doe je altijd en overal

Mijn redenering achter deze stelling is als volgt. Binnen het denken in termen van zelfsturing is coaching erop gericht dat mensen zelf verantwoordelijkheid nemen. Mensen kunnen alleen maar verantwoordelijkheid nemen, wan­neer ze keuze hebben. Wanneer je tegen iemand zegt wat hij doen moet, dan heeft hij geen keuze, dan wordt er geappelleerd aan afhankelijkheid en niet aan verantwoordelijkheid. Wanneer je echter de ene keer bij iemand appelleert aan afhan­ke­lijk­heid en het andere moment aan verantwoordelijkheid, dan wordt iemand schizofreen. (‘Wanneer je dat met je hond doet dan wordt hij vals’, zeg ik wel eens.) Het is niet de bedoeling van een leidinggevende om zijn mede­werkers gek te maken. Ergo, coachen doe je altijd en overal.

Breinvriendelijke leren en meervoudige intelligentie

Bij breinvriendelijk leren is het uitgangspunt het constructivisme. Het constructivisme is een wetenschapsfilosofische stroming, die er van uit gaat dat degene die leert, zijn kennis construeert en ordent binnen de mogelijkheden waarover hij of zij beschikt.

Ieder mens heeft zo zijn eigen leerstijl. De opgedane kennis moet beschikbaar en vervolgens in meer situaties toepasbaar zijn. De mate waarin iemand zijn kennis in verschillende situaties kan toepassen wordt ook wel wendbaarheid genoemd.

Wendbaarheid heeft alles te maken met intelligentie. Dit levert twee conclusies:

• geïsoleerde kennis is betekenisloos;
• intelligentie is geen statisch gegeven maar is te ontwikkelen.

Een ander belangrijk principe is dat leren een sociaal proces is. Leren doet men in relatie met de ander. Zonder die ander, al dan niet op afstand, is leren onmogelijk. Bij effectief, en zinvol onderwijs moet men met beide uitgangspunten rekening houden. Dit zou men kunnen omschrijven als: ‘Onderwijs is samen zelfstandig leren, waarin degene die leert voor een groot deel zelf verantwoordelijk is voor wat en hoe die leert.’

Voor de leerkracht betekent dit dat hij/zij zorg moet dragen voor een omgeving waarin op allerlei mogelijke manieren geleerd kan worden. Dat wil zeggen een krachtige leeromgeving waarin meer dan één antwoord mogelijk is op een vraag die wordt gesteld. Immers maatschappelijke en technologische ontwikkelingen vereisen op dit moment meer dan die ene leerstrategie van ‘vraag en het enige goede antwoord’. Met name de huidige informatie en communicatie technologie vereist van de gebruiker vooral een denken op het niveau van concepten en principes. En dat is meer dan het nauwkeurig lezen van een handleiding.

Howard Gardner heeft getracht om het ontwikkelen van intelligentie te koppelen aan de werking van de hersenen. Op basis van de resultaten van wetenschappelijk hersenonderzoek met nieuwe technologieën zoals MRI, onderscheidde hij een aantal vormen van intelligentie. Verschillende manieren waarop mensen met kennis omgaan, die hij meervoudige intelligentie noemde.

Het gaat daarbij eerst om zeven maar later op grond van de resultaten van verder hersenonderzoek acht vormen, te weten:

• verbaal linguïstische intelligentie (het vermogen om je gedachten, ideeën, gevoelens en stemmingen effectief in taal uit te drukken);
• logisch mathematische intelligentie (het vermogen om met getallen en wiskundige structuren om te gaan zowel langs deductieve als inductieve weg);
• tactiel motorische intelligentie (het vermogen om je lichaam of delen daarvan te gebruiken om je uit te drukken en om aan dingen vorm te geven);
• muzikaal ritmische intelligentie (vermogen om muzikale vormen als klank en ritme te onderscheiden en ermee te kunnen handelen);
• visueel ruimtelijke intelligentie (het vermogen om van ruimtelijke structuren een mentaal model te scheppen en vervolgens ermee te kunnen handelen);
• interpersoonlijke intelligentie (het vermogen om snel te kunnen inschatten wat er in anderen omgaat wat hen beweegt, welke doelen de ander nastreeft);
• intrapersoonlijke intelligentie (het vermogen om op je eigen gedrag te reflecteren en vervolgens daarop te anticiperen);
• ecologisch naturalistische intelligentie ( het vermogen om dingen te kunnen onderscheiden en vervolgens te classificeren).

Meervoudige intelligentie bestaat uit acht verschillende vormen van intelligentie. Iedere vorm is gekoppeld aan een gebied in de hersenen. Zo zijn er specifieke delen in het brein die gevoelig zijn voor ‘taalachtige’ informatie (Broca’s gebied), sociale vaardigheid (de frontaal kwabben), motoriek (controle vanuit de cortex), enzovoorts. De wijze waarop informatie in de hersenen tot kennis verwerkt wordt, verschilt van mens tot mens. Dat wil zeggen dat ieder mens bij kennisverwerving bepaalde voorkeuren heeft als het gaat om het inschakelen van hersengebieden. Ieder mens heeft zo zijn eigen specifieke patronen bij leren. Zo’n patroon wordt ook wel leerstijl genoemd. Voor de leerkracht betekent dit om zodanige leersituaties te creëren dat leerlingen met verschillende leerstijlen aan hun trekken kunnen komen. Rekening houdend met bovenstaande inzichten heeft dit gevolgen voor het dagelijkse onderwijs in de klas. Binnen de klas kan men de volgende ‘onderwijsaspecten’ onderscheiden:

Instructie aan de totale groep

De leerlingen worden actief bij de instructie betrokken. De manieren van leren worden bespreekbaar gemaakt. Er zijn meerdere antwoorden mogelijk. De leerkracht observeert en stelt open vragen. Instructie is een proces van samen leren.

Verwerken van kennis en vaardigheden

Tijdens de verwerking worden opdrachten gegeven die samen leren mogelijk maakt. Kennis en vaardigheden worden in zinvolle contexten aangeleerd. Er is een ruim aanbod aan verwerkingsmogelijkheden. Daarbij wordt er bij de leerlingen een beroep gedaan op de verschillende vormen van intelligentie. Bij het trainen van vaardigheden hebben de leerlingen de mogelijkheid om zelf de vorderingen in het leerproces te evalueren.

Zelfstandig leren of eigen maken

Iedere leerling heeft zijn eigen leerstijl(en) en moet in de gelegenheid gesteld worden om bij het zelfstandig leren en eigen maken van kennis dit zelf aan te sturen. Er zijn bijvoorbeeld leerstations ingericht, die een beroep doen op de verschillende leerstijlen van leerlingen. Leerprocessen worden met de leerkracht besproken. Om leerresultaten te bereiken worden er tussen leerkracht en leerling individuele afspraken gemaakt, bijvoorbeeld in de vorm van een leercontract.

Controle en afchecken

Om de voortgang van het leerproces te waarborgen is de leerkracht op gezette tijden beschikbaar en bereikbaar voor de leerling. Fysiek moet dit merkbaar zijn in bijvoorbeeld een vaste looproute door de klas waardoor de leerlingen weten wanneer de leerkracht voor hen te raadplegen is. Bij de controle van het werk hebben leerkracht en leerling ieder hun verantwoordelijkheid.

Leergedrag en leerhouding

Door het hanteren van vuistregels rondom leergedrag, beperkt de leerkracht het aantal interventies om orde te houden en kan hij/zij zich effectief richten op beïnvloeden van het leergedrag van de leerlingen.

Deze vuistregels zijn tijdens het leren als gedrag-ondersteunende maatregel zichtbaar voor iedereen. Leergedrag en leren zijn regelmatig in de groep aan de orde.

 

De gouden regels van feedback 

Feedback geven 

1. Feedback moet beschrijvend zijn en niet evaluerend, vooroordelend, interpreterend of naar motieven zoekend. Beschrijf wat je ziet, hoort en voelt en laat waarde oordelen achterwege.  
2. Laat bij het geven van negatieve feedback duidelijk merken dat je niet iemands persoon bedoelt, maar bepaalde gedragingen van iemand.
3. Feedback moet concreet, specifiek zijn en niet globaal en algemeen, zodat de ander er ook iets mee kan doen. (niet ‘altijd’ en ‘nooit’ gebruiken)
4. Feedback moet vanuit het hier en nu gegeven worden, de tijd die tussen het gedrag waarop de feedback betrekking heeft en het geven van feedback zit, moet zo kort mogelijk zijn.
5. Feedback moet de subjectiviteit aangeven en geen objectiviteit suggereren (geef negatieve feedback niet in de jij-vorm, dit is minder bedreigend, bijvoorbeeld ‘Ik vind… in plaats van ‘Jij bent…’)
6. Het is goed om feedback te controleren
7. Geef bij feedback aan wat het effect is van het gedrag van die ander op jou
8. Feedback moet in eerste instantie de behoefte van de ontvangen dienen en niet de behoefte van de gever. Houd rekening met de consequenties van de feedback voor de ontvanger en geef alleen informatie waar de ander iets mee kan.
9. Wees selectief bij het geven van feedback. 

 Feedback ontvangen 

1. Vat feedback niet onmiddellijk op als een persoonlijke aanval
2. Luister goed en probeer zo rustig mogelijk te blijven, ga niet onmiddellijk in de verdediging
3. Vraag verduidelijking als je iets nog niet begrijpt
4. Zeg waar je het niet mee eens bent
5. Leg uit hoe het gekomen is
6. Vertel wat je eraan gaat doen
7. Toon waardering voor de feedback 

Patronen herkennen en bewerken

Een patroon is eigenlijk niets anders dan een set van handelingen en gedachten die je telkens opnieuw gebruikt. Iedereen heeft in zijn leven een bepaalde voorkeur ontwikkeld voor de manier waarop je je energie wenst te gebruiken, informatie op te nemen, beslissingen te treffen, en hoe je je leven wenst te oriënteren.

We bekijken even vrij kort enkele basisprincipes van de theorie van Jung.

Jung ontdekte dat wanneer de menselijke geest actief is, hij gericht is op één van de twee volgende activiteiten: informatie opnemen ‘perceiving’ (waarnemen) of die informatie ordenen en tot conclusies komen , ‘judging’ (oordelen).

Tevens ontdekte hij twee tegengestelde manieren waarop mensen waarnemen en twee tegengestelde manieren waarop mensen oordelen.

• De tegengestelde manieren om informatie op te nemen zijn : ‘sensing’ en ‘intuition’.
• De tegengestelde manieren waarop mensen oordelen zijn ‘thinking’ en ‘feeling’ .

Bekijken we even deze begrippen van naderbij .

 Sensing: deze personen nemen graag informatie op die wezenlijk tastbaar is (wat er feitelijk gebeurt). Ze hebben oog voor de bijzonderheden van wat er rondom hen gebeurt en ze zijn vooral afgestemd op praktische feiten.

Intuition: deze personen nemen graag informatie op door de grote lijnen en het globale beeld te zien, daar ze zich richten op relaties en verbanden tussen feiten .Ze willen patronen ontdekken en ze zijn vooral afgestemd op het zien van nieuwe mogelijkheden.

Jung stelde eveneens vast dat de mensen geneigd zijn om hun energie te richten op enerzijds de buitenwereld van mensen, ervaringen en activiteiten of anderzijds op de innerlijke wereld van gedachten, herinneringen en emoties. Hij noemde deze twee energiestromen ‘extraversion’ en ‘introversion’.

Door die verschillende oriëntaties op de wereld en de mentale processen met elkaar te combineren kwam Jung tot acht fundamentele patronen.

Meyers en Briggs ontwikkelden deze theorie dan verder en kwamen tot een 16-tal types. Belangrijk hierbij is dat deze types geen statische hokjes zijn: ze beschrijven dynamische energiesystemen met interactieve processen.

 Voorkeur: een essentieel begrip

Samengevat kunnen we stellen, dat de test een inzicht geeft in de verschillen tussen mensen. Deze verschillen worden veroorzaakt door het feit dat mensen in verschillende situaties andere voorkeuren hebben (de 4 dichotomieën).

1. de voorkeur voor het richten van hun aandacht en hoe ze graag energie opdoen
2. de manier waarop ze bij voorkeur informatie opnemen
3. de manier waarop ze bij voorkeur beslissingen nemen
4. de manier waarop ze zich op de buitenwereld richten.

Het begrip voorkeur wordt duidelijker als we even kijken naar de hand waarmee we gewoonlijk schrijven. Het gaat soepel, het voelt natuurlijk aan, we schrijven zonder inspanning enz. Wordt ons gevraagd op een dag met onze andere hand te schrijven, dan zullen we ons sterk moeten concentreren, het zal er niet goed uitzien, het zal stuntelig zijn. Op dezelfde manier heeft ieder individu een natuurlijke voorkeur voor één van de twee tegenovergestelde polen van de 4 dichotomieën. We gebruiken beide polen op verschillende tijdstippen, maar niet tegelijkertijd en niet met evenveel zelfvertrouwen. Volgen we echter onze voorkeur dan voelen we ons op ons best, het meest bekwaam, natuurlijk en energiek.

Vandaar ook dat er binnen de dichotomieën geen slechte of goede voorkeuren zijn. Elke voorkeur staat voor normaal en waardevol menselijk gedrag.

Wat is de winst van het herkennen van dichotomieën?
Algemeen kan gesteld worden dat de herkenning van de patronen een middel is voor mensen in een organisatie om:

• zichzelf en hun gedrag te leren kennen en begrijpen
• anderen te waarderen en op die manier individuele verschillen op een constructieve manier te gebruiken
• te laten zien dat er verschillende manieren zijn om problemen te benaderen.

Drie fasen bij confronteren

Wat is confronteren?
Confronteren is de “zwaarste” vorm van aanspreken. Veel facilitatoren gaan confrontaties het liefst uit de weg. Confronteren wordt vaak als synoniem gebruikt voor “kritiek leveren” of “iemand onderuit halen”. Echter, een goede confrontatie is bedoeld om direct een positieve verandering in het gedrag van leden of een lid van de kenniskring te bewerkstelligen.

Aandachtspunten voor hoe het werkt:

• Je geeft het op een systematische manier.
• Je blijft bij het hier en nu, haalt geen oude koeien uit de sloot.
• Je let op de timing, zoekt een goede gelegenheid.
• Je beperkt je tot het belangrijkste en overvoert de ontvanger(s) niet.
• Je geeft aan waarom en geeft verbetersuggesties.
• Geef verduidelijking als de ontvanger(s) het niet begrijpt.
• Onderstreep het belang van de door jou gewenste verandering in het gedrag van de andere(n).

Voer de confrontatie volgens drie fasen uit om een constructief effect teweeg te brengen:

Fase 1. Confronteren / presenteren

• Beperk weerstand en negatieve emoties: wees specifiek, zeg duidelijk welk probleem je bedoelt en hoe je dat ziet.
• Beperk het onderwerp: één probleem tegelijk.
• Leg de nadruk op verandering: wees toekomstgericht, spreek de wens uit naar verandering, vraag niet waarom het fout ging.

Fase 2. Gebruik de reacties om informatie te verkrijgen

• Los weerstand op: laat eigen agenda vallen, richt je op de zorgen en gevoelens van de ander(en), niet op die van jou.
• Verzamel informatie: geef aandacht, erken, hum, ja ja, vraag door, reflecteer, vat samen.
• Eens worden over probleem: bevestig, sluit de cirkel, bereik wederzijdse overeenstemming over het probleem en de oorzaken.

Fase 3. Oplossen

• Eigenaar van het probleem: maak een ontwikkelstrategie, hoe ga je (jullie) het aanpakken, hoe plannen we de follow up?
• Volgende stappen: review, ga nog eens de hoofdpunten van het gesprek na om wederzijds begrip te bevestigen en nogmaals vast te stellen wie probleemeigenaar is.
• Positieve relatie + commitment: bekrachtig, spreek je positieve verwachtingen uit en zeg wat je goed vindt aan (een lid van) de kenniskring of het gesprek.

Net als feedback geven is confronteren geen activiteit die altijd in dankbaarheid wordt aanvaard. Confronteren vraagt niet alleen psychologisch inzicht van je maar ook moed. Je kunt je afvragen of hij/zij je nog wel aardig vindt als je confronteert: “Past het wel bij mijn rol om “onaardig” te zijn?”

Wanneer gebruik je het?
Als feedback geven niet het gewenste resultaat heeft, dan schakel je over naar confronteren.

Geef aan dat je de relatie wilt behouden én dat de deelnemer zijn gedrag echt moet veranderen.

Wat levert het op?

• Transparantie, explicitering van doelen en afspraken.
• Mogelijkheid voor de aangesprokene(n) hun gedrag te veranderen.
• Duidelijkheid en mogelijk deëscalatie van problematische situaties.