Veel mensen vertellen mij wat ik behoor te doen en ook hoe ik dat behoor te doen, maar weinige hebben gezorgd dat ik iets wil doen.
Mary Parker Follett

 

Een kleine honderd jaar geleden omschreef Mary Parker Follet (1868-1933) management als ‘the art of getting things done through people’. ‘Dingen gedaan krijgen door andere mensen’ is de klassieke definitie van management.
Wanneer je geen leiding geeft, dan is het je opgave om de taak waarvoor je staat zelf tot een goed einde te brengen. Wanneer je leiding geeft, dan is het niet meer je taak om het werk zelf te doen, maar ervoor te zorgen dat andere mensen dat doen. Aldus is de centrale vraag voor een leidinggevende ‘hoe krijg ik dat voor elkaar?’
Wie niet de bekwaamheid bezit om dingen via anderen gedaan te krijgen, is ongeschikt als leider. Echter, hoeveel leidinggevenden ken je wel niet die er niet toe in staat zijn?

 

Volgens diverse onderzoeken naar de motivatie van de Nederlandse werknemers blijkt slechts één op de vijf werknemers in Nederland echt gemotiveerd. Tachtig procent is dus ongemotiveerd aan het werk. Deze categorie besteedt per dag minstens twee uur tijd aan andere zaken dan waarvoor ze opgesteld staan. Dat kost volgens schattingen vijf tot zes miljard per jaar. Nou verkondigen wij altijd de stelling dat een manager niet verantwoordelijk kan zijn voor de innerlijke drijfveren van zijn medewerkers. Die drijfveren komen van binnenuit. Daarom zeggen we vaak: ‘De beste manier om mensen te motiveren is op te houden hen te demotiveren.’ Blijkbaar gebeurt dit demotiveren op grote schaal.

 

 

Durf te vertrouwen op je medewerkers

‘Behandel iemand zoals hij is en hij zal zo blijven. Behandel iemand zoals hij kan zijn en hij zal zo worden.’
Johann Wolfgang von Goethe.

Er zijn vele onderzoeken die elke keer weer laten zien dat de dichtstbijzijnde superieur de grootste demotiverende invloed op mensen in de organisatie uitoefent. Dat komt enerzijds door zijn manier van handelen: overdreven controle, hij weet het altijd beter, minachting voor vakkundige competentie. Anderzijds komt dat door zijn onderliggende manier van kijken. De baas acht zijn medewerkers niet in staat tot zelfverantwoordelijk werk en heeft geringe verwachtingen over hun prestaties.
Als je aan chefs vraagt hoe lang het zal duren eer hun medewerkers competent genoeg zullen zijn om hun plaats in te nemen, dan varieert het antwoord van ‘enkele jaren’ tot ‘nooit’. Stel je diezelfde vraag echter aan de medewerkers, dan worden aanmerkelijk kortere termijnen genoemd van ‘enkele maanden’ tot ‘onmiddellijk’.
Vaak hebben we te lage verwachtingen van, en te weinig vertrouwen in, onze medewerkers. Leidinggeven vraagt van je het vermogen om zaken los te laten. Medewerkers dienen invloed te kunnen uitoefenen op hun eigen situatie. Dat vraagt aan de andere kant van hen het vermogen de ‘eigen broek op te houden’. Soms bespeur je wel dat medewerkers dan een te grote broek willen aantrekken. Dan roepen ze zoiets als ‘geef maar een zak met geld, en bemoei je er verder niet mee’. Dat is ook niet erg volwassen. Daarmee brengen ze hun baas in een paradoxale situatie. Ze verwachten van hem dat hij een grenzeloos vertrouwen in ze heeft, want hij moet volledig terugtreden. Tegelijkertijd zeggen ze wel tegen hem dat ze in hem geen vertrouwen hebben, want als ze wel vertrouwen in hem hebben, dan kan hij zich gerust eens ergens tegen aan bemoeien, want dan is die interventie er alleen maar op gericht om te zorgen dat de zaken goed gaan. Vertrouwen is iets wederzijds. Vertrouwen krijg je alleen maar als je ook vertrouwen geeft, en dat geldt voor beide partijen.
Sommige managers maken een soortgelijke fout door zich terug te trekken vanuit de gedachte dat de medewerkers zelf verantwoordelijk zijn en door hen niet voor de voeten gelopen mogen worden. Met meestal als resultaat dat beide partijen zitten te vereenzamen. Dat is toch niet de manier om samen aan een onderneming bezig te zijn. Wederzijds vertrouwen is een absolute noodzaak om de wederzijdse afhankelijkheid, die er nu eenmaal bestaat, op een gezonde manier vorm te geven.
Een evenwaardige relatie waarin je met elkaar afspraken maakt houdt in dat het niet vies is om eisen aan elkaar te stellen. Je wilt prestaties leveren, dat gaat niet vanzelf.
Je laat merken dat je in je mensen gelooft door hen te prijzen voor het harde werken en de resultaten die geboekt worden. Je manifesteert je vertrouwen ook door je medewerkers elke keer weer met nieuwe moeilijke klussen uit te dagen.

 

 

Behandel anderen zoals je zelf behandeld zou willen worden

Veel leidinggevenden voelen zich verantwoordelijk voor de motivatie van hun medewerkers. Dat is dus een fundamentele misvatting. Je kunt niet verantwoordelijk zijn voor de drijfveren van iemand anders. Per definitie is een individu daar zelf verantwoordelijk voor. Van belang is wel dat je de drijfveren van je medewerkers kent. Daar wringt het vaak. Managers blijken lang niet zo goed te zijn in het inschatten van de motivatie van hun medewerkers dan ze zelf denken. Een van de misvattingen is de volgende: we denken dat anderen meer gedreven worden door beloning dan wij zelf. We nemen aan dat anderen meer gemotiveerd worden door werkextrinsieke factoren, zoals beloning en werkzekerheid, en minder door intrinsieke drijfveren als het verlangen om nieuwe dingen te leren, of het verlangen een bijdrage te leveren.
Chip Heath van Stanford University heeft op dit terrein veel onderzoek gedaan. In een van zijn onderzoeken vroeg hij aan alle 25 managers van een callcenter van de Citibank om dertig medewerkers die ze goed kenden in te schalen op de mate waarin zij volgens hen waarde hechtten aan een aantal intrinsieke dan wel extrinsieke factoren. Ondanks het feit dat ze die mensen goed kenden overschatten de managers in het algemeen schromelijk de mate waarin die medewerkers extrinsieke factoren belangrijk vonden en onderschatten zij het belang van intrinsieke factoren. In allerhande onderzoeken worden deze verschillen bevestigd. Op de vraag ‘Hoeveel procent van uw mogelijke arbeidsprestatie spreekt u tijdens het werk aan?’ antwoordden leidinggevenden van alle hiërarchische niveaus zonder onderscheid ‘Bijna honderd procent’. Op de vraag ‘Hoe zou u door uw meerdere gemotiveerd willen worden?’ reageren leidinggevenden bijna zonder uitzondering afwijzend. Typisch genoeg achten ze de motivering van hun medewerkers wel noodzakelijk. Dit betekent dat er duidelijk een kloof bestaat tussen het zelfbeeld en het beeld van de ander. Dit is een enigszins wonderlijke houding als men bedenkt dat bijna alle leidinggevenden tegelijkertijd ook weer medewerker zijn.
Houd er als leidinggevende rekening mee dat gedrag door mensen vanuit verschillende posities anders beoordeeld wordt. Managers zijn bijvoorbeeld geneigd om ziekteverzuim vooral toe te schrijven aan de mentaliteit van de werknemers. De werknemers daarentegen zoeken de oorzaken van ziekteverzuim meer in een slechte kwaliteit van arbeid en organisatie. Zowel mannelijke als vrouwelijke managers hebben de neiging om prestaties van vrouwen meer aan de omstandigheden toe te schrijven en hun falen meer aan interne factoren, dan dat ze dat bij mannen doen. Wanneer er iets fout gegaan is en het heeft nogal consequenties, dan hebben managers meer de neiging dit aan persoonlijke factoren van ondergeschikten te wijten dan aan omstandigheden.
Wees als leidinggevende kritisch op dit soort vooringenomenheden, waar je zelf ook snel slachtoffer van wordt. Wat gij niet wilt dat u geschiedt, doe dat ook een ander niet.

 

 

Motivatieprocessen

Om dingen van mensen gedaan te krijgen zijn drie processen van belang:

1. Het mobiliseren, inspireren en uitdagen van mensen.
2. Het richten van hun energie op de te behalen resultaten.
3. Zorgen dat mooie plannen ook daadwerkelijk in acties worden
omgezet die tot resultaten leiden.

Het lijken open deuren, maar dat zijn het niet. Met name aan het laatste ontbreekt het nogal eens. Veel plannen sterven in schoonheid, omdat men onvoldoende aandacht heeft voor de actiecomponent. ‘Een goed idee, is een gerealiseerd idee’ is daarom een van onze gevleugelde uitspraken.

 

*Dit artikel bevat tekstfragmenten uit het boek ‘Dingen van mensen gedaan krijgen’ van Willem Verhoeven, grondlegger van de Associatie voor Coaching.

Recommended Posts