Invloed uitoefenen op medewerkers

Als leidinggevende heb je formele autoriteit. Je hebt een hogere hiërarchische positie, meer status en je hebt personeel. Het is verleidelijk om te denken dat je dan ook meer invloed hebt. Als leidinggevende ben je zo mogelijk afhankelijker van anderen dan als medewerker. Je bent dan wel formeel de baas, maar via de medewerkers moet je het werk gedaan krijgen. De centrale vraag is hoe je invloed kunt uitoefenen op jouw medewerkers. In dit artikel bespreken we een aantal punten en behoeften van mensen die hierbij kunnen helpen.

Het principe van de wederkerigheid

Enkel een bevel geven is niet meer voldoende om iets gedaan te krijgen. Degene die het bevel ontvangt bepaalt of een bevel wordt uitgevoerd, niet degene die het bevel geeft. De definitie van leidinggeven is het bewust beïnvloeden van het gedrag van anderen om, met volledige eigen inzet, gezamenlijk het gestelde doel te bereiken. Met volledige eigen inzet is cruciaal. Het gaat erom het commitment van medewerkers te verwerven. Zij zullen zich inzetten om de doelen van de organisatie te verwezenlijken, wanneer zij daarmee ook hun eigen doelen kunnen verwezenlijken. Leidinggeven wordt door de Associatie al vele jaren ‘sturen zonder de baas te spelen’ genoemd. Gebruik maken van hiërarchische posities werkt eerder averechts. Het gaat om het toepassen van het principe van wederkerigheid. Voor wat hoort wat. In onderstaand schema is dit eenvoudig weergegeven.

Welke opbrengsten streven medewerkers na?

Wat vinden medewerkers nou belangrijke opbrengsten uit hun werk? Daar wordt vaak onderzoek aan gewijd en al die onderzoeken leveren soortgelijke resultaten op.

De volgende punten vinden mensen vaak belangrijk:

• Een goede werksfeer
• De inhoud van het werk
• Zelfstandig kunnen werken
• Fijne collega’s
• Waardering van collega’s en werkgever
• Mogelijkheden om jezelf te ontplooien
• Hanteerbare werkdruk
• Afwisseling in het werk
• Tevreden klanten
• Zeggenschap over werktijden
• Salaris
• De maatschappelijke functie van het werk
• Het imago van het bedrijf of instelling 
• Prestatiebeloning

Salaris en prestatiebeloning zijn vaak minder belangrijk dan in eerste instantie gedacht wordt door leidinggevenden. Hou er rekening mee dat dit voor iedereen anders is en je dit beter niet kunt inschatten door op je eigen gevoel af te gaan.

Tekortkomingen van het economisch mensbeeld

De traditionele economische wetenschap stelt dat arbeid in principe een onaangename bezigheid is. Een geldelijke beloning zorgt hier voor een zogenoemd tegengif. Deze wetenschap laat geen ruimte over irrationele factoren zoals hart voor zaak, streven naar erkenning of het gevoel om ergens bij te horen.

Om toegewijde medewerkers aan een organisatie te binden dienen we de basale behoeften van medewerkers te bevredigen. Maar wat zijn nu deze basale behoeften die zorgen voor gedreven medewerkers?

In hun boek ‘Driven’ geven twee gerespecteerde Harvard professoren, Paul Lawrence en Nitin Nohria, daarop een interessant antwoord. Op grond van een uitgebreide studie van verschillende vakgebieden betogen zij dat de mens vier innerlijke drijfveren heeft, die door de evolutie in de hardware van onze hersenen vastgelegd zijn. De vier motieven zijn:

1. De drijfveer om objecten en ervaringen te verwerven, die onze relatieve status ten opzichte van anderen bevorderen.
2. De drijfveer om verbinding met anderen aan te gaan in langdurige relaties van wederzijdse zorg en toewijding.
3. De drijfveer om te leren en de wereld om ons heen en onszelf te begrijpen.
4. De drijfveer om onszelf, onze geliefden, onze opvattingen en onze spullen te beschermen.

Behoefte tot verwerven

Dit is de behoefte om te zoeken naar objecten en ervaringen die voor het individu van waarde zijn. Wanneer mensen onvoldoende in staat zijn hun verwervingsbehoefte te vervullen treden gezondheidsproblemen op.

Behoefte aan verbondenheid

De mens is een sociaal wezen. Het uitdrukken van je persoonlijke identiteit is een belangrijke drijfveer, verbondenheid heeft een net zo sterke drijfveer. Deze drijfveer is tijdens de evolutie ontstaan, verbinding met anderen en samenwerking gaf meer overlevingskansen. De behoefte aan verbinding wordt gekenmerkt met woorden als liefde, zorg, trouw, empathie, mededogen, geborgenheid, vriendschap, eerlijkheid, loyaliteit, respect en partnerschap. Onvoldoende vervulling van deze behoefte leidt ook hier tot gezondheidsproblemen. Mensen verbinden zich ook aan organisaties alsof het mensen zijn, dit is vooral een sociaal motief en de basis voor toewijding en samenwerking. Deze behoefte wordt door bedrijven of leidinggevenden soms over het hoofd gezien.

Behoefte om te leren

Kinderen staan in het leven met grote verwondering en nieuwsgierigheid. Ze bestoken ons allemaal met honderden vragen. Vanaf onze jeugd zijn we bezig om de wereld om ons heen te verklaren. De leerbehoefte zorgt ervoor dat we een adequater en completer wereldbeeld op weten te bouwen. Gelukkig vindt tegenwoordig iedere leidinggevende het belangrijk om te werken aan een lerende organisatie.

Behoefte om te handhaven

Het begint bij zelfhandhaving. Als je daar niet aan werkt, brengen je genen het niet ver.

We kennen allemaal de stressrespons. We ervaren een gebeurtenis als bedreigend. Onze aandacht richt zich op de dreiging en tegelijkertijd vermindert ons vermogen om andere signalen op de pikken. Stresshormonen komen vrij die ons prikkelen tot vluchten of vechten. Deze natuurlijke reacties zijn prima als we het dreigende gevaar ook meteen kunnen afwenden. Maar zo werkt het in het moderne leven vaak niet. We moeten toch gewoon gaan werken, ook al hebben aan het ontbijt knallende ruzie gehad met onze partner die beter eerst bijgelegd kan worden. We vliegen voor de zaak naar Zweden, terwijl we ons zorgen maken om een ziek kind. Wanneer de behoefte tot handhaving gefrustreerd wordt geeft iemand niet zijn volle aandacht en energie aan het werk.

Wie is verantwoordelijk voor de motivatie van de medewerker?

Veel leidinggevenden zien het als hun verantwoordelijkheid om hun medewerkers te motiveren. Eigenlijk ga je er dan vanuit dat medewerkers niet intrinsiek gemotiveerd zijn om het werk te doen waarvoor ze zijn aangenomen en van buitenaf gemotiveerd moeten worden. Deze achterliggende gedachte is een groter probleem dan de motivatie van medewerkers. De leidinggevende is niet verantwoordelijk voor de motivatie, dat is de medewerker zelf. Deze achterliggende opvatting is veel meer een probleem dan de motivatie van medewerkers. Laat ik het meteen heel duidelijk stellen: de leidinggevende is niet verantwoordelijk voor de motivatie van de medewerker. Dat is de medewerker zelf. Als leidinggevende heb je geen vat op innerlijke drijfveren. Wat wel vaak voorkomt is dat goed gemotiveerde medewerkers niet optimaal presteren, omdat hun drive afgeremd wordt door de organisatie. Bijvoorbeeld dingen die niet in orde zijn waardoor zij hun werk niet goed kunnen doen. Het is dus wel een belangrijke taak om ervoor te zorgen dat belemmeringen weggenomen worden. De beste manier om mensen te motiveren is op te houden hen te demotiveren.