Vijf ingangen voor competentieontwikkeling

Er zijn vijf grootheden voor competentieontwikkeling:

1. Kerncompetenties van de organisatie
2. Functiespecifieke competenties
3. Competenties gerelateerd aan prestatiedoelen
4. Competenties als functie van je loopbaanfase
5. Eigen kerncompetenties.

Om een plan te maken voor je eigen competentieontwikkeling kijk je naar alle vijf de grootheden. De samenhang van deze grootheden is in onderstaand schema visueel gemaakt.

1)    Kerncompetenties van de organisatie

Hamel & Prahalad definiëren het begrip kerncompetentie als volgt: ‘een kerncompetentie is een pakket bekwaamheden en technologieën dat een bedrijf in staat stelt de consument een bepaald voordeel te verschaffen.’

Door een beperkt aantal kerncompetenties onderscheidt de ene organisatie zich van de andere. Kerncompetenties kunnen het differentiële voordeel in de markt leveren. Bij Federal Express is het voordeel ‘stipte bezorging’ en de kerncompetentie is, op een zeer hoog niveau, logistiek management.

Waar ligt nu de verbinding tussen kerncompetenties en competentieontwikkeling zoals die in veel bedrijven geïntroduceerd wordt? Een voorbeeld. De KLM hanteert vier belangrijke waarden om haar relatie met klanten vorm te geven: Betrouwbaar, punctueel, zorgzaam en vriendelijk. Dat betekent dat een competentie als ‘servicegerichtheid’ bij iedereen in de organisatie op het aandachtslijstje dient te staan.

Er is werkelijk sprake van een kerncompetentie van je organisatie als je de volgende vier vragen bevestigend kunt beantwoorden:

1. Heeft de competentie zich langzaam ontwikkeld door collectief leren in de gehele organisatie?
2. Heeft een verdubbeling van de investeringen in de competentie weinig invloed op de ontwikkeling hiervan?
3. Is de competentie moeilijk te imiteren, of te verkopen aan andere organisaties?
4. Draagt de competentie significant bij aan door afnemers waargenomen productvoordelen?

2)    Functiespecifieke competenties

Het zal duidelijk zijn dat een competentie als ‘creativiteit’ zeer relevant is voor iemand op een onderzoeksafdeling, terwijl deze competentie voor een boekhouder minder aan de orde is. Met creatief boekhouden krijg je al snel last met de belastingdienst.

3)    Competenties gerelateerd aan prestatiedoelen

Het kan zijn dat je in je werk bepaalde doelen stelt die de ontwikkeling van één of meer competenties vragen. Je hebt bijvoorbeeld in het verleden nogal eens achterstanden opgelopen in je werk. Je hebt daarom nu als doelstelling geformuleerd dat je alle orders die in een dagproces verwerkt kunnen worden ook daadwerkelijk in één dag zult wegwerken. Dan kan het geen kwaad om de competentie ‘planning en organisatie’ op je lijstje van verbeterpunten te zetten.

4)    Competenties als functie van je loopbaanfase

In veel organisaties zijn er patronen te herkennen in de loopbanen van mensen. De ontwikkeling van bepaalde competenties is in de ene fase van een loopbaan meer aan de orde dan in een andere. Een handig hulpmiddel hierbij is het model van carrièreontwikkeling van Schein, dat in onderstaand figuur is weergegeven. In de verschillende fases van je loopbaan is ontwikkeling van verschillende competenties aan de orde.

In de eerste fase ben je vooral vakmatig geïnteresseerd. Je krijgt een cultuurschok omdat de praktijk anders blijkt dan de theorie die je op school hebt geleerd. Je begint je weg te vinden in de organisatie en leert met andere mensen samenwerken. Leidinggeven is meestal nog niet aan de orde. Je bent vaak nog op een leeftijd dat je heel gevoelig bent voor het oordeel van anderen. Een competentie als zelfvertrouwen verdient in deze fase versterking.

In de tweede fase van de meeste loopbanen is de stap ‘moving around’ aan de orde. Je verlaat de vertrouwde omgeving van je eigen vakgebied en gaat andere bedrijfsprocessen verkennen. De ontwikkelaar gaat naar de productie of verkoop. Wil je ooit in een eindverantwoordelijke managementfunctie komen dan moet je overzicht hebben over meerdere processen. In de tweede fase van je loopbaan verken je diverse bedrijfsprocessen. Je leert de organisatie van haver tot gort kennen.

De derde fase in de loopbaan van veel coaches is ‘moving up’. Dat betekent dat je echt leiding gaat geven. In de ‘moving around’ fase heb je daar wellicht al een start mee gemaakt als projectleider. Maar in de derde fase van je loopbaan ga je echt een afdeling of een business unit leiden.

De vierde fase in je loopbaan noemt Schein ‘moving in’. Je gaat meer tot de ‘inner circle’ van de organisatie behoren. Je krijgt meer invloed. Het hoeft niet te betekenen dat je op een hoge managementpositie zit. Er zijn bijvoorbeeld ook vakspecialisten die grote invloed hebben. Oude personeelswerkers met een enorm netwerk zijn soms ook tamelijk invloedrijk.

5)    Eigen kerncompetenties

Je kunt niet overal goed in zijn, geen van ons is volmaakt. Bij competentieontwikkeling bestaat het gevaar dat management en medewerker vooral gericht zijn op de competenties waarin een medewerker niet hoog scoort. Daar kun je dan heel veel energie in steken, maar dan word je van ‘slecht’ misschien ‘middelmatig’. Dan onderscheid je je nog niet. Het is vaak een hele goede keuze om je verder te ontwikkelen in de competenties waar je al goed in bent. Daardoor kun je opvallen. Het is dan ook de kunst die werksituaties op te zoeken, waarin je het beste uit jezelf kwijt kunt.