Coachen van veranderingen

Bij coaching gaat het om de ontwikkeling van zelfsturing. Coachen van veranderingen betekent van de verandering een zelfsturend proces maken. Hoe je dat doet lees je in dit artikel.

Veranderen en ver-anderen is twee

Het woord ‘veranderen’ wordt meestal zeer letterlijk genomen. Men legt het uit als: ‘ver-anderen’. Er is sprake van een subject, dit is de organisatie-adviseur of de manager, en een object, de persoon, afdeling of organisatie die veranderd moet worden. Verandering is niet iets dat ontstaat, het wordt van buitenaf bevorderd en er is bijna altijd weerstand tegen.

We kunnen ook anders naar het woord ‘veranderen’ kijken. Behalve voor de overgankelijke betekenis van ‘anders maken’ staat het woord ook voor ‘anders worden’. Dat is de zelfsturende variant van ‘veranderen’. Het coachen van deze vorm van verandering is erg lastig. Het gaat er om mensen door een transitieproces heen te helpen. Transities zijn divergerende processen waarvan het verloop niet precies voorspelt kan worden. We kunnen we zeggen hoe het ongeveer verloopt. Een persoon in transitie doorloopt ruwweg drie fasen.

1. Men moet de oude situatie en de identiteit die daarmee verbonden is loslaten. Dit loslaten van het oude is net zoiets als het doorzagen van de tak waar je zelf op zit. Je weet niet waar je uitkomt en stort in het diepe. Je moet alles op het spel durven zetten.
2. Men moet door een soort niemandsland heen tussen de oude realiteit en onduidelijke nieuwe realiteit. Hier voelt alles onwerkelijk. Men voelt zich verloren en verward, hoop wordt afgewisseld met wanhoop en inspirerende nieuwe ideeën worden afgewisseld met gevoelens van zinloosheid. Het zijn de donkere tijden van de verandering, maar het is wel de kern van het transitieproces.
3. Men maakt een nieuw begin. Dit kan betekenen: nieuwe vaardigheden ontwikkelen, nieuwe relaties vestigen of vertrouwd worden met nieuwe beleidslijnen en procedures. Het ontwikkelen van nieuwe plannen en leren denken in overeenstemming met nieuwe doelen en prioriteiten valt hier ook onder.

Neem afscheid van de ‘Planned Change’-gedachte

In de huidige organisaties komt het vaak voor dat zaken planmatig moeten verlopen. Denk eerst na voor je iets doet.

Leerboeken hebben ons duidelijk gemaakt dat veranderingen een drietal typische fasen kennen. Eerst is er een fase van ‘unfreezing’, waarin de te veranderen organisatie als het ware ontdooid wordt. De gestolde verhoudingen worden weer week gemaakt. Daarna is er de daadwerkelijke fase van verandering waarin de weke massa opnieuw in vorm gekneed wordt. En om te voorkomen dat de zaak in de oude toestand terugvalt moet de nieuwe toestand tot stolling gebracht worden in de derde fase van ‘refreezing’. Van deze ‘planned change’-gedachte heb ik afscheid genomen.

Echte veranderingen gaan veel rommeliger, omdat we kunsten moeten vertonen die we nog nooit vertoond hebben. Dat is veel meer ‘trial and error’ dan ‘planned change’. Achteraf lijkt alles eenvoudiger dan het was. Alle oplossingen zijn simpel, als je er maar eenmaal bent opgekomen.

We zitten onszelf vaak in de weg met de gedachte dat dat gemodder van ons niet deugt en moet bestaan uit weloverwogen planmatige acties. Maar een verandering werkt nou eenmaal niet zo. Als er niets ‘fout’ gaat, gaat het niet goed. Achter elk opgelost vraagstuk verschijnt weer een nieuwe, het lijkt alsof elke oplossing in een probleem verandert. En dat is ook zo. Wanneer men de illusie heeft dat ze een veranderende organisatie ‘netjes’ kunnen laten werken is eindelijke frustratie de uitkomst. Ze kunnen hier alleen aan ontlopen door de regels in hun hoofd te veranderen.

Ontwikkel een ‘sense of urgence’

Hierbij gaat het om de ontwikkeling van het bewustzijn dat bij verandering nodig is. Veranderingen worden een heel stuk gemakkelijker wanneer je door de omstandigheden geholpen wordt. Het is een stuk lastiger om aan het collectieve bewustzijn te werken wanneer je niet geholpen wordt door grote druk van buiten. Hier een paar suggesties:

• Peter Drucker suggereert om systematisch onderzoek te doen naar bewegingen bij niet-klanten. De eerste tekenen van fundamentele veranderingen komen meestal niet het eerst aan het licht in de eigen organisatie met de eigen klanten. Die relatie is redelijk evenwichtig. Echte bewegingen zijn waar te nemen bij de niet-klanten. Bovendien zijn er daar veel meer van en vallen trends eerder op.
• Je kunt elk halfjaar een task-force instellen met de opdracht om zich als concurrent van de eigen onderneming te gedragen en een vernieuwing te bedenken die het eigen differentiële voordeel in de markt onderuithaalt.
• Ook de vragenlijsten voor zelfdiagnose van de European Foundation for Quality Management zijn uitstekende instrumenten voor bewustwording. Zeker wanneer je ze door verschillende groepen (samengesteld uit dwarsdoorsnedes van de organisatie) laat invullen. Hierdoor wordt duidelijk hoe verschillend er naar dezelfde onderwerpen gekeken wordt.

Ga voor het nemen van verantwoordelijkheid

Managers die veranderingen tot stand willen brengen doen dat uiteraard langs de twee lijnen die bij coaching belangrijk zijn: mobiliseren en sturen. Sturen houdt hier niet in dat ze tegen anderen zeggen wat ze moeten doen, maar dat ze een leidend toekomstbeeld formuleren. Er is geen goede wind voor een zeiler die niet weet waar hij heen wil.

Een coachende manager heeft zelf een uitdrukkelijk beeld van de toekomst die hij met zijn tent wil creëren, en daar staat hij voor en hij is daar niet zomaar vanaf te brengen.

De spanning tussen dit beeld en de realiteit van nu zorgt voor de energie bij hemzelf en zijn mensen om tot grootste prestaties te komen. Het is de kunst van verandering om je te laten leiden door ideeën en niet door de haalbaarheid ervan. Het gaat om positieve keuzen. Dat lijkt vanzelfsprekend, maar veel keuzes worden ingegeven door wat mensen niet willen. De keuze ‘Ik ga elke week drie keer een paar uur wandelen, omdat ik volgend jaar een tocht naar Santiago di Compostella wil maken’ is heel anders dan de keuze ‘Ik ga wekelijks twee keer met mijn vrouw wandelen, omdat anders ons huwelijk was stuk gelopen’.

Optimisme is nu eenmaal een belangrijke basis voor zelfsturing. Dit zorgt ervoor dat de spanning tussen droombeeld en realiteit leidt tot verhoogde energie om te droom te verwezenlijken en niet tot een ‘bij de pakken neerzitten’. Positief denken is een belangrijke eigenschap van de manager-coach. Maar daartoe kan je niet jezelf dwingen als je het niet hebt.

Creëer een helder toekomstbeeld

Het blijkt dat ondernemers die tot grote prestaties komen, zeer sterk geleid worden door de wil om een bijdrage te leveren aan de wereld die ertoe doet. Ford zag een wereld voor zich waarin elke kleine man zich een auto zou kunnen permitteren, Edison wilde de wereld verlichten en Steven Jobs wilde met zijn PC het leven veraangenamen.

Bij strategie-ontwikkeling beginnen we vaak aan de verkeerde kant. We kijken enorm naar de huidige omgeving, de hedendaagse kansen en bedreigingen, onze huidige sterktes en zwaktes. Hier moet je natuurlijk wel oog voor hebben, maar je moet er niet mee beginnen. Om de toekomst goed te kunnen vormgeven is het nodig de blik uitdrukkelijk naar voren te richten. Het beeld van de bergbeklimmer past hierbij. Die kijkt vanuit de top die hij wil bereiken. Hij zoekt een lagergelegen punt van waaruit hij de top kan bereiken, vervolgens zoekt hij een nog lager punt waarmee hij het tussenpunt kan halen, enzovoort.

Steward geeft een procedure met 8 stappen om tot de formulering van een toekomstbeeld te komen:

1. Maak een complete lijst van belanghebbenden en probeer het toekomstbeeld en de huidige stand van zaken door hun ogen te zien.
2. Ontwikkel een globale prognose van de toekomstige omgeving.
3. Creëer een uitgebreid beeld van wat we zouden kunnen zijn – los van de barrières van vandaag – voordat u de huidige situatie bekijkt.
4. Leg het toekomstbeeld naast de huidige situatie.
5. Formuleer de waarden die de organisatie bij het nastreven van de visie zal hanteren.
6. Zorg dat de visie wordt geformuleerd in termen van uitvoerbare concepten.
7. Betrek de voornaamste belanghebbenden (mensen binnen de organisatie en eventueel ook daarbuiten) bij het ontwikkelen van de visie.
8. Wacht met strategiebepaling of actie tot de visie en de waarden er zijn.

Denken over de toekomst is niet alleen iets voor het hogere management. Hoe meer mensen een beeld hebben over wat men wil bereiken, hoe meer dynamiek en ruimte er ontstaat. Het gaat er ook niet om de verschillende visies bijeen te brengen in een zouteloos compromis waar niemand meer echt achter staat. Een visie heb je zelf, je het niet doen met andermans visie. Je geeft alleen energie aan de dingen die je zelf wilt. Het is heel goed denkbaar dat iemand idealen heeft die binnen de organisatie niet te realiseren zijn, hier moeten dan ook consequenties aan verbonden worden.

Ga op weg met mensen die vooruit willen

Als je iets wilt realiseren, moet je heel nuchter kijken wie de mensen zijn van wie je het moet hebben. Peter Block geeft wel een rake typologie om je medestanders te herkennen.

Een ‘bondgenoot’ is meer dan iemand die alleen maar ‘ja’ knikt. Bondgenoten zijn autonoom, herkennen elkaar en delen een gezamenlijke of tenminste goed te verbinden missie. Ze kunnen goed door ‘dezelfde deur’. Van deze lui moet je het hebben. Soms zie je er in het begin niet zoveel, maar komen er geleidelijk bondgenoten bij uit andere posities.

Met een ‘maatje’ heb je wel een oppervlakkige overeenstemming, maar bij enig diepteonderzoek blijkt de gezamenlijke basis niet sterk. Je kunt er niet echt op bouwen.

Een ‘opponent’ is iemand die voor zijn eigen visie staat en met wie de interactie leidt tot verduidelijking van je eigen visie. Hij is het meestal niet met je eens, maar je kunt wel zaken met hem doen. De opponent zorgt voor de constructieve weerstand die nodig is bij elke verandering.

Een ‘tegenstander’ is iemand met wie je volstrekt niet door dezelfde deur kunt.

De ‘kat-uit-de-boom kijker’ zit tussen het maatje en de tegenstander in en je hebt er niks aan. Het is iemand die met alle winden meewaait, een kameleon. Hij zal het, als dat uitkomt, ook wel met jou eens zijn, maar als hij een uur later iemand anders tegenkomt dan is hij jou weer vergeten. Managers besteden vaak veel te veel energie en aandacht aan de mensen waar ze het uiteindelijk niet veel aan hebben. Die aandacht wordt daardoor afgenomen van bondgenoten. Je realiseert alleen iets met mensen die de ambitie delen om iets te realiseren. Gebruik je energie om met mensen op weg te gaan die mee willen dan anderen te overtuigen dat ze mee moeten. Dat laatste past ook niet bij de ontwikkeling van zelfsturing.

Stel consensus niet als norm

Het is een fabel dat er meer creativiteit komt naarmate er meer mensen betrokken zijn. Veel mensen hebben moeite om op eigen koers te varen. Om de eenzaamheid van een eigen opvatting te ontlopen liften we liever met opvattingen van anderen mee. In groepen en organisaties worden deze mechanismen nog versterkt door ongeschreven regels als ‘we moeten er toch gezamenlijk uitkomen’. Met dergelijke regels zal er niet veel veranderen. Hoe meer mensen er meepraten hoe slechter de voorstellen worden. Als Einstein zijn relativiteitstheorie eerst met andere fysici had doorgesproken, dan was hij nooit gepubliceerd. Consensus is de dood in de pot voor veranderingen.

Vernieuwingen zijn nu eenmaal afwijkend en staan altijd ter discussie. Een vernieuwing waarover iedereen het eens is, is per definitie geen vernieuwing meer. Er staan dan al zoveel mensen achter de nieuwe ideeën, dat de kritische massa allang aanwezig is. De cruciale fase van een vernieuwing is dan al voorbij.

Zie weerstand als een systeemfunctie

Over weerstand bij een verandering doen we vaak moeilijk. Het huidige beeld is dat veranderingen zich harmonieus en met instemming van iedereen stand brengt. Dit is natuurlijk niet waar.

Weerstand is een stimulerende kracht bij vernieuwingen, het heeft een belangrijke selectiefunctie. Zonder zo’n selectiemechanisme zou elk nieuw idee zo maar in een organisatie geadopteerd worden. Dit zou een hoop onrust geven aangezien lang niet alle ideeën goed zijn. Als er sprake is van een werkelijke verandering dan zet die toch wel door. Sterker nog, de weerstand wakkert de strijd aan, waardoor zeer veel energie wordt gemobiliseerd. Daar gaat ook een hoop van verloren. Maar het saldo is positief.

Heb lak aan ‘realisten’

Wanneer je als manager een duidelijke visie communiceert met ambitieuze doelen, zal een groot aantal mensen reageren in de trant van ‘een prachtig doel, maar zeg ons dan ook maar hoe we dat moeten realiseren’. Als je aan dat verzoek toegeeft, ben je verloren. Dan ga jij aan het werk en gaan de anderen achterover zitten, en ze zullen je elke keer confronteren met de onmogelijkheid van je onderneming. Het gesprek moet nog niet gaan over het realiseren, maar over de ambitie. Ogenschijnlijk zeggen mensen wel dat ze die ambitie delen, maar dat doen ze niet. Veel mensen zijn helemaal niet bezig met het vormgeven van de toekomst, die gaan rustig door in het heden.

Die zijn ook de eersten om te zeggen dat iets ‘niet realistisch’ is. En met zo’n opmerking hebben ze altijd gelijk. Maar hun gelijk is minder vanzelfsprekend dan op het eerste gezicht lijkt. Vaak komt zo’n opmerking voort uit het (irrationeel) vasthouden aan de bestaande toestand. Elk voorstel dat de bestaande orde bedreigt, is dan niet realistisch. Met ‘Realpolitik’ is nog nooit een vernieuwing tot stand gebracht.

Echte organisatievernieuwingen zijn altijd ‘niet realistisch’. Je gaat namelijk iets nieuws creëren, iets wat er nog niet is. Je gaat zelf een nieuwe werkelijkheid maken.

Over die ambitie moet je het met elkaar hebben. Dat is een gesprek over idealen en niet over ‘realisme’. En mensen die geen ambitie (durven) te hebben, vallen hierbij door de mand. Van hen zullen er ook diversen afvallen.

Wees zeer alert op de kleine dingen die verschil maken

Bij het realiseren van vernieuwingen denken we meestal veel te groot. We willen een masterplan, maar dat zakt onder zijn eigen gewicht in elkaar. Alle nieuwe dingen beginnen klein en de kansen doen zich onverwacht voor. Daar moet je een goed oog voor ontwikkelen. Die kasplantjes moet je proberen op te kweken. Een van mijn favoriete opmerkingen is:

‘Het gaat er niet om de cultuur te veranderen, het gaat erom te ontdekken waar zij al anders is’.

Stop geen nieuwe dingen in oude vormen

Soms hebben managers een hele heldere visie over hetgeen ze willen. Vervolgens kiezen ze voor een klassieke manier van aanpak die de verkeerde responsen oproept. Vervolgens kiezen ze een vorm om die uit te dragen die klassiek is en de verkeerde responsen oproept.

Een voorbeeld van een manager met echt vernieuwende ideeën over de contacten tussen het hoofdkantoor en decentrale eenheden:

Om die ideeën met de decentrale eenheden te bespreken kondigde hij een ‘rondgang’ aan. Maar alleen al bij het woord ‘rondgang’ begonnen die decentrale eenheden te kwijlen als de hond van Pavlov. Bij een rondgang was de standaardreactie: ‘Je laat de jongens van het hoofdkantoor hun zegje doen, je knikt ja en amen en als ze weg zijn doen we weer wat we zelf denken’.

Laat de zaak zijn gang gaan

De tijd is erg belangrijk bij veranderingen. Het is net bergop fietsen, of tegen de wind in.

In de beginfase is het vooral belangrijk om bondgenoten op te sporen om een klein peloton te vormen, zo kun je elkaar uit de wind zetten en samen sneller gaan. We kunnen wel ongeduldig zijn maar men heeft gewoon tijd nodig om aan de veranderingen en denkpatronen te wennen. Je kunt dat proberen te forceren, maar dan zal je achter het net vissen. De tijd is een belangrijke bondgenoot bij fundamentele veranderingen, het blijkt een menselijke eigenschap te zijn dat we dit altijd onderschatten. Houd daarom de Wet van Hofstadter in de gaten:

‘Het duurt altijd langer dan je denkt, ook al houd je rekening met de Wet van Hofstadter’.