Bij coaching van medewerkers gaat het altijd om twee doelen:

• verbeteren van de werkresultaten, en
• ontwikkelen van het vermogen tot zelfontwikkeling.

Je kan een paard naar het water leiden, maar je kan het niet laten drinken. Geen coaching zonder zelfsturing. Het perspectief van degene die gecoacht wordt staat daarbij centraal, en niet het perspectief van de coach. Het uitgangspunt is de situatie waarin de gecoachte zit en zijn definitie van de werkelijkheid. Het coaching proces begint hij dit uitgangspunt, dat wil niet zeggen dat dit een onveranderbaar gegeven is. Integendeel, het coaching proces is er juist op gericht deze uitgangssituatie te veranderen. Het is het begin van de reis die bestaat uit vijf verschillende fases.

In dit artikel lichten we de vijf verschillende fases toe:

1. Bewustzijn
2. Verantwoordelijkheid
3. Toekomstbeeld
4. Realiteitstoetsing
5. Opties & Acties

De scheiding tussen deze fasen is nooit zo sterk als een model suggereert. Verantwoordelijkheid nemen is bijvoorbeeld een thema dat in het hele proces voortdurend aan de orde is en hetzelfde geldt voor bewustzijn, maar niettemin is het in het coachingsproces belangrijk om in de beginfase vooral aan deze aspecten extra aandacht te geven.

1. Bewustzijn

Sommige mensen ‘overkomt’ alles, zij voelen zich voortdurend het slachtoffer van de omstandigheden. Zij geven zelf geen richting en voelen zich machteloos. Zij hebben een sterk deterministische opvatting over hun relatie met de omgeving. Weergegeven in onderstaande tekening benadrukken zij eendimensionaal de linker helft.

De omgeving is bepalend en hun gedrag is een reactie daarop. In grote lijnen zie je twee reactiewijzen, men reageert meegaand op die omgeving of men reageert opstandig. Fritz noemt dit respectievelijk responsief en reactief gedrag. Maar beide reacties zijn niet zelfsturend. In beide gevallen is er sprake van afhankelijk gedrag, reactief gedrag is namelijk tegenafhankelijk.­­­­­

Wanneer iemand zichzelf definieert als speelbal van de omstandigheden degradeert hij zichzelf tot object. De eerste opgave van een coach is om mensen zichzelf als subject te laten beschouwen. De omgeving is geen lot, maar is beïnvloedbaar. Ook dat kan je natuurlijk overdrijven. Dat is het eendimensionaal accentueren van de rechter helft van de cirkel. Dan krijg je al te optimistische gedachten over de maakbaarheid van de samenleving of gezondheidsfreaks die roepen dat je je leven niet goed gestuurd hebt wanneer je kanker of andere vreselijke ziekten krijgt. Dat gaat me ook te ver. Handelen als subject betekent de wisselwerking zien tussen determinisme en voluntarisme. Je bent niet afhankelijk van de omgeving, je bent er ook niet onafhankelijk van, er bestaat wederzijdse afhankelijkheid tussen een handelend subject en zijn omgeving.

Iemand die zich niet bewust is van wat hij doet kan ook niet reflecteren op zijn handelen, zonder die reflectie kan hij zijn handelen niet systematisch verbeteren. Het blijft dan ‘trial and error’, vooruitgang is van het toeval afhankelijk en kan zo weer teruggedraaid worden. Bewustzijn wordt ontwikkeld door vragen te stellen. Een goede coach beheerst die kunst als de oude Socrates.

Een schaatscoach stelt bijvoorbeeld vragen als:

• Hoe voelt het om zo hard te gaan?
• Wat doen je voeten als je omdraait?
• Wat gebeurt er met je ademhaling als je snelheid probeert te maken?
• Wat gebeurde er toen je viel?
• Wat vind je van jezelf: Kan je een beetje schaatsen of niet?

Een manager die een medewerker coacht stelt soortgelijke vragen om bewustzijn te ontwikkelen:

• Wat vind je van deze klus?
• Welke kwaliteiten kan je erin kwijt?
• Wat vind je moeilijk?
• Hoe voel je je erbij?
• Hoe reageer je op spanning?

Het zijn vragen die alleen maar om informatie vragen, niet om een oordeel. ‘Waarom’-vragen (die we zo graag stellen) zijn in deze fase uit den boze. Zij leiden tot analyse en niet tot waarnemen, waar het in deze fase om gaat. Vraagstellingen moeten erop gericht zijn dat de medewerker zich voortdurend afvraagt hoe een en ander in elkaar steekt. Vragen dienen daartoe zeer feitelijk en concreet te zijn. Het effect is dat degene die gecoacht wordt zich verschillende zaken af gaat vragen en daarmee zelfbewustzijn ontwikkelt.

2. Verantwoordelijkheid

Alleen bewustzijn is niet genoeg. Er zijn in organisaties heel wat mensen zich bewust zijn van bepaalde problemen, die toch blijven voortbestaan, omdat niemand zich geroepen voelt er wat aan te doen. ‘Dat is mijn verantwoordelijkheid niet’, ‘er is geen beleid’, ‘daar zou de leiding eens wat aan moeten doen’. Maar zo komen we niet verder. Ontwikkelingen in organisaties vinden plaats doordat individuele personen de verantwoordelijkheid nemen om dingen anders te doen dan ze tot nu toe gedaan hebben. Geen organisatietransitie zonder persoonlijke transities.

Coaching is gericht om zelfverantwoordelijkheid bij medewerkers te ontwikkelen. Coaching doet een beroep op initiatief en creativiteit en niet aan afhankelijkheid. Dat betekent dat een goede coach bij uitstek iemand is die ook zelf verantwoordelijkheid neemt voor zijn eigen gedrag. Te veel praten we in organisaties nog over verantwoordelijkheden die je opgedragen krijgt. Dat is paradoxaal. Verantwoordelijkheid hoort bij zelfsturing.

Discussies over het afbakenen van de verantwoordelijkheden hebben daarom ook altijd iets klassieks. Het eindresultaat is vaker een eindeloze territoriumdiscussie dan dat mensen zich verantwoordelijk voelen voor een totaalresultaat.

Stap twee van de coaching is de medewerker ondersteunen in het nemen van verantwoordelijkheid voor de loop der dingen die komen gaan. Hier gaat het om echt kiezen. Helder Ja of Nee durven zeggen. Ergens voor staan en je niet verschuilen achter anderen. Voor je mening uit durven komen en de waarden waarop die gebaseerd zijn. Verantwoordelijkheid nemen is niet je laten leiden door wat haalbaar lijkt.

Echt verantwoordelijkheid nemen betekent kiezen voor excellent ondernemen in plaats van de tent in stand houden, kiezen voor moed in plaats van voorzichtigheid, kiezen voor autonomie in plaats van afhankelijkheid, niet tevreden zijn met een 6, maar een 10 willen halen. Verantwoordelijkheid ontwikkelen bij medewerkers is vooral met hen in gesprek gaan over de uitdagingen die zij zichzelf willen stellen.

3. Toekomstbeeld

Het valt me altijd op hoe weinig mensen zichzelf sturen vanuit een toekomstbeeld. Heel veel keuzes zijn gebaseerd op iets wat we niet willen. Tijdens een bijeenkomst van managers vertelde een van de managers bijvoorbeeld ‘ik ga tegenwoordig elke week een paar uur met mijn vrouw wandelen, want ik wil niet dat mijn huwelijk kapot gaat’.

Let maar eens op hoe vaak mensen in zinnen waarin het woord ‘willen’ voorkomt ook het woord ‘niet’ gebruiken. Maar wanneer je keuzes voortdurend gebaseerd zijn op zaken die je niet wilt, dan richt je voortdurend de blik naar het verleden en dan ga je de toekomst ruggelings tegemoet. Om de toekomst echt te kunnen vormgeven is het nodig de blik uitdrukkelijk naar voren te richten. Een manager-coach is daar voortdurend mee bezig. Hij heeft zelf een helder beeld van de toekomst die hij wil creëren en hij werkt met zijn medewerkers aan de ontwikkeling hiervan. Hij mobiliseert vooral de wil. Het gaat er ook niet om de verschillende visies bijeen te brengen in een compromis waar niemand meer echt achter staat. Het gaat juist om het gebruiken van de synergie die altijd in pluriformiteit aanwezig is. We hebben het hier eigenlijk over een belangrijke kwaliteit die vooral bij kunstenaars goed ontwikkeld is. Zij hebben vaak zo’n scherp beeld van hetgeen ze willen creëren dat ze zelf het idee hebben dat het er al is. Michelangelo drukte dat uit door te stellen dat het zijn enige opgave was ‘het beeld te bevrijden uit de steen’. Mozart had het hele muziekstuk in zijn hoofd voordat het neergeschreven werd. We staan er nu nog versteld van hoe weinig doorhalingen er in zijn manuscripten zitten.

Ondernemers die tot grote prestaties komen zijn meer artiest dan manager. Zij worden zeer sterk geleid door de wil om een belangrijke bijdrage te leveren aan de wereld. Ford zag een wereld voor zich waarin elke kleine man zich een auto zou kunnen permitteren. Edison wilde de wereld verlichten en Steven Jobs wilde met zijn PC het leven veraangenamen. Handelen vanuit een toekomstbeeld heeft meer met idealen te maken dan met ‘mission statements’. Te veel ‘mission statements’ komen uit het hoofd in plaats van uit het hart. Er is veel over vergaderd en de wil die erachter zit is verloren gegaan. Dat is jammer, zonder die wil zit er niet veel snelheid in ontwikkelingen.

Denken over de toekomst is ook niet iets dat voorbehouden is aan het hogere management. Op elk niveau in de organisatie zijn mensen bezig de toekomst vorm te geven. In de top wordt nagedacht over acquisities, business-unitvorming, co-makerships enzovoort en een afdelingschef denkt over de samenwerkingspatronen met andere afdelingen, de productiviteit van zijn eenheid, de kwaliteit die geleverd wordt en vormt op die terreinen zijn richtpunten in de toekomst.

Het uiteindelijke doel van elke coachende interventie is dat mensen actief de toekomst vormgeven. Het verleden is gepasseerd en onveranderbaar, de toekomst ligt voor ons en is vorm te geven. Bij coaching wordt heel sterk de inspiratie ontleend aan een uitdagend beeld van hetgeen we willen creëren. Bijvoorbeeld: ‘Wij willen de Randstad van de schoonmaakbranche worden’. Dat toekomstideaal staat altijd op gespannen voet met de huidige realiteit en zo hoort het ook. Het heden is realistisch en de toekomst heeft iets onrealistisch. Dat is nou net de constructieve spanning die nodig is. Zonder adrenaline in je bloed geen aansprekende prestaties. De realiteit van nu geeft niet de maat aan, dat doet het toekomstbeeld. De realiteit van nu is wel de situatie van waaruit de eerste stap richting de toekomst gezet wordt. Ook hier oefent de coach weer de kunst van het vragen stellen.

• Wat wil je bereiken?
• Hoe stel je je het eindresultaat concreet voor?
• Op welke termijn wil je dat gerealiseerd hebben?
• Welke zijn belangrijke indicatoren om aan af te meten of je dat resultaat bereikt hebt?

4. Realiteitstoetsing

Vormgeving van de toekomst begint altijd in het hier en nu. In de vorige stap mag de coach zich niet laten leiden door de realiteitszin van de medewerker. Je moet juist loskomen van de realiteit om een uitdagend toekomstbeeld te creëren. Als dat er eenmaal is moeten we de werkelijkheid toelaten zodat we vast kunnen stellen hoe we eerste stappen kunnen zetten naar de gedefinieerde toekomst. De schilder wordt geconfronteerd met zijn lege doek, de beeldhouwer met het weerbarstige brok graniet en de manager met lastige klanten, bikkelharde concurrenten, andere afdelingen die niet mee willen werken enzovoort. Het is de opgave voor de manager-coach om al deze beperkingen een voor een te overwinnen. Zijn medewerkers te stimuleren niet het hoofd te laten hangen maar de spanning tussen toekomstbeeld en realiteit te gebruiken om stappen voorwaarts te maken. Essentieel in deze fase is de werkelijkheid waar te nemen zoals die is en niet zoals we hem graag gehad hadden willen hebben. Schilders leren in hun opleiding echt te zien waar ze naar kijken. Zij leren hun blik niet door denkbeelden te laten vertroebelen.

Een idee is nuttig wanneer je een visie aan het opbouwen bent van hetgeen wat je wilt creëren. Een van de moeilijkste lessen bij coaching is het ontwikkelen van het vermogen om de huidige werkelijkheid te herkennen en te accepteren zoals die is.

Vanuit het ideaalbeeld dat we voor ogen hebben willen we de huidige werkelijkheid nog wel eens verafschuwen. Maar daardoor belemmeren we onszelf om de spanning tussen toekomstbeeld en realiteit ten volle te benutten. En voor je het weet verval je in onmacht.

Reageren op onmacht is in dit verband een belangrijke vaardigheid voor de coach. Onmachtsuitingen zijn opmerkingen als:

• Dat kan/mag niet.
• Zo gaat het niet.
• De directie gaat daar nooit mee akkoord.
• Dat gaat te veel kosten.
• Daar hebben we de tijd niet voor.

Een standaardbeweging van de coach is in deze situaties de ‘Wat als …’-aanpak. ‘Stel dat de directie wel akkoord gaat, hoe pakken we het dan aan?’

5. Opties & Acties

Bij het bepalen van de opties worden eerst wat alternatieven op een rijtje gezet. De coach kan dit proces ondersteunen door vragen in de trant van:

• Wat voor mogelijkheden zie je?
• Wat zijn daarvan de voors en tegens?
• Welke alternatieven brengen het eindresultaat het meest dichterbij?

Vervolgens wordt de vraagstelling van de coach gerichter. Niet ‘wat zou je kunnen gaan doen’ of ‘wat denk je te gaan doen’ of ‘wat zou je het liefste doen’, maar ‘wat ga je doen’.

Dat is een vraagstelling die tot een echt besluit leidt. De coach assisteert verder door vragen te stellen als:

• Wanneer ga je het een en ander doen?
• Tot welke gewenste resultaat leiden deze acties?
• Welke obstakels moet je omzeilen?
• Wie moet ervan weten?
• Welke ondersteuning heb je nodig?
• Hoe en wanneer ga je die mobiliseren?
• Hoe zeker ben je dat je de voorgenomen acties op tijd en succesvol zal volbrengen?

Bij de laatste vraag is het handig om iemand zichzelf te laten scoren op een schaal van 1 tot 10. Geeft hij zichzelf minder dan een 8 voor de kans op succes, dan moet er opnieuw gekeken worden naar de opgave die iemand zich gesteld heeft dan wel de tijd die hij zich daarvoor gegund heeft.