Reflecteren na actie voor optimale prestaties in de toekomst  

Naast dat voorbereiding een factor is voor optimale prestaties, draagt reflecteren na actie daar ook aan bij. Na de actie is er namelijk weer een rol weggelegd voor de coach om met de medewerkers leermomenten te halen uit de opgedane ervaringen. In dit artikel lees je daar meer over. 

Het dagelijks leven biedt de beste cursus. En met het leven is het net als elke andere cursus; we leren alleen wanneer we een leerhouding aannemen. Dit betekent aandacht schenken aan de situatie en daarover reflecteren zonder te oordelen. Zo leer je leidinggeven van je medewerkers, wanneer je hen als leermeesters beschouwt.  

Thomas Watson is vele jaren de hoogste baas van IBM geweest. Over hem zijn vele anekdotes bekend, onder andere de volgende. Een jonge manager had het bedrijf een strop van enkele miljoenen dollars bezorgd. Met lood in zijn schoenen ging deze manager naar Watson om verantwoording af te leggen. Op diens vraag wat hij zou doen als hij in de schoenen van Watson stond, antwoordde de manager dat hij het niet onredelijk zou vinden voor deze miskleun ontslagen te worden. Waarop Watson antwoordde: ‘Ik zou toch wel gek zijn om iemand te ontslaan in wiens opleiding ik net een paar miljoen geïnvesteerd heb.’ 

Wil men effectief iets leren, dan zijn daarvoor vier verschillende kwaliteiten nodig. 

1  Ervaringsgevoeligheid: jezelf volledig open in nieuwe ervaringen begeven. Deze openheid zorgt ervoor dat je zeer bewust kan waarnemen. 

2  Reflectie: in staat zijn om over de opgedane ervaringen na te denken en deze vanuit verschillende invalshoeken te bekijken. 

3 Conceptualiseren: het vermogen om concepten te creëren, die de waarnemingen integreren in logisch consistente theorieën. 

4  Experimenteerzin: nieuwe theorieën proberen om beslissingen te nemen en problemen op te lossen. 

Weinig mensen bezitten deze kwaliteiten in gelijke maten. De een is beter in waarnemen, de ander in het handelen en een derde in het conceptualiseren. Om te leren van je ervaringen is het nodig om alle vier de kwaliteiten te ontwikkelen.  

Leren van een ervaring doen we alleen als we ons na die ervaring bewust een aantal vragen stellen en daar eerlijk op antwoorden. 

1. Hebben je acties opgeleverd wat je beoogde? 

Met deze vraag kan je een reflectie beginnen. Afhankelijk van het antwoord kan het gesprek verschillende vervolgen hebben.  

Heb je gedaan wat je je voorgenomen had? Werkte het zoals je verwachtte? Wat ging er anders? Wat heb je anders gedaan dan voorgenomen? Wat was effectief? Wat minder? Waar ben je vastgelopen? Waardoor voelde je je onzeker? Dit zijn allemaal vragen die op waarneming gericht zijn.  

De standaardvraag ‘Hoe ging het?’ dient absoluut vermeden te worden. Wanneer je aan een medewerker die vraag stelt, dan weet je bijna zeker dat je het antwoord ‘goed’ krijgt. Maar ‘goed’ is een oordeel. Zo’n vraag en antwoord leiden niet tot verbetering van de prestatie.  

Een specifiekere vraag is bijvoorbeeld ‘Met welk aspect van de taak had je de meeste moeite?’ of ‘Wat duurde langer dan je gedacht had?’ Er zijn veel mogelijkheden om het gesprek op een reflectieve manier voort te zetten. 

‘Waarom’-vragen dienen ook vermeden te worden. Ze leiden tot analyse en niet tot bewustzijn, maar we stellen ze zo graag. Op een of andere manier zijn we geconditioneerd in het zoeken naar oorzakelijke verbanden. 

De kunst is om heel concreet te blijven. Reflectie begint bij precies en onbevooroordeeld waarnemen. Wat zei je precies? Hoe reageerde de ander daarop? Wat dacht je daarbij? Slechts concrete vragen dragen bij aan de ontwikkeling van bewustzijn. Maar je kunt wel concrete vragen stellen, dan nog hebben mensen de neiging om in abstracties te antwoorden. Doorvragen is hierin belangrijk. Vraag naar voorbeelden, illustraties, concrete gedragingen en tastbare feiten. 

2. Waar liep de actie precies stuk, waar liep je zelf vast? 

Uiteindelijk gaat het erom scherp te hebben waar de actie stuk liep. Ligt er (slechts) een gebrek aan vaardigheid aan ten grondslag of moet er dieper gespit worden in de patronen die iemands gedrag bepalen?  

Gaat het erom dezelfde actie in het vervolg beter te doen of zijn fundamenteel andere gedragingen aan de orde? In de laatste situatie is vaak een actieve inbreng van de coach nodig. Want een kenmerk van een patroon is dat het je gevangenhoudt. En dan is het handig als iemand je eens op het andere been zet.  

Patronen zijn hardnekkig. We hebben ze vaak als een soort overlevingsmechanismen gevormd. Ze zijn diep in ons gedrag ingesleten en we doen er moeilijk afstand van. 

3. Hoe zou je het in de toekomst willen hebben? 

Hierbij gaat het om het doelbewust wijzigen van het ingesleten patroon met onderliggende opvattingen. Eerst door die onderliggende opvattingen iets te veranderen en vervolgens met nieuw gedrag te experimenteren en te oefenen. (Figuur 1) 

Figuur 1: Opvattingen onder oude en nieuwe patronen 

Waarom wij van ervaringen echter vaak niet leren 

We weten allemaal hoe belangrijk leren van ervaringen is, maar toch verzuimen we het vaak. Het is een van de opgaven voor een coach om de belemmeringen voor leren met de medewerkers weg te werken. Voor zover dat mogelijk is. 

De norm dat je van je ervaringen hoort te leren, ‘een ezel stoot zich geen tweemaal aan dezelfde steen’, zou kunnen verhullen dat er ook dingen fout gaan waar je niets van kunt leren. Bijvoorbeeld bij fouten die optreden door een toevallige samenloop van omstandigheden. Van het toeval kun je niet leren. Je kunt alleen leren van dingen waar patronen in zitten. Maar er zijn een heleboel leerbelemmeringen waar we wel wat aan kunnen doen.