1. Projectinitiatie
Onderdeel 1.1. : De initiatieffase
Werk individueel.
Maak een keuze voor een project dat gaan je straks gaan inbrengen?
Ga voor jezelf na wat je gaat inbrengen.
Vragen die hierbij kunnen helpen zijn:
- Welke opdracht krijgt de projectleider?
- Hoeveel ruimte heeft die nog voor aanpassingen of nadere analyse?
- Hoe ga je straks de terugkoppeling voor het project regelen?
- In hoeverre wordt het projectteam hierbij betrokken?
- Hoe wil je het projectteam gaan samenstellen?
- Welke gevolgen kan dit hebben voor de werkuitvoering?
- Hoe worden taken verantwoordelijkheden en bevoegdheden geregeld tijdens de uitvoering van het project?
- Hoe houd je zicht op de beheersbaarheid van het project zonder zelf erin betrokken te worden?
- Wat doe je als er sprake is van een “dubbele pet”?
- Hoe verloopt de communicatie naar de verschillende betrokkenen over het projectinitiatief?
2. Projectdefinitie
Onderdeel 2.1. : De uitdaging
Werk parallel in tweetallen van verschillende scholen (paarsgewijs)
Maak aan elkaar duidelijke wie inbrenger is en wie ondersteuner.
Doe dit zo dat elke school het project kan uitwerken.
Breng de uitdaging in beeld door het stellen van vragen in de trant van:
- Wat is het probleem en in welke uitdaging is het te vertalen?
- Wat maakt het tot een uitdaging?
- Wie heeft er het meeste last van de bestaande situatie?
- Wanneer is er geen sprake van last?
- Hoe lang bestaat het probleem al?
- Welke oorzaken zijn er al aangevoerd?
- Welke oplossingen zijn er al geopperd?
- Wat heeft men al uitgeprobeerd?
- Wat gebeurt er als je niets onderneemt?
Het gaat dus om de ontstaansgeschiedenis van het project en de achtergronden waartegen het zich afspeelt.
Zie ook projectdefinitie van het projectdraaiboek.
Na afloop wissel je van rol en ga je verder met de ander van het andere tweetal, die eveneens van rol gewisseld is. Als je eerst inbrenger was, word je nu ondersteuner en dat geldt ook voor de ander uit het parallelle tweetal.
2.2 Projectdefinitie
Onderdeel 2.2. : De aanleiding
Werk parallel in dezelfde tweetallen van onderdeel 2.1. (paarsgewijs)
De aanleiding omschrijft een gebeurtenis die het probleem acuut maakt, waardoor het op de agenda is gekomen en opgelost moet worden. Het zoeken naar de aanleiding geeft vaak waardevolle informatie over wie de eigenlijke probleemeigenaar is, hoe machtsverhoudingen in elkaar steken, welke belangen er een rol spelen, enz.
Vragen die de aanleiding kunnen verhelderen zijn:
- Waar is het project ontstaan?
- Wanneer?
- Bij wie?
- Door welke gebeurtenis kwam het probleem op de agenda?
- Van welke patronen is er sprake?
- Wat is de voorgeschiedenis?
Zie verder ook vorige opdracht.
2.3 Projectdefinitie
Onderdeel 2.3. : Het doel
Werk parallel in dezelfde tweetallen van onderdeel 2.1. (paarsgewijs)
Het doel van het project is het antwoord op de vraag wat de organisatie met het project wil bereiken. Als het goed is, is het doel afgeleid van een groter integraal streefbeeld van school of bestuur. De doelstelling geldt als inspiratiebron, leidraad en geweten voor het project. Het is onzuiver om de projectleider verantwoordelijk te stellen voor het behalen van de doelen. De leider van een project heeft maar beperkte invloed, middelen noch bevoegdheden.
Vragen waarmee het doel verhelderd kan worden zijn:
- Wat moet er gebeuren om de bestaande ontevredenheid om te zetten in tevredenheid?
- Waar streven wij los van het probleem echt naar?
- Hoe verhoudt het project zich tot de visie en centrale waarden van de organisatie?
- Wat wil de organisatie met dit project bereiken in een breder perspectief?
- Wat is de essentie van dit project?
Zie verder ook opdracht bij onderdeel 2.1.
2.4 Projectdefinitie
Onderdeel 2.4. : Het projectresultaat
Werk parallel in dezelfde tweetallen van onderdeel 2.1. (paarsgewijs)
Dit is de kern van een project. Samen met de afbakening geeft het resultaat antwoord op de uitdaging van het project. Wie een resultaat heeft geboekt, heeft iets in handen. In een goede resultaatomschrijving ontbreken woorden als mooier, efficiënter, sneller, veiliger en zeker betekenis loze kreten als adequaat, eventueel en optimaal.
Meestal wordt een doel zichtbaar door de verschillende resultaten. In een project worden vaak verschillende opties geboden en voorgelegd aan de opdrachtgever. Het projectteam is niet verantwoordelijk voor het halen van doelen maar wel voor het boeken van het resultaat.
Vragen om het gewenste resultaat te verhelderen kunnen zijn:
- Wat is er tastbaar als het project klaar is?
- Wat zie je dan voor je?
- In welke mate draagt het resultaat bij in het behalen van het achterliggende doel?
- Op welke wijze geeft het resultaat antwoord op de uitdaging?
Zie verder ook opdracht bij onderdeel 2.1.
2.5 Projectdefinitie
Onderdeel 2.5. : De afbakening
Werk parallel in dezelfde tweetallen van onderdeel 2.1. (paarsgewijs)
Bij een goede projectdefinitie horen ook de zaken genoemd te worden die niet tot het resultaat behoren, zelfs al zouden ze gezien de probleemstelling wel binnen het project kunnen passen.
Het is een zaak om goed met de opdrachtgever af te spreken wat nu wel en wat niet tot het project behoort. Dat levert later minder vervelende discussies op over de vraag of de projectleider wel of niet aan zijn verplichtingen heeft voldaan.
De uitdaging hoort volledig afgedekt te zijn door het projectresultaat en de afbakening. Cosmetisch gezien is het onverstandig om een bescheiden resultaat vergezeld te laten gaan van een waslijst met zaken die niet geleverd worden.
Vragen om de afbakening te verhelderen kunnen zijn:
- Wat behoort niet tot het projectresultaat?
- Wanneer is het project klaar?
- Wat pas daarna?
- Hoe sluit het project af?
- Wat krijgt de opdrachtgever in ieder geval niet?
- Wat verwachten anderen van het project?
- Hoe maken we de grenzen van wat wel en wat niet tot het project hoort duidelijk naar anderen?
- Wat moeten anderen bijdragen om het project verder te laten lopen?
- Wat zijn de verantwoordelijkheden van de gebruiker als het project is opgeleverd?
Zie verder ook opdracht bij onderdeel 2.1.
2.5 Projectdefinitie
Onderdeel 2.6. : Mogelijke effecten
Werk parallel in dezelfde tweetallen van onderdeel 2.1. (paarsgewijs)
De effecten van een project zijn de gevolgen die de uitvoering van het project kan hebben, buiten het bereiken van het beoogde resultaat. Effecten kunnen veroorzaakt worden door het proces. Dit is het feit dat er door een aantal mensen wordt samengewerkt aan een klus, de manier waarop dit gaat. Ook kan het resultaat bepaalde effecten hebben. Positief als ze bijdragen aan het doel. Negatieve effecten zijn onbedoeld maar worden wel veroorzaakt door het project bijvoorbeeld verhoogde werkdruk en andere prioriteitstelling. Vooral de negatieve effecten zijn vaak lastig voor te stellen.
Vragen om mogelijke effecten in kaart te brengen kunnen zijn:
- Welke risico’s lopen we?
- Wat zouden de resultaten van dit project kunnen bijdragen aan andere acties die we willen ondernemen?
- Op welke manier monitoren we ongewenste effecten?
- Welke zorgen heb je nu al over de gang van zaken rondom het project?
- Welke positieve geluiden zijn je al ter ore gekomen?
- Welke bezwaren uit de omgeving heb je al gehoord?
- Hoe gaan we communiceren met de omgeving waarin het project zich afspeelt?
- Wat zou de invloed van het resultaat kunnen zijn op andere resultaatgebieden zoals financiën, onderlinge communicatie, professionalisering, organisatiestructuur, organisatiecultuur?
- Hoe wordt het projectresultaat straks door de omgeving waargenomen, afnemers, concurrenten
Zie verder ook opdracht bij onderdeel 2.1.
2.7 Projectdefinitie
Onderdeel 2.7. : Randvoorwaarden
Werk parallel in dezelfde tweetallen van onderdeel 2.1. (paarsgewijs)
Het gaat hier om zaken die in voorwaardelijke zin het project mogelijk moeten maken. Inhoudelijke eisen vallen hier niet onder, die worden genoemd onder het projectresultaat. Het gaat om aspecten als budget, looptermijn, deadlines, taakuren, secundaire arbeidsvoorwaarden en dergelijke?
Vragen om het gewenste resultaat te verhelderen kunnen zijn:
- Welke voorschriften en wettelijke eisen spelen een rol?
- Met welk budget wordt gewerkt?
- Welke procuratie wordt gehanteerd?
- Wanneer loopt het project?
- Wat zijn mijlpalen en wanneer moeten die bereikt zijn?
- Hoe worden projectgroepleden gefaciliteerd?
- Wanneer moeten de werkzaamheden worden uitgevoerd?
Zie verder ook opdracht bij onderdeel 2.1.
2.7 Projectdefinitie
Onderdeel 3.1. : Work Breakdown Structuur
Werk samen met een collega van een heel andere school
- Maak samen op basis van wat je gehoord en teruggekregen hebt een WBS voor jullie project.
- Doe dit voor beide scholen.
- Ga samen na met welke vragen je nog zit na afloop.
- Breng deze plenair in.
Structuur aanbrengen in een project is een middel geen doel op zich. De structuur bundelt en kanaliseert de activiteiten van de verschillende projectgroepleden en andere betrokkenen. Hoed je voor twee belangrijke valkuilen:
- De neiging tot overstructurering. Het project gaat knellen en de creativiteit verdwijnt.
- De wens om kost wat kost te willen scoren. Die gaat dan zo overheersen dat het proces schade oploopt.
Je kunt structuur in een project aanbrengen door de volgende stappen uit te voeren.
Allereerst breng je structuur aan door alle activiteiten die moeten worden uitgevoerd in kaart te brengen en deze vervolgens te ordenen: resultaat de WBS Work Breakdown Structure. Het gaat hier om de ‘wat’ met de ‘hoe’ van het project te verbinden in een overzichtelijke structuur.
De eerste stap van de WBS is meestal de start van het project. Aan het einde van de structuur bevindt zich het projectresultaat. Daartussen wordt het eindresultaat opgeknipt in een aantal concrete deelactiviteiten die uiteindelijk tot het gewenste resultaat zullen moeten leiden.
De functie van de WBS is zicht krijgen op de uit te voeren activiteiten en het structureren van de projectorganisatie. Voor de WBS kun je verschillende invalshoeken gebruiken. De meest gebruikte is een combinatie tijd en procesordening. Bijvoorbeeld: vooronderzoek, methode keuze, try-out , uitvoering in een proefgroep, overdracht.
Maar er zijn ook andere ordeningen mogelijk:
- Vakinhoudelijk: didactiek, pedagogie, ouderbetrokkenheid, kwaliteitsbewaking, instrumentele vaardigheden, kennisgebieden.
- Geografische ordening: lokaal, gemeenschappelijke ruimtes, plein, schoolomgeving.
- Objectgerichte ordening: didactische hulpmiddelen, afscheidingen, meubilair, computers, vloeren.
- Functionele ordening: gegevensinvoer, dataverwerking, afdrukken, netwerkverbindingen.
Het maken van een WBS is een puur analytisch proces waarbij een beroep wordt gedaan op analyse door middel van gezond verstand.
Daarbij is het belangrijk om de projectteamleden eigenaar te maken van de structuur en dat doe je door de teamleden ruimte te bieden bij het opstellen van de WBS en ze waar nodig daarbij te helpen.
Wanneer het project complexer is, zul je het kunnen splitsen in deelprojecten. Doe dit alleen als het strikt noodzakelijk is, want de kans dat er deelprojecten ontstaan waarvoor maar weinig animo bestaat, is levensgroot. Stop dus de verfijning zodra dit kan:
Daarvoor bestaan een paar vuistregels:
- Stop met verfijnen als de activiteiten binnen 10 dagen kunnen worden uitgevoerd.
- Stop als de verfijning geen bijdrage levert aan het kunnen managen van het project
- Stop met verfijning als de acties met een gerust hart aan de teamleden zelf kan worden overgelaten
- Stop met verfijnen als het gaat om activiteiten die op routine kunnen worden uitgevoerd..
Dit laatste betekent dat projecten met een hoog innovatief gehalte een grotere verfijning nodig hebben dan projecten die zich relatief op bekend terrein afspelen.
Breng waar nodig een tijdlijn aan in je WBS.
3. Projectbeheersing
Werk verder samen met dezelfde collega van een andere school uit de vorige opdracht.
Stel samen vast op basis van je WBS welke sturingsmiddelen je voor dit project zou kunnen gebruiken.
Doe dit voor beide projecten.
Ga samen na wat de belangrijkste sturingsmiddelen voor jullie projecten zijn
Breng vragen twijfels en tips plenair in.
Een projectteam wordt geacht zowel effectief als efficiënt te werken.
Het beheerssysteem bij een project is in essentie eenvoudig. De kern van het systeem wordt gevormd door de norm waaraan de voortgang van het project wordt getoetst. Zonder norm heeft het team geen idee over de status van het project en kan het dus ook niet bijsturen. Kortom, het team heeft het project dan niet in de hand. Twee van deze normen zijn bij iedereen bekend: de planning en het budget. Normen rond kwaliteit zijn vaak nog wel helder in technische omgevingen, waar gewerkt wordt met specificaties, programma’s van eisen, enzovoort. In niet-technische omgevingen is kwaliteit vaak ongenormeerd en daarmee steevast het kind van de rekening. Ook voor projecten geldt dat norm loosheid leidt tot verloedering.
Normen worden vaak vastgesteld op basis van een grondige analyse van de uit te voeren taak. De WBS is hierbij behulpzaam. Daarnaast zijn de projectevaluaties van voorgaande projecten een onmisbare bron van informatie. Mensen hebben in organisaties de neiging steeds weer dezelfde fouten te maken, omdat ze niet leren van de successen en missers uit het verleden. In tal van organisaties blijken projecten al tien jaar lang gemiddeld vijftien procent boven de geschatte doorlooptijd c.q. het budget uit te komen, maar niemand komt op het idee eens iets aan die chronisch optimistische schattingen te doen!
Project beheersing betekent verantwoord omgaan met vijf beheersfactoren: G O K I T
Geld
- Organisatie
- Kwaliteit
- Informatie
- Tijd
Waarbij de productiemiddelen: geld, organisatie, informatie/communicatie en tijd worden omgezet in de kwaliteit van het projectresultaat
Tijdbeheersing kent twee centrale thema’s:
- De doorlooptijd van het project: het op tijd opleveren van het projectresultaat. Daarbij moet de voortgang steeds vergeleken worden met de projectplanning. Afspraken over mijlpalen, opleverdata van de resultaten en levertijden van leveranciers vormen de belangrijkste sturingsmiddelen
- De bewerkingstijd, het aantal mensuren dat aan het project wordt besteed.
Daarbij wordt gelet op zaken als de doorlooptijden van afzonderlijke activiteiten en het individuele tijdsbesteding van de teamleden.
Geldbeheersing in enge zin heeft betrekking op het binnen de grenzen blijven van de projectbegroting. In ruime zin gaat het er hierbij om in het oog te houden of het project zijn rendementsverwachtingen weet waar te maken.
Kwaliteitsbeheersing betekent bij projecten dat de in het projectcontract afgesproken kwaliteit binnen de daarin eveneens overeengekomen randvoorwaarden van tijd, geld, organisatie, informatie en communicatie wordt gerealiseerd, onder het motto ‘goed is goed genoeg’. Daarmee wordt bedoeld dat het projectteam niet minder, maar ook niet meer kwaliteit levert dan is afgesproken. Bij oplevering moet het projectresultaat aan heldere en eenduidige, vooraf gestelde kwaliteitseisen voldoen.
Organisatiebeheersing draait vooral om het optimaliseren van de samenwerking. Dit begint bij het samenstellen van het projectteam, het opstarten van het teamontwikkelingsproces en het in kaart brengen van de projectrelaties. Projectwerk wordt toebedeeld aan de teamleden of uitbesteed aan externe partijen. Coördinatie van de werkzaamheden vindt plaats, de besluitvorming wordt gestuurd en geleid, en de benodigde vergaderingen worden belegd.
Informatiebeheersing gaat over het beheren van de informatie- en communicatiestromen binnen en rondom het project. Het is zaak dat iedereen steeds weet wat van hem wordt verwacht en dat alle relevante projectgegevens worden gearchiveerd (vergaderverslagen, projectboekhouding, resultaatdocumentatie, enzovoort). Daarnaast levert informatie- en communicatiebeheersing een belangrijke bijdrage aan het onderhouden van de projectrelaties met de rest van de organisatie. Goede communicatie is buitengewoon belangrijk voor het opbouwen en in stand houden van de relaties, die bepalend zijn voor het succes van het project. Een voorbeeld van zo’n relatie is die tussen projectteam en de gebruikers van het projectresultaat. Ook in de meest technische projecten is het van belang aan deze factor aandacht te besteden. Juist bij dergelijke projecten ontbreekt het doorgaans aan een goede communicatie met de ·directe omgeving.
