Paradoxen in het superviseren van coaches

De beroemdste paradox kennen we allemaal wel. Die van Epimenides van Kreta: ‘Alle Kretenzers zijn leugenaars.’ Als deze uitspraak waar is, dan is Epimenides geen leugenaar en is de uitspraak dus onwaar.

Bij de Associatie voor Coaching hebben we een zwak voor het paradoxale. We zetten graag mensen op het verkeerde been, het andere, dus het goede. Relativering van thema’s vinden we belangrijk, want mensen die ineens het licht hebben gezien, vinden we maar gevaarlijk. Zij zijn potentiële intolerante fundamentalisten met maar één waarheid. En er zijn vele waarheden. Wij houden vooral van waarheden als: ‘Hoe meer je weet, des te meer je weet hoe weinig je weet’. Wat is er nou paradoxaal aan het superviseren van coaches?

De afhankelijkheidsparadox

Het hoogste doel van coaching is zelfsturing ontwikkelen en zelfsturing houdt in dat mensen op hun eigen oordeel durven te vertrouwen. Een coach, die anderen helpt in de ontwikkeling van hun zelfsturend vermogen, dient zelf in hoge mate zelfsturend te zijn. En een coach gaat in supervisie om zijn coachvaardigheden en zijn vermogen tot zelfsturing verder te ontwikkelen. Maar bij supervisie is de supervisor per definitie de belichaming van de professionele normen van het vak. Dat betekent zoiets als: Artikel 1 luidt ‘de supervisor heeft altijd gelijk’ en artikel 2 luidt ‘als de supervisor geen gelijk heeft, treedt artikel 1 in werking’.

Als supervisor zit je ten opzicht van de supervisant aldus in een positie die potentieel afhankelijk makend is, terwijl het doel is om onafhankelijkheid te vergroten. Je kunt deze afhankelijkheidsparadox niet oplossen door als supervisor expliciet voor de leidende expertrol te kiezen. De kans is dan groot dat de supervisor vooral actief is en het leeuwendeel van het werk doet, en de supervisant zich passief, reagerend en volgend opstelt. Het gevaar is ook groot dat je probeert je gelijk te halen, wanneer de supervisant een wijze les van je krijgt en deze niet meteen slikt. Je gelijk halen, je positie verdedigen, kost heel veel energie. Van jou en van de tegenpartij, want die gaat zich ook verdedigen. Voor je het weet zit je in een spel zonder einde. Ga eens bij jezelf te rade. Heb je zelf ooit als eerste reactie op een terechtwijzing gereageerd met ‘dank je wel voor deze correctie, ik zie nu in dat jij gelijk hebt en ik ongelijk’? We haten het allemaal om gecorrigeerd te worden.

Je lost de afhankelijkheidsparadox ook niet op door als supervisor dan maar vooral aan te sluiten bij de supervisant. Dan is de kans klein dat er doorbraken tot stand komen, want dan blijft de supervisant waarschijnlijk hangen in zijn comfortzone. ‘Opt for power with vs. power over’, was het advies dat Mary Parker Follett (1868-1933) al honderd jaar geleden gaf. Als dat toen al gold, dan geldt dat zeker nu.

Het werkt alleen als beide partijen het als legitiem en noodzakelijk beschouwen dat de ander zich ook verantwoordelijk voelt voor het supervisietraject. Dat is de basisdeal die je met elkaar sluit. Uiteindelijk komt het erop neer dat de supervisie het meest effectief is, wanneer de supervisor zich bedient van coachende methoden om de supervisant tot zelfinzicht te brengen.

De veiligheidsparadox

Om te leren is een zekere mate van veiligheid nodig, maar om tot doorbraken te komen creëert de aanpak van de supervisor onveiligheid doordat hij, in een toch al onzekere situatie, zekerheden nog verder afbreekt.

Die veiligheidsparadox geldt niet alleen voor de supervisant, hij geldt evengoed voor de supervisor. Ook voor hem is het uiterst spannend om af te tasten hoe ver je kunt gaan in het morrelen aan de werkelijkheidsdefinitie van de supervisant. Hoeveel weerstand zal de supervisant vertonen, wanneer je hem uit zijn comfortzone tracht te halen? Zal je dat lukken? Kun je ertegen om niet aardig gevonden te worden?

Supervisie is vaak juist aan de orde wanneer mensen nieuwe stappen willen zetten. Het betreden van een nieuwe gebied brengt onzekerheid met zich mee. Onzekerheid brengt altijd angsten met zich mee en angsten belemmeren mensen in hun handelen. Het helpt dan niet om te zeggen dat ze verantwoordelijkheid moeten nemen. Ze voelen zich uiterst verantwoordelijk, maar ze weten gewoon niet wat ze moeten doen. Onzekerheidsreductie is een belangrijk focus voor de supervisor, maar wel onzekerheidsreductie die gericht is op stappen buiten de comfortzone. Dat betekent onderzoeken van angsten, belemmerende opvattingen en andere spookbeelden, het stellen van haalbare tussendoelen en het zetten van kleine stappen die succes opleveren.

De nabijheidsparadox

Een supervisor dient de lenigheid te ontwikkelen om op de evenwichtsbalk van distantie en betrokkenheid in balans te blijven. Een supervisor die alleen gedistantieerd is, blijft een niet betrokken buitenstaander, een outsider. Een supervisor die te betrokken is, verliest zijn meerwaarde om vanuit een helikopterview te kijken wat er aan de hand is.

Maar op een afstandelijke niet betrokken supervisor zit ook niemand te wachten. Zo’n relatie is te schraal. Dan ben je een soort inwisselbare huurling. Dan verlies je op een gegeven moment je krediet. Een succesvolle supervisor is geen huurling, dat is een partner. Daarvoor hoef je nog geen dikke vriendjes te worden. Het gaat niet om populariteit, maar om wederzijds respect. Respect betekent onvoorwaardelijke acceptatie van de persoon. De supervisant wordt als persoon in zijn waarde gelaten. Over de dingen die hij doet wordt kritisch gesproken, want daar is een supervisor voor. De meerwaarde van een supervisor is juist dat hij vanuit een meer gedistantieerde positie het tafereel kan ontrafelen waar de supervisant middenin zit.

Het fenomeen ‘zelfreferentie’

Wanneer we als supervisor naar onze interactie met de supervisant kijken, dan hebben we te maken met het fenomeen van de zelfreferentie. Een voorbeeld: ‘Deze zin telt tien woorden, drieëntwintig lettergrepen en negenenzestig letters.’ Tel het maar na, het klopt. Nog een mooi voorbeeld van zelfreferentie:

Een treurige dichter uit de Peel, 
Houdt limericks nooit in het gareel. 
Qua techniek zijn ze goed, 
Maar wat hij ook doet,
Wanneer hij eens kijkt naar het geheel, 
Staat er altijd een regel te veel.

Het grappige aan deze uitspraken is, dat ze een bepaalde inhoud bevatten, maar tevens meta-informatie over die inhoud. Hier lopen twee logische niveaus door elkaar heen. Hetgeen meestal het geval is bij paradoxen. We dienen ons altijd te realiseren dat uitspraken die we doen, net zo veel zeggen over de spreker als over het besprokene. Voortdurend wordt van ons gevraagd dat we ons als baron Von Münchhausen aan onze eigen haren uit het moeras trekken om het veld te overzien. Dat is gewoon hartstikke moeilijk, zo niet onmogelijk. Daarom tot slot nog één wijze les.

Heb vrede met het onvolmaakte

We willen zelf alsmaar mooier, beter, aardiger, enzovoort zijn en we willen onze cliënten ook in die richting ontwikkelen. Daar is op zich niks mis mee. Je hoeft niet ziek te zijn om beter te worden. Daar zit hem nou net de kneep. De huidige situatie definiëren we vaak juist wel als ziek en gebrekkig. Daarmee zeggen we impliciet dat we eigenlijk nu al anders hadden moeten zijn. Door ons te focussen op het onvolmaakte maken we onszelf ontevreden. Het gaat erom je te realiseren dat dingen altijd beter kunnen, maar tegelijkertijd aanvaarden dat de werkelijkheid is zoals hij is en dankbaar zijn voor hetgeen we al bereikt hebben.