De competenties van een coach

Behandel iemand zoals hij is en hij zal zo blijven. 

Behandel iemand zoals hij kan zijn en hij zal zo worden. 

Goethe 

Coaching vraagt specifieke competenties. Een belangrijke impuls voor de moderne benadering van competentiemanagement is het boek ‘The Competent Manager’ van Richard Boyatzis (1982) geweest. Daarin deed hij verslag van zijn onderzoek naar de kenmerken van succesvolle managers. Boyatzis was een leerling van de beroemde psycholoog David Mc Clelland, die al in de jaren zestig stelde, dat je de voorwaarden voor succes in een bepaalde functie het best kon opsporen door na te gaan op welke kenmerken succesvolle uitoefenaars van dat vak van minder succesvolle verschilden. Door die kenmerken als voorspellers te gebruiken en daarop te selecteren verhoog je dan de kans dat je de goede mensen aantrekt. Het is geen garantie, want wat voor een grote groep als gemiddelde geldt, dat zegt niks over een afzonderlijk individu. Dat is nou eenmaal een grondwet van de statistiek. Als uit onderzoek naar voren komt dat zwartbonte Holstein koeien meer melk produceren dan roodbonte koeien, dan zal een stal met honderd zwartbonte Holsteiners meer melk produceren dan een stal met honderd roodbonte koeien. Maar dat neemt niet weg dat er zwartbonte Holsteiners zullen zijn, die weinig melk geven en roodbonte koeien die veel melk geven. 

Boyatzis spoorde zo een aantal kenmerken op van succesvolle managers. Dan is het verstandig om managers op die kenmerken te selecteren. Maar bij de geselecteerde managers zullen er toch zitten die niet succesvol worden, en je hebt er ook afgewezen die het ergens anders heel goed blijken te doen. Heeft het dan allemaal weinig zin? Het heeft zeker zin, je vergroot de kans op succes. En als je honderd managers op deze manier gericht selecteert, dan bereik je een beter resultaat dan wanneer je dat niet doet.  

Het begrip ‘competentie’ 

De kenmerken die ten grondslag liggen aan succesvol gedrag noemden McClelland en zijn collega’s ‘competenties’. Hun oorspronkelijke definitie was ‘een cluster van samenhangende kennis, vaardigheden en attitudes van een persoon, dat resulteert in effectieve en superieure prestaties in de taak’. 

Een competentie is aldus een geheel dat uit verschillende onderdelen kan bestaan. McClelland en zijn collega’s onderscheidden de volgende componenten: 

• Motieven. Dit zijn de diepere drijfveren die het gedrag van mensen sturen, bijvoorbeeld prestatiemotivatie, behoefte aan invloed, behoefte aan verbondenheid. 
• Karaktertrekken. Het gaat hier veelal om aangeboren en tamelijk stabiele eigenschappen als introversie of extraversie, nauwkeurigheid, energie, enthousiasme, spanningsbehoefte, ambitie, vriendelijkheid.  
• Zelfbeeld. Dit verwijst naar het beeld dat iemand van zichzelf gevormd heeft en de waardering van dat beeld. De zelfwaardering komt tot stand op basis van waarden en overtuigingen die iemand gevormd heeft in interactie met zijn omgeving. De zelfwaardering heeft rechtstreeks invloed op het zelfvertrouwen. 
• Sociale rollen. Dit zijn de percepties die een individu heeft omtrent sociaal aanvaardbaar gedrag in de context van de sociale groep of de organisatie waartoe het individu behoort. 
• Vaardigheden. Dit betreft zowel cognitieve vaardigheden alsook interpersoonlijke vaardigheden die we tegenwoordig aanduiden als emotionele intelligentie.  
• Intussen doen er tientallen definities de ronde. Competentiemanagement is in korte tijd een containerbegrip geworden waar van alles onder geschoven wordt. Velen proberen onder het populaire trefwoord hun kunstjes aan de man te brengen. Mulder (2000) rapporteert dat hij in de voorbereiding van zijn oratie minstens 40 verschillende definities van het begrip ‘competentie’ is tegengekomen.

Margriet Guiver-Freeman (2001) onderscheidt in grote lijnen drie benaderingen die elk hun eigen definitie hebben: 

• De organisatiebenadering. Competenties zijn unieke onderscheidende kenmerken van een organisatie. Deze benadering is in de jaren negentig nogal gepropageerd door Hamel & Prahalad (1994). 
• De functiebenadering. Competenties zijn de eisen waaraan iemand moet voldoen om een bepaalde functie goed te kunnen vervullen. 
• De individuele benadering. Competenties zijn iemands individuele persoonskenmerken die ten grondslag liggen aan zijn succes. 

Bij coaching houden we ons bezig met de vraag hoe we iemands individuele kwaliteiten kunnen ontwikkelen. Het accent ligt duidelijk op de individuele benadering. Die definitie van competentie sluit aan bij het oorspronkelijke werk van McClelland en Boyatzis. En in een situatie waar er zo’n kakofonie van geluiden is, is het belangrijk om terug te gaan naar de bron. Competenties bepalen iemands succes in zijn functioneren. Op het grensvlak van individu en omgeving komt het zichtbare gedrag tot stand, dat iemand in zijn functioneren laat zien. Iemand doet in de praktijk een bepaalde actie en laat daarbij bepaald gedrag zien. Voor een coachende manager gaat het om zaken als een visie formuleren, afspraken maken, mensen daarop aanspreken op een evenwaardige manier, eigen verantwoordelijkheid stimuleren bij medewerkers en zo meer. 

Het zichtbare gedrag komt tot stand door de nodige competenties in stelling te brengen. Het gaat om de competenties van de persoon in relatie tot de functie. Iemand kan nog wel heel andere competenties hebben, maar als dat voor het werk niet uitmaakt, dan hoef je daar ook niet naar te kijken. Iemand kan uiterst creatief zijn, maar daar heb je niks aan in een routinefunctie. 

Een zeer hanteerbare begripsomschrijving geven Hoekstra en Van Sluijs (1999). Zij onderscheiden aan het begrip ‘competentie’ zes kenmerken: 

• Een latent vermogen van de persoon 
• tot effectief presteren 
• in een bepaalde taak- of probleemsituatie 
• op een wijze die objectief waarneembaar en te beoordelen is. 

Verder geldt: 

• Competenties vormen een combinatie van expertise en gedragsrepertoire, en berusten uiteindelijk op temperament, persoonlijkheid en intelligentie. 
• Competenties zijn tot op zekere hoogte aan te leren en gericht te ontwikkelen. Tot op zekere hoogte, want vooral intelligentie en temperament begrenzen de ontwikkelingsmogelijkheden. 

Misschien kunnen we maar het beste bij ons dagelijkse spraakgebruik blijven. Een competent iemand werd door Wim Kan gekwalificeerd als ‘zeer bekwame man’. En daarbij is kenmerk vijf van het hiervoor genoemde lijstje wel belangrijk. Om competent gevonden te worden dien je niet alleen expertise bezitten, maar je dient ook in staat zijn om die expertise in verschillende situaties in effectief gedrag tot uitdrukking te brengen. Competenties zijn nodige maar niet voldoende voorwaarden voor succes. Iemand kan bijvoorbeeld wel de nodige competenties hebben, maar is in een bepaalde situatie niet in staat om die op een geïntegreerde manier te gebruiken. Ook hier geldt dat het geheel meer is dan de som der delen. Dit houdt in dat we de aanwezigheid van bepaalde competenties altijd dienen te meten aan de hand van gedrag dat overeenstemt met dagelijkse praktijksituaties. Slechts op die manier is het mogelijk om ook iets van die integratie te zien. 

De competente coach 

Welke zijn nu belangrijke competenties voor een coach en aan wat voor soort gedragingen kun je de aanwezigheid daarvan in de praktijk vaststellen? Dit zijn de centrale vragen, maar daar passen enige kanttekeningen bij. 

1. Het antwoord dat hier wordt gegeven is gebaseerd op opvattingen over coaching als managementstijl. Het komt voort uit eigen waarden en overtuigingen.
2. Het competentiemodel is niet tot stand gekomen op basis van empirisch onderzoek, zoals McClellanden zijn collega’s dat deden. Die zouden onderzoeken op welke kenmerken goede coaches van slechte verschillen. 
3. Er is gekozen voor elf competenties. Dat is een waard bepaalde keuze. Het hadden er ook tien of veertien kunnen zijn. 

Hierna worden elf competenties omschreven in een enkele zin. Niet alle competenties zijn even goed te ontwikkelen. Bij sommige competenties kun je maar beter in de selectie kijken of ze aanwezig zijn, want voor sommige competenties is ‘nature’ belangrijker dan ‘nurture’. De beperkingen in ontwikkelbaarheid hangen samen met temperament, intelligentie en persoonlijkheid.  

Een competente coach: 

• heeft vertrouwen in de potenties van mensen
• stelt zich evenwaardig op
• kent zichzelf en werkt aan zijn ontwikkeling
• vergroot het bewustzijn van zijn medewerkers
• stimuleert de eigen verantwoordelijkheid van medewerkers (autonomie vergroten, empowerment, machtigen, delegeren)
• stuurt met visie (inspireren, commitmentkrijgen, dialoog vormgeven, luisteren) 
• gaat realistisch om met de realiteit (aanvaarding)
• stimuleert medewerkers om meer oplossingen te bedenken, prikkelt creativiteit
• maakt concrete afspraken (kiezen, besluiten)
• realiseert met zijn team de beoogde resultaten (actiegericht)
• toetst en spreekt mensen aan

Heeft vertrouwen in potentie van mensen

Voorwaarde één in de basishouding van een coach is dat hij erop vertrouwt dat zijn medewerkers niet in zeven sloten tegelijk lopen. Als je van een medewerker denkt ‘die redt het nooit’ of ‘hij leert het nooit’, vergeet dan maar dat je die medewerker kunt coachen. Je zult hem alleen de verkeerde dingen zien doen. Hij zal je vooroordeel bevestigen. 

Vertrouwen betekent dat je iemand niet voortdurend afrekent op zijn zwakke punten. Die hebben we allemaal en daar moeten we het niet van hebben. Iemand levert zijn bijdrage vooral door zijn sterke punten in te zetten. Daar dien je als coach vooral op gericht te zijn. Het levert meer op om iemands sterke kwaliteiten te ontwikkelen dan om hem een beetje beter te maken in iets waarin hij nooit echt goed zal worden. 

Vertrouwen komt tot uitdrukking in concrete gedragingen als: 

• heeft niet alleen oog voor de resultaten maar ook voor ontwikkelingsaspecten
• stimuleert je om te leren
• staat je toe fouten te maken 
• gunt je tijd om te leren
• steunt je bij veranderingen
• helpt je om te reflecteren over je werk en je eigen leerprocessen
• ziet vooral je sterke punten
• behandelt je met respect
• haalt het beste in je boven
• laat je in je eigen waarde
• versterkt je zelfvertrouwen
• daagt je uit om je grenzen te verleggen
• durft je nieuwe dingen te laten doen

Is deze competentie aan te leren? Het begint met eenvoudigweg vertrouwen te geven. Als dit vertrouwen niet beschaamd wordt, doet de wet van de operante conditionering gewoon zijn werk. Gedrag dat beloond wordt, wordt versterkt. Jonge managers die nog graag zelf scoren zullen meer moeite hebben met de ontwikkeling van deze competentie dan oudere managers die er vaak juist genoegen in scheppen anderen te zien ontwikkelen. 

Evenwaardigheid

Coachen betekent managen zonder hiërarchie. Als je voortdurend de baas wilt spelen, dan mis je de elementaire competentie om je evenwaardig op te stellen. Het zij nogmaals gezegd: evenwaardigheid is iets anders dan gelijkheid. Manager en medewerker erkennen dat zij verschillende rollen vervullen in een organisatie. Zij erkennen echter ook dat beide rollen belangrijk zijn en niet zonder elkaar kunnen. 

Evenwaardigheid zie je bij managers onder andere aan gedragingen als: 

• geen gebruik maken van hiërarchische macht om dingen gedaan te krijgen
• het niet voortdurend beter willen weten
• gemakkelijk ook raad aannemen van medewerkers
• om kunnen gaan met feedback van medewerkers
• een vrij gemakkelijke omgang met iedereen in de organisatie
• respect tonen voor andermans waarden

Is evenwaardigheid aan te leren? De grondhouding dient aanwezig te zijn. Iemand die veel persoonskenmerken van de ‘autoritaire persoonlijkheid’ heeft, zal als coach niet ver komen. 

Maar de aanwezigheid van de juiste basishouding is nog geen garantie voor succes.  

Evenwaardigheid in gedrag dient wel degelijk ontwikkeld te worden, met name de vaardigheid om in kritieke situaties toch vanuit een evenwaardige opstelling te blijven handelen. Onder druk willen we nog wel eens terugvallen in primitievere gedragsvormen. 

Zelfkennis en zelfontwikkeling

Zelfkennis betekent dat iemand zichzelf kan inschatten en beoordelen zodat men een zelfbeeld vormt dat overeenstemt met de realiteit. Zelfontwikkeling betekent voortdurend actief bezig zijn met het eigen leer- en ontwikkelingsproces. 

Concreet gedrag van de coach hierbij: 

• reflecteert openlijk en op een positief kritische wijze over eigen gedrag
• kent eigen sterke en zwakke punten
• overschat zichzelf niet
• weet hoe hij zelf overkomt
• staat open voor feedback
• heeft inzicht in het effect van eigen gevoelens, waarden en opvattingen op het handelen van anderen
• ziet voortdurend bij zichzelf ruimte voor verbeteringen
• vraagt anderen om feedback
• neemt kritische opmerkingen ter harte
• ziet en erkent zijn eigen fouten
• leert van zijn fouten
• kan goed ‘in gesprek met zichzelf’ gaan
• kan goed afstand nemen
• maakt realistische plannen voor eigen gedragsverandering
• maakt gebruik van 360 graden feedback systemen
• neemt ook onder tijdsdruk tijd om te reflecteren
• daagt zichzelf uit met nieuwe interessegebieden
• laat regelmatig duidelijk waarneembare veranderingen in gedrag zien
• heeft lol in nieuwe uitdagingen
• wil zich ontwikkelen ook al kost dat veel inspanning
• merkt wanneer hij ‘vast’ zit
• oefent veel met nieuw gedrag
• staat open voor verandering

Zelfinzicht is te verbeteren, maar voor sommige mensen is dat heel lastig. Hoe meer je last hebt van een te groot ego, des te lastiger is het om je zelfbeeld naar reële porporties terug te brengen. Sommige mensen slagen erin zichzelf hun hele leven voor de gek te houden.  

Gelukkig zijn er dat weinig. De meeste mensen bezitten de drang tot ontwikkeling nog als een natuurlijke drijfveer. Door onze ervaringen in het onderwijs zijn we helaas vaak onze natuurlijke leerhouding kwijtgeraakt. We hebben weer de onbevangenheid en verwondering van een kind nodig om ons natuurlijke leervermogen opnieuw wakker te maken.

Bewustzijn vergroten

De aandacht van de medewerker focussen, vooral door vragenstellen. Hem prikkelen na te denken over het werk en creatieve oplossingen te genereren. 

Concrete gedragingen van de coach: 

• stelt veel vragen
• zet je voortdurend aan het denken
• slikt niets voor zoete koek
• maakt je nieuwsgierig
• houdt je bij de les
• oordeelt niet
• helpt je te concentreren
• stimuleert je kritisch te kijken naar je werk
• stimuleert ideeën en initiatieven
• stimuleert verbeteringen
• speelt voor advocaat van de duivel

Deze competentie is heel goed aan te leren. De belangrijkste deelvaardigheid duiden we aan als ‘de kunst van het vragenstellen’. Met enige training en veel oefening in de praktijk is deze kunst goed onder de knie te krijgen.

Eigen verantwoordelijkheid stimuleren

Bevorderen van het commitment en de energie bij anderen om de organisatiedoelen te bereiken. 

Concrete gedragingen van de coach: 

• delegeert verantwoordelijkheden
• geeft mensen de ruimte, maar laat ze niet ‘zwemmen’
• neemt mensen serieus
• prikkelt mensen om een eigen mening te vormen
• helpt zonder bemoeizuchtig te zijn
• speelt niet de baas over zijn mensen
• weet mensen uit te dagen
• is geen betweter
• bevestigt mensen die verantwoordelijkheid nemen
• benoemt taalgebruik en/of handelingen die wijzen op onvoldoende nemen van verantwoordelijkheid 

Deze competentie is minder makkelijk leerbaar. Mensen met een zekere mate van ‘autoritaire persoonlijkheid’ zullen niet graag de touwtjes uit handen geven. Zij hebben meer dan anderen de neiging om de baas over anderen te willen spelen. Zij zijn minder geschikt als coach. Het is vooral een punt om in de selectie op te letten. Diepgewortelde aspecten van een persoonlijkheid vorm je niet gauw om. 

Sturen met visie

Een visie formuleren voor de toekomst van de organisatie, daarover communiceren en mensen ervoor winnen. 

Concrete gedragingen van de coach: 

• geeft duidelijk blijk van ambities in leven en werk
• kan zich concentreren op hoofdlijnen
• heeft duidelijke eigen waarden
• denkt kritisch en zelfstandig
• communiceert en verduidelijkt het beleid of de visie
• drukt een visie uit in woorden en beelden
• streeft naar uitmuntendheid
• bespreekt zijn eigen doelen met anderen
• stemt zijn eigen belangen af me die van anderen
• weet wat hij wil bereiken met zijn team
• stelt zijn eigen opvattingen ter discussie
• weet het bedrijfsbeleid overtuigend uit te dragen
• geeft duidelijke kaders
• bevordert dat iedereen weet waar de organisatie voor staat
• kadert adviezen, beslissingen en initiatieven in een brede bedrijfscontext
• legt overstijgende, minder voor de hand liggende verbanden

Visie is als competentie lastig aan te leren. Mensen verschillen in aanleg al erg in hun tijd- en ruimteperspectief. Bovendien is de capaciteit om langetermijneffecten te kunnen inschatten of om complexe situaties te overzien afhankelijk van de intelligentie, met name van het vermogen tot abstract en convergent redeneren. En na alle discussies in de jaren zestig van de vorige eeuw is de hele wetenschappelijke psychologische gemeenschap intussen wel overtuigd van de idee dat intelligentie in hoge mate erfelijk is.

Realiteit aanvaarden

Coachen betekent de spanning tussen ideaal en realiteit constructief maken. Dat betekent wel dat je de realiteit onder ogen durft te zien zoals die is. Het gaat hier om de middelste van de drie deugden bij verandering zoals de heilige Augustinus die al omstreeks 400 beschreef: 

• de kracht om te veranderen wat je wilt veranderen
• de moed om te aanvaarden wat je niet kunt veranderen
• de wijsheid om het verschil tussen die twee te zien

Concrete gedragingen van de coach: 

• verliest de realiteit niet uit het oog
• accepteert de omstandigheden als gegeven maar niet als onveranderbaar
• past zijn werkwijze aan de realiteit aan
• houdt van de spanning tussen ‘ist’ en ‘soll’
• neemt de werkelijkheid onbevooroordeeld waar
• leeft vooral in het hier en nu
• voelt zich geen slachtoffer van de omstandigheden
• accepteert wat hij niet kan veranderen

Opties stimuleren

Terugdringen van het eigen oplossingsenthousiasme is een belangrijke vaardigheid voor een coach. Het gaat erom de medewerkers te stimuleren zelf met de nodige oplossingen te komen. Hun creativiteit dient te worden aangeboord. 

Hoe doet een coach dat concreet: 

• benut de sterke punten van zijn medewerkers
• stimuleert ideeën en initiatieven
• zet zijn medewerkers voortdurend aan het denken over oplossingen
• doet iets met de ideeën van zijn mensen
• speelt op zijn tijd voor advocaat van de duivel
• heeft geen vooroordelen m.b.t. andermans suggesties
• vermijdt het ‘notinvented here’syndroom 
• vraagt om input die sterk verschilt van de eigen zienswijze
• bevordert een open communicatieklimaat

De dialoog is een belangrijke gespreksvorm bij deze competentie. Het gaat er daarbij om een onderzoekende uitwisseling van gedachten tussen personen tot stand brengen, zonder dat er een stellingendiscussie ontstaat. 

Men kan heel goed leren een dialoog te voeren. Het belangrijkste is nog wel het afleren van de neiging om in discussie te gaan, om te verdwalen in het spel van ‘wie heeft er gelijk’. 

Afspraken maken

Samen met medewerkers de visie en de organisatiedoelen vertalen in concrete afspraken met betrekking tot de realisering. 

Concrete gedragingen van de coach: 

• verlangt dat je concrete doelen formuleert 
• stelt uitdagende maar bereikbare doelen
• maakt doelen heel concreet
• maakt verifieerbare afspraken
• schept duidelijkheid omtrent rollen en verantwoordelijkheden
• voorziet formele overleg- en communicatiemomenten binnen de eigen groep/afdeling
• toets de mate van engagement ten opzichte van de doelen
• durft eisen te stellen
• stelt geen onredelijke eisen
• wijzigt zonodigafspraken wanneer de omstandigheden daartoe aanleiding geven 
• checkt bij je af of je het 100% met de afspraken eens bent

Deze competentie is heel goed te ontwikkelen. De basis ligt in het denken in termen van resultaten in plaats van activiteiten. Een belemmering kan soms zitten in gebrek aan creativiteit om goede indicatoren te vinden om resultaten zichtbaar te maken. Maar daar zijn heel goede boekjes voor, waar je het ook uit kunt halen (Kerklaan, 1994, 1995). 

Resultaat realiseren

‘Een goed idee is een gerealiseerd idee’, is een van mijn gevleugelde uitspraken. Zonder organisatie en volharding blijft een idee een illusie, een voorstelling van de toekomst die nooit werkelijkheid wordt. Hier komt het aan op realisatievermogen, samenwerking mobiliseren, processen structureren en de voortgang van processen en taken opvolgen in de tijd. 

Concrete gedragingen van de coach: 

• anticipeert op mogelijke obstakels in de voortgang
• bouwt momenten van terugkoppeling en voortgangsrapportage in
• spreekt procedures af om de voortgang van taken en processen te bewaken
• stelt prioriteiten
• stelt mijlpalen vast
• maakt actieplannen
• werk met actielijstjes
• laat problemen niet op zijn beloop
• maakt resultaten zichtbaar
• controleert voortdurend de voortgang
• ziet de noodzaak van administratieve procedures
• richt de energie vooral op zaken met hoge prioriteit en veel effect
• benadrukt het teamwork
• lost conflicten tijdig op
• stimuleert de groep om aan een probleem te blijven werken
• zorgt dat mensen elkaar helpen

Deze competentie is heel goed te ontwikkelen. Alle aanbieders van cursussen ‘time-management’ varen er wel bij. De belangrijkste persoonlijke vaardigheid die nodig is, is zelfdiscipline. Maar ook dat is te leren, al valt dat niet altijd mee. 

Aanspreken

Treedt corrigerend op in relatie tot de te bereiken doelstellingen en/of gemaakte afspraken. 

Concreet gedrag van de coach: 

• beoordeelt je op wat afgesproken is
• zegt eerlijk wat hij van je werk vindt
• bespreekt geregeld met je hoe het ervoor staat
• houdt je vorderingen bij
• spreekt je aan op voortgangscontrole
• bevordert je zelfdiscipline
• fluit zonodigiemand terug 
• houdt zich  aan afspraken
• grijpt in wanneer nodig
• spreekt medewerkers die niet meedoen aan op hun verantwoordelijkheid
• ziet feedback als een instrument voor persoonlijke groei
• ziet fouten als een leermoment
• geeft feedback op een beschrijvende en niet-beoordelende manier
• geeft je direct feedback
• is duidelijk in zijn feedback

Deze competentie is heel goed aan te leren. Als ik met iemand een afspraak maak, dan lever ik een stukje van mijn oneindige vrijheidsruimte in, maar daar krijg ik de meerwaarde van de samenwerking voor terug. En voor de ander geldt hetzelfde. Je hebt een deal met elkaar. En als om wat voor reden dan ook een afspraak niet nagekomen wordt, dan is er niks mis mee om elkaar daarop aan te spreken. Dan perk je de vrijheidsruimte van de ander niet in, want dat heb je eerder in gezamenlijk overleg bij de afspraak al gedaan.