Verschillende bedrijfsculturen in beeld

Voor een teamcoach is de cultuur binnen een bedrijf een belangrijk gegeven. Het zegt veel over de manier waarop de teams verwachten aangestuurd te worden en de manier waarop ze functioneren. Daarnaast zegt het uiteraard ook veel over de problemen waar medewerkers en teams binnen de organisatie vaak tegenaan lopen. Hieronder sommen we de verschillende bedrijfsculturen op die je tegen kunt komen en wat de problemen zijn waar zij vaak mee te maken krijgen.

De Kwaliteitscultuur

Algemene kenmerken van de kwaliteitscultuur: Strenge normen waarden en regels gericht op verbeteren en het leveren van de hoogste kwaliteit. Formele procedures zijn belangrijk. Er wordt oog voor detail verwacht en aangemoedigd. Een kwaliteitscultuur is goed georganiseerd, met duidelijke en strikte kwaliteitsnormen:

Kernkwaliteit: Precisie

Kernwaarde: Respect

Zelfbeeld: We hebben gelijk

Collectieve ja maars:

  • Ja maar we moeten wel oppassen om de feiten niet uit het oog te verliezen
  • Ja maar, volgens mij moeten we dat nog een s heel goed bekijken / narekenen.
  • Ja maar, dat is wel gemakkelijk gezegd. Zo simpel is het niet.
  • Ja maar, weet je dat wel zeker?
  • Ja maar, zoiets kan nooit goed gaan
  • Ja maar, zo verliezen we onze betrouwbaarheid

 

Uitdagingen in de kwaliteitscultuur: Zie impulscultuur en in minder mate de authenticiteitcultuur.

  • Ruimte geven aan creativiteit en vernieuwend denken
  • Verschil leren zien van wat moet en wat wenselijk is
  • Souplesse en flexibiliteit
  • Meer tijd voor de grote lijnen minder denken in details
  • Humor en relativering toelaten
  • Loslaten en ontspannen
  • Invoelingsvermogen ontwikkelen

Zeg voortaan eens meer: Goed is goed genoeg. Het zal ongetwijfeld beter kunnen, maar nu even niet!


De Servicecultuur

Algemene kenmerken van de servicecultuur:

Gericht op de mens op behoeften en tevredenheid van klanten en medewerkers. Ondersteunend gedrag wordt verwacht en beloond. Een servicecultuur is betrokken bij haar mensen met aandacht voor persoonlijke en professionele behoeften.

Kernkwaliteit: verbindend

Kernwaarde: voldoening

Zelfbeeld: we zijn behulpzaam

Collectieve ja maars:

  • Ja maar, we moeten wel zorgen dat niet iedereen zijn eigen gang gaat
  • Ja maar, volgens mij moeten we dat veel persoonlijker aanpakken
  • Ja maar, dat is onmenselijk. Zo iets doe je niet.
  • Ja maar, dat wil men niet
  • Ja maar, dat is egoïstisch
  • Ja maar, zo verliezen we onze verbondenheid

 

Uitdagingen van de servicecultuur: zie authenticiteitcultuur en in minder mate de ondernemerscultuur.

  • Unieke talenten en vaardigheden ontdekken en een onafhankelijke identiteit ontwikkelen
  • Directer zijn, eigen keuzes maken en meer eigen koers varen
  • Objectiviteit ontwikkelen door helder te denken
  • Hulp van derden leren accepteren
  • Nee leren zeggen
  • Leren omgaan met afkeuring
  • In je identiteit en kracht blijven staan
  • Eigen grenzen stellen

Zeg voortaan eens meer: Stop eens met helpen laat de ander eens even aan zijn of haar pijn komen.


De Wincultuur

Algemene kenmerken van de wincultuur:

Gedrevenheid en doelgerichtheid met badruk op efficiency en gericht op succes. Eigen initiatief is belangrijk. Enthousiasme en dingen voor elkaar krijgen is wat beloond en aangemoedigd wordt. Een wincultuur is initiatiefrijk en gedreven om prestaties te leveren.

Kernkwaliteit: resultaatgerichtheid

Kernwaarde: productiviteit

Zelfbeeld: we zijn succesvol

Collectieve ja maars:

  • Ja maar, we moeten wel efficiënt blijven werken.
  • Ja maar, volgens mij moeten we juist nu slagvaardigheid tonen.
  • Ja maar, zo maken we het wel erg moeilijk. Zo ingewikkeld is het niet..
  • Ja maar, zo halen we ons doel nooit.
  • Ja maar, op deze manier duurt het veel te lang
  • Ja maar, door treuzelen is nog nooit iemand ver gekomen.

 

Uitdagingen in de wincultuur: zie loyaliteitscultuur en in minder mate de harmoniecultuur.

  • Minder fixeren op scoren en onthaasten
  • Oog hebben voor het grotere geheel en daaraan bijdragen
  • Authentiek en echt zijn
  • Ontdekken waar we als organisatie werkelijk voor staan
  • Reflecteren is ook werken
  • Ontwikkelen van loyaliteit naar jezelf en anderen
  • De wereld accepteren zoals die is

Zeg voortaan eens meer: ik blijf rustig doorademen ook al gaan jullie allemaal hyperventileren!

De Authenticiteitcultuur

Algemene kenmerken van de authenticiteitcultuur: Onderscheidend zijn ten opzichte van anderen, goede smaak en exclusiviteit, diepgang en aandacht voor esthetiek..

Een authenticiteitscultuur is menselijk met gevoeligheid voor nieuwe eb creatieve mogelijkhedencultuur is goed georganiseerd, met duidelijke en strikte kwaliteitsnormen.

Kernkwaliteit: originaliteit

Kernwaarde: zingeving

Zelfbeeld: we zijn anders

Collectieve ja maars:

  • Ja maar we moeten wel oppassen om onze identiteit niet te verliezen
  • Ja maar, volgens mij hebben we de essentie nog niet te pakken.
  • Ja maar, dat is wel erg oppervlakkig. Zo zit de wereld niet in elkaar.
  • Ja maar, dat voelt niet goed. Volgens mij klopt het niet.
  • Ja maar, er is een deel in mij dat hierin niet mee kan gaan.
  • Ja maar, ik voel dat ik hier nog niet aan toe ben
  • Ja maar, zo raken we de kern nooit.

 

Uitdagingen in de authenticiteitcultuur: Zie impulscultuur en in minder mate de authenticiteitcultuur

  • Zelfdiscipline als kracht in plaats van als belemmering zien
  • Orde en structuur vergroten
  • Afstemmen op wat er gevraagd wordt
  • Realiteitszin ontwikkelen
  • Oefenen van praktische vaardigheden
  • Leren genieten van wat je aan het doen bent
  • Gewoon doen en zijn
  • Mensgericht en vriendelijk zijn

Zeg voortaan eens meer: Ik laat me niet gek door emoties en innerlijke woelingen.

De Kenniscultuur

Algemene kenmerken van de kenniscultuur:

gericht informatie, feiten en ideeën, systematisch benaderen van het werk en deskundigheid. Helderheid is belangrijk en rationeel denken wordt verwacht beloond en aangemoedigd. Men werkt autonoom met minimale ondersteuning. Leren betekent kennis vergaren en staat hoog aangeschreven. De kenniscultuur is expert in haar vakgebied en heeft een duidelijke richting en doel.

Kernkwaliteit: helder inzicht

Kernwaarde: visie

Zelfbeeld: we hebben het door.

Collectieve ja maars:

  • Ja maar we moeten wel goed blijven nadenken.
  • Ja maar, gaan we nu ineens over op “Begint eer ge bezint?”.
  • Ja maar, wees nou eens duidelijk.
  • Ja maar, dat snapt iedereen dat zoiets niet kan.
  • Ja maar, moet ik het nu nog een keer uitleggen?
  • Ja maar, is dat niet een beetje ondoordacht?

 

Uitdagingen in de kenniscultuur: Zie ondernemerscultuur en in minder mate de impulscultuur.

  • Minder reactie en meer proactief zijn
  • Daadkracht ontwikkelen dus doen in plaats van blijven denken
  • Durf te experimenteren
  • Ga eens in persoonlijk contact met mensen
  • Ervaar meer betrokkenheid met de sociale wereld om je heen
  • Wees meer vernieuwend

Zeg voortaan eens meer: Laat ik eens hardop denken.

De Loyaliteitcultuur

Algemene kenmerken van de loyaliteitscultuur:

Veiligheid, vertrouwen en betrokkenheid op het geheel wordt verwacht, beloond en aangemoedigd. Duidelijke verantwoordelijkheden en hiërarchische lijnen. De loyaliteitcultuur waardeert traditie en gericht op gezamenlijk werken aan het gemeenschappelijke doel.

Kernkwaliteit: ondersteuning

Kernwaarde: solidariteit

Zelfbeeld: we doen onze plicht

Collectieve ja maars:

  • Ja maar we moeten wel waakzaam en voorzichtig blijven
  • Ja maar, als je er zo lichtzinnig mee omgaat kun je het wel vergeten.
  • Ja maar, een dergelijk risico vraagt om problemen.
  • Ja maar, weet je wel wat je doet? Heb je overal rekening mee gehouden?
  • Ja maar, maak je nu een grapje of meen je het serieus?
  • Ja maar, dit is een kamikaze actie
  • Ja maar dat vind ik nu onverantwoord en asociaal.

 

Uitdagingen in de loyaliteitscultuur: zie harmoniecultuur en in minder mate de wincultuur.

  • Vertrouwen hebben in eigen kunnen en handelen
  • Buiten de kaders durven treden
  • Perspectief in positieve zin verbreden
  • Kansen en mogelijkheden zien en verantwoorde risico’s durven nemen.
  • Humor toelaten om angst te relativeren
  • Minder defensief opstellen
  • Innerlijke tevreden zijn
  • Openstaan voor succes en zelfvertrouwen ontwikkelen

Zeg voortaan eens meer: Alle twijfels zullen best waar zijn, maar ik doe toch mijn eigen zin.

De Impulscultuur

Algemene kenmerken van de impulscultuur: Innovatief, informeel en optimistisch. Men is gericht creativiteit en vernieuwing. Men houdt veel van opties en toekomstplannen. Dit gedrag wordt beloond en aangemoedigd. Een impulscultuur stimuleert nieuwe en innovatieve strategieën en kent een positief werkklimaat.

Kernkwaliteit: enthousiasme

Kernwaarde: innovatie

Zelfbeeld: we hebben lol in ons werk

Collectieve ja maars:

  • Ja maar, dat kunnen ze niet menen het gaat alleen om de bedoeling erachter
  • Ja maar, wind je nou niet zo op. Doe niet zo moeilijk, het gaat wel weer over.
  • Ja maar, het moet wel leuk blijven.
  • Ja maar, van zoiets word ik bepaald niet vrolijk
  • Ja maar, natuurlijk willen we veranderen. Dat komt heus wel
  • Ja maar, als het niet vanzelf gaat, wordt het niks.
  • Ja maar, dat komt straks wel

 

Uitdagingen in de impulscultuur: zie kenniscultuur en in minder mate de kwaliteitscultuur meer overdenken.

  • Committeren aan één ding en dat afronden
  • Specialiseren in een paar dingen
  • Meer open stellen voor anderen willen
  • Van fouten leren in plaats van ze te verdoezelen
  • Realiteitszin ontwikkelen
  • Meer concentreren en je minder laten afleiden door nieuwe dingen
  • Meer zelfdiscipline opbrengen

Zeg voortaan eens meer: Nu even niet. Ik maak dit eerst even af!

 

De Ondernemerscultuur

Algemene kenmerken van de ondernemerscultuur:

Kracht, toonaangevend en gericht op beheersbaarheid. Direct en energiek zijn worden verwacht, beloond en aangemoedigd. Zelf het heft in handen houden is belangrijk. De ondernemerscultuur werkt goed onder druk van onzekerheid en in turbulente tijden en heeft besliskracht.

Kernkwaliteit: geestdrift

Kernwaarde: groei

Zelfbeeld: we staan sterk

Collectieve ja maars ontbreken. Ze worden niet uitgesproken want dat betekent zwakte. Er wordt gewoon stelling genomen:

  • We zijn geen watjes
  • Met reflectie verover je de markt niet.
  • We moeten sterk zijn
  • Zonder controle wordt het niks.
  • Voor al dat geitenharen sokken gedoe hebben we geen tijd
  • Eerst zien dan pas geloven
  • Meegeven hoezo. We laten met ons de vloer niet aanvegen

 

Uitdagingen in de ondernemerscultuur: Zie servicecultuur en in minder mate de kenniscultuur.

  • Luisteren naar signalen die op je af komen
  • Het compromis durven aangaan in plaats van door te drukken
  • Open staan voor feedback en kritiek
  • Nuanceren dus minder oordelen en zwart-wit denken
  • Accepteren dat niet iedereen het moordende tempo kan bijhouden
  • Rust en tijd nemen voor reflectie
  • vVerplaatsen in anderen
  • Objectief naar de dingen durven te kijken afstand nemen

Zeg voortaan eens meer: Alleen buigzaam riet kan de krachtigste storm doorstaan!

De Harmoniecultuur

Algemene kenmerken van de harmoniecultuur: Harmonie en  rechtvaardigheid. Men heeft waardering voor samenwerking en teamgeest. Men is ontvankelijk en luisterend . Kalmte en vriendelijkheid worden verwacht, beloond en aangemoedigd. Men straalt tevredenheid uit. De harmoniecultuur is realistisch met een voorkeur voor rustige en stabiele veranderingen. Zij verenigt verschillende delen naar en geheel.

Kernkwaliteit: Nuchterheid

Kernwaarde: Gemeenschappelijkheid

Zelfbeeld: We zijn tevreden

Collectieve ja maars:

  • Ja maar, dit leidt onherroepelijk tot ruzie
  • Ja maar, doe eens wat minder agressief. Ontspan je eens.
  • Ja maar, welke oorlog heeft er ooit een winnaar opgeleverd?.
  • Ja maar, streberigheid die hoeven we hier niet
  • Ja maar, dat moet toch kunnen. Wat geeft dat nou?
  • Ja maar, als je elkaar met rust laat dan is alles veel gemakkelijker
  • Ja maar, anders betekent niet altijd beter.

 

Uitdagingen in de harmoniecultuur: zie wincultuur en in minder mate de loyaliteitscultuur.

  • Profileren van jezelf en de organisatie
  • Leren prioriteiten te stellen
  • Deadlines te stellen en je daaraan te houden
  • Efficiënt tot actie overgaan
  • Minder compromissen sluiten meer het conflict durven aangaan
  • Opkomen voor je eigen standpunt assertief zijn
  • Energiek en efficiënt zijn
  • Alert zijn

Zeg voortaan eens meer: We hebben het altijd al zo gedaan daarom gaan we het veranderen!

Constructief deelnemen aan overlegsituaties

Effectief overleggen

Organisaties zijn tegenwoordig zo complex dat er alleen grote prestaties geleverd kunnen worden door samenwerking van nogal wat partijen.

Dit betekent noodzakelijkerwijs: veel overleg.

Inhoud

 

  1. Het doel van overleg
  2. Veel gehoorde klachten betreffende vergaderingen
  3. Een goede voorbereiding
  4. Vijf niveau’s van invloed uitoefenen op besluiten
  5. Hoe om te gaan met deze vijf niveau’s in overlegsituaties
  6. Het besluit kan op verschillende manieren genomen worden

Constructief deelnemen aan overlegsituaties

1. Het doel van overleg 

Overleg is een middel om medewerkers van alle niveaus de gelegenheid te geven invloed uit te oefenen op de besluitvorming binnen de organisatie waar zij deel van uitmaken.

Via overlegsituaties kunnen alle medewerkers een bijdrage leveren aan het goed functioneren van de organisatie. Zo wordt het doelmatig werken een gemeenschappelijke verantwoordelijkheid.

Tijdens zo’n overleg wisselt men informatie uit over werk, werkuitvoering en werkomstandigheden. Er worden beleidsbesluiten besproken en van achtergronden voorzien. De medewerkers zoeken samen naar oplossingen voor gerezen problemen, die van invloed kunnen zijn op de besluitvorming op beleidsniveau. Persoonlijke zaken die individuen betreffen worden niet in het overleg besproken, maar tussen de betrokkenen (zie gedragsregels feedback).

Door actief deel te nemen aan overlegsituaties kan iedereen invloed uitoefenen op de besluiten. Dat is niet hetzelfde als mee beslissen. Daarover straks meer.

2. Veel gehoorde klachten betreffende vergaderingen

Vergaderingen kosten veel tijd. Het is daarom van belang dat ze effectief en efficiënt verlopen. Dat is niet altijd het geval. Er zijn vele klachten over vergaderingen:

► men luistert niet naar elkaar;

► niemand bereidt iets voor;

► problemen worden niet goed uitgelegd;

► het is onduidelijk wat er van de deelnemers wordt verwacht; welke invloed kan je op het te nemen besluit uitoefenen.

► het duurt altijd veel te lang;

► we vergaderen te vaak.

3. Een goede voorbereiding

Efficiënter en effectiever vergaderen begint met de goede voorbereiding.

Vooraf aan ieder overleg dien je je af te vragen:

► Wat is het doel van deze vergadering?

► Welke bijdrage kan ik leveren?

► Om welk niveau van invloed uitoefenen gaat het?

De antwoorden op deze vragen bepalen of het zin heeft dat je deelneemt aan het betreffende overleg. Tevens weet je vooraf wat er van je verwacht wordt zodat je constructief aan de vergadering kan deelnemen.

4. Vijf niveaus van invloed uitoefenen op besluiten

Afhankelijk van het onderwerp waarover je een besluit neemt, en je functie in de organisatie, zijn er 5 niveaus van invloed op besluiten:

  1. Mee weten;
  2. Meedoen:
  3. Meepraten;
  4. Mee beslissen
  5. Mee verantwoordelijkheid dragen.

 

► Mee weten

Om goed te functioneren in een organisatie is het allereerst essentieel om goed geïnformeerd te zijn. Door op de hoogte te zijn van wat er in de organisatie speelt voel je je betrokken, niet alleen bij je eigen werk, maar ook bij dat van anderen.

► Mee doen

Dit niveau van invloed uitoefenen speelt zich af buiten overlegsituaties. De verkregen informatie wordt gebruikt in de praktijk.

► Mee praten

Door actief deel te nemen aan het overleg oefen je invloed uit op het resultaat.

De eigen deskundigheid wordt ingezet om het resultaat positief te beïnvloeden.

Door kritisch deel te nemen worden fouten voorkomen. Immers, twee weten meer dan één.

► Mee beslissen

Bij dit niveau van invloed uitoefenen wordt er daadwerkelijk van je verwacht mee te beslissen op basis van deskundigheid en kwaliteiten.

► Mee verantwoordelijkheid dragen

De genomen beslissing leidt tot resultaten in de praktijk. Op dit niveau van invloed uitoefenen ben je (mede) verantwoordelijk voor het resultaat (resultaten)van die beslissing in de praktijk.

6. Hoe om te gaan met deze vijf niveaus in overlegsituaties

Mee doen en mee verantwoordelijkheid nemen vinden, zoals eerder aangegeven, plaats in de praktijk. In het kader van dit stuk, dat over overlegsituaties gaat, willen we op deze 2 niveaus niet verder ingaan. Om meer zicht te krijgen op het constructief en uitdagend omgaan met niveau 1, 3 en 4 in overlegsituaties volgen nu enkele suggesties.

 

► Overleg dat tot doel heeft enkel informatie te geven; mee weten

Bij het informatieve overleg gaat het er om dat één of meerdere personen informatie geven of inwinnen. Het doel van deze bijeenkomst is dat allen een goed beeld krijgen van het onderwerp. Diegene die de bijeenkomst belegd heeft geeft meestal de nodige informatie of hij vraagt een andere persoon om informatie te geven. Er is sprake van eenzijdige communicatie.

Dat wil zeggen, de informatie wordt gegeven zonder dat er discussie plaatsvindt over het onderwerp. Er wordt niet gereageerd op elkaar.

Alleen verduidelijkende vragen kunnen worden gesteld.

 

► Overleg dat om discussie vraagt; mee praten

Besprekingen die om discussie vragen doen een appèl aan alle deelnemers om hun deskundigheid in te zetten voor het oplossen van een probleem.

De procesbegeleider moet iedereen genoeg ruimte geven om dat te kunnen doen. Hij bemoeit zich niet met de discussie inhoudelijk, maar beperkt zich tot het bewaken van de procedure en het proces tussen

de deelnemers. Hij zorgt dat iedereen aan het woord komt, dat men elkaar laat uitspreken, hij stelt vragen ten behoeve van meer duidelijkheid en geeft samenvattingen.

Bij het bediscussiëren van onderwerpen kan de procesbegeleider gebruik maken van de volgende werkvormen:

a. Probleemstelling

Het agendapunt moet ingeleid worden. Dit kan de procesbegeleider doen of degene die dit

agendapunt van belang vindt. De inleiding is alleen een beschrijving van het probleem. De

oplossing wordt niet genoemd.

b. Brainstorming

Bij deze werkwijze worden de deelnemers gevraagd kriskras door elkaar allerlei

voorstellen te spuien, zonder te letten op of iets goed is of moeilijk uitvoerbaar. De fantasie

moet de vrije hand hebben. Discussie of opmerkingen als: ‘daar kun je toch niets mee’,

dienen voorkomen te worden. Dat stopt alleen maar de fantasie.

Het gaat er om eerst zoveel mogelijk ideeën te vinden voor mogelijke oplossingen. Als ideeën bekritiseerd worden dient ingegrepen te woren. De sfeer moet zodanig zijn dat

iedere deelnemer vertrouwen heeft ideeën te noemen.

Wanneer de groep niet verder komt kan aangegeven worden dat je bijvoorbeeld ideeën van

een ander kunt verkleinen, vergroten, omdraaien, combineren, aanpassen, aanvullen, etc.

Echter zonder discussie over ‘goed of slecht’.

c. Afweging

Wanneer er veel voorstellen zijn gedaan, moet er afweging plaatsvinden. Wat zijn voor- en nadelen van elk voorstel, waarom is een voorstel wel of niet bruikbaar? Een hulpmiddel hierbij is de voorstellen indelen in waardevolle en waardeloze ideeën. Dit wordt opgeschreven op een flip-over of op een bord, zodat iedereen dit duidelijk kan volgen. Iedere deelnemer geeft zijn oordeel. De anderen mogen dit oordeel dan aanvechten.

 

Een ander hulpmiddel is het onderbrengen van de ideeën in categorieën als:

  • Dit past in de organisatie;
  • Voorstellen op korte en voorstellen op lange termijn;
  • Praktische bruikbaarheid;
  • Wat is absoluut noodzakelijk, wat is wenselijk.

Uiteindelijk zal er een besluit worden genomen. Dat kan direct na de afweging plaatsvinden of op een volgende vergadering. Het onderwerp wordt dan een agendapunt dat om besluitvorming vraagt.

* Onderwerpen die om besluiten vragen; mee beslissen

Er is een verschil tussen:

a. Agendapunten waarover alleen een besluit genomen hoeft te worden. De onderwerpen dus, die al uitvoerig bediscussieerd zijn in een vorige vergadering.

b. Agendapunten waar een besluit over moet worden genomen, maar waarover nog niet voldoende gediscussieerd is. Agendapunten waar nog over gediscussieerd moet worden doorlopen de volgende fases (zoals hierboven beschreven):

  1. Probleemstelling
  2. Brainstormen
  3. Afwegen
  4. Besluiten.

Het besluit kan op verschillende manieren genomen worden

* Een persoon neemt het besluit

– Door zichzelf dat recht toe te schrijven.

In dat geval stelt iemand zich op alsof hij het recht heeft dat besluit te nemen. Voor de anderen kan het makkelijk zijn hierin mee te gaan, ze hoeven dan niet iets af te wijzen en verder te discussiëren. Effectief is dit niet, omdat anderen afzien van hun rechten.

– Omdat hij daartoe bevoegd is.

In bepaalde situaties heeft iemand formeel het recht een besluit te nemen. Als dit gebeurt zonder dat de anderen hiermee instemmen, zullen zij het besluit niet dragen.

* Een minderheid neemt het besluit

– Vorming van een tweemansblok.

Twee groepsleden steunen elkaar. Vaak hebben de anderen het niet in de gaten of worden ze verrast door dit machtsblok, waardoor er een probleem bijkomt.

– Kliekvorming.

Een paar deelnemers hebben reeds van te voren afgesproken welk besluit te nemen. Of dat de goede of de slechte oplossing is doet niet ter zake, het kan het vertrouwen van de anderen schaden. Die zullen de volgende keer erg argwanend zijn.

* De meerderheid neemt het besluit

– Met meerderheid van stemmen.

Stemmen lijkt vaak een goede, democratische oplossing. Het is echter alleen effectief als iedereen er mee instemt en er voldoende tijd is voor discussie. Bedenk wel dat de verliezende minderheid kan tegenwerken bij de invoering van een besluit.

– Eenstemmigheid.

Eenstemmigheid betekent dat allen het helemaal eens zijn met de beslissing. Dit is vaak moeilijk te bereiken en kost veel discussietijd. De voorzitter moet er alert op zijn dat er geen ‘schijn-eenstemmigheid’ bestaat waarin sommigen ‘ja’ zeggen maar in hun hart ‘nee’ bedoelen.

Zij zullen bij de invoering dan tegenwerken.

* De groep als geheel een besluit neemt:

– Werkelijke overeenstemming.

Werkelijke overeenstemming bereikt de groep, wanneer iedereen met het besluit kan leven. Het belang van de groep staat voorop en niet individuele belangen. Een besluit dat zo genomen wordt is vaak niet een simpel ‘ja’ of ‘nee’, maar een zorgvuldige formulering, waarin ieder zich kan vinden. Dit is een van de meest effectieve vormen van besluiten.

Er zijn veel manieren waarop een besluit tot stand kan komen. Van een eenpersoonsbeslissing tot en met een werkelijke overeenstemming van àlle deelnemers. Het nemen van besluiten is er bij gebaat, dat vooraf duidelijk is op welke wijze een besluit genomen gaat worden.

Het effect van een besluit is niet alleen afhankelijk van de kwaliteit van het besluit, maar ook van de mate waarin het door allen geaccepteerd wordt:

Effectiviteit = K (waliteit) x A (cceptatie)

Zonder acceptatie, wanneer een besluit doorgedrukt wordt of opgelegd, zullen medewerkers vaak niet gemotiveerd zijn mee te werken aan de uitvoering van het besluit.