Effecten van krachtig vragen stellen

Vragen stellen is de belangrijkste vaardigheid van een coach. Door vragen te stellen houd je de medewerker aan de bal en wordt de zelfsturing bevordert. Dit bereik je natuurlijk niet met maar één goede vraag, maar met een hele dialoog.

Voordelen van vragen stellen

Het stellen van de juiste, krachtige vragen brengt een aantal voordelen met zich mee:

• De medewerker gaat zelf nadenken
  Hij vindt zelf de antwoorden en is daarmee niet afhankelijk van anderen. Hij is zelf actief in het vinden van oplossingen en staat daarmee ook meer achter de oplossingen.
  
  
• Vergroten van het bewustzijn
  De medewerker krijgt een scherp beeld van waar hij op dit moment staat, waar hij naar toe wil en hoe groot het gat hiertussen nu nog is. Hij wordt geprikkeld om verder te kijken dan zijn neus lang is. Hij gaat nieuwe ruimtes ontdekken en stopt met in cirkeltjes draaien. Dit kan een gevoel van ruimte en zelfs bevrijding geven.
  
  
• Verbreding van perspectief
  De medewerker wordt geprikkeld om op een manier naar een situatie te kijken, die hij zelf niet zou hebben bedacht. Hij wordt uitgedaagd om uit zijn comfortzone te stappen in een nieuw (en onbekend) gebied. Hij gaat nieuwe mogelijkheden onderzoeken en gaat nieuw gedrag uitproberen. Door te ervaren worden nieuwe leerervaringen opgedaan en oude leerervaringen in een nieuw perspectief gezet.
  
  
• Meer eigen verantwoordelijkheid
  De medewerker beslist en kiest zelf en neemt daardoor meer verantwoordelijkheid.
  
  
• Resultaatverbetering
  Doordat het bewustzijn is vergroot en de medewerker meer verantwoordelijkheid neemt, wordt het resultaat waarschijnlijk ook beter.
  
  
• Teamontwikkeling
  Je bent samen bezig met een probleem. Luisteren en in gesprek gaan met elkaar versterkt de band die mensen met elkaar hebben.
  
  
• Meer zekerheid over uit te voeren acties
  Wanneer een medewerker zelf heel duidelijk gekozen heeft voor bepaalde oplossingen, dan kun je er meer zeker van zijn, dat hij deze ook in praktijk brengt.
  
  

Criteria voor een krachtige vraag

Wanneer je een krachtige vraag wilt stellen moet je rekening houden met een aantal eisen. Zorg dat de vragen voldoen aan de volgende criteria:

• Beantwoordbaar
  De persoon moet in staat zijn om de vraag te beantwoorden. Als iemand antwoordt met ‘weet ik niet’, dan wil dat nog niet zeggen dat de vraag niet beantwoordbaar is. ‘Dat weet ik niet’ betekent ‘dat weet ik nu nog niet’. Met even stilte en eventueel doorvragen kun  je iemand toch wel op weg helpen naar het antwoord.
  
  
• Kort en bondig
  De vraag bestaat uit maximaal 9 woorden. Hoe meer woorden je nodig hebt, des te meer je waarschijnlijk met je eigen verhaal bezig bent.
  
  
• Eenduidig
  Er is maar één antwoord mogelijk op de vraag en de vraag is maar op één manier te interpreteren.
  
  
• Open
  Hiermee sluit je korte antwoorden als ‘ja’ en ‘nee’ uit. In tegenstelling tot een gesloten vraag, begint een open vraag nooit met een werkwoord.
  
  
• Geen ‘waarom’-vragen
  Dit woord verleidt tot analyse en verdediging, niet tot waarnemen.
  
  
• Sluit aan
  De vraag sluit aan wanneer deze ingaat op het eerder gezegde. Een ander aspect van aansluiten is aansluiten bij het tempo van de gecoachte.
  
  
• Gefaseerd
  De fasen van de coachpijl worden doorlopen. De vraag moet dus passen bij de fase waarin het gesprek zich op dat moment bevindt. Zo komt er meer rust in het gesprek.

Coachend confronteren

“The ultimate measure of a man is not where he stands in moments of comfort but where he stands at times of challenge and controversy” – Martin Luther King Jr.

Wat is confronteren?

Al te vaak wordt de term confronteren gebruikt bij ‘iemand goed de waarheid zeggen’.

Coachend confronteren heeft daar niets mee te maken en is eigenlijk een verzamelbegrip.

Confronteren staat voor elke vorm van ‘bewust aan de boom schudden door de geconfronteerde’ met als doel: mogelijks nieuwe inzichten laten groeien, anders naar zichzelf gaan kijken, blinde vlekken zichtbaar maken of meer zicht krijgen op de gevolgen van een gedrag.

Confronterende interventies hebben vaak iets uitdagends in zich, ook al zijn deze helpend bedoeld. De bedoeling en het effect van een interventie vallen niet altijd samen. De confrontatie gebeurt ook niet vanuit de eigen behoefte van de geconfronteerde, die zich irriteert en bijvoorbeeld wil zeggen hoe het nu eigen zit, maar vanuit de zorg voor de geconfronteerde.

Confrontatie kan niet altijd in een gesprek. In sommige situaties is het beter om een gesprek te vermijden, maar soms is een gesprek juist wenselijk en nodig. Om te zien of we goed zitten bij een confrontatie moeten we vooral naar onszelf kijken en naar het effect bij de geconfronteerde.

Wat in het confrontatieproces gebeurt kan worden verduidelijkt met het zogenaamde Johari-venster. In dit schema wordt de informatie die er over iemand mogelijk is onderscheiden naar vier typen:

1. Informatie die zowel aan jezelf als aan anderen bekend is.
2. Informatie die niet aan jezelf maar wel aan anderen bekend is.
3. Informatie die wel aan jezelf maar niet aan anderen bekend is.
4. Informatie die noch aan jezelf noch aan anderen bekend is.

De grenzen tussen de verschillende gebieden liggen niet vast. Door interacties (bijvoorbeeld confrontatie) kunnen ze worden verlegd. Daardoor ontstaan er nieuwe verhoudingen tussen de gebieden. Bijvoorbeeld als iemand iets mededeelt wat je nog niet wist, wordt het blind gebied ten gunste van het openbaar gebied verkleint. Dit zou een aanleiding kunnen zijn om uit jezelf het geheim gebied te verkleinen, door anderen iets van jezelf te vertellen wat je verborgen hebt gehouden.

Welke soorten confronterende vaardigheden zijn er?

In grote lijnen kunnen we een zestal types confrontatie aangeven. Bij de eerste drie categorieën is het confrontatiegehalte eerder beperkt en zacht. De laatste drie categorieën zijn meer directe vormen van confronteren.

1. Concretiseren van uitspraken die vaag of veralgemeend zijn
   Bijvoorbeeld:
   ‘Ze zeggen toch dat mannen alleen aan seks denken?’
   Geconfronteerde: ‘Wie zijn zij? Wie zegt dat precies?’
   
   
2. Spiegelen
   Wat de geconfronteerde heeft gezegd samenvattend weergeven én dat presenteren als een kijk. Letterlijk een spiegel aanbieden aan de geconfronteerde.
   
   Bijvoorbeeld:
   ‘Er zijn een heleboel zaken die je door je ziek zijn niet meer kan doen en waar je hopeloos van wordt. De dokters vertrouw je niet echt meer. Ook de familiale helpster die bij jou komt zie je eigenlijk als incompetent. Ook door je vrienden voel je je onvoldoende begrepen. Zoals ik dat nu hoor is er voor jou niemand die je kan helpen. Klopt dat?… Als ik zo zou kijken naar mijn situatie en de mensen die mij helpen, dan zou ik mij ook gefrustreerd voelen.’
   
   Spiegelen zoals in dit voorbeeld kan een confronterend effect hebben. Toch ben je niet aan het oordelen of adviseren wat de geconfronteerde moet doen. Je geeft terug wat de geconfronteerde zegt en presenteert het als een kijk. Je geeft aan dat je begrijpt hoe de geconfronteerde het ziet, maar je gaat die kijk (bv. alle mensen zijn slecht, niemand is te vertrouwen, als je alleen bent ben je ongelukkig, enz.) niet bevestigen. Indirect geef je aan dat er ook andere manieren van kijken mogelijk zijn en dat op zich is confronterend.

3. Expliciet vragen naar het effect van de erkenning die jij aan de geconfronteerde geeft
   Bijvoorbeeld:
   ‘Je vindt wat je doet vanzelfsprekend. Toch hoor ik vooral dat je heel veel zorg en nabijheid geeft aan je moeder. Zie je dat van jezelf? En waardeer je dat ook van jezelf?’

4. Feedback geven
   Verwoorden wat je merkt of aanvoelt bij de geconfronteerde in het hier-en-nu van de interactie. Belangrijk is om deze feedback voldoende concreet en vanuit de ik-boodschap te formuleren. Het gaat er uiteraard niet om alles wat in je opkomt eruit te flappen, wel selectief en in functie van het proces van de geconfronteerde.
   
   Bijvoorbeeld:
   ’Ik heb het gevoel dat we, zoals we nu bezig zijn, eigenlijk ter plaatse aan het trappelen zijn. Hoe is dat voor jou?’
   ‘Ik merk dat het voor jou moeilijk is om je begrepen te voelen door iemand als ik die geen kinderen heeft. Ik voel het precies aan de wijze waarop jij nu reageert tegen mij.’
   ’Daarnet vertelde je mij dat je hem nog mag. Uit wat je nu zegt hoor ik het tegenovergestelde. Dat klinkt voor mij tegenstrijdig?’
   ’Ik heb er moeite mee dat je mijn vragen systematisch ontwijkt.’
   ’Ik heb er last mee dat je zo vaag blijft als ik daarop wil ingaan. Wat maakt dat je dat onderwerp liever wil mijden?’

5. De evidentie van betekenissen bevragen
   Wat de geconfronteerde inhoudelijk aanbrengt stel je in vraag: Niet getoetste meningen, zelf ondermijnende gedachten of veralgemenisering.
   
   Bijvoorbeeld:
   ‘Zou het kunnen dat het een veronderstelling is? Heb je dat getoetst?’
   ’Van waaruit ben je zeker dat dat zo is? Ik begrijp je reactie, maar veralgemeen je nu niet te veel?’
   ‘Zou het kunnen dat je twijfelt of je wel een vaste relatie wenst?’

6. Herkaderen, een alternatieve kijk aanbieden
   Tussen de regels bied je een persoonlijke mening aan maar je formuleert die als hypothese. De bedoeling is uiteraard niet om in een ‘welles-nietes’-discussie te gaan met de geconfronteerde, maar hem aan het denken te zetten.
   
   Bijvoorbeeld:
   ‘Je ziet dat als betrokkenheid en zorg voor je dochter en dat is het zeker ook. Maar zou het niet kunnen dat zij dat als te veel van het goeie ervaart, als betuttelend zelfs, ook al bedoel je dat zo niet?’
   ’Zou je het ook kunnen opnemen als een uitdaging en niet enkel als een noodlot dat je overkomt?’
   
   Dit staat dicht bij het vorige, maar het verschil is dat je hier zelf actief een alternatief referentiekader aanreikt, een mogelijkheid om anders naar de situatie te kijken. Uiteindelijk is het de geconfronteerde die zijn referentiekader bepaalt. In dat opzicht blijft hij de leiding houden. Het spreekt voor zich dat deze vorm van confronterend tussenkomen, net als de voorgaande, alleen kan werken als de geconfronteerde zich voldoende erkend en veilig voelt.

Opmerking:

De laatste drie categorieën stellen eigenlijk aspecten van het zelfbeeld van de geconfronteerde ter discussie. Daarom zijn het confrontaties die als pijnlijk of bedreigend ervaren kunnen worden door de geconfronteerde omdat ze een zekere angst of onzekerheid met zich meebrengen. Ons zelfbeeld is nu eenmaal een constructie die we zoveel mogelijk intact willen laten. Maar we kunnen er ook in gevangen zitten. Daarom biedt confronteren met zorg een mogelijkheid tot herorganisatie van bepaalde aspecten van dat zelfbeeld. Het biedt ruimte om anders te gaan kijken naar zichzelf, dit is vaak een voorwaarde tot mogelijke verandering.

Hoe confronteren? Vanuit welke attitude?

Mogelijke effecten van de confrontatie op de geconfronteerde

Geconfronteerde laat de confrontatie toe en gaat er op in

In het ideale geval begrijpt de geconfronteerde direct wat de vrijwilliger zegt en ontstaat er zelfs een soort aha-gevoel (“ah, zo zit dat eigenlijk in elkaar” of denkt hij bij zichzelf “dat had ik eigenlijk nog niet zo gezien bij mezelf”). Vaker gaat het toelaten van een confrontatie gepaard met enige stilte of een gevoel van weerstand. Dat is normaal en dat mag ook. Confrontatie leidt in dat geval tot zelfconfrontatie, tot dichter bij zichzelf komen en dat zorgt eventjes voor een wat onaangenaam gevoel. Belangrijk is dan om er niet van weg te lopen of over iets anders te beginnen, maar om er op door te gaan. Enerzijds door het veroorzaakte effect op te nemen:

Bijvoorbeeld:

‘Je bent stil als ik dat zeg.’ of ‘die opmerking verrast je, hoor ik.’ of door te vragen: ‘hoe komt dat bij jou aan als ik dat zo stel?’

Anderzijds door op de inhoud van de confrontatie door te gaan. Zorg ervoor dat het niet oppervlakkig blijft en geef niet te vlug op. Vlucht niet als je dicht komt bij waar het hem eigenlijk om gaat! De ander zal immers vaak de neiging hebben om de confrontatie uit de weg te gaan door vaag te antwoorden of in te stemmen zonder er echt bij stil te staan. Hou daar dus rekening mee.

Geconfronteerde reageert (uitgesproken) negatief op de confrontatie

• De geconfronteerde voelt zich aangevallen en gaat in de tegenaanval.
  Bijvoorbeeld:
  ‘Jij hebt mooi praten. Waarschijnlijk heb jij nooit zo’n ellende meegemaakt. Ik hoor zo dat jij uit een typisch burgerlijk milieu komt.’
• De geconfronteerde begint zich te verdedigen (ja, maar…) en gaat in discussie, wil laten zien dat hij al veel geprobeerd heeft, dat hij al veel goeds gedaan heeft, enzovoort. Discussies zijn in de regel niet helpend.
• De geconfronteerde gaat niet in op de confrontatie, hij negeert ze eigenlijk en begint over iets anders.
• De geconfronteerde blokkeert, geraakt niet meer uit z’n woorden of wil afronden.

Deze reacties wijzen er op dat de confrontatie voor de geconfronteerde te vroeg komt of dat hij ze (nog) niet aan kan.

Conclusie

Wanneer men de confrontatie apart bespreekt, verleent men er een belang aan dat het niet hoeft te krijgen in en coachingsproces. Coachen is immers een natuurlijk proces en confronterende interventies kunnen er op een natuurlijke wijze uit voortvloeien.

Confrontaties brengen risico’s in de relatie tussen mensen met zich mee, dus ook in de relatie tussen degene die confronteert en de geconfronteerde. Wanneer het redelijke risico’s zijn die genomen kunnen worden, en als ze worden genomen in een atmosfeer van genegenheid en betrokkenheid, dan kunnen ze genomen worden.

Confronteer dus:

• Niet te vlug
• Voorzichtig en met zorg
• Niet vanuit eigen nood of irritatie
• Enkel als de geconfronteerde er iets kán aan hebben
• Heb oog voor het effect

Wat weerhoudt ons om echt te confronteren? De paradox van belemmerende emoties

De resultaten worden niet bepaald door de kwaliteiten van de confronteerder, maar door zijn bottle-necks. Vaak blijkt dat de kwaliteiten om succesvol te coachen wél aanwezig zijn, maar wordt de persoon gehinderd door zijn belemmerende denk- en gedragspatronen. Deze vormen zijn bottle-necks.

Bijvoorbeeld:
(Onbewuste) overtuigingen als ‘Het gaat (mij) toch niet lukken’, ‘Ik ben hier niet goed genoeg in’,’ Wat zal de ander hiervan denken’, ‘Wat doe ik als hij hysterisch wordt of gaat huilen?‘ Het zijn allemaal belemmeringen die je tegenhouden om het beste van jezelf te geven.

Angst, onzekerheid en twijfels zijn krachtige emoties die ons tegenhouden om confrontaties aan te gaan en buiten onze vertrouwde comfortzone te treden. Angst om te falen wordt voor ons reëel en levensecht. Wij ondervinden angst om te falen, angst om afgewezen te worden en angst om voor gek te staan.

De paradox is echter: omdat wij te veel op angst focussen, vertrouwen wij niet op onze kwaliteiten en ondernemen wij geen actie. En juist door handelend op te treden en buiten onze comfortzone te treden, spreken wij onze verborgen kwaliteiten en talenten aan.

Geen groot verkoopsucces zonder te falen
Men kan met angst leren omgaan door zelfreflectie en door al doende te leren.
De eerste stap is om de eigen angsten en belemmerende overtuigingen te herkennen en te erkennen. Door de angst te erkennen, hoeven wij geen energie te verspillen aan vermijding of ontkenning. We kunnen deze energie beter gebruiken voor het bedenken en ondernemen van actie. Grensverleggende oefeningen confronteren ons met onze eigen angsten, twijfels en onzekerheid. Door die rechtstreeks en wezenlijk te beleven, leren wij deze onder ogen zien en actie te nemen.

Coachen van veranderingen

Bij coaching gaat het om de ontwikkeling van zelfsturing. Coachen van veranderingen betekent van de verandering een zelfsturend proces maken. Hoe je dat doet lees je in dit artikel.

Veranderen en ver-anderen is twee

Het woord ‘veranderen’ wordt meestal zeer letterlijk genomen. Men legt het uit als: ‘ver-anderen’. Er is sprake van een subject, dit is de organisatie-adviseur of de manager, en een object, de persoon, afdeling of organisatie die veranderd moet worden. Verandering is niet iets dat ontstaat, het wordt van buitenaf bevorderd en er is bijna altijd weerstand tegen.

We kunnen ook anders naar het woord ‘veranderen’ kijken. Behalve voor de overgankelijke betekenis van ‘anders maken’ staat het woord ook voor ‘anders worden’. Dat is de zelfsturende variant van ‘veranderen’. Het coachen van deze vorm van verandering is erg lastig. Het gaat er om mensen door een transitieproces heen te helpen. Transities zijn divergerende processen waarvan het verloop niet precies voorspelt kan worden. We kunnen we zeggen hoe het ongeveer verloopt. Een persoon in transitie doorloopt ruwweg drie fasen.

1. Men moet de oude situatie en de identiteit die daarmee verbonden is loslaten. Dit loslaten van het oude is net zoiets als het doorzagen van de tak waar je zelf op zit. Je weet niet waar je uitkomt en stort in het diepe. Je moet alles op het spel durven zetten.
2. Men moet door een soort niemandsland heen tussen de oude realiteit en onduidelijke nieuwe realiteit. Hier voelt alles onwerkelijk. Men voelt zich verloren en verward, hoop wordt afgewisseld met wanhoop en inspirerende nieuwe ideeën worden afgewisseld met gevoelens van zinloosheid. Het zijn de donkere tijden van de verandering, maar het is wel de kern van het transitieproces.
3. Men maakt een nieuw begin. Dit kan betekenen: nieuwe vaardigheden ontwikkelen, nieuwe relaties vestigen of vertrouwd worden met nieuwe beleidslijnen en procedures. Het ontwikkelen van nieuwe plannen en leren denken in overeenstemming met nieuwe doelen en prioriteiten valt hier ook onder.

Neem afscheid van de ‘Planned Change’-gedachte

In de huidige organisaties komt het vaak voor dat zaken planmatig moeten verlopen. Denk eerst na voor je iets doet.

Leerboeken hebben ons duidelijk gemaakt dat veranderingen een drietal typische fasen kennen. Eerst is er een fase van ‘unfreezing’, waarin de te veranderen organisatie als het ware ontdooid wordt. De gestolde verhoudingen worden weer week gemaakt. Daarna is er de daadwerkelijke fase van verandering waarin de weke massa opnieuw in vorm gekneed wordt. En om te voorkomen dat de zaak in de oude toestand terugvalt moet de nieuwe toestand tot stolling gebracht worden in de derde fase van ‘refreezing’. Van deze ‘planned change’-gedachte heb ik afscheid genomen.

Echte veranderingen gaan veel rommeliger, omdat we kunsten moeten vertonen die we nog nooit vertoond hebben. Dat is veel meer ‘trial and error’ dan ‘planned change’. Achteraf lijkt alles eenvoudiger dan het was. Alle oplossingen zijn simpel, als je er maar eenmaal bent opgekomen.

We zitten onszelf vaak in de weg met de gedachte dat dat gemodder van ons niet deugt en moet bestaan uit weloverwogen planmatige acties. Maar een verandering werkt nou eenmaal niet zo. Als er niets ‘fout’ gaat, gaat het niet goed. Achter elk opgelost vraagstuk verschijnt weer een nieuwe, het lijkt alsof elke oplossing in een probleem verandert. En dat is ook zo. Wanneer men de illusie heeft dat ze een veranderende organisatie ‘netjes’ kunnen laten werken is eindelijke frustratie de uitkomst. Ze kunnen hier alleen aan ontlopen door de regels in hun hoofd te veranderen.

Ontwikkel een ‘sense of urgence’

Hierbij gaat het om de ontwikkeling van het bewustzijn dat bij verandering nodig is. Veranderingen worden een heel stuk gemakkelijker wanneer je door de omstandigheden geholpen wordt. Het is een stuk lastiger om aan het collectieve bewustzijn te werken wanneer je niet geholpen wordt door grote druk van buiten. Hier een paar suggesties:

• Peter Drucker suggereert om systematisch onderzoek te doen naar bewegingen bij niet-klanten. De eerste tekenen van fundamentele veranderingen komen meestal niet het eerst aan het licht in de eigen organisatie met de eigen klanten. Die relatie is redelijk evenwichtig. Echte bewegingen zijn waar te nemen bij de niet-klanten. Bovendien zijn er daar veel meer van en vallen trends eerder op.
• Je kunt elk halfjaar een task-force instellen met de opdracht om zich als concurrent van de eigen onderneming te gedragen en een vernieuwing te bedenken die het eigen differentiële voordeel in de markt onderuithaalt.
• Ook de vragenlijsten voor zelfdiagnose van de European Foundation for Quality Management zijn uitstekende instrumenten voor bewustwording. Zeker wanneer je ze door verschillende groepen (samengesteld uit dwarsdoorsnedes van de organisatie) laat invullen. Hierdoor wordt duidelijk hoe verschillend er naar dezelfde onderwerpen gekeken wordt.

Ga voor het nemen van verantwoordelijkheid

Managers die veranderingen tot stand willen brengen doen dat uiteraard langs de twee lijnen die bij coaching belangrijk zijn: mobiliseren en sturen. Sturen houdt hier niet in dat ze tegen anderen zeggen wat ze moeten doen, maar dat ze een leidend toekomstbeeld formuleren. Er is geen goede wind voor een zeiler die niet weet waar hij heen wil.

Een coachende manager heeft zelf een uitdrukkelijk beeld van de toekomst die hij met zijn tent wil creëren, en daar staat hij voor en hij is daar niet zomaar vanaf te brengen.

De spanning tussen dit beeld en de realiteit van nu zorgt voor de energie bij hemzelf en zijn mensen om tot grootste prestaties te komen. Het is de kunst van verandering om je te laten leiden door ideeën en niet door de haalbaarheid ervan. Het gaat om positieve keuzen. Dat lijkt vanzelfsprekend, maar veel keuzes worden ingegeven door wat mensen niet willen. De keuze ‘Ik ga elke week drie keer een paar uur wandelen, omdat ik volgend jaar een tocht naar Santiago di Compostella wil maken’ is heel anders dan de keuze ‘Ik ga wekelijks twee keer met mijn vrouw wandelen, omdat anders ons huwelijk was stuk gelopen’.

Optimisme is nu eenmaal een belangrijke basis voor zelfsturing. Dit zorgt ervoor dat de spanning tussen droombeeld en realiteit leidt tot verhoogde energie om te droom te verwezenlijken en niet tot een ‘bij de pakken neerzitten’. Positief denken is een belangrijke eigenschap van de manager-coach. Maar daartoe kan je niet jezelf dwingen als je het niet hebt.

Creëer een helder toekomstbeeld

Het blijkt dat ondernemers die tot grote prestaties komen, zeer sterk geleid worden door de wil om een bijdrage te leveren aan de wereld die ertoe doet. Ford zag een wereld voor zich waarin elke kleine man zich een auto zou kunnen permitteren, Edison wilde de wereld verlichten en Steven Jobs wilde met zijn PC het leven veraangenamen.

Bij strategie-ontwikkeling beginnen we vaak aan de verkeerde kant. We kijken enorm naar de huidige omgeving, de hedendaagse kansen en bedreigingen, onze huidige sterktes en zwaktes. Hier moet je natuurlijk wel oog voor hebben, maar je moet er niet mee beginnen. Om de toekomst goed te kunnen vormgeven is het nodig de blik uitdrukkelijk naar voren te richten. Het beeld van de bergbeklimmer past hierbij. Die kijkt vanuit de top die hij wil bereiken. Hij zoekt een lagergelegen punt van waaruit hij de top kan bereiken, vervolgens zoekt hij een nog lager punt waarmee hij het tussenpunt kan halen, enzovoort.

Steward geeft een procedure met 8 stappen om tot de formulering van een toekomstbeeld te komen:

1. Maak een complete lijst van belanghebbenden en probeer het toekomstbeeld en de huidige stand van zaken door hun ogen te zien.
2. Ontwikkel een globale prognose van de toekomstige omgeving.
3. Creëer een uitgebreid beeld van wat we zouden kunnen zijn – los van de barrières van vandaag – voordat u de huidige situatie bekijkt.
4. Leg het toekomstbeeld naast de huidige situatie.
5. Formuleer de waarden die de organisatie bij het nastreven van de visie zal hanteren.
6. Zorg dat de visie wordt geformuleerd in termen van uitvoerbare concepten.
7. Betrek de voornaamste belanghebbenden (mensen binnen de organisatie en eventueel ook daarbuiten) bij het ontwikkelen van de visie.
8. Wacht met strategiebepaling of actie tot de visie en de waarden er zijn.

Denken over de toekomst is niet alleen iets voor het hogere management. Hoe meer mensen een beeld hebben over wat men wil bereiken, hoe meer dynamiek en ruimte er ontstaat. Het gaat er ook niet om de verschillende visies bijeen te brengen in een zouteloos compromis waar niemand meer echt achter staat. Een visie heb je zelf, je het niet doen met andermans visie. Je geeft alleen energie aan de dingen die je zelf wilt. Het is heel goed denkbaar dat iemand idealen heeft die binnen de organisatie niet te realiseren zijn, hier moeten dan ook consequenties aan verbonden worden.

Ga op weg met mensen die vooruit willen

Als je iets wilt realiseren, moet je heel nuchter kijken wie de mensen zijn van wie je het moet hebben. Peter Block geeft wel een rake typologie om je medestanders te herkennen.

Een ‘bondgenoot’ is meer dan iemand die alleen maar ‘ja’ knikt. Bondgenoten zijn autonoom, herkennen elkaar en delen een gezamenlijke of tenminste goed te verbinden missie. Ze kunnen goed door ‘dezelfde deur’. Van deze lui moet je het hebben. Soms zie je er in het begin niet zoveel, maar komen er geleidelijk bondgenoten bij uit andere posities.

Met een ‘maatje’ heb je wel een oppervlakkige overeenstemming, maar bij enig diepteonderzoek blijkt de gezamenlijke basis niet sterk. Je kunt er niet echt op bouwen.

Een ‘opponent’ is iemand die voor zijn eigen visie staat en met wie de interactie leidt tot verduidelijking van je eigen visie. Hij is het meestal niet met je eens, maar je kunt wel zaken met hem doen. De opponent zorgt voor de constructieve weerstand die nodig is bij elke verandering.

Een ‘tegenstander’ is iemand met wie je volstrekt niet door dezelfde deur kunt.

De ‘kat-uit-de-boom kijker’ zit tussen het maatje en de tegenstander in en je hebt er niks aan. Het is iemand die met alle winden meewaait, een kameleon. Hij zal het, als dat uitkomt, ook wel met jou eens zijn, maar als hij een uur later iemand anders tegenkomt dan is hij jou weer vergeten. Managers besteden vaak veel te veel energie en aandacht aan de mensen waar ze het uiteindelijk niet veel aan hebben. Die aandacht wordt daardoor afgenomen van bondgenoten. Je realiseert alleen iets met mensen die de ambitie delen om iets te realiseren. Gebruik je energie om met mensen op weg te gaan die mee willen dan anderen te overtuigen dat ze mee moeten. Dat laatste past ook niet bij de ontwikkeling van zelfsturing.

Stel consensus niet als norm

Het is een fabel dat er meer creativiteit komt naarmate er meer mensen betrokken zijn. Veel mensen hebben moeite om op eigen koers te varen. Om de eenzaamheid van een eigen opvatting te ontlopen liften we liever met opvattingen van anderen mee. In groepen en organisaties worden deze mechanismen nog versterkt door ongeschreven regels als ‘we moeten er toch gezamenlijk uitkomen’. Met dergelijke regels zal er niet veel veranderen. Hoe meer mensen er meepraten hoe slechter de voorstellen worden. Als Einstein zijn relativiteitstheorie eerst met andere fysici had doorgesproken, dan was hij nooit gepubliceerd. Consensus is de dood in de pot voor veranderingen.

Vernieuwingen zijn nu eenmaal afwijkend en staan altijd ter discussie. Een vernieuwing waarover iedereen het eens is, is per definitie geen vernieuwing meer. Er staan dan al zoveel mensen achter de nieuwe ideeën, dat de kritische massa allang aanwezig is. De cruciale fase van een vernieuwing is dan al voorbij.

Zie weerstand als een systeemfunctie

Over weerstand bij een verandering doen we vaak moeilijk. Het huidige beeld is dat veranderingen zich harmonieus en met instemming van iedereen stand brengt. Dit is natuurlijk niet waar.

Weerstand is een stimulerende kracht bij vernieuwingen, het heeft een belangrijke selectiefunctie. Zonder zo’n selectiemechanisme zou elk nieuw idee zo maar in een organisatie geadopteerd worden. Dit zou een hoop onrust geven aangezien lang niet alle ideeën goed zijn. Als er sprake is van een werkelijke verandering dan zet die toch wel door. Sterker nog, de weerstand wakkert de strijd aan, waardoor zeer veel energie wordt gemobiliseerd. Daar gaat ook een hoop van verloren. Maar het saldo is positief.

Heb lak aan ‘realisten’

Wanneer je als manager een duidelijke visie communiceert met ambitieuze doelen, zal een groot aantal mensen reageren in de trant van ‘een prachtig doel, maar zeg ons dan ook maar hoe we dat moeten realiseren’. Als je aan dat verzoek toegeeft, ben je verloren. Dan ga jij aan het werk en gaan de anderen achterover zitten, en ze zullen je elke keer confronteren met de onmogelijkheid van je onderneming. Het gesprek moet nog niet gaan over het realiseren, maar over de ambitie. Ogenschijnlijk zeggen mensen wel dat ze die ambitie delen, maar dat doen ze niet. Veel mensen zijn helemaal niet bezig met het vormgeven van de toekomst, die gaan rustig door in het heden.

Die zijn ook de eersten om te zeggen dat iets ‘niet realistisch’ is. En met zo’n opmerking hebben ze altijd gelijk. Maar hun gelijk is minder vanzelfsprekend dan op het eerste gezicht lijkt. Vaak komt zo’n opmerking voort uit het (irrationeel) vasthouden aan de bestaande toestand. Elk voorstel dat de bestaande orde bedreigt, is dan niet realistisch. Met ‘Realpolitik’ is nog nooit een vernieuwing tot stand gebracht.

Echte organisatievernieuwingen zijn altijd ‘niet realistisch’. Je gaat namelijk iets nieuws creëren, iets wat er nog niet is. Je gaat zelf een nieuwe werkelijkheid maken.

Over die ambitie moet je het met elkaar hebben. Dat is een gesprek over idealen en niet over ‘realisme’. En mensen die geen ambitie (durven) te hebben, vallen hierbij door de mand. Van hen zullen er ook diversen afvallen.

Wees zeer alert op de kleine dingen die verschil maken

Bij het realiseren van vernieuwingen denken we meestal veel te groot. We willen een masterplan, maar dat zakt onder zijn eigen gewicht in elkaar. Alle nieuwe dingen beginnen klein en de kansen doen zich onverwacht voor. Daar moet je een goed oog voor ontwikkelen. Die kasplantjes moet je proberen op te kweken. Een van mijn favoriete opmerkingen is:

‘Het gaat er niet om de cultuur te veranderen, het gaat erom te ontdekken waar zij al anders is’.

Stop geen nieuwe dingen in oude vormen

Soms hebben managers een hele heldere visie over hetgeen ze willen. Vervolgens kiezen ze voor een klassieke manier van aanpak die de verkeerde responsen oproept. Vervolgens kiezen ze een vorm om die uit te dragen die klassiek is en de verkeerde responsen oproept.

Een voorbeeld van een manager met echt vernieuwende ideeën over de contacten tussen het hoofdkantoor en decentrale eenheden:

Om die ideeën met de decentrale eenheden te bespreken kondigde hij een ‘rondgang’ aan. Maar alleen al bij het woord ‘rondgang’ begonnen die decentrale eenheden te kwijlen als de hond van Pavlov. Bij een rondgang was de standaardreactie: ‘Je laat de jongens van het hoofdkantoor hun zegje doen, je knikt ja en amen en als ze weg zijn doen we weer wat we zelf denken’.

Laat de zaak zijn gang gaan

De tijd is erg belangrijk bij veranderingen. Het is net bergop fietsen, of tegen de wind in.

In de beginfase is het vooral belangrijk om bondgenoten op te sporen om een klein peloton te vormen, zo kun je elkaar uit de wind zetten en samen sneller gaan. We kunnen wel ongeduldig zijn maar men heeft gewoon tijd nodig om aan de veranderingen en denkpatronen te wennen. Je kunt dat proberen te forceren, maar dan zal je achter het net vissen. De tijd is een belangrijke bondgenoot bij fundamentele veranderingen, het blijkt een menselijke eigenschap te zijn dat we dit altijd onderschatten. Houd daarom de Wet van Hofstadter in de gaten:

‘Het duurt altijd langer dan je denkt, ook al houd je rekening met de Wet van Hofstadter’.

Angst om kritiek te geven

In bijna alle managementcursussen wordt ons geleerd dat kritiek vooral ‘opbouwend’ moet zijn. Bovendien is ‘coachen’ tegenwoordig de norm. Dit leidt er steeds vaker toe dat managers nauwelijks nog mensen durven aan te spreken. Lees in dit artikel meer over het geven van kritiek.

Invulling van coaching

Hier lopen we weer tegen de invulling van coaching aan, waarbij mensen denken dat alles uit de medewerker moet komen en dat de taak van de manager vooral liefdevol begeleiden is. De opvatting over coaching werkt volstrekt averechts. Prestatieverbetering is nog altijd het centrale doel van coachen. Prestatieverbetering bereik je niet door pappen, nathouden en om de hete brei heen te draaien.

Wat zie je vaak gebeuren?

Iemand heeft werk afgeleverd waar we niet echt van onder de indruk zijn. We hadden meer verwacht en willen het werk verbeteren, maar we willen de medewerker niet voor het hoofd stoten en demotiveren.

Hierdoor wordt het volgende niet tegen onze medewerker gezegd:

‘Jan ik ben teleurgesteld over het werk dat je afgeleverd hebt. Ik had van jou meer verwacht.’ 

In plaats van de teleurstelling te uiten geven we positieve kritiek:

 ‘Jan, je bent aardig op weg, maar …….’.

Vervolgens bestoken we de medewerker met welgemeende adviezen: 

‘Als je dit nog eens wat verder uitzoekt en dat nog eens heroverweegt’ en meer van dat soort opmerkingen. 

Wat is het effect? De medewerker is ook niet gek en voelt onze teleurstelling heus wel aan, maar omdat die niet uitgesproken wordt, blijft die onbespreekbaar. 

De medewerker reageert vervolgens op dezelfde omzichtige manier:

 ‘ja Sjef, dat zal ik nog eens bekijken’. Hij reageert constructief op het advies, hij wil zijn baas ook niet voor het hoofd stoten.

Hierdoor komt een echte inhoudelijke discussie over de kwaliteit van het werk niet op gang. Er is geen sprake van een dialoog, het is meer beleefd langs elkaar heen leven. Het resultaat is een teleurgestelde baas en een medewerker die zich met een kluitje in het riet gestuurd voelt. Het werk wordt met een lang gezicht een beetje opgelapt en het perspectief van een topprestatie ligt zeer ver weg.

Kritiek vanuit de ik-boodschap

Dan maar liever een keer een knallende ruzie riskeren. Wij pleiten ervoor zoveel mogelijk recht door zee te gaan. Met een duidelijke ‘ik-boodschap’ vertel je wat jij ziet, hoort, voelt, denkt of ervaart. De vaststelling dient op een respecterende toon uitgesproken te worden, zakelijk geformuleerd en verwijzend naar vroegere afspraken of doelen. Van essentieel belang bij het aanspreken is de ‘ik-boodschap’. Een ik-boodschap is een boodschap die jij uitzendt over hoe jij iets beleeft. Je vertelt de ander hiermee op een eerlijke, open en duidelijke manier wat zijn gedrag voor je betekent en wat je gevoelens daarbij zijn. 

De opbouw van de ik-boodschap is als volgt: 

1. Benoem het gevoel dat bij je opkomt.
2. Benoem de daden van de ander zonder daar een waardeoordeel over uit te spreken
3. Zeg waarom jij dat gevoel krijgt

      En eventueel ter verduidelijking: 

4. Zeg hoe je het dan wel hebben wil.

De competenties van een coach

Behandel iemand zoals hij is en hij zal zo blijven. 

Behandel iemand zoals hij kan zijn en hij zal zo worden. 

Goethe 

Coaching vraagt specifieke competenties. Een belangrijke impuls voor de moderne benadering van competentiemanagement is het boek ‘The Competent Manager’ van Richard Boyatzis (1982) geweest. Daarin deed hij verslag van zijn onderzoek naar de kenmerken van succesvolle managers. Boyatzis was een leerling van de beroemde psycholoog David Mc Clelland, die al in de jaren zestig stelde, dat je de voorwaarden voor succes in een bepaalde functie het best kon opsporen door na te gaan op welke kenmerken succesvolle uitoefenaars van dat vak van minder succesvolle verschilden. Door die kenmerken als voorspellers te gebruiken en daarop te selecteren verhoog je dan de kans dat je de goede mensen aantrekt. Het is geen garantie, want wat voor een grote groep als gemiddelde geldt, dat zegt niks over een afzonderlijk individu. Dat is nou eenmaal een grondwet van de statistiek. Als uit onderzoek naar voren komt dat zwartbonte Holstein koeien meer melk produceren dan roodbonte koeien, dan zal een stal met honderd zwartbonte Holsteiners meer melk produceren dan een stal met honderd roodbonte koeien. Maar dat neemt niet weg dat er zwartbonte Holsteiners zullen zijn, die weinig melk geven en roodbonte koeien die veel melk geven. 

Boyatzis spoorde zo een aantal kenmerken op van succesvolle managers. Dan is het verstandig om managers op die kenmerken te selecteren. Maar bij de geselecteerde managers zullen er toch zitten die niet succesvol worden, en je hebt er ook afgewezen die het ergens anders heel goed blijken te doen. Heeft het dan allemaal weinig zin? Het heeft zeker zin, je vergroot de kans op succes. En als je honderd managers op deze manier gericht selecteert, dan bereik je een beter resultaat dan wanneer je dat niet doet.  

Het begrip ‘competentie’ 

De kenmerken die ten grondslag liggen aan succesvol gedrag noemden McClelland en zijn collega’s ‘competenties’. Hun oorspronkelijke definitie was ‘een cluster van samenhangende kennis, vaardigheden en attitudes van een persoon, dat resulteert in effectieve en superieure prestaties in de taak’. 

Een competentie is aldus een geheel dat uit verschillende onderdelen kan bestaan. McClelland en zijn collega’s onderscheidden de volgende componenten: 

• Motieven. Dit zijn de diepere drijfveren die het gedrag van mensen sturen, bijvoorbeeld prestatiemotivatie, behoefte aan invloed, behoefte aan verbondenheid. 
• Karaktertrekken. Het gaat hier veelal om aangeboren en tamelijk stabiele eigenschappen als introversie of extraversie, nauwkeurigheid, energie, enthousiasme, spanningsbehoefte, ambitie, vriendelijkheid.  
• Zelfbeeld. Dit verwijst naar het beeld dat iemand van zichzelf gevormd heeft en de waardering van dat beeld. De zelfwaardering komt tot stand op basis van waarden en overtuigingen die iemand gevormd heeft in interactie met zijn omgeving. De zelfwaardering heeft rechtstreeks invloed op het zelfvertrouwen. 
• Sociale rollen. Dit zijn de percepties die een individu heeft omtrent sociaal aanvaardbaar gedrag in de context van de sociale groep of de organisatie waartoe het individu behoort. 
• Vaardigheden. Dit betreft zowel cognitieve vaardigheden alsook interpersoonlijke vaardigheden die we tegenwoordig aanduiden als emotionele intelligentie.  
• Intussen doen er tientallen definities de ronde. Competentiemanagement is in korte tijd een containerbegrip geworden waar van alles onder geschoven wordt. Velen proberen onder het populaire trefwoord hun kunstjes aan de man te brengen. Mulder (2000) rapporteert dat hij in de voorbereiding van zijn oratie minstens 40 verschillende definities van het begrip ‘competentie’ is tegengekomen.

Margriet Guiver-Freeman (2001) onderscheidt in grote lijnen drie benaderingen die elk hun eigen definitie hebben: 

• De organisatiebenadering. Competenties zijn unieke onderscheidende kenmerken van een organisatie. Deze benadering is in de jaren negentig nogal gepropageerd door Hamel & Prahalad (1994). 
• De functiebenadering. Competenties zijn de eisen waaraan iemand moet voldoen om een bepaalde functie goed te kunnen vervullen. 
• De individuele benadering. Competenties zijn iemands individuele persoonskenmerken die ten grondslag liggen aan zijn succes. 

Bij coaching houden we ons bezig met de vraag hoe we iemands individuele kwaliteiten kunnen ontwikkelen. Het accent ligt duidelijk op de individuele benadering. Die definitie van competentie sluit aan bij het oorspronkelijke werk van McClelland en Boyatzis. En in een situatie waar er zo’n kakofonie van geluiden is, is het belangrijk om terug te gaan naar de bron. Competenties bepalen iemands succes in zijn functioneren. Op het grensvlak van individu en omgeving komt het zichtbare gedrag tot stand, dat iemand in zijn functioneren laat zien. Iemand doet in de praktijk een bepaalde actie en laat daarbij bepaald gedrag zien. Voor een coachende manager gaat het om zaken als een visie formuleren, afspraken maken, mensen daarop aanspreken op een evenwaardige manier, eigen verantwoordelijkheid stimuleren bij medewerkers en zo meer. 

Het zichtbare gedrag komt tot stand door de nodige competenties in stelling te brengen. Het gaat om de competenties van de persoon in relatie tot de functie. Iemand kan nog wel heel andere competenties hebben, maar als dat voor het werk niet uitmaakt, dan hoef je daar ook niet naar te kijken. Iemand kan uiterst creatief zijn, maar daar heb je niks aan in een routinefunctie. 

Een zeer hanteerbare begripsomschrijving geven Hoekstra en Van Sluijs (1999). Zij onderscheiden aan het begrip ‘competentie’ zes kenmerken: 

• Een latent vermogen van de persoon 
• tot effectief presteren 
• in een bepaalde taak- of probleemsituatie 
• op een wijze die objectief waarneembaar en te beoordelen is. 

Verder geldt: 

• Competenties vormen een combinatie van expertise en gedragsrepertoire, en berusten uiteindelijk op temperament, persoonlijkheid en intelligentie. 
• Competenties zijn tot op zekere hoogte aan te leren en gericht te ontwikkelen. Tot op zekere hoogte, want vooral intelligentie en temperament begrenzen de ontwikkelingsmogelijkheden. 

Misschien kunnen we maar het beste bij ons dagelijkse spraakgebruik blijven. Een competent iemand werd door Wim Kan gekwalificeerd als ‘zeer bekwame man’. En daarbij is kenmerk vijf van het hiervoor genoemde lijstje wel belangrijk. Om competent gevonden te worden dien je niet alleen expertise bezitten, maar je dient ook in staat zijn om die expertise in verschillende situaties in effectief gedrag tot uitdrukking te brengen. Competenties zijn nodige maar niet voldoende voorwaarden voor succes. Iemand kan bijvoorbeeld wel de nodige competenties hebben, maar is in een bepaalde situatie niet in staat om die op een geïntegreerde manier te gebruiken. Ook hier geldt dat het geheel meer is dan de som der delen. Dit houdt in dat we de aanwezigheid van bepaalde competenties altijd dienen te meten aan de hand van gedrag dat overeenstemt met dagelijkse praktijksituaties. Slechts op die manier is het mogelijk om ook iets van die integratie te zien. 

De competente coach 

Welke zijn nu belangrijke competenties voor een coach en aan wat voor soort gedragingen kun je de aanwezigheid daarvan in de praktijk vaststellen? Dit zijn de centrale vragen, maar daar passen enige kanttekeningen bij. 

1. Het antwoord dat hier wordt gegeven is gebaseerd op opvattingen over coaching als managementstijl. Het komt voort uit eigen waarden en overtuigingen.
2. Het competentiemodel is niet tot stand gekomen op basis van empirisch onderzoek, zoals McClellanden zijn collega’s dat deden. Die zouden onderzoeken op welke kenmerken goede coaches van slechte verschillen. 
3. Er is gekozen voor elf competenties. Dat is een waard bepaalde keuze. Het hadden er ook tien of veertien kunnen zijn. 

Hierna worden elf competenties omschreven in een enkele zin. Niet alle competenties zijn even goed te ontwikkelen. Bij sommige competenties kun je maar beter in de selectie kijken of ze aanwezig zijn, want voor sommige competenties is ‘nature’ belangrijker dan ‘nurture’. De beperkingen in ontwikkelbaarheid hangen samen met temperament, intelligentie en persoonlijkheid.  

Een competente coach: 

• heeft vertrouwen in de potenties van mensen
• stelt zich evenwaardig op
• kent zichzelf en werkt aan zijn ontwikkeling
• vergroot het bewustzijn van zijn medewerkers
• stimuleert de eigen verantwoordelijkheid van medewerkers (autonomie vergroten, empowerment, machtigen, delegeren)
• stuurt met visie (inspireren, commitmentkrijgen, dialoog vormgeven, luisteren) 
• gaat realistisch om met de realiteit (aanvaarding)
• stimuleert medewerkers om meer oplossingen te bedenken, prikkelt creativiteit
• maakt concrete afspraken (kiezen, besluiten)
• realiseert met zijn team de beoogde resultaten (actiegericht)
• toetst en spreekt mensen aan

Heeft vertrouwen in potentie van mensen

Voorwaarde één in de basishouding van een coach is dat hij erop vertrouwt dat zijn medewerkers niet in zeven sloten tegelijk lopen. Als je van een medewerker denkt ‘die redt het nooit’ of ‘hij leert het nooit’, vergeet dan maar dat je die medewerker kunt coachen. Je zult hem alleen de verkeerde dingen zien doen. Hij zal je vooroordeel bevestigen. 

Vertrouwen betekent dat je iemand niet voortdurend afrekent op zijn zwakke punten. Die hebben we allemaal en daar moeten we het niet van hebben. Iemand levert zijn bijdrage vooral door zijn sterke punten in te zetten. Daar dien je als coach vooral op gericht te zijn. Het levert meer op om iemands sterke kwaliteiten te ontwikkelen dan om hem een beetje beter te maken in iets waarin hij nooit echt goed zal worden. 

Vertrouwen komt tot uitdrukking in concrete gedragingen als: 

• heeft niet alleen oog voor de resultaten maar ook voor ontwikkelingsaspecten
• stimuleert je om te leren
• staat je toe fouten te maken 
• gunt je tijd om te leren
• steunt je bij veranderingen
• helpt je om te reflecteren over je werk en je eigen leerprocessen
• ziet vooral je sterke punten
• behandelt je met respect
• haalt het beste in je boven
• laat je in je eigen waarde
• versterkt je zelfvertrouwen
• daagt je uit om je grenzen te verleggen
• durft je nieuwe dingen te laten doen

Is deze competentie aan te leren? Het begint met eenvoudigweg vertrouwen te geven. Als dit vertrouwen niet beschaamd wordt, doet de wet van de operante conditionering gewoon zijn werk. Gedrag dat beloond wordt, wordt versterkt. Jonge managers die nog graag zelf scoren zullen meer moeite hebben met de ontwikkeling van deze competentie dan oudere managers die er vaak juist genoegen in scheppen anderen te zien ontwikkelen. 

Evenwaardigheid

Coachen betekent managen zonder hiërarchie. Als je voortdurend de baas wilt spelen, dan mis je de elementaire competentie om je evenwaardig op te stellen. Het zij nogmaals gezegd: evenwaardigheid is iets anders dan gelijkheid. Manager en medewerker erkennen dat zij verschillende rollen vervullen in een organisatie. Zij erkennen echter ook dat beide rollen belangrijk zijn en niet zonder elkaar kunnen. 

Evenwaardigheid zie je bij managers onder andere aan gedragingen als: 

• geen gebruik maken van hiërarchische macht om dingen gedaan te krijgen
• het niet voortdurend beter willen weten
• gemakkelijk ook raad aannemen van medewerkers
• om kunnen gaan met feedback van medewerkers
• een vrij gemakkelijke omgang met iedereen in de organisatie
• respect tonen voor andermans waarden

Is evenwaardigheid aan te leren? De grondhouding dient aanwezig te zijn. Iemand die veel persoonskenmerken van de ‘autoritaire persoonlijkheid’ heeft, zal als coach niet ver komen. 

Maar de aanwezigheid van de juiste basishouding is nog geen garantie voor succes.  

Evenwaardigheid in gedrag dient wel degelijk ontwikkeld te worden, met name de vaardigheid om in kritieke situaties toch vanuit een evenwaardige opstelling te blijven handelen. Onder druk willen we nog wel eens terugvallen in primitievere gedragsvormen. 

Zelfkennis en zelfontwikkeling

Zelfkennis betekent dat iemand zichzelf kan inschatten en beoordelen zodat men een zelfbeeld vormt dat overeenstemt met de realiteit. Zelfontwikkeling betekent voortdurend actief bezig zijn met het eigen leer- en ontwikkelingsproces. 

Concreet gedrag van de coach hierbij: 

• reflecteert openlijk en op een positief kritische wijze over eigen gedrag
• kent eigen sterke en zwakke punten
• overschat zichzelf niet
• weet hoe hij zelf overkomt
• staat open voor feedback
• heeft inzicht in het effect van eigen gevoelens, waarden en opvattingen op het handelen van anderen
• ziet voortdurend bij zichzelf ruimte voor verbeteringen
• vraagt anderen om feedback
• neemt kritische opmerkingen ter harte
• ziet en erkent zijn eigen fouten
• leert van zijn fouten
• kan goed ‘in gesprek met zichzelf’ gaan
• kan goed afstand nemen
• maakt realistische plannen voor eigen gedragsverandering
• maakt gebruik van 360 graden feedback systemen
• neemt ook onder tijdsdruk tijd om te reflecteren
• daagt zichzelf uit met nieuwe interessegebieden
• laat regelmatig duidelijk waarneembare veranderingen in gedrag zien
• heeft lol in nieuwe uitdagingen
• wil zich ontwikkelen ook al kost dat veel inspanning
• merkt wanneer hij ‘vast’ zit
• oefent veel met nieuw gedrag
• staat open voor verandering

Zelfinzicht is te verbeteren, maar voor sommige mensen is dat heel lastig. Hoe meer je last hebt van een te groot ego, des te lastiger is het om je zelfbeeld naar reële porporties terug te brengen. Sommige mensen slagen erin zichzelf hun hele leven voor de gek te houden.  

Gelukkig zijn er dat weinig. De meeste mensen bezitten de drang tot ontwikkeling nog als een natuurlijke drijfveer. Door onze ervaringen in het onderwijs zijn we helaas vaak onze natuurlijke leerhouding kwijtgeraakt. We hebben weer de onbevangenheid en verwondering van een kind nodig om ons natuurlijke leervermogen opnieuw wakker te maken.

Bewustzijn vergroten

De aandacht van de medewerker focussen, vooral door vragenstellen. Hem prikkelen na te denken over het werk en creatieve oplossingen te genereren. 

Concrete gedragingen van de coach: 

• stelt veel vragen
• zet je voortdurend aan het denken
• slikt niets voor zoete koek
• maakt je nieuwsgierig
• houdt je bij de les
• oordeelt niet
• helpt je te concentreren
• stimuleert je kritisch te kijken naar je werk
• stimuleert ideeën en initiatieven
• stimuleert verbeteringen
• speelt voor advocaat van de duivel

Deze competentie is heel goed aan te leren. De belangrijkste deelvaardigheid duiden we aan als ‘de kunst van het vragenstellen’. Met enige training en veel oefening in de praktijk is deze kunst goed onder de knie te krijgen.

Eigen verantwoordelijkheid stimuleren

Bevorderen van het commitment en de energie bij anderen om de organisatiedoelen te bereiken. 

Concrete gedragingen van de coach: 

• delegeert verantwoordelijkheden
• geeft mensen de ruimte, maar laat ze niet ‘zwemmen’
• neemt mensen serieus
• prikkelt mensen om een eigen mening te vormen
• helpt zonder bemoeizuchtig te zijn
• speelt niet de baas over zijn mensen
• weet mensen uit te dagen
• is geen betweter
• bevestigt mensen die verantwoordelijkheid nemen
• benoemt taalgebruik en/of handelingen die wijzen op onvoldoende nemen van verantwoordelijkheid 

Deze competentie is minder makkelijk leerbaar. Mensen met een zekere mate van ‘autoritaire persoonlijkheid’ zullen niet graag de touwtjes uit handen geven. Zij hebben meer dan anderen de neiging om de baas over anderen te willen spelen. Zij zijn minder geschikt als coach. Het is vooral een punt om in de selectie op te letten. Diepgewortelde aspecten van een persoonlijkheid vorm je niet gauw om. 

Sturen met visie

Een visie formuleren voor de toekomst van de organisatie, daarover communiceren en mensen ervoor winnen. 

Concrete gedragingen van de coach: 

• geeft duidelijk blijk van ambities in leven en werk
• kan zich concentreren op hoofdlijnen
• heeft duidelijke eigen waarden
• denkt kritisch en zelfstandig
• communiceert en verduidelijkt het beleid of de visie
• drukt een visie uit in woorden en beelden
• streeft naar uitmuntendheid
• bespreekt zijn eigen doelen met anderen
• stemt zijn eigen belangen af me die van anderen
• weet wat hij wil bereiken met zijn team
• stelt zijn eigen opvattingen ter discussie
• weet het bedrijfsbeleid overtuigend uit te dragen
• geeft duidelijke kaders
• bevordert dat iedereen weet waar de organisatie voor staat
• kadert adviezen, beslissingen en initiatieven in een brede bedrijfscontext
• legt overstijgende, minder voor de hand liggende verbanden

Visie is als competentie lastig aan te leren. Mensen verschillen in aanleg al erg in hun tijd- en ruimteperspectief. Bovendien is de capaciteit om langetermijneffecten te kunnen inschatten of om complexe situaties te overzien afhankelijk van de intelligentie, met name van het vermogen tot abstract en convergent redeneren. En na alle discussies in de jaren zestig van de vorige eeuw is de hele wetenschappelijke psychologische gemeenschap intussen wel overtuigd van de idee dat intelligentie in hoge mate erfelijk is.

Realiteit aanvaarden

Coachen betekent de spanning tussen ideaal en realiteit constructief maken. Dat betekent wel dat je de realiteit onder ogen durft te zien zoals die is. Het gaat hier om de middelste van de drie deugden bij verandering zoals de heilige Augustinus die al omstreeks 400 beschreef: 

• de kracht om te veranderen wat je wilt veranderen
• de moed om te aanvaarden wat je niet kunt veranderen
• de wijsheid om het verschil tussen die twee te zien

Concrete gedragingen van de coach: 

• verliest de realiteit niet uit het oog
• accepteert de omstandigheden als gegeven maar niet als onveranderbaar
• past zijn werkwijze aan de realiteit aan
• houdt van de spanning tussen ‘ist’ en ‘soll’
• neemt de werkelijkheid onbevooroordeeld waar
• leeft vooral in het hier en nu
• voelt zich geen slachtoffer van de omstandigheden
• accepteert wat hij niet kan veranderen

Opties stimuleren

Terugdringen van het eigen oplossingsenthousiasme is een belangrijke vaardigheid voor een coach. Het gaat erom de medewerkers te stimuleren zelf met de nodige oplossingen te komen. Hun creativiteit dient te worden aangeboord. 

Hoe doet een coach dat concreet: 

• benut de sterke punten van zijn medewerkers
• stimuleert ideeën en initiatieven
• zet zijn medewerkers voortdurend aan het denken over oplossingen
• doet iets met de ideeën van zijn mensen
• speelt op zijn tijd voor advocaat van de duivel
• heeft geen vooroordelen m.b.t. andermans suggesties
• vermijdt het ‘notinvented here’syndroom 
• vraagt om input die sterk verschilt van de eigen zienswijze
• bevordert een open communicatieklimaat

De dialoog is een belangrijke gespreksvorm bij deze competentie. Het gaat er daarbij om een onderzoekende uitwisseling van gedachten tussen personen tot stand brengen, zonder dat er een stellingendiscussie ontstaat. 

Men kan heel goed leren een dialoog te voeren. Het belangrijkste is nog wel het afleren van de neiging om in discussie te gaan, om te verdwalen in het spel van ‘wie heeft er gelijk’. 

Afspraken maken

Samen met medewerkers de visie en de organisatiedoelen vertalen in concrete afspraken met betrekking tot de realisering. 

Concrete gedragingen van de coach: 

• verlangt dat je concrete doelen formuleert 
• stelt uitdagende maar bereikbare doelen
• maakt doelen heel concreet
• maakt verifieerbare afspraken
• schept duidelijkheid omtrent rollen en verantwoordelijkheden
• voorziet formele overleg- en communicatiemomenten binnen de eigen groep/afdeling
• toets de mate van engagement ten opzichte van de doelen
• durft eisen te stellen
• stelt geen onredelijke eisen
• wijzigt zonodigafspraken wanneer de omstandigheden daartoe aanleiding geven 
• checkt bij je af of je het 100% met de afspraken eens bent

Deze competentie is heel goed te ontwikkelen. De basis ligt in het denken in termen van resultaten in plaats van activiteiten. Een belemmering kan soms zitten in gebrek aan creativiteit om goede indicatoren te vinden om resultaten zichtbaar te maken. Maar daar zijn heel goede boekjes voor, waar je het ook uit kunt halen (Kerklaan, 1994, 1995). 

Resultaat realiseren

‘Een goed idee is een gerealiseerd idee’, is een van mijn gevleugelde uitspraken. Zonder organisatie en volharding blijft een idee een illusie, een voorstelling van de toekomst die nooit werkelijkheid wordt. Hier komt het aan op realisatievermogen, samenwerking mobiliseren, processen structureren en de voortgang van processen en taken opvolgen in de tijd. 

Concrete gedragingen van de coach: 

• anticipeert op mogelijke obstakels in de voortgang
• bouwt momenten van terugkoppeling en voortgangsrapportage in
• spreekt procedures af om de voortgang van taken en processen te bewaken
• stelt prioriteiten
• stelt mijlpalen vast
• maakt actieplannen
• werk met actielijstjes
• laat problemen niet op zijn beloop
• maakt resultaten zichtbaar
• controleert voortdurend de voortgang
• ziet de noodzaak van administratieve procedures
• richt de energie vooral op zaken met hoge prioriteit en veel effect
• benadrukt het teamwork
• lost conflicten tijdig op
• stimuleert de groep om aan een probleem te blijven werken
• zorgt dat mensen elkaar helpen

Deze competentie is heel goed te ontwikkelen. Alle aanbieders van cursussen ‘time-management’ varen er wel bij. De belangrijkste persoonlijke vaardigheid die nodig is, is zelfdiscipline. Maar ook dat is te leren, al valt dat niet altijd mee. 

Aanspreken

Treedt corrigerend op in relatie tot de te bereiken doelstellingen en/of gemaakte afspraken. 

Concreet gedrag van de coach: 

• beoordeelt je op wat afgesproken is
• zegt eerlijk wat hij van je werk vindt
• bespreekt geregeld met je hoe het ervoor staat
• houdt je vorderingen bij
• spreekt je aan op voortgangscontrole
• bevordert je zelfdiscipline
• fluit zonodigiemand terug 
• houdt zich  aan afspraken
• grijpt in wanneer nodig
• spreekt medewerkers die niet meedoen aan op hun verantwoordelijkheid
• ziet feedback als een instrument voor persoonlijke groei
• ziet fouten als een leermoment
• geeft feedback op een beschrijvende en niet-beoordelende manier
• geeft je direct feedback
• is duidelijk in zijn feedback

Deze competentie is heel goed aan te leren. Als ik met iemand een afspraak maak, dan lever ik een stukje van mijn oneindige vrijheidsruimte in, maar daar krijg ik de meerwaarde van de samenwerking voor terug. En voor de ander geldt hetzelfde. Je hebt een deal met elkaar. En als om wat voor reden dan ook een afspraak niet nagekomen wordt, dan is er niks mis mee om elkaar daarop aan te spreken. Dan perk je de vrijheidsruimte van de ander niet in, want dat heb je eerder in gezamenlijk overleg bij de afspraak al gedaan. 

Hoe ga je om met tegenstellingen of conflicten op het werk?

Voorop moet staan dat tegenstellingen of conflicten horen bij het samenwerken van mensen. Niet iedereen schat situaties en mogelijkheden op dezelfde manier in. Daarom bestaan er verschillende meningen en wanneer iedereen zich serieus betrokken voelt bij het werk ontstaan er gemakkelijk tegenstellingen of conflicten. Wie niet serieus betrokken is, zal het niets uitmaken. Bovendien zijn mensen heel verschillend en kunnen ze elkaar soms irriteren.

Wanneer constructief met een conflict wordt omgegaan, kan het leiden tot iets nieuws, in ieder geval tot verbetering van een situatie.

Besef dat het voor samenwerking niet nodig is om van elkaar te houden, je hoeft elkaar zelfs niet graag te mogen. Je moet elkaar wel accepteren.

Wanneer is er sprake van een conflict?

Er is sprake van een conflict als er binnen een persoon of bij twee (of meer) partijen die op elkaar zijn aangewezen informaties, opvattingen over middelen, methoden, doelen, waarden of belangen zijn die onverenigbaar zijn of lijken. De onverenigbaarheid kan een latent gegeven zijn in de situatie. Belevings- en interactie aspecten gaan een rol spelen zodra één van de partijen zich bewust wordt van de onverenigbaarheid, daar eventueel vijandige gevoelens voor krijgt en de ander van zijn kant daadwerkelijk (manifest) in de weg gaat staan.

Wanneer kan een conflict worden opgelost?

Met het bovenstaande is al een aanzet gegeven om te zien of het mogelijk is een conflict op te lossen.

1. Op de eerste plaats moet het gaan om iets dat in de ogen van de betreffende partijen belangrijk genoeg is om aan te werken.
2. Bij beide partijen moet er een positieve instelling zijn om er iets aan te doen.
3. Het is van belang of er een redelijk machtsevenwicht is tussen de partijen. Het wordt heel moeilijk wanneer de een zich afhankelijk voelt van de ander; er bestaat dan onvoldoende vrijheid om te komen tot een open communicatie.
4. Men moet er ook psychologisch voor klaar zijn: wanneer er bijvoorbeeld heftige gevoelens van afkeer bestaan, die nog niet zijn uitgesproken, is er nog geen voldoende basis voor gezamenlijk gesprek.
5. Beide partijen moeten in staat zijn tot een redelijke wijze van communiceren met elkaar.
6. Beide partijen moeten bereid zijn om concessies te doen.
7. Het is van belang, dat zij mogelijkheden in de hand hebben om eventueel te plannen veranderingen ook door te zetten.
   
   

Verschillende manieren van omgaan met tegenstellingen of conflicten

Er is onderscheid tussen verschillende situaties waarin we over conflicten spreken, maar waar lang niet zeker sprake is van conflict.

Het is hierin belangrijk of mensen en groepen dezelfde doelen nastreven of het idee hebben dat hun doelen niet verenigbaar zijn en of er de neiging is om beslissingen samen te nemen of niet.

Harmonie

In onderling overleg kan men tot afspraken komen. Hier is de communicatie erg belangrijk: als men het toch oneens lijkt te zijn, is er waarschijnlijk sprake van een communicatieprobleem.

Bij groepen die in harmonie willen werken is de probleemoplossende aanpak op zijn plaats. Dit houdt het volgende in:

• Probeer scherp te zien waar het probleem ligt, hoe de stand van zaken is en waar je als groep naartoe wil
• Ga na wat belemmerende en wat bevorderende factoren zijn om dat te bereiken
• Bepaal aan welke belemmerende factoren wellicht iets kan gedaan worden en zoek naar mogelijke oplossingen voor ieder daarvan.
• Kies vervolgens de beste ideeën uit, zet een actieplan op en bekijk welke consequenties (vooral negatieve) dat zou kunnen hebben
• Ga over tot actie en evalueer regelmatig of de gestelde doelen worden bereikt

Dit is mogelijk omdat beide partijen uiteindelijk hetzelfde doel hebben en dat ook samen willen bereiken

Besteed bij de oplossing extra aandacht aan de volgende 3 punten:

• De inhoud van het probleem
• De structuur waarin het ontstaat
• De relatie tussen de personen
  
  

Coalitie

Men probeert voor een bepaalde tijd tot compromissen te komen en hete hangijzers te vermijden. Van belang is dan om realistische afspraken te maken. Bij een vaag besluit gaat ieder zijn eigen weg.

Bij een coalitie zal het altijd neerkomen op onderhandelen. De doelen of belangen liggen hier niet op één lijn, integendeel soms zijn ze zelfs tegenstrijdig. Dit is een conflict in wording. Het hoogst dat dan bereikbaar is, is een compromis.

Tegenwicht

Men geeft elkaar tegenspel. Ieder benadert het probleem vanuit zijn eigen gezichtshoek, bijv. een andere professie. Nodig is het bewustzijn van eigen knowhow, maar ook van eigen beperktheden.

Partijen streven bij een tegenwicht wel dezelfde doelen na, maar men is het met elkaar oneens, omdat het vertrekpunt of het referentiekader verschilt. Dan gaat het er als eerste om overtuigd te blijven dat beide partijen uiteindelijk hetzelfde willen bereiken.

Om vervolgens argumenten te geven, elkaar te overtuigen en tegelijkertijd goed te luisteren naar de ander, zonder vooringenomenheid en met een ruime mate van relativiteitszin. Daardoor wordt het mogelijk de beperkingen van het eigen standpunt en de voordelen van de positie van de ander te onderkennen.

Conflict

Partijen streven een verschillend doel na en zijn bereid een beslissing te forceren, desnoods door strijd.

Bij conflicten is het van belang om de situatie proberen terug te brengen naar een situatie van tegenwicht of coalitie. Maar juist hier – meer dan bij harmonie, coalitie of tegenwicht – doen zich allerlei krachten gelden, die bewust of onbewust spelen bij personen in een conflictsituatie, zowel bij de partijen zelf als bij mensen die ‘van buitenaf’ behulpzaam willen zijn.

Het beleid van de organisatie: twee soorten beleid

In een organisatie is het goed om onderscheid te maken tussen beleid dat te maken heeft met de strategie voor de langere termijn en het operationele beleid.

Hoewel dit onderscheid niet in alle gevallen even duidelijk te maken is, heeft het toch een belangrijke functie bij de beleidsvoering van een managementteam.

Zowel het strategische beleid, als het operationele beleid kennen een beleidsvormend en een beleid uitvoerend aspect. Er zijn echter duidelijke verschillen in de wijze waarop vorming en uitvoering van beleid gestalte krijgen.

Beleidsvorming

Bij beleidsvorming gaat het om het vormen van het beleid dat er nog niet is (nieuw beleid) of om het maken van ander beleid.

Ten aanzien van het strategische beleid betekent dit dat het van het allergrootste belang is, dat alle teamleden mee kunnen praten en denken over het te vormen beleid. Strategisch beleid heeft gevolgen voor de totale organisatie. Ieder lid van het managementteam krijgt ermee te maken. Strategisch beleid wordt daarom ook wel groot beleid genoemd.

Er moet daarom een beleidsvormend proces op gang gebracht moet worden, waar alle teamleden nauw bij betrokken zijn en het liefst vanaf het allereerste begin. Daar waar het gaat om beleidsvorming ten aanzien van het operationele beleid kan de situatie wel anders liggen.

Het is dan bijvoorbeeld goed denkbaar dat een MT lid, die een bepaalde portefeuille beheert, al met een aantal uitgewerkte voorstellen of ideeën komt en die voorlegt aan de vergadering.

Een ander verschil tussen het strategische beleid en het operationele beleid ligt in de manier van besluitvorming. Het is verstandig om altijd het principe van minimaal 80% draagvlak na te streven bij het strategische beleid. De 80% grens geeft de kritische waarde aan waarboven je mag aannemen dat het beleid geëffectueerd kan worden. De personen die de voorgenomen beleidsprincipes niet dragen, worden geacht te kiezen.

Bij minder dan 80% draagvlak is er doorgaans te veel tegenwerking om het voorgenomen beleid in uitvoering te nemen.

Bij het operationele beleid kan ook het 80% draagvlak principe nagestreefd worden, maar omdat de strategie van het bedrijf niet aan de orde is, kan ook volstaan worden met het meerwaardeprincipe. Het voorstel van de indiener is op voorhand aangenomen, mits er een nieuw voorstel ligt dat alle voordelen van het liggende voorstel plus één voordeel meer omvat.

Een ander verschil tussen de beleidsvorming bij strategisch beleid en operationeel beleid is gelegen in de wijze waarop vergaderd wordt (de vergaderhouding).

Bij de strategische beleidsvorming moet je heel zorgvuldig omgaan met opvattingen en gevoelens van teamleden. Elk teamlid moet zijn persoonlijke opvattingen bespreekbaar willen maken.

Het vergaderklimaat moet ook zodanig zijn dat dit ook kan. Individuele opvattingen moeten een groepsopvatting worden. Dit betekent dat iedereen bereid moet zijn om in te leveren en bij te dragen. Over het algemeen moet voor de vorming van dit beleid de tijd genomen worden.

De gespreksleider moet vooral procesgericht zijn.

Met betrekking tot het operationele beleid is de gespreksleider veel meer taak- of inhoud gericht. Het tempo van de vergadering hoort behoorlijk hoog te liggen en is op resultaat gericht. Er moet een beslissing genomen worden.

Als het beleid is goedgekeurd, dan wordt het door het team in uitvoering genomen.

Beleidsuitvoering

Bij de beleidsuitvoering van het strategische beleid zal de leider vooral attitude gericht te werk gaan. Hij stuurt dan vanuit visie en doet dit door feedback te geven aan medewerkers of door coachende gesprekken te voeren met hun medewerkers. Principes van coachend leidinggeven spelen een belangrijke rol. Denk hierbij aan sturen zonder de baas te spelen, bewust worden en verantwoordelijkheid nemen.

Bij de uitvoering van het operationele beleid staan de afspraken over de operatie centraal. Hierbij levert de leider maatwerk. Bij afspreken hoort aanspreken. Met name het aanspreken op de professionele discipline zal hier aan de orde zijn.

10 principes van coaching

Waarom hebben niet alle managers als vanzelfsprekend een coachende relatie met hun medewerkers en waarom accepteren medewerkers hun baas vaak niet als coach?

Ik kom zelfs organisaties tegen waar medewerkers naast hun manager een aparte coach van buiten de lijn hebben. Daar snap ik niks van. Dat houdt alleen traditionele mechanismen in stand.

Sturen op de taak wordt dan als iets anders gezien dan sturen op ontwikkeling, terwijl die zaken steeds meer samenvallen.

Al meer dan tien jaar lang is ons thema ‘de manager als coach’ en kenmerkend voor coaching als managementstijl zijn volgens ons de volgende 10 principes:

1. Geen coaching zonder zelfsturing

1. Coaching en zelfsturing zijn op twee manieren onlosmakelijk met elkaar verbonden. Alleen mensen die zichzelf sturen zijn te coachen. Bij coaching gaat het erom iemands hele potentieel aan mogelijkheden aan te boren om tot optimale prestaties te komen Het is verleidelijk om mensen die zich afhankelijk gedragen te zeggen wat ze moeten doen, maar dan vervallen we in het oude denken van beheersing en controle. Daardoor wordt het afhankelijke gedrag versterkt en het nemen van verantwoordelijkheid niet gestimuleerd. Van coaching is dan geen sprake.
2.  Alleen wanneer je zelf in hoge mate zelfsturend bent, ben je in staat anderen te helpen zich zelfsturend te ontwikkelen. De invloed van een leidinggevende op zijn medewerkers is namelijk groter naarmate hij duidelijk meer invloed op zijn baas heeft. Wanneer hij alleen maar fungeert als doorgeefluik van de orders van boven, dan hoeft hij op weinig respect van zijn medewerkers te rekenen.

De koppeling tussen coaching en zelfsturing betekent niet dat er een situatie is van volstrekte autonomie. Er ontstaan altijd beperkingen door het aanpassen aan anderen, maar het bestaan van bepaalde kaders wil nog niet zeggen dat er dan niet veel vrijheidsgraden zijn om daarbinnen zaken in te vullen.

2. Coaching is resultaatgericht

Coaching is gericht op ontwikkeling van individuen en teams, maar wel met het oog op prestatieverbetering. Effectief leiderschap in organisaties wordt daardoor gekenmerkt dat men erin slaagt een gedeelde visie tot stand te brengen. Die is richtinggevend voor het werk in de organisatie. Daaraan ontlenen medewerkers hun inspiratie.

3. Coaching is streng

Coaching is niet soft. Je maakt heldere afspraken met elkaar en daar spreek je elkaar op aan. En als de basisafspraak niet meer klopt en je komt er ook niet uit die hernieuwd te maken, dan is het over en sluiten. Coaching maakt een einde aan pappen en nathouden.

4. Coaching vraag evenwaardigheid

Coaching gebeurt in een relatie tussen evenwaardige zelfsturende individuen en is daarmee in alle relaties aan de orde. Je maakt afspraken met elkaar over de te leveren prestaties en ondersteunt elkaar om zo goed mogelijke resultaten te behalen. Let wel, evenwaardigheid is geen gelijkheid. Het gaat er juist om de verschillende kwaliteiten die mensen hebben optimaal te benutten.

5. Coaching gaat uit van de gecoachte

Effectieve coaching kan alleen plaatsvinden in situaties waarin daar vraag naar is. Zonder de intrinsieke behoefte en de bereidheid van de medewerker om zijn prestaties te verbeteren kan coaching niet effectief zijn. Deze vraag van de gecoachte aan de coach bepaalt de inhoud van hun partnerschap.

6. Coaching is gebaseerd op vertrouwen

Wederzijds vertrouwen is een absolute noodzaak om wederzijdse afhankelijkheid vorm te geven. En het vormgeven van wederzijdse afhankelijkheid is de centrale managementactiviteit in een organisatie die gebaseerd is op principes van zelfsturing.

7. Coaching stimuleert eigen verantwoordelijkheid

Kiezen is het kernproces van zelfsturing. Het hebben van keuzemogelijkheden wil echter allerminst zeggen dat die onbeperkt moeten zijn. Vrijheidsgraden bestaan altijd binnen bepaalde kaders. Hiervoor is grenzen vormen belangrijk. Grenzen zijn anders dan regels. Bij regels zeg je tegen andere mensen wat ze moeten doen. Grenzen vormen wel begrenzingen, maar laten daarbinnen nog oneindig veel keuzemogelijkheden.

8. Coaching vergroot bewustzijn

Bewustzijn ontstaat door alert observeren en interpreteren van wat men ziet, hoort en voelt of anderszins waarneemt. Een hoge mate van bewustzijn levert relevante informatie over zichzelf en zijn omgeving om zijn handelen op te baseren. Bewustzijn en verantwoordelijkheid dienen altijd samen te gaan. Verantwoordelijkheid nemen vanuit een gebrekkig bewustzijn zorgt voor chaos. Bewustzijn zonder verantwoordelijkheid te nemen leidt tot kritiek en machteloosheid.

9. Coachen doe je altijd overal

Coaching is geen techniek maar een manier van zijn. Coaching gaat verder dan alleen probleemoplossing. Juist ook in gezonde situaties kan de stimulans van de coach zeer inspirerend werken op de voortgang van een project en mensen boven zichzelf doen uitgroeien. Daarnaast denken we bij coaching alleen aan de manier waarop een manager leidinggeeft aan medewerkers, maar zowel de manager als de medewerkers zijn autonome zelfsturende individuen die werken aan de verbetering van resultaten. Hetzelfde geldt in relaties naar je collega’s toe en ook in relatie naar je baas. Je kunt alleen andere goed coachen wanneer je jezelf ook kunt laten coachen.

10. Een coach is authentiek

Het is belangrijk om authentiek te zijn. Dan heb je identiteit en zeggingskracht. Het gaat er niet om jezelf ingrijpend te veranderen (als dat al mogelijk zou zijn). Het is wel handig als je zorgt dat de mensen om je heen je gebruiksaanwijzing kennen. Medewerkers hebben feilloos in de gaten waar woord en daad niet met elkaar in overeenstemming zijn. Consistentie in gedrag is een belangrijk aspect van de taakinvulling van de coach.

Attributiepatronen en het nemen van verantwoordelijkheid 

Mensen verschillen in de mate waarin ze zich verantwoordelijk achten voor hun eigen gedrag. In de Engelstalige literatuur worden twee categorieën onderscheiden ‘origins’ en ‘pawns’. 

Origins ervaren zichzelf als veroorzaker van het eigen gedragsresultaat, voelen zich persoonlijk verantwoordelijk ervoor en proberen er invloed op uit te oefenen. 

Pawns ervaren de oorzaken van het eigen gedrag buiten zichzelf en hebben de neiging om de verantwoordelijkheid t.a.v. het gedragsresultaat te minimaliseren. 

Toeschrijven van resultaten 

In de psychologie spreekt men in dit verband over ‘attribueren’ en daarover zijn hele theorieën ontwikkeld.  

Onder attribueren verstaan we het toeschrijven van het resultaat aan oorzakelijke factoren. Succes schrijven we graag toe aan onszelf, mislukking liever aan anderen.  

We spreken over ‘interne attributie, wanneer we resultaten van gedrag aan onszelf toeschrijven en over ‘externe attributie’ wanneer we resultaten aan factoren buiten onszelf toeschrijven.  

De schaatser Hilbert van der Duim heeft voor een van de meest originele voorbeelden van externe attributie gezorgd door te verklaren dat zijn val bij een wereldkampioenschap veroorzaakt werd door een vogelpoepje op de baan. 

Men onderscheidt in de psychologie vier factoren waaraan succes of mislukking kan worden toegeschreven: aanleg, inspanning, moeilijkheidsgraad van de taak en geluk/pech.  

Welke factoren een persoon kiest voor de verklaring van het resultaat van zijn handelen is van groot belang voor de beleving van de persoonlijke verantwoordelijkheid, voor de gevoelsmatige beleving van het resultaat en voor de verwachting van toekomstige taken. 

De genoemde vier oorzakelijke factoren kunnen geordend worden op twee dimensies. In de vaktaal spreekt men van een locusdimensie en een stabiliteitsdimensie.  

De locusdimensie geeft aan of de oorzaak van het resultaat door de persoon beïnvloed kan worden of niet. We spreken van interne controle als het resultaat wordt toegeschreven aan kenmerken of handelingen van de persoon.  

Als de oorzaken van het resultaat buiten de persoon liggen, spreken we van externe controle. De tweede dimensie maakt onderscheid in oorzakelijke factoren in termen van hun stabiliteit over tijd. Als we de twee dimensies combineren dan krijgen we het volgende schema.  

• Aanleg/bekwaamheid is een interne stabiele factor, een relatief onveranderbaar kenmerk van de persoon. 
• Inspanning is een interne variabele factor, een kenmerk dat de persoon onder controle heeft, maar dat wisselt in de tijd. 
• Moeilijkheidsgraad van de taak is een externe stabiele factor, een door de persoon niet beïnvloedbare zaak die vastligt. 
• Geluk/pech is een externe variabele factor, hij verandert wel, maar is niet te beïnvloeden. 

Op één factor kunnen personen invloed uitoefenen 

Er is eigenlijk maar één factor is waarop personen invloed kunnen uitoefenen en dat is inspanning. Zowel de moeilijkheidsgraad van de taak als het geluk dat je kunt hebben liggen buiten de invloedssfeer van de persoon. De aanleg die iemand heeft voor een bepaalde taak is evenmin iets wat die persoon onder controle heeft. 

Hieruit volgt, dat de persoonlijke verantwoordelijkheid voor een resultaat toeneemt naarmate dit meer kan worden toegeschreven aan geleverde inzet.  

Dit betekent dat attribuering zeer belangrijk is voor het beleven van eigen veroorzaking.  

Hoe meer een persoon een resultaat aan zichzelf toeschrijft, met name aan geleverde inzet, hoe meer hij zich ervoor verantwoordelijk zal voelen. 

Het zit tussen de oren 

Er blijkt een verschil te zijn in de wijze van attribueren van mensen met veel hoop op succes en mensen met veel vrees voor mislukking. 

Mensen die bang zijn voor mislukking zullen hun succes minder toeschrijven aan interne factoren en meer aan externe factoren. Zij zullen bij succes de neiging hebben om dit toe te kennen aan de gemakkelijkheid van de taak en het geluk dat ze hebben gehad. Dit zijn de factoren waarop men geen invloed kan uitoefenen. Hierdoor voelen ze zich niet de veroorzaker van het succes. Dit werkt dus zeer ongunstig, want een succes verhoogt bij deze personen niet het beeld van eigen bekwaamheid. 

Bij mislukking zullen mensen die hier bang voor zijn dit eerder toeschrijven aan hun matige begaafdheid, aan pech en aan de moeilijkheidsgraad van de taak. Ook dit zijn oorzaken waarop ze geen invloed kunnen uitoefenen. Een mislukking zal hard aankomen en in hun ogen onafwendbaar zijn, want er is geen manier om iets te verbeteren aan het slechte resultaat. 

Mensen die succesgemotiveerd zijn schrijven hun succes vaker toe aan inspanning en begaafdheid. Dit zijn interne factoren en persoon ziet zichzelf dus als veroorzaker van het resultaat. Het beeld van de eigen bekwaamheid wordt verhoogd.  

Een mislukking wordt vooral toegekend aan een te geringe inspanning. Dit betekent dat een succesgemotiveerd persoon wel de verantwoordelijkheid neemt voor de mislukking. De teleurstelling zal echter zwak zijn, omdat aan de eigen capaciteiten niet wordt getwijfeld. Zij weten dat meer inzet tot betere resultaten kan leiden. 

Attributiepatronen en zelfbeeld 

Als een taak is uitgevoerd en de persoon wordt geconfronteerd met het behaalde resultaat, dan zullen er twee processen plaatsvinden die nauw samenhangen met de eerder beschreven processen van attribuering. Er zal sprake zijn van affectieve waardering en van de ontwikkeling van een toekomstverwachting. 

Na de uitvoering van een taak zal de persoon zich tevreden of teleurgesteld voelen. Het ervaren van een succesvol resultaat zal werken als zelfbevestiging, die emoties van trots en tevredenheid oproept. Deze emoties worden beschouwd als een intrinsieke beloning. Als een resultaat als een mislukking wordt ervaren zal dit gevoelens van teleurstelling en beschaamdheid oproepen. Het vaak ervaren van teleurstellingen zal een negatieve houding ten opzichte van toekomstige taken veroorzaken. 

Belangrijk bij de affectieve waardering van een resultaat is de intensiteit van de vreugde of teleurstelling. Deze hangt nauw samen met de oorzaken waaraan succes of mislukking wordt toegeschreven. Voor de intensiteit van de affectieve waardering is vooral het onderscheid tussen interne en externe controle belangrijk.  

Hoe meer een succes ervaren wordt als veroorzaakt door interne factoren, hoe sterker het gevoel van tevredenheid. Voor een mislukking geldt eveneens dat deze toeneemt naarmate het resultaat wordt gezien als veroorzaakt door factoren die bij de persoon liggen, met name door tekortschietende capaciteiten. 

Bij succesgemotiveerde personen is de tevredenheid bij succes sterk, omdat zij dit toeschrijven aan interne factoren (aanleg en inzet). Een mislukking schrijven ze ook aan zichzelf toe, maar vooral aan de factor inzet. Aan de eigen capaciteiten twijfelen ze niet. 

Bij mislukkingsgemotiveerde personen is de tevredenheid bij succes zwak, omdat zij dit toeschrijven aan externe factoren. De persoon vindt dat hij zelf weinig aan het succes heeft bijgedragen. Bij mislukking is daarentegen de teleurstelling sterk, omdat ze deze toeschrijven aan een interne factor, de geringe begaafdheid. 

Deze patronen hebben grote invloed op de verwachtingen die personen ontwikkelen van toekomstige resultaten. Voor de toekomstverwachting is vooral het onderscheid tussen stabiele en variabele factoren van belang.  

Wanneer een resultaat verklaard wordt door stabiele factoren dan zal voor een toekomstige soortgelijke taak eenzelfde resultaat worden verwacht.  

Als een resultaat wordt toegeschreven aan een variabele factor, dan volgt daaruit dat er in de toekomst rekening gehouden moet worden met een mogelijke verandering van de prestatie. 

Een succesgemotiveerde persoon schrijft een succes vooral toe aan de interne factoren aanleg en inspanning. Dit betekent dat voor een gelijksoortige taak een gunstig resultaat mag worden verwacht als de persoon zich voldoende inzet. 

Mislukkingsgemotiveerde personen zien de oorzaken van hun successen vooral in de gemakkelijkheid van de taak en in het geluk dat zij hebben gehad. Hoe groter de rol die geluk in hun ogen heeft gespeeld, hoe minder zekerheid dat een volgende taak weer met succes kan worden volbracht.  

Omdat ze een mislukking vooral toeschrijven aan een gebrek aan capaciteiten, zullen mislukkingsgemotiveerde personen voor toekomstige taken weer mislukkingen verwachten, want de onvoldoende aanleg is relatief stabiel en zal hen in de toekomst weer parten spelen. Zo ontwikkelt men een steeds negatiever zelfbeeld en uiteindelijk brengt men niets meer tot stand.