Waarom een coachopleiding niet alleen voor coaches is

Waarom een coachopleiding niet alleen voor coaches is

Waarom een coachopleiding niet alleen voor coaches is

Wat is jouw functietitel? Bevat het het woord ‘coach’?

Denk jij dat dat nodig is, wil een coachopleiding volgen nuttig zijn voor jou?

De Associatie voor Coaching, die honderden deelnemers heeft opgeleid en met evenzovele potentiële kandidaten een intakegesprek heeft gevoerd, durft met een gerust hart te zeggen: dat is absoluut niet zo!

Sterker nog, wij neigen zelfs te stellen dat de meerderheid van de professionals die coachtechnieken en -vaardigheden toepassen, het woord ‘coach’ NIET in hun professionele titel hebben staan en daar ook niet naar streven.

De meeste mensen horen ‘life coach’ en denken daarbij ‘zelfstandig ondernemer die één-op-één mensen spreekt’ met als doel:

  1. Ze helpen om uit te vinden wat hun werkelijk doel is in het leven; of,
  2. Ze helpen om schijnbaar onmogelijke doelen te bereiken.


Maar elke dag zien wij deelnemers in onze Certified Professional Coach Opleidingen instromen om heel diverse redenen. Sommige mensen willen hun eigen bedrijf starten. Anderen willen simpelweg zichzelf verder ontplooien en persoonlijke groei realiseren. En dan heb je nog de groep mensen die naar AvC komen om hun professionele competenties, prestaties te trainen, alsook hun sociale vaardigheden in relatie tot anderen.


Verschillende manieren om coachtechnieken te gebruiken

Coachingsvaardigheden en -technieken kunnen in tal van situaties gebruikt worden, en ze zijn complementair aan bijna elk beroep of baan je kan bedenken. Ze bieden ook enkele onverslaanbare real-life kwaliteiten die je helpen een onduidelijke, rommelige situatie te veranderen.

  • Je routine aanpassen om een betere werk-privé balans te creëren? ✅
  • Tieners begeleiden om hun resultaten op school te verbeteren? ✅
  • Medewerkers weer écht laten verbinden met hun werk, afdelingsplooien gladstrijken en alle neuzen weer dezelfde kant op?✅

Wat de Associatie voor Coaching probeert te zeggen is dat er een oneindig aantal wegen te bewandelen zijn (waar)om coachtechnieken toe te passen. Aan de ene kant van het spectrum heb je de “pure zelfrealisatie” doelen en aan de tegenovergestelde zijde de wens tot het “runnen van een eigen bedrijf”.


Maar welke dingen zitten in het midden dan?

In het midden bevind zich iedereen met een reeds bestaande carrière, die hun coachopleiding willen inzetten om sterkere relaties op te bouwen en meer effectief willen zijn in wat ze doen.


Professionals die coaching inzetten voor hun business of functie/rol zijn o.a.:

  • Ziekenhuis- en andere zorgpersoneel op stafposities die de focus willen verleggen van politiek en protocollen naar meer verbinding met patiënten en medewerkers, om in hun behoeften tegemoet te komen en het vertrouwen en tevredenheid van de cliënt te doen toenemen.
  • Managers en leidinggevenden die hun interpersoonlijke vaardigheden verder willen ontwikkelen, de samenwerkingsrelatie en communicatie met hun medewerkers willen versterken, en de productiviteit willen verhogen.
  • Speciaal, basis of voortgezet onderwijs leerkrachten of andere onderwijs docenten/medewerkers die toegevoegde waarde willen genereren aan hun loopbaan en hun leerlingen of studenten willen helpen om met passie, een doel en een plan door te zetten.
  • Pastoren, priesters of leiders van kleine gemeenschappen die de geleerde coachtechnieken willen integreren ter ondersteuning en verdieping van hun leiderschap, begeleiding en effectiviteit.
  • Personal trainers (denk sport/fitness-trainers) die meer verbinding zoeken met body and mind van hun klanten, non-verbale signalen kunnen ‘lezen’ en hen helpen om zich op beide vlakken te ontwikkelen.
  • Reiki, acupunctuur, homeopatische of andere therapeuten die hun kunde willen verbeteren om hun cliënten te laten aarden, en hun geloofwaardigheid een boost willen geven.


Nadat je geslaagd bent voor je (geaccrediteerde) coachopleiding, zijn je mogelijkheden onbeperkt…

Je neemt nieuw aangeleerde competenties mee naar je bestaande rol en wordt een betere leidinggevende/manager. Je beheerst de technieken dusdanig dat je ze naadloos opneemt in je huidige workflow. Je kunt ook in je huidige positie blijven werken terwijl je daarnaast particulier een aantal mensen coacht, en die balans handhaven totdat je meer klanten hebt dan je eigenlijk aankan naast een fulltime job.

Omdat coachingsvaardigheden zo aanvullend zijn voor willekeurig welk beroep of loopbaan, zijn er genoeg mogelijkheden om je talenten in te zetten voor welk pad je ook kiest. En hoe je deze vaardigheden ook inzet, de opgedane ervaringen tijdens de opleiding alleen al zullen je leven compleet veranderen.


En zelfs “drukbezette” mensen zijn in staat om tijd te vinden zich te committeren aan een bewezen (en gecertificeerd) coachopleidingsprogramma..

Veel professionals die investeren in een coachopleiding zien in dat je prima een coachcertificering kunt behalen naast je huidige baan en naast de nodige privé tijd met je familie.

Het Certified Professional Coach opleidingsprogramma bij de Associatie voor Coaching is zo ineengezet dat het jou de beste leer-/praktijk ervaring en flexibiliteit geeft als mogelijk.

Door de combinatie en afwisseling van intensieve lesdagen, thuisstudie en het opbouwen van je portfolio (coachgesprekken), kun je veelal zelf de regie nemen en je tijd zo indelen dat het werkt voor jóu.

Nu meer en meer mensen zichzelf coach noemen, kun je met een geaccrediteerde coachopleiding zoals die van AvC jezelf een hogere ranking geven en onderscheiden t.o.v. de grote groep die zich hier niet aan kan meten.

Met een ICF of Nobco/EMCC accreditatie op zak, weten potentiële klanten en collega’s in elk geval dat ze kunnen rekenen op jouw professionaliteit, ethische code en expertise.

Motivatie en dingen van mensen gedaan krijgen

Motivatie en dingen van mensen gedaan krijgen

Veel mensen vertellen mij wat ik behoor te doen en ook hoe ik dat behoor te doen, maar weinige hebben gezorgd dat ik iets wil doen.
Mary Parker Follett

Een kleine honderd jaar geleden omschreef Mary Parker Follet (1868-1933) management als ‘the art of getting things done through people’. ‘Dingen gedaan krijgen door andere mensen’ is de klassieke definitie van management.
Wanneer je geen leiding geeft, dan is het je opgave om de taak waarvoor je staat zelf tot een goed einde te brengen. Wanneer je leiding geeft, dan is het niet meer je taak om het werk zelf te doen, maar ervoor te zorgen dat andere mensen dat doen. Aldus is de centrale vraag voor een leidinggevende ‘hoe krijg ik dat voor elkaar?’
Wie niet de bekwaamheid bezit om dingen via anderen gedaan te krijgen, is ongeschikt als leider. Echter, hoeveel leidinggevenden ken je wel niet die er niet toe in staat zijn?

 

Volgens diverse onderzoeken naar de motivatie van de Nederlandse werknemers blijkt slechts één op de vijf werknemers in Nederland echt gemotiveerd. Tachtig procent is dus ongemotiveerd aan het werk. Deze categorie besteedt per dag minstens twee uur tijd aan andere zaken dan waarvoor ze opgesteld staan. Dat kost volgens schattingen vijf tot zes miljard per jaar. Nou verkondigen wij altijd de stelling dat een manager niet verantwoordelijk kan zijn voor de innerlijke drijfveren van zijn medewerkers. Die drijfveren komen van binnenuit. Daarom zeggen we vaak: ‘De beste manier om mensen te motiveren is op te houden hen te demotiveren.’ Blijkbaar gebeurt dit demotiveren op grote schaal.

 

Durf te vertrouwen op je medewerkers

‘Behandel iemand zoals hij is en hij zal zo blijven. Behandel iemand zoals hij kan zijn en hij zal zo worden.’
Johann Wolfgang von Goethe.

Er zijn vele onderzoeken die elke keer weer laten zien dat de dichtstbijzijnde superieur de grootste demotiverende invloed op mensen in de organisatie uitoefent. Dat komt enerzijds door zijn manier van handelen: overdreven controle, hij weet het altijd beter, minachting voor vakkundige competentie. Anderzijds komt dat door zijn onderliggende manier van kijken. De baas acht zijn medewerkers niet in staat tot zelfverantwoordelijk werk en heeft geringe verwachtingen over hun prestaties.
Als je aan chefs vraagt hoe lang het zal duren eer hun medewerkers competent genoeg zullen zijn om hun plaats in te nemen, dan varieert het antwoord van ‘enkele jaren’ tot ‘nooit’. Stel je diezelfde vraag echter aan de medewerkers, dan worden aanmerkelijk kortere termijnen genoemd van ‘enkele maanden’ tot ‘onmiddellijk’.


Vaak hebben we te lage verwachtingen van, en te weinig vertrouwen in, onze medewerkers. Leidinggeven vraagt van je het vermogen om zaken los te laten. Medewerkers dienen invloed te kunnen uitoefenen op hun eigen situatie. Dat vraagt aan de andere kant van hen het vermogen de ‘eigen broek op te houden’. Soms bespeur je wel dat medewerkers dan een te grote broek willen aantrekken. Dan roepen ze zoiets als ‘geef maar een zak met geld, en bemoei je er verder niet mee’. Dat is ook niet erg volwassen. Daarmee brengen ze hun baas in een paradoxale situatie. Ze verwachten van hem dat hij een grenzeloos vertrouwen in ze heeft, want hij moet volledig terugtreden. Tegelijkertijd zeggen ze wel tegen hem dat ze in hem geen vertrouwen hebben, want als ze wel vertrouwen in hem hebben, dan kan hij zich gerust eens ergens tegen aan bemoeien, want dan is die interventie er alleen maar op gericht om te zorgen dat de zaken goed gaan. Vertrouwen is iets wederzijds. Vertrouwen krijg je alleen maar als je ook vertrouwen geeft, en dat geldt voor beide partijen.


Sommige managers maken een soortgelijke fout door zich terug te trekken vanuit de gedachte dat de medewerkers zelf verantwoordelijk zijn en door hen niet voor de voeten gelopen mogen worden. Met meestal als resultaat dat beide partijen zitten te vereenzamen. Dat is toch niet de manier om samen aan een onderneming bezig te zijn. Wederzijds vertrouwen is een absolute noodzaak om de wederzijdse afhankelijkheid, die er nu eenmaal bestaat, op een gezonde manier vorm te geven.
Een evenwaardige relatie waarin je met elkaar afspraken maakt houdt in dat het niet vies is om eisen aan elkaar te stellen. Je wilt prestaties leveren, dat gaat niet vanzelf.
Je laat merken dat je in je mensen gelooft door hen te prijzen voor het harde werken en de resultaten die geboekt worden. Je manifesteert je vertrouwen ook door je medewerkers elke keer weer met nieuwe moeilijke klussen uit te dagen.

 

Behandel anderen zoals je zelf behandeld zou willen worden

Veel leidinggevenden voelen zich verantwoordelijk voor de motivatie van hun medewerkers. Dat is dus een fundamentele misvatting. Je kunt niet verantwoordelijk zijn voor de drijfveren van iemand anders. Per definitie is een individu daar zelf verantwoordelijk voor. Van belang is wel dat je de drijfveren van je medewerkers kent. Daar wringt het vaak. Managers blijken lang niet zo goed te zijn in het inschatten van de motivatie van hun medewerkers dan ze zelf denken. Een van de misvattingen is de volgende: we denken dat anderen meer gedreven worden door beloning dan wij zelf. We nemen aan dat anderen meer gemotiveerd worden door werkextrinsieke factoren, zoals beloning en werkzekerheid, en minder door intrinsieke drijfveren als het verlangen om nieuwe dingen te leren, of het verlangen een bijdrage te leveren.

Intrinsieke & extrinsieke factoren
Chip Heath van Stanford University heeft op dit terrein veel onderzoek gedaan. In een van zijn onderzoeken vroeg hij aan alle 25 managers van een callcenter van de Citibank om dertig medewerkers die ze goed kenden in te schalen op de mate waarin zij volgens hen waarde hechtten aan een aantal intrinsieke dan wel extrinsieke factoren. Ondanks het feit dat ze die mensen goed kenden overschatten de managers in het algemeen schromelijk de mate waarin die medewerkers extrinsieke factoren belangrijk vonden en onderschatten zij het belang van intrinsieke factoren. In allerhande onderzoeken worden deze verschillen bevestigd. Op de vraag ‘Hoeveel procent van uw mogelijke arbeidsprestatie spreekt u tijdens het werk aan?’ antwoordden leidinggevenden van alle hiërarchische niveaus zonder onderscheid ‘Bijna honderd procent’. Op de vraag ‘Hoe zou u door uw meerdere gemotiveerd willen worden?’ reageren leidinggevenden bijna zonder uitzondering afwijzend. Typisch genoeg achten ze de motivering van hun medewerkers wel noodzakelijk. Dit betekent dat er duidelijk een kloof bestaat tussen het zelfbeeld en het beeld van de ander. Dit is een enigszins wonderlijke houding als men bedenkt dat bijna alle leidinggevenden tegelijkertijd ook weer medewerker zijn.

Houd er als leidinggevende rekening mee dat gedrag door mensen vanuit verschillende posities anders beoordeeld wordt. Managers zijn bijvoorbeeld geneigd om ziekteverzuim vooral toe te schrijven aan de mentaliteit van de werknemers. De werknemers daarentegen zoeken de oorzaken van ziekteverzuim meer in een slechte kwaliteit van arbeid en organisatie. Zowel mannelijke als vrouwelijke managers hebben de neiging om prestaties van vrouwen meer aan de omstandigheden toe te schrijven en hun falen meer aan interne factoren, dan dat ze dat bij mannen doen. Wanneer er iets fout gegaan is en het heeft nogal consequenties, dan hebben managers meer de neiging dit aan persoonlijke factoren van ondergeschikten te wijten dan aan omstandigheden.
Wees als leidinggevende kritisch op dit soort vooringenomenheden, waar je zelf ook snel slachtoffer van wordt. Wat gij niet wilt dat u geschiedt, doe dat ook een ander niet.

 

Motivatieprocessen

Om dingen van mensen gedaan te krijgen zijn drie processen van belang:

1. Het mobiliseren, inspireren en uitdagen van mensen.
2. Het richten van hun energie op de te behalen resultaten.
3. Zorgen dat mooie plannen ook daadwerkelijk in acties worden
omgezet die tot resultaten leiden.

Het lijken open deuren, maar dat zijn het niet. Met name aan het laatste ontbreekt het nogal eens. Veel plannen sterven in schoonheid, omdat men onvoldoende aandacht heeft voor de actiecomponent. ‘Een goed idee, is een gerealiseerd idee’ is daarom een van onze gevleugelde uitspraken.

 

*Dit artikel bevat tekstfragmenten uit het boek ‘Dingen van mensen gedaan krijgen’ van Willem Verhoeven, grondlegger van de Associatie voor Coaching.

De verdieping in met vragen die impact hebben

De verdieping in met vragen die impact hebben

Vragen die impact hebben

De aanleiding voor dit artikel plopte op na een goed persoonlijk gesprek met een vriend. Want toen was ik eruit, na veel twijfelachtig gepieker. En zonder dat er een advies aan te pas was gekomen. Het enige dat die vriend had gedaan, was een paar vragen stellen. Vragen die hij alleen kon stellen door eerst goed naar mij te luisteren en verbinding met mij te zoeken. Gewoon onder het genot van een borrel, was ik voor eventjes de coachee. Het voelde enorm goed om op het juiste spoor in mijn denken gezet te worden, door ‘slechts’ de juiste vragen gesteld te krijgen. Vragen stellen is een essentieel onderdeel van coaching. Goede vragen leiden tot een gestructureerd gesprek waarmee je als coach het bewustzijn en zelflerend vermogen van de coachee bevordert. Effectief coachen is dus de juiste vragen stellen. Maar dat valt in de praktijk lang niet altijd mee. Soms zit de crux daarvan in het eigen ego, de eigen behoefte. Is er plots een bepaalde nieuwsgierigheid, een willen weten vanuit je eigen behoefte. Het antwoord op die vraag brengt de coachee meestal ook geen nieuw inzicht, maar een herhaling van wat hij/zij al weet. Voordat je het weet, ben je te veel ‘waarom’-vragen aan het stellen. Over het algemeen zijn deze vragen minder geschikt voor een coachingsgesprek. Je vraagt namelijk naar een achterliggende motivatie die voor de coachee vaak niet duidelijk is. Of het zou een defensieve houding kunnen oproepen, omdat hij/zij het gevoel krijgt te moeten ‘verdedigen’ waarom iets wel of niet gedaan is. Als coach dien je ook voorbij belemmerende en limiterende eigen gedachten te gaan. Soms voelt het misschien wel veiliger om geleerde lessen door te geven dan slechts vragen te stellen. Dat zou kunnen voortkomen uit het idee dat je het gesprek meer onder controle hebt bij het delen van kennis dan wanneer je alleen vragen stelt, waardoor het gesprek nog alle kanten op kan gaan. Dit is echter een misvatting. Want juist door het op goede moment vragen met impact te stellen, ben je als coach wel degelijk in staat het gesprek goed te leiden en de coachee dus zo effectief mogelijk verder te helpen. Voor een coachende gespreksstijl is het van essentieel belang om de kunst van het vragen stellen te beheersen. Hiermee zet je de medewerker aan tot zelfreflectie, versterk je zijn bewustzijn en versterk je zijn persoonlijke kracht. Van een coach of begeleider vraagt het om meer dan een kunstje onder de knie te hebben. Het is ook iets wat in hoge mate bepaald wordt door een fingerspitzengefühl om de juiste vraag te laten opkomen en deze op het geschikte moment en op een passende manier te stellen. Een vraag met impact kan uitstekend als kompas dienen voor meer bewustzijn en reflectie. En dan zal in de gesprekken die je hebt wel blijken dat je als coach meer kunt ‘sturen’ dan je misschien denkt. Op 6 april kun je je in de methodiek van ‘het vragen stellen met impact’ verder verdiepen tijdens de 1-daagse opleiding De Kunst van het Vragen Stellen. In deze opleiding ontwikkel je, middels intensieve oefening, inzicht in je eigen patronen in het vragen stellen, hoe je eigen beeldvorming en oplossingsenthousiasme je soms in de weg kan zitten en welke soort vragen je in de verschillende fasen van het proces van coachend leidinggeven kunt gebruiken. Er is veel ruimte voor persoonlijke aandacht en oefening; daarom werkt de Associatie voor Coaching uitsluitend met kleine groepen. Het is naast coaches ook interessant voor managers, P&O-adviseurs, loopbaanadviseurs, deelnemers / begeleiders intervisiegroepen, mediators en vertrouwenspersonen. Er zijn geen vooropleidingseisen. Wel wordt tijdens de training uitgegaan van een voldoende beheersing van reguliere gesprekstechnieken én van een ‘open mind’. Inschrijven kan via het opleidingsportaal.


Onze Korte Opleidingen

Hieronder tref je de verschillende korte opleidingen aan en kun je doorklikken voor meer informatie of je inschrijven voor de opleiding. Wanneer je eerst wil kennismaken met een van onze opleiders en wellicht nog wat vragen beantwoord wil hebben kun je hier ook kiezen voor een persoonlijk kennismakingsgesprek.

Coachend Begeleiden

1 daagse

Coachend Begeleiden

Sturen zonder de baas te spelen.
Meer Info

Kunst van het vragen stellen

1 daagse

Kunst van het vragen stellen

Antwoorden zetten een punt, vragen brengen de zaak in beweging.
Meer Info

Coachen van team ontwikkeling

1 daagse

Coachen van team ontwikkeling

Het krachtig begeleiden van teams.
Meer Info

Afspreken en Aanspreken

1 daagse

Afspreken en Aanspreken

Het eenvoudige motto, ‘afspraak is afspraak’ blijkt in de praktijk toch moeilijk te zijn
Meer Info

Ondernemen voor Coaches

1 daagse

Ondernemen voor Coaches

Een goede coach zijn, blijkt heel wat anders dan een goede ondernemer zijn.
Meer Info

Trans-actionele Analyse

2 daagse

Trans-actionele Analyse

Het denkkader van de Transactionele Analyse is voor coaches een zeer krachtig hulpmiddel.
Meer Info