Beoordelen en coaching

 Er is op het vlak van beoordelen veel in beweging. Het denken over beoordelen verandert met de gewijzigde denkbeelden over de aansturing van organisaties. Kenmerkend voor de ontwikke­lingen zijn de aspec­ten:

• vermindering van het eenzijdige top-down karakter door de introductie van meer tweezijdige beoordeling;
• een aanvulling op de individuele prestaties door verschui­vingen naar vormen van teambeoordeling;
• betrekken van de markt/klanten in de beoordeling;
• een verdere ontwikkeling van beoordeling als lijnmanagemen­tinstrument in plaats van een ritueel van de PZ-afdeling.

In dit artikel zetten wij een aantal kritiekpunten op ‘ouder­wetse’ beoordelingssystemen nog eens op een rij, vervolgens schetsen we een aantal perspectieven die rekening houden met deze kritiekpunten. We hebben daarbij niet de illusie het recept te geven van het beoordelingssysteem van de toekomst. De perspectieven die wij schetsen zullen in organisaties al werkende weg ontwikkeld worden.

Roe en Daniels (1990) geven de volgende definitie van perso­neelbeoordeling: ‘Personeelbeoordeling is een geheel van handelingen dat erop gericht is via een menselijk oordeel tot waarderende uitspraken te komen over kenmerken, gedrag of resultaten van gedrag van werknemers in een arbeidsorganisa­tie, met het oog op ten aanzien van (die) werknemers te tref­fen maatregelen’.

In een onderzoek naar de beoordelingspraktijk noemt De Rijke (1993) de volgende doelstellingen van het beoorde­len:

1. De beoordeling is gericht op het nemen van beheersbeslissingen zoals maatregelen in de sfeer van belo­ning, beloningsdifferentiatie, aanstelling vaste dienst, ontslag, normale bevordering enzovoort.

2. Begeleiding en ontwikkeling. De beoordeling is gericht op sturing in de taakuitoefening, prestatieverbetering, ontwikke­ling in de huidige functie enzovoort.
3. Selectie. De beoordeling is gericht op selectie voor een volgende functie.
4. Potentieelbeoordeling. De beoordeling is gericht op ontwik­keling naar toekomstige functies, een loopbaan, management development enzovoort.
5. Personeelsinformatie. De beoordeling is gericht op het opbouwen van een bestand van personeelsgegevens ten behoeve van strategisch human resources management.

Met name dit laatste punt wint aan belang. Veel organisaties merken hoe weinig ze eigenlijk van hun personeel weten en dat dit gebrek aan kennis hen voor de voeten loopt bij strategi­sche beslissingen.

Als het goed is, is beoordelen niet een eenmalig jaarlijks of tweejaarlijks terugkerend fenomeen, maar een onderdeel van een continu proces van performance management. In de beoordelings­cyclus kunnen drie typen gesprekken onderscheiden worden.

1. Het planningsgesprek. Afspraken worden gemaakt over te behalen resultaten en te vertonen gedrag in de komende perio­de.
2. Het voortgangsgesprek. Tussentijdse evaluatie van de in het planningsgesprek gemaakte afspraken. Zo nodig bijsturen.
3. Het beoordelingsgesprek. Het waarderen van de behaalde resultaten en het vertoonde gedrag.

Wij vatten de kritiek op de vigerende praktijken in beoordelen samen in een drietal hoofdpunten, die we hierna uitwerken:

1. de individuele benadering;
2. het eenzijdige top-down karakter;
3. beoordelen als ritueel.

1. De individuele benadering

In allerhande onderzoek naar de effecten van managementtechnie­ken als doelen stellen, terugkoppelen en belonen op de productiviteit in organisaties overheerst de individuele benadering. Het effect van dergelijke technieken op de prestaties van teams is veel minder onderzocht (Pritchard et.al., 1988).

Onderzoek naar de effecten van deze managementtechnieken op individueel presteren is waardevol, maar heeft zijn beperkin­gen.

1.1. De beperkingen van de individuele benadering

Een individuele benadering is zinvol in werksituaties waar sprake is van weinig onderlinge afhankelijkheden. Individuele afrekening is slechts mogelijk in situaties waar:

• iemand een beperkt aantal duidelijke werkzaamheden doet;
• verschillende individuen in een unit allemaal hetzelfde werk doen;
• de individuen in een unit onafhankelijk van elkaar werken;
• een duidelijke prestatiemaat voorhanden is.

Dergelijke situaties komen echter in organisaties steeds minder voor. Organisaties waarin het werk klassiek functioneel georgani­seerd is voldoen nog aan deze kenmerken. Afdelingsvor­ming vindt daar plaats door alle mensen, die werk doen dat met eenzelfde trefwoord is aan te duiden, in een afdeling te plaatsen. Deze structuurbenadering is voor veel organisaties intussen een gepasseerd station. Coördinatie van functionele samenwerking wordt door de toenemende interafhankelijkheden steeds belangrijker.

2. De eenzijdigheid van beoordeling

Roe en Daniels (1990) noemen zes verschillende manieren waarop beoordelingen tot stand komen:

1. Beoordeling door directe chefs.
2. Beoordeling door naasthogere chefs.
3. Beoordeling door andere managers en specialisten.
4. Beoordeling door collega’s.
5. Beoordeling door ondergeschikten.
6. Zelfbeoordeling.

Maar ze zeggen er meteen bij dat meestal alleen de eerste manier gepraktiseerd wordt.

2.1. De ‘Goddelijke Rechten’ van het management

De meeste beoordelingen komen tot stand via beoordeling van medewerkers door de directe chef. Een van de meest kenmerkende aspecten van onze organisaties is het feit dat er leidingge­venden bestaan en ondergeschikten. De verticale verhouding tussen beide partijen is een vanzelfspre­kendheid die diep geworteld is in bijna alle bedrijfsculturen. Schein (1989) spreekt in dit verband over de ‘goddelijke rechten van het management’. Zoals God beschikt over de stervelingen, beschikt de manager over zijn volgelingen.

Hoe kun je echter een evenwaardige relatie met de klant vorm­geven wanneer de interne relaties per definitie ongelijkwaar­dig zijn? Dat is de spanning waarmee we in onze organisaties op dit moment kampen. Geen wonder dat een simpel instrumenta­rium als beoordeling van de managers door hun ondergeschikten nog zo weinig ingang heeft gevonden. In de huidige hernieuwde aandacht voor het functioneringsgesprek zit soms al wel een stap in die richting, maar vervolgens valt men weer terug.

Het echt vormgeven van de tweezijdigheid in de relatie dat kost blijkbaar nog even tijd. We geven wel de managers cursus in het voeren van functioneringsgesprekken, maar we trainen niet de medewerkers om met hun baas een functioneringsgesprek te voeren. Terwijl processen van werkelijk evenwaardige onder­handeling toch een voorwaarde vormen om tot een werkelijk commitment aan gekozen doelen te komen.

 

3. Perspectieven

De noodzaak voor organisaties om werkprocessen meer lateraal -tussen individuen en groepen- te coördineren zal betekenen dat nieuwe wijzen van beoordelen dit aanvullend gaan ondersteunen. Voorwaarde blijft wel, dat de individuele bijdrage van personen ook in teams zichtbaar blijft. Deze methodieken van het mana­gen van de performance van teams of andere samenwerkingsver­banden zijn nog weinig ontwik­keld (Mohrman, 1992). Wij hebben dan ook niet de illusie daarover het laatste woord te zeggen.