Cultuurverschillen tussen managers en professionals

Verschil Managers professionals

De geregeld optredende spanningen tussen managers en professionals zijn bij iedereen wel bekend. Professionals en managers kijken dikwijls met andere ogen naar dezelfde werkelijkheid. In de samenwerking tussen deze twee groepen kan dat tot afstemmingsproblemen leiden. In dit artikel laat ik een aantal typische tegenstellingen tussen managers en professionals de revue passeren. De tegenstellingen zijn steeds beschreven als twee polen van een continuüm, het zijn dus elke keer extremen. Eenieder, zowel professional als manager zal met zijn opvattingen daar ergens tussen in zitten. De manager in het algemeen meer aan de ene kant, de professional meer aan de andere kant.

Professionals                    Managers

* inhoudgericht                 *organisatiegericht

* individuele doelen         *organisatiedoelen

* probleemgericht             *oplossingsgericht

* zelfsturing                      *externe sturing

* evenwaardigheid            *hiërarchie

Ik heb niet gestreefd naar een uitputtende lijst van elkaar uitsluitende dimensies. Er zullen best overlappingen inzitten. Het is ook niet het resultaat van wetenschappelijk onderzoek. Eigen praktijkwaarnemingen vormen de basis.

1. Inhoudgericht – organisatiegericht

Een professional heeft een vak geleerd en dat wil hij graag uitoefenen. Dat dit gebeurt binnen de context van een organisatie is voor velen een lastige bijkomstigheid. Dan moet je rekening houden met budgetten, rapportages en begrotingen. Al die activiteiten halen je energie maar weg van het professionele werk. Een professional wil werk afleveren dat door het professionele forum van zijn beroepsgroep hoog gewaardeerd wordt. Hij is gevoeliger voor het oordeel van zijn beroepsgenoten dan voor het oordeel van zijn baas, tenzij die baas een echte professional is. Vaak hebben managers, echter, minder verstand van het vak dan de mensen aan wie ze leiding geven.

De inhoudelijke gerichtheid van professionals komt ook tot uitdrukking in hun opvattingen over kwaliteit. Kwaliteit is goed vakwerk, het beste van het beste. Maar is dat ook altijd wat de klant nodig heeft? Kwaliteit heeft drie dimensies:

  • Technische kwaliteit;
  • Functionele kwaliteit;
  • Relationele kwaliteit.

Vroeger verstonden we onder kwaliteit voornamelijk de technische kwaliteit; een product of dienst voldeed in meerdere of mindere mate aan de technische specificaties. De functionele kwaliteit is een maat in hoeverre het product of dienst voldoet in relatie tot de behoeften van de klant. Men spreekt in dit verband ook wel over de ‘fitness for use’. De klant is bepalend voor wat kwaliteit is. Kwaliteit is niet perse het beste van het beste. Er zijn klanten voor een Mercedes en voor een kleine Suzuki. De derde dimensie van kwaliteit is de ‘relationele kwaliteit’ (met name in de dienstverlening). In hoeverre beleeft de klant een prettige relatie in zijn contact met het personeel van de organisatie.

Met name professionals denken bij kwaliteit vaak nog in termen van ’technische’ kwaliteit. Voldoet de prestatie aan de normen die daaraan vanuit ‘het vak’ en het collegiale ‘forum’ gesteld worden? Daarmee kom je er tegenwoordig niet meer. Functionele en relationele kwaliteit worden steeds belangrijker. De klant is steeds meer bepalend inzake kwaliteit en niet de eigen professie.

2. Individuele doelen – organisatiedoelen

Managers willen professionals nog wel eens verwijten, dat ze te veel hun eigen stokpaardjes bereiden, hun eigen dingen willen doen en eigen doelen nastreven. Een professional is vaak zeer gecommitteerd aan het werk dat hij doet, maar minder aan de organisatie. Met name in relatie tot hoog presterende organisaties wordt de term ‘commitment’ nogal eens gebruikt. De medewerkers van dergelijke organisaties zouden een zeer hoge mate van commitment hebben. Dat deze verbondenheid samenhangt met hoge prestaties lijkt heel plausibel. Wanneer je je met een organisatie verbonden voelt, ben je eerder bereid daarvoor je beste krachten in te zetten.

Commitment is geen onvoorwaardelijke en slaafse overgave aan het bedrijf. Die misvatting leeft nog wel eens bij managers. Het is veel meer een symbiose tussen de eigen doeleinden en die van het bedrijf. Commitment is ook niet iets dat je kan eisen. Dat zou paradoxaal zijn, commitment is juist een vrijwillige verbondenheid met de doelen van de organisatie.

Het werk van een manager bestaat er voor een groot deel uit het commitment van zijn medewerkers te verwerven voor het uitvoeren van de noodzakelijke werkzaamheden. De manager van professionals zal daartoe veel meer de rol van coach en facilitator moeten vervullen dan die van bestuurder. Professionals vragen om een ‘horizontale organisatie’. Daarin vindt een symbiose plaats tussen sturen van bovenaf en mobilisering van onderop. Ik geloof niet in het omdraaien van het organisatieschema, ik leg het op zijn kant. Een organisatie zonder stuurvermogen draait rond als een kip zonder kop. Maar zonder commitment van de basis kan geen energie gemobiliseerd worden in de richting van de doelen. De wederkerigheid is erg belangrijk. Ik praat in dat verband graag over ‘sturen zonder de baas te spelen’. Het is de combinatie van sturing van bovenaf en consensusvorming van onderop. Top-down en bottom-up. Alleen overreding top-down geeft te weinig commitment om alle energie in de richting van de gewenste doelen te mobiliseren. Alleen bottom-up consensusvorming leidt wel tot hoge betrokkenheid bij de uiteindelijk gekozen koers, maar de energie gaat vooral zitten in het koers zoeken i.p.v. het realiseren ervan. Heyvaert (mondelinge communicatie, 1989) vond in zijn onderzoek naar verschillen tussen goede en slechte bedrijven dat ze op dit punt juist verschilden. In slechte bedrijven lag het accent eenzijdig op het top-down proces dan wel de bottom-up beweging. Terwijl goede bedrijven zowel een sterk ontwikkeld top-down proces kenden als een sterk bottom-up proces.

De kunst voor een manager-coach bestaat erin om de doelen van zijn medewerkers, zijn eigen doelen en die van de organisatie tot gemeenschappelijke doelen te maken. Dan ontstaat er echt commitment waardoor optimaal de energie gemobiliseerd wordt om die doelen te verwezenlijken.

3. Probleemgericht – oplossingsgericht

De houding ten opzichte van problemen verschilt vaak nogal tussen managers en professionals. Managers zijn tamelijk handelingsgericht. Als er een probleem is moet er snel een oplossing bedacht worden en dan maar weer verder. Daar neemt een professional geen genoegen mee. Die heeft geleerd dat je een probleem eerst fatsoenlijk analyseert, vervolgens oplossingen bedenkt en de beste in praktijk brengt. Zo zijn al heel wat goede oplossingen als mosterd na de maaltijd gekomen. Ook voor professionals is het aan de orde om genoegen nemen met een oplossing die voldoet, ook al is het niet de beste.

4. Zelfsturing – externe sturing

Klassiek hebben managers geleerd dat hun taak bestaat uit plannen, organiseren, coördineren en controleren. Hun taak was het anderen te besturen. Niet alleen in het bedrijfsleven, maar in de hele maatschappij is de verschuiving van afhankelijkheid naar initiatief en eigen verantwoordelijkheid waar te nemen. We zijn op weg van een gehoorzaamheidsmaatschappij naar een initiatiefmaatschappij. In de loop van de geschiedenis zijn mensen steeds meer hun lot in eigen hand gaan nemen. In de tijd die we nu meemaken beleven we weer een sprong voorwaarts in die ontwikkeling. Je kunt niet meer mensen van buiten zichzelf tot iets dwingen. Vrije individuele keuzen, onafhankelijkheid, dat zijn tegenwoordig centrale waarden. Vooral bij professionals.

Coaching is een managementstijl die uitdrukkelijk niet appelleert aan afhankelijkheid, maar aan initiatief en creativiteit. Het uitgangspunt achter coaching is, dat werkplekken zo veel mogelijk zelfsturende eenheden moeten zijn. Willen mensen de kans en de uitdaging hebben om hun eigen waarde en bijdrage herkenbaar in te brengen, dan moet hun werksituatie daartoe ingericht zijn. In een zelfsturende eenheid kunnen de medewerkers optimaal de verantwoording nemen voor hun prestaties, toegevoegde waarde, gedrag en leiderschap. In de praktijk zie je dat managers die zich als coach gaan profileren ook zelfsturende eenheden tot ontwikkeling willen brengen.

5. Evenwaardigheid – hiërarchie

Mensen, managers en medewerkers zijn principieel evenwaardig. Dit wil zeggen dat ieder zijn/haar eigen waarde inbrengt. De waarde die mensen in de onderneming inbrengen is gelegen in de eigen persoonlijkheid, biografie, vakkennis, ervaringen, sekse, leeftijd en lidmaatschap van de lokale familie. Evenwaardigheid is niet een mooi woord voor gelijkheid, noch voor het conservatief-liberale ‘ieder voor zich’. Het gaat erom dat ieder in zijn eigen waarde aangesproken wordt. In de marketing is het vrij gebruikelijk dat een organisatie zich concentreert op zijn sterke punten. Daarop kan men zich onderscheiden van de concurrentie. Waarom zouden we dan binnen organisaties niet juist een beroep doen op het beste dat de verschillende mensen te bieden te hebben? Op die terreinen kunnen ze de grootste verantwoordelijkheid aan.

Met evenwaardigheid haal je differentiatie en verschil in de onderneming binnen, maar ook vergelijkbaarheid van heel verschillende mensen. De manager heeft dit principe nodig om mensen op maat aan te kunnen spreken. Men kan zichzelf in de werksituatie niet buiten beschouwing laten. Men acteert als subject tot subject. Diverse managers hebben daar nog moeite mee. De vanzelfsprekendheid van de unilaterale beheersing van de situatie door het management is een van de hardnekkigste cultuurfenomenen in organisaties.

6. Klantgericht en professioneel

Veel professionals hebben nog steeds het idee dat zich richten op andere partijen

gelijk staat met het verkopen van je ziel aan de duivel. Men legt klantgerichtheid dan uit als een soort ‘u vraagt, wij draaien’. Dat is een naïeve opvatting over klantgerichtheid. Dat die niet werkt kan de volgende anekdote wellicht illustreren.

Tegen Sinterklaas komt een dame bij een banketbakker en vraagt naar een banketletter van twee kilo. Voor een banketletter is dat ongebruikelijk groot, want die weegt meestal maar een pond. Vanuit de gedachte ‘de klant is koning’ accepteert de bakker deze bestelling. Het bakken levert hem de nodige problemen op. Een banketletter van twee kilo is zo groot en dik, dat hij bij een normale oventemperatuur van buiten zwart wordt, terwijl hij binnenin nog niet gaar is. Dan de oven maar wat lager, maar dat heeft ook zijn beperkingen, want een bepaalde hoogte van temperatuur is nodig om een bruin korstje te krijgen. Goed, dan er maar een paar papieren overheen gelegd om te zorgen dat hij aan de bovenkant niet te zwart wordt. Kortom, de bakker heeft een hoop moeite om die banketletter van twee kilo te maken. Zijn frustratie is dan ook groot wanneer de desbetreffende dame daags na Sinterklaas komt reclameren dat die banketletter niet te eten was. Omstandig begint hij uit te leggen dat hij nog wel zoveel moeite gedaan heeft om die letter te maken. Dat helpt hem natuurlijk niet. Hij had die bestelling niet moeten accepteren. Hij heeft slaafs gedaan wat de klant vroeg. Daarmee heeft hij zijn eigen professie verloochend. Vanuit een meer gelijkwaardige houding had hij tegen die klant kunnen zeggen: ‘U kunt beter geen banketletter van twee kilo nemen, want die kan ik niet gaar krijgen, U kunt er beter vier van een pond nemen.’ Dat was heel klantgericht geweest. Met die mislukte banketletter is die klant uiteindelijk niet geholpen geweest. Klantgerichtheid is absoluut niet serviel doen wat anderen van je verwachten, maar je kennis en kunde in dienst stellen van andere partijen.

Coaching en commitment

Coaching commitment

In managementopleidingen werd vroeger geleerd dat de taak van de manager voornamelijk getypeerd kon worden met vier werkwoorden: plannen, organiseren, coördineren en controleren. Dit beeld raakt achterhaald. Als contrast komt steeds helderder een beeld naar voren van een leider die veel meer faciliterend werkt i.p.v. opleggend, geen controleur, maar een coach. De nieuwe trefwoorden voor de taak van een leider zijn: coachen, ontwikkelen, trainen, delegeren, faciliteren. Het plannen, organiseren, controleren en coördineren kan hij aan de mensen zelf overlaten. Manager en medewerkers worden veel meer partners op de werkplek, met ieder hun eigen specifieke bijdrage aan het geheel.

 

Inhoud

  1.  Sturen en beheersbaarheid
  2.  De uitdagingen waar managers voor staan
  3.  Machtigen
  4.  Zelfsturing en autonomie
  5.  Sturen zonder de baas te spelen
  6.  Van manager tot coach
  7.  Kwaliteiten van een coach
  8.  Dingen van mensen gedaan krijgen
  9.  Beïnvloeding en commitment
  10.  Normerende sturing
  11.  Van ‘Gesellschaft’ naar ‘Gemeinschaft’?

De werkwoorden plannen, organiseren, coördineren en controleren passen in een denken dat uitgaat van de maakbaarheid en beheersbaarheid van de wereld. Deze maakbaarheidsopvattingen hebben in de organisatiekunde geleid tot het Scientific Management, de wetenschappelijke bedrijfsvoering. Leiderschap is daarin geformaliseerd in de hiërarchie. Leiderschap heeft altijd de functie gehad om onzekerheid te reduceren. Vroegere leiders boden de mensen zekerheid door een aansprekende visie en voorbeeldgedrag. Het Scientific Management bood de mensen zekerheid door de gedetailleerde taakomschrijving, het vastleggen van verantwoordelijkheden en bevoegdheden, duidelijke rapportagelijnen en hiërarchie.

De wereld en onze organisaties worden intussen zo complex, dat we onze illusie omtrent beheersbaarheid zachtjesaan moeten opgeven. In het verlengde daarvan stelt men steeds meer vraagtekens bij de ‘klassieke’ managementvaardigheden van plannen, organiseren, coördineren en controleren.

In zo’n overgangsperiode treedt ook altijd regressie op, d.w.z. teruggrijpen op nog oudere vormen van management. Het idealiseren van charismatisch leiderschap vind ik daar een voorbeeld van. Moeten we het in deze tijd, die gekenmerkt wordt door een complexiteit die het denkraam van eenvoudige stervelingen gewoon te boven gaat, hebben van grote roergangers die de mensen weten te mobiliseren om massaal achter hen aan te lopen? Daar hebben we in de geschiedenis intussen toch echt wel te veel verkeerde voorbeelden van gezien.

Het komt er mijns inziens veel meer op aan om gedeelde vormen van leiderschap te ontwikkelen, om het gezamenlijk oordeelsvermogen in organisaties te versterken, om prioriteiten te stellen in dialoog, om het dialectische proces van these-antithese-synthese vorm te geven bij het ontwikkelen van een gezamenlijke visie en een gemeenschappelijke definitie van de werkelijkheid, om een gedeeld stelsel van normen en waarden te ontwikkelen dat richting geeft aan het handelen van de organisatieleden. Dat is een centrale opgave voor de manager als coach.

1. Sturen en beheersbaarheid

Sturen is de essentie van leiderschap. Maar in het verleden hebben we die sturing in organisaties nogal instrumenteel vormgegeven. De ‘wetenschappelijke’ benadering van management heeft ons versterkt in het geloof dat processen in organisaties volstrekt beheerst konden worden wanneer we door analyse maar een juist inzicht verwierven in de afhankelijke en onafhankelijke variabelen die de processen determineerden. Deze opvatting over beheersbaarheid heeft mede geleid tot de klassieke scheiding tussen beleid en uitvoering. Managers en stafleden hadden als taak de modellen van de werkelijkheid op te stellen om van daaruit de uitvoering te sturen. En in het causale denken kwam de uitvoering duidelijk na de beleidsvorming. Geen uitvoering zonder planning.

Op zich zou de stelling omtrent beheersbaarheid kunnen kloppen. Wanneer we van een proces alle onafhankelijke en afhankelijke variabelen en de relaties daartussen kennen, dan kunnen we eenduidig de veranderingen voorspellen die optreden wanneer een van de onafhankelijke variabelen verandert. Er is maar een probleem. Bij veel management-vraagstukken, zelfs in relatief stabiele tijden, kennen we niet alle finesses. Bij management-beslissingen is daardoor bijna nooit sprake van conclusiebeslissingen (beslissingen op basis van volledige informatie). Veel beslissingen hebben een optie-karakter (beslissingen op basis van onvolledige informatie). Naarmate de turbulentie toeneemt neemt het optie-karakter van beslissingen ook toe. Risico nemen staat op gespannen voet met spelen op zeker. Managen vanuit een klassiek rationeel model leidt eerder tot ‘analysis-paralysis’ dan tot gecalculeerd risico nemen. Men zoekt zolang informatie tot dat eenduidig een conclusie getrokken kan worden. Maar dat punt wordt nooit bereikt en zodoende komt men niet tot actie: verlamming door analyse. (In dit verband lagen de business-schools in de jaren ’80 ook vaak onder vuur, zij zouden daardoor geen ondernemers maar bureaucraten opleiden). Maar verlamming door analyse leidt zeker tot niets. Om de toekomst van een bedrijf veilig te stellen moet je dus risico’s nemen. Je moet de onveiligheid aandurven om de veiligheid te bereiken. Deze twee waarden zijn altijd onlosmakelijk met elkaar verbonden. Zij definiëren elkaar zelfs. Als je onveiligheid niet kent ontbeer je de referentie om veiligheid te definiëren en omgekeerd.

2. De uitdagingen waarvoor managers staan

De tijd dat een manager ‘op de winkel paste’ ligt wel heel definitief achter ons. De ontwikkelingen in de omgeving vragen een veel meer actief-creërende houding van managers. Ook al verlangen we soms wel eens terug naar tijden dat de wereld nog simpel in elkaar zat, complexiteit is de realiteit van nu. En de complexiteit van het organisatie- en maatschappelijk leven zal alleen maar toenemen. Kenmerken van complexiteit zijn dubbelzinnigheid, paradox, tegenstrijdige belangen. De managers van de toekomst staan ervoor een managementmentaliteit en managementtechnieken te ontwikkelen waardoor ze in staat zijn rommelige, onduidelijke situaties het hoofd te bieden, waarvoor geen concreet actieplan klaar ligt.

Verandering is de norm in plaats van een uitzonderingstoestand. Managers zullen de kwaliteiten moeten bezitten om een voortdurende stroom van nieuwe ideeën, produkten en technologieën op te wekken en in stand te houden. De voortdurende veranderingen en de complexiteit daarvan gaan het denkraam van een enkel individu te boven. Managers zullen daarom mogelijkheden moeten zoeken om de intelligentie, kennis en creativiteit die in mensen aanwezig is op elk niveau in de organisatie te mobiliseren en te bundelen. De traditionele economie heeft ons geleerd dat grond, arbeid en kapitaal belangrijke produktiefactoren zijn, maar in onze tijd worden kennis, creativiteit, ondernemerschap en intermenselijke vaardigheden net zo belangrijk. De manager van de toekomst zal daarom zijn leiderschapskwaliteiten moeten ontwikkelen. In plaats van toezichthouder zal hij veel meer functioneren als coach.

Coaching is niet de managementstijl die ‘s zondags ‘s avonds in Studio Sport vaak waar te nemen is. In de dug-out zit dan de man die weet hoe het moet. Plotseling staat hij op om zijn instructies het veld in te schreeuwen. Even later loopt hij terug, hoofdschuddend over zoveel onbegrip en onbenul. Dit is een karikatuur van klassiek management.

Tegenwoordig bevinden veel managers zich echter in de positie dat zij leiding geven aan mensen die meer weten van het werk dan zijzelf. In zo’n positie kan een manager niet slagen door op een klassieke manier ‘de baas te spelen’. Hij zal zijn waarde moeten bewijzen door als hulpbron te fungeren voor degenen die onder zijn leiding staan, hetzij als oplosser van problemen, als verbindingsman, als praatpaal of inspirator. Slechts in dialoog met zijn mensen zal hij resultaten weten te bereiken.

3. Machtigen

‘Machtigen’ is een sleutelwoord voor de manager-coach. ‘Machtigen’ is een managementstijl waarbij verantwoordelijkheden en bevoegdheden gedelegeerd worden, opdat medewerkers dicht bij de klanten de noodzakelijke besluiten kunnen nemen. Niet alleen de managers van eenheden hebben een duidelijke resultaatverantwoordelijkheid, maar ook de medewerkers zijn gemachtigd om meer beslissingen te nemen.

Machtigen van het personeel betekent dat iemand op basis van eigen oordeel mag afwijken van de regels als het gaat om de vormgeving van de dienstverlening in de geest van klantgerichtheid zoals die in de organisatie wordt uitgedragen. Bij PTT-Post ontstond in dit verband enkele jaren geleden een heel leuke meta-regel: ‘Wie zich aan de regels houdt heeft niet meer per definitie gelijk’.

Machtigen heeft als voordeel dat er sneller op de wensen van de klant gereageerd kan worden. Men hoeft niet meer eerst hogere goden te raadplegen. Men kan sneller reageren op ontevreden klanten en klanten met afwijkende vragen.

Maar deze managementstijl komt ook tegemoet aan enkele fundamentele behoeften die mensen in een organisatie hebben:

► de menselijke behoefte aan betekenis;

► de behoefte om tot op zekere hoogte zelf richting te geven aan het eigen bestaan;

► de menselijke behoefte aan positieve bekrachtiging.

Machtigen is een managementstijl die uitdrukkelijk niet appelleert aan afhankelijkheid, maar aan initiatief en creativiteit. Niet alleen in het bedrijfsleven, maar in de hele maatschappij is de verschuiving van afhankelijkheid naar initiatief en eigen verantwoordelijkheid waar te nemen. We zijn op weg van een gehoorzaamheidsmaatschappij naar een initiatiefmaatschappij. In de loop van de geschiedenis zijn mensen steeds meer hun lot in eigen hand gaan nemen. In de tijd die we nu meemaken beleven we weer een sprong voorwaarts in die ontwikkeling. Je kan niet meer mensen van buiten zichzelf tot iets dwingen. Vrije individuele keuzen, onafhankelijkheid, dat zijn tegenwoordig centrale waarden.

4. Zelfsturing en autonomie

Betekent dit dan dat zelfmanagement alleen kan gedijen in een situatie van volstrekte autonomie? Autonomie betekent letterlijk zoiets als ‘je zelf de wetten voorschrijven’, van het griekse ‘autos’ (zelf) en ‘nomos’ (wet). Vaak bestaat inderdaad de opvatting dat je alleen maar autonoom kan zijn, wanneer er geen inperkingen zijn door kaders. Maar we leven nu eenmaal niet alleen op de wereld. Delegatie betekent niet het ongebreideld afstoten van taken naar lagere organisatieniveaus. Waar het om gaat is dat verantwoordelijkheden neergelegd worden op een niveau in de organisatie waar beslissingen nog juist kunnen worden genomen en de consequenties daarvan voldoende over de volle breedte kunnen worden overzien, en waar men de capaciteiten heeft om e.e.a. tot een goed einde te brengen.

Bij het denken over autonomie denkt men nog veel te vaak in termen van ‘het alleen doen’, ‘de eigen broek ophouden’, ‘niemand anders nodig hebben’, ‘er alleen voor staan’. Maar zo zit de wereld niet in elkaar. Er ontstaan altijd beperkingen door het aanpassen aan anderen. Het bestaan van bepaalde kaders wil nog niet zeggen dat er dan niet veel vrijheidsgraden zijn om daarbinnen zaken in te vullen. De Rotterdamse dichter Jules Deelder heeft in dit verband ooit eens een leuke uitspraak gedaan: “Binnen de perken zijn de mogelijkheden even onbeperkt als daarbuiten”.

Wederzijdse afhankelijkheid betekent, leuk of niet leuk, dat we rekening hebben te houden met elkaar, dat we ons iets van elkaar moeten aantrekken. Dat wil niet zeggen dat er geen conflicten mogen bestaan, maar het gaat erom effectief sociaal gedrag te ontwikkelen en dat zit meer in gemeenschappelijkheid en wederzijdse betrokkenheid dan in individualisme en egotripperij.

5. Sturen zonder de baas te spelen

Hebben managers nog een rol bij al die zelfsturing? Worden ze overbodig? Als je kijkt naar het wegvallen van grote delen van het middenkader in bedrijven dan lijkt het daar soms wel op.

Peter Drucker vergeleek het horizontale bedrijfsmodel eens met een symfonie-orkest. De spelers hebben allen hun eigen specialiteit en werken samen in kleine zelfstandige groepjes, maar ze letten ook op het geheel

om in harmonie met de andere groepjes een goede totaalprestatie te leveren. Er is slechts een dirigent die de hele zaak leidt. Hij voert de regie en de manier waarop hij dat doet heeft zeer zeker invloed op het spel.

Een manager-coach regisseert als een dirigent het samenspel. Een voorbeeld. Twee managers die elkaar nodig hebben om in een proces een goed gezamenlijk resultaat neer te zetten komen daar samen niet uit. Klassiek lost de boven hen gestelde manager dat op door zelf een beslissing te nemen en beide managers op te dragen in die lijn te werken. Resultaat is dat geen van de managers zich echt gecommitteerd voelt. Hoe doet een coachende manager dat? Hij gaat in overleg met beide managers. Benadrukt dat er een door hen gedragen oplossing moet komen. Hij helpt hen eventueel nog om alle kenmerken van de situatie op een rijtje te zetten. Vervolgens geeft hij hen een week of een paar dagen de tijd om met een gezamenlijke oplossing te komen. Is het hen dan nog niet gelukt, dan nodigt hij hen beiden aan tafel om onder zijn leiding tot consensus te komen. En de zitting wordt niet opgeheven vooraleer ‘er witte rook is’.

Vanuit het wetenschappelijk denken wordt gesteld dat managen niet zozeer een kwestie is van intuïtie, ervaring of talent, als wel van kennis en vaardigheden die aangeleerd kunnen worden. Managen is niet iets wat een persoonlijke en motiverende relatie met medewerkers vraagt. Managen is een rationeel en analytisch proces: plannen, organiseren, coördineren en controleren. De aspecten van het leidinggeven kunnen systematisch worden geanalyseerd en gestructureerd en zijn aan te leren door eenieder met een gezonde dosis intelligentie. Er is in deze eeuw dan ook enorm veel onderzoek gedaan om deze aspecten boven water te krijgen. Als je echter naar de resultaten kijkt, dan is de oogst nogal mager. Er is daarom in de huidige management-literatuur een verhoogde belangstelling voor leiderschap. Managen is niet genoeg meer om organisaties op te stuwen in de vaart der volkeren. Maar waar zit dan het verschil, managen is toch zoiets als leidinggeven?

Net als liefde lijkt leiderschap iets waarvan iedereen weet wat het is, maar wat niemand echt goed kan definiëren. Er is niettemin een wezenlijk verschil tussen management en leiderschap. Managen betekent zaken als plannen, organiseren, coördineren, controleren. Leiden is: beïnvloeden, gidsen in een richting, koers, actie, opinie. Leiden is bij uitstek een horizontaal proces. Managers kunnen gebruik maken van de hiërarchie om van mensen dingen gedaan te krijgen. (Alhoewel dat ook betrekkelijk is, want wie bepaalt nu uiteindelijk of een bevel wordt uitgevoerd? Dat is niet degene die het bevel geeft, maar degene die het bevel ontvangt.) Leiderschap is een sociaal beïnvloedingsproces. De leider beïnvloedt de volger in een bepaalde richting. Van leiderschap is geen sprake wanneer deze beïnvloeding enkel berust op dreiging, dwang of manipulatie. Leiderschap veronderstelt steeds een component van vrijwilligheid. Indien de beïnvloeding enkel berust op formele macht, de plaats in de hiërarchie, dan is er geen sprake van leiderschap. In dit verband heb ik altijd veel respect voor de leiderschapskwaliteiten van goede verenigingsbestuurders. Zij werken voortdurend met vrijwilligers, zij kunnen niet bogen op een hiërarchie, zij moeten bij uitstek van mensen dingen gedaan krijgen zonder de baas te spelen.

6. Van manager naar coach

Effectief leiderschap in organisaties wordt daardoor gekenmerkt dat men erin slaagt een gedeelde visie tot stand te brengen. Die is richtinggevend voor het werk in de organisatie. Daaraan ontlenen medewerkers hun inspiratie. Meer dan wat ook is dit een vormings- en coachingsproces. Mensen behoeven steun bij het internaliseren van waarden en bij de experimenten om hun gedrag daarmee in overeenstemming te brengen. De manager-coach creëert een zekere mate van veiligheid en zekerheid voor zijn medewerkers. Weinig mensen komen tot grootse prestaties wanneer hun baantje op de tocht staat. Toch zijn er nog steeds managers die denken dat de schopstoel het enige goede bureaumeubilair is. Angst leidt echter bij weinig mensen tot een reactie van ‘we zullen er eens even tegenaan gaan’. Angst leidt veeleer tot vluchtgedrag of gelatenheid. Angst mobiliseert niet. Als er geen zekerheid is, dan zullen de mensen zich zorgen maken en tijdverspillen door daarover met elkaar te praten. Kijk, als het er werkelijk slecht voor staat met een organisatie, dan is het ook een vorm van zekerheid scheppen om daarover open en eerlijk te communiceren. Bovendien hebben

werkers dat vaak heel snel door. Die zien dat er minder klanten komen. Die zien hoeveel werk het is om iets te maken en hoeveel ervoor gebeurd wordt, en tellen kunnen ze ook.

Coaching is een proces, niet een eenmalige gebeurtenis in een tweejaarlijks beoordelingsgesprek, zelfs niet in een maandelijks functioneringsgesprek. Coaching is altijd aan de orde, in elke activiteit die een leider doet. Als hij een mededeling maakt voor het prikbord dan vraagt hij zich af hoe e.e.a. overkomt, hoe de beïnvloedingsprocessen verlopen. Coaching gaat ook verder dan alleen probleemoplossing. Die misvatting bestaat nogal eens, dat coaching alleen nodig is wanneer medewerkers met een probleem aan komen zetten, of wanneer zij niet goed functioneren. Dan krijgt coaching een veel te negatieve lading en werkt het op den duur niet meer. Of sterker nog, dan is van coaching geen sprake. Uiteraard hoort het ook bij de taak van een manager-coach om in geval van disfunctioneren iets te ondernemen, maar dergelijke situaties mogen nooit een groot deel van het werk uitmaken, dan doe je toch iets niet goed. Juist in gezonde situaties kan de stimulans van de leider zeer inspirerend werken op de voortgang van een project en mensen boven zichzelf doen uitgroeien. Veel managers worstelen nog met hun houding in dergelijke situaties. Alles gaat goed, wat moeten we daar nou aan verbeteren? We kunnen goede mensen toch niet voor de voeten gaan lopen. Nee, maar die goede mensen willen wel aandacht, en juist omdat ze goed zijn zitten ze voortdurend met allerhande vragen. Die lossen ze prima op, maar met een beetje discussie was een goede oplossing misschien een excellente oplossing geweest. Als je als manager echt denkt dat je geen bijdrage hebt aan het resultaat dat je medewerkers bereiken, hef dan je functie op.

7. Kwaliteiten van een coach

Een coach dient, naar ons idee, voldoende van de volgende kwaliteiten in huis te hebben:

  1.  Visie hebben. Hoe ziet ons bedrijf er nu uit en waarheen gaat het zich ontwikkelen? Hij moet in staat zijn om een uitdagend beeld neer te zetten, concreet genoeg om het je te kunnen voorstellen.
  2.  Spannend maken. Een kunstenaar wordt gedreven door de discrepantie tussen hetgeen hij wil en de realiteit van nu. Een coach houdt die spanning ook in stand en laat zich niet leiden door de realiteit. Vooruitgang is altijd een wijziging van de huidige realiteit.
  3.  Balans handhaven. Heden, verleden en toekomst organisch met elkaar weten te verbinden.
  4.  Mobiliseren. Een coach moet in staat zijn energie bij zijn mensen los te maken door voorbeeldgedrag en positieve bekrachtiging.
  5.  Betrokken zijn. Iemand die zichzelf niet in hoge mate verbonden voelt zal nooit commitment bij anderen kunnen stimuleren.
  6.  Aandacht hebben voor mensen. Om hen als persoon en in hun functie te volgen. Mensen hebben een zesde zintuig om te ontwaren of je werkelijk aandacht voor ze hebt, of dat het allemaal maar lippendienst is.
  7.  Durf hebben. Om zaken te ondernemen, maar ook om mensen rechtstreeks aan te spreken.
  8.  Integer zijn. Een coach zegt oprecht ‘ja’ en ‘nee’ en geeft mensen het idee ‘niet besodemieterd’ te worden.
  9.  Afstand kunnen nemen. Om overzicht te bewaren, de helikopterblik, oog houden voor de samenhangen. Echter zonder gedistantieerd te worden.
  10.  Ambitie en zelfvertrouwen hebben. Het beste uit zichzelf en zijn mensen willen halen.
  11.  Vertrouwen schenken. Een coach moet zaken los durven laten en op afstand in de peiling kunnen houden zonder dat hij de zaak en zijn mensen aan hun lot over laat.
  12.  Evenwaardig opstellen. Coachen staat of valt met horizontaliteit in de onderlinge relatie. Wederzijds respect voor eenieders bijdrage aan het geheel.
  13.  Geduld hebben. Niet in de betekenis van maar afwachten zonder iets te doen, maar wel weten hoe men de tijd voor zich kan laten werken.
  14.  Dingen van mensen gedaan krijgen

Etzioni (1968, p.357 e.v.) onderscheidt vier manieren om van mensen dingen gedaan te krijgen. Bij de eerste drie is sprake van machtsuitoefening, bij de vierde niet.

  1.  De mogelijkheid om (fysieke) dwang uit te oefenen (coercive power). Dit is de meest primitieve vorm van machtsuitoefening. Het gaat om geweld. Wie niet horen wil moet maar voelen. Het recht van de sterkste. Meer verfijnde vormen van ‘psychisch geweld’ vallen er niet onder. Laten we deze strategie verder ‘dwang’ noemen.
  2.  De mogelijkheid economische sancties te gebruiken (utilitarian power). Hier staat het verlenen dan wel onthouden van geldmiddelen of andere economische hulpmiddelen (machines, mankracht) centraal. Hierover zullen we verder spreken in termen van ‘koop’.
  3.  De mogelijkheid tot overreding, op straffe van uitsluiting. Een beroep wordt gedaan op gezamenlijke waarden, gevoelens van gemeenschappelijkheid, het gezamenlijke beleid. Propaganda is een belangrijke uitingsvorm. Kenmerkend voor overreding is dat iemand ‘meegaat’, maar diep in zijn hart niet overtuigd is.
  4.  Is iemand diep in zijn hart wel overtuigd dan is er geen sprake van macht. Kenmerkend voor het proces van overtuiging is dat de te volgen gedragslijn strookt met de eigen opvattingen en voorkeuren. Het is mogelijk dat er aanvankelijk schijnbaar sprake was van een discrepantie door bijvoorbeeld ontbrekende informatie. Ook kunnen de eigen opvattingen door verstrekte informatie veranderen. Maar essentieel is dat men uiteindelijk de overtuiging heeft dat de gekozen gedragslijn in overeenstemming is met de eigen wil. Daarom is bij deze vorm geen sprake van macht.

Bij toepassing van macht verandert iemands situatie of zijn perceptie daarvan, maar niet zijn voorkeur. Iemand die aan machtsuitoefening wordt blootgesteld doet iets niet omdat hij zijn wil in die richting verandert heeft, maar omdat weerstand daartegen te kostbaar geworden is. Het verschil tussen ‘overreding’ en ‘overtuiging’ lijkt misschien klein, niettemin zijn beide vormen zeer goed van elkaar te onderscheiden. Met name de medewerkers in een organisatie kunnen altijd haarfijn vertellen of ze iets doen uit overtuiging of omdat ze ertoe overgehaald zijn. Managers, aan de andere kant, willen zich daar nog wel eens in vergissen. Die denken dan dat de medewerkers overtuigd zijn, terwijl in werkelijkheid van overreding sprake is. Overreding werkt volgens Etzioni meestal sneller en het proces is minder kostbaar dan overtuiging, maar het bewerkstelligt minder commitment en het effect is oppervlakkiger en minder duurzaam.

Vaak hebben individuen m.b.t. veel zaken geen uitgesproken opvattingen. Wanneer die meegaan in een bepaalde gedragslijn, is er dan van overreding dan wel overtuiging sprake? Dat ligt er al aan. Wanneer het beïnvloedingsproces als resultaat heeft dat gevoelens en opvattingen die eerder slechts latent aanwezig waren manifest gemaakt worden dan is er sprake van overtuiging zo lang het individu het idee heeft dat de te volgen gedragslijn strookt met wat hij zelf wil. Wanneer hij daarentegen het gevoel heeft dat hij er naar toe gepraat is, dat hij iets aan de deur gekocht heeft dat hij eigenlijk niet wilde hebben, dan is er van overreding sprake.

Overtuiging krijg je niet met een gladde verkoopbabbel. Het is geen ‘tell and sell’. Zo gaat goede verkoop trouwens ook niet. Een goede verkoper probeert mij iets te verkopen, niet met zijn argumenten, maar met mijn argumenten. Alleen door aan te sluiten bij de zaken die mensen bezig houden kan overtuiging tot stand komen. Door dat goed te doen, bouw je uiteraard in de loop van de tijd vertrouwen en krediet op. En als er eenmaal vertrouwen is in de stuurman dan wil men zijn lot ook wel eens in zijn handen leggen, ook al kan men alles nog niet overzien. De manager-coach besteedt daarom veel tijd aan overleg met zijn mensen om hun instemming te krijgen. Alle kanten van de medaille worden bekeken. Alle tegenstrijdige factoren die een rol spelen in de besluitvorming worden toegelicht. De manager-coach verplaatst zich in de positie van zijn medewerkers bij elke kwestie die directe gevolgen voor hen heeft, maar hij vraagt hen ook zich in te leven in zijn positie. De wederzijdsheid moet hier uitdrukkelijk aan de orde zijn. De manager zal gezag krijgen bij zijn mensen, wanneer hij op zijn beurt gezag aan hen toekent.

9. Beïnvloeding en commitment

De vier behandelde strategieën om van mensen dingen gedaan te krijgen bewerkstelligen verschillende niveaus van toewijding (commitment) aan de taak. Onderstaande relaties zullen U niet verrassend voorkomen.

  • Dwang Laag commitment, vervreemding
  • Koop Middelmatig commitment, berekening
  • Overreding Tamelijk hoog commitment
  • Overtuiging Zeer hoog commitment

Andere combinaties zijn niet stabiel. Dwang en hoog commitment is bijv. onmogelijk. Een hoge mate van commitment willen bewerkstelligen met vooral economische incentives is eveneens een onmogelijkheid. Er zal altijd een tendentie zijn naar de combinaties zoals hiervoor aangeduid. Dit hangt samen met het mechanisme van de cognitieve dissonantie. Er zijn wel proeven gedaan met studenten, die een standpunt moesten verdedigen waar ze eigenlijk niet achter stonden. De ene groep werd daarvoor betaald, de andere niet. Wat bleek? De studenten uit de groep die betaald werd veranderden niet van opvatting, degenen die niet betaald werden wel. De studenten die betaald werden hoefden hun opvatting niet te veranderen, want zij konden voor zichzelf hun gedrag legitimeren door te zeggen dat ze ervoor betaald werden en dat ze het daarom deden. Dat argument ontbrak bij degenen die niet betaald werden. Om in het reine te komen met de discrepantie tussen wat ze zelf vonden en het gedrag dat ze vertoonden, zat er voor hen niks anders op dan met hun opvattingen op te schuiven in de richting van het pleidooi dat ze gehouden hadden.

10. Normerende sturing

Een interessante vraag is ook of de hoogste vorm van commitment leidt tot de beste resultaten in een organisatie. De mensen kunnen allemaal zeer betrokken zijn, maar als er niets uit hun handen komt, dan schieten we nog niet veel op. Het antwoord op die vraag is ook verrassend. De hoogste mate van commitment levert niet de beste bedrijfsresultaten. Juist de combinatie van ‘overreding’ en ‘overtuiging’ blijkt effectiever te zijn dan beide vormen afzonderlijk.

De combinatie van overreding en overtuiging wordt door Etzioni ‘normerende sturing’ genoemd. Het is de combinatie van sturing van bovenaf en consensusvorming van onderop. Top-down én bottum-up. Alleen overreding top-down geeft te weinig commitment om alle energie in de richting van de gewenste doelen te mobiliseren. Alleen bottum-up consensusvorming leidt wel tot hoge betrokkenheid bij de uiteindelijk gekozen koers, maar de energie gaat vooral zitten in het koers zoeken i.p.v. het realiseren ervan. Heyvaert (mondelinge communicatie, 1989) vond in zijn onderzoek naar verschillen tussen goede en slechte bedrijven dat ze op dit punt juist verschilden. In slechte bedrijven lag het accent eenzijdig op het top-down proces dan wel de bottum-up beweging. Terwijl goede bedrijven zowel een sterk ontwikkeld top-down proces kenden als een sterk bottum-up proces.

De normerende sturing is ook een uitstekende verklaring voor het Japanse succes. In verhalen daarover wordt steeds een accent gelegd op de processen van consensusvorming. Maar deze processen zijn ingebed in een cultuur waarin een enorme groepspressie heerst. Bedrijfsorganisaties zijn belangrijke sociale gemeenschappen waarvan men persé deel wil blijven uitmaken. Uitsluiting is een van de ergste dingen die je kan overkomen. Hierin ligt een belangrijke drijfveer om zich te conformeren.

11. Van ‘Gesellschaft’ naar ‘Gemeinschaft’?

Is het in onze westerse wereld echter nog wel mogelijk om een hoge mate van commitment te krijgen? De sturing in onze organisaties is lang voornamelijk gebaseerd geweest op utilitaire principes. Mensen verkochten hun arbeid aan organisaties en hadden daar verder weinig binding mee. Het meeste werk was

gewoonweg niet leuk en je deed het omdat je ervoor betaald werd. Organisaties waren te typeren als ‘Gesellschaft’. Men onderhoudt contractuele relaties met elkaar zolang die wederzijds profijtelijk zijn. Maar, aan de andere kant, wanneer je managers tegenwoordig hoort praten over hoe een ideale organisatie er uit ziet, dan praat men veel meer in termen van een ‘Gemeinschaft’. Als we het hebben over centrale waarden, over de cultuur van de organisatie, over een hoge mate van ‘commitment’ en hart voor de zaak dan denken we in termen van een collectiviteit, een gemeenschap waarin men toch meer binding heeft dan louter zakelijke relaties met elkaar.

We ontmoeten hier een enorm spanningsveld van de huidige tijd. Aan de ene kant wordt de maatschappij steeds individueler en dat werkt door in organisaties. Maar van de andere kant wordt de noodzaak gevoeld om organisaties te ontwikkelen als collectiviteit. Het steeds veelvuldiger overstappen van de ene organisatie naar de andere (hoe nuttig ook) duidt erop dat steeds meer mensen hun verhouding met een organisatie louter utilitair zien. De relatie is een contractueel verband: doelmatig, rationeel en onpersoonlijk. In de aanpak van resultaatverantwoordelijkheid en contractmanagement in veel organisaties zie je het ook terugkeren. En dat leidt tot tamelijk schrale en instrumentele invullingen. Dergelijke ontwikkelingen staan haaks op de behoefte om gemeenschappelijkheid en saamhorigheidsgevoel te creëren. Is die spanning op te lossen? Dat lijkt een interessante uitdaging voor de manager-coach.

Coachend gesprekken voeren

Coachend gesprekken voeren

Het coachend gesprek is geen gespreksvorm naast het functioneringsgesprek, het beoordelingsgesprek of het slecht nieuwsgesprek. Al deze gesprekken kun je op een klassieke manier voeren, vanuit een eenzijdige beheersing van de situatie door de manager. Je kunt dergelijke gesprekken echter ook op een coachende manier voeren, waarbij evenwaardigheid en wederzijdse verantwoordelijkheid centraal staan. Enkele belangrijke voorwaarden die vervuld dienen te zijn om een goed coachend gesprek te voeren, behandel ik in dit artikel.

De centrale boodschap van de hiërarchie was: ‘Doe wat je opgedragen wordt, en doe dat zelfs wanneer je het er niet mee eens bent’. Het was een van de ‘Goddelijke Rechten’ (Schein, 1989) van het management om tegen medewerkers te mogen zeggen wat ze doen moesten. Deze instructieve vorm van beïnvloeding staat haaks op de ideeën achter coaching. Bij coaching gaat het er niet om het beste uit jezelf in andere mensen te leggen. Coaching is erop gericht het beste uit mensen te halen.

Essentieel bij coaching is zelfsturing. De medewerker neemt zelf verantwoordelijkheid voor hetgeen hij doet en doet iets niet, omdat een ander het zegt. Hij moet wel rekening houden met anderen. Zelfsturing betekent niet doen alsof je alleen op de wereld bent. Zelfsturing is de kunst om weder-zijdse afhankelijkheden vorm te geven. In de moderne organisatie vervangt de afspraak het bevel als sturingsinstrument. Een afspraak is tweezijdig. De medewerker neemt meer verantwoordelijkheid en zijn commitment is daarmee sterker.
Coaching is niet alleen aan de orde wanneer je met een medewerker of een groep van medewerkers spreekt of met meer mensen in overleg bent, maar ook als je het werkoverleg voorbereidt, een publicatie voor het prikbord opstelt, een e-mail verstuurt, bij de keuze van een vertegenwoordiger in een projectgroep, enzovoort. Niettemin zal het gesprek vaak het meest duidelijke moment zijn om coaching in de praktijk te brengen.

Managers die niet goed door hebben wat coaching werkelijk betekent, willen het nog wel eens af doen met de betiteling ‘soft’. Ze denken dan aan coaching als een halfzachte begeleiding, die eerder ten koste van de bedrijfsresultaten gaat, dan dat het deze verbetert. Of ze hebben nog angstvisioenen omtrent de democratisering van de jaren zeventig, die tot veel gepraat en weinig resultaat leidde.
Coaching heeft ‘softe’ elementen. Er is een zekere emotionele binding nodig tussen coach en medewerker om een vruchtbare coachingsrelatie tot stand te brengen. Maar aan de andere kant is coaching een zeer ‘rationele’ managementstijl.

Coaching is een rationele managementstijl

Emotionele zaken als ambitie, hart voor de zaak en onderling vertrouwen zijn wezenlijke elementen voor het leveren van prestaties. Maar in onze organisaties heeft na de invoering van de democratie nog tweehonderd jaar lang het feodale mechanisme van heerschappij en horigheid voortbestaan. De filosoof Hegel zei met betrekking tot de invoering van de democratie dat deze het irrationele verlangen om als belangrijker dan anderen erkend te worden verving door een rationeel verlangen om als gelijke erkend te worden.
Wanneer we onze primaire emoties ongebreideld hun gang laten gaan, dan leidt dat tot pogingen om de ander te overheersen en het ontstaan van ‘pikordes’. Wanneer we rationeel handelen creëren we evenwaardige samenwerkingsrelaties. Daarom noem ik coaching een ‘rationele’ managementstijl.
In discussies zeggen mensen vaak: ‘Ja, maar het is toch zo menselijk om de baas over een ander te willen spelen.’
Ik kan het dan nooit laten om te zeggen: ‘Dat is helemaal niet menselijk, dat is dierlijk. En de mens onderscheidt zich nou net van het dier door de ratio. Wij kunnen bewust deze primaire emoties naar de achtergrond schuiven ten gunste van een evenwaardige relatie.’

Bewustzijn is dan ook een kernbegrip bij coaching

Bewustzijn is het resultaat van gerichte aandacht, concentratie en helderheid. Het ontstaat door alert observeren en interpreteren van wat men ziet, hoort en voelt of anderszins waarneemt. Een hoge mate van bewustzijn levert het organisme relevante informatie over zichzelf en zijn omgeving om zijn handelen op te baseren. Het gaat hierbij in organisaties ook om inzicht in systemen, dynamiek en relaties tussen dingen en mensen, en natuurlijk ook om psychologisch inzicht. Bewustzijn omvat ook zelfbewustzijn, met name herkennen wanneer en hoe emoties de eigen perceptie vervormen.

Bewustzijn en verantwoordelijkheid dienen altijd samen te gaan. Verantwoordelijkheid nemen vanuit een gebrekkig bewustzijn over de wereld om je heen leidt tot chaos en handelen als een kip zonder kop.

Bewustzijn zonder verantwoordelijkheid te nemen leidt alleen maar tot kritiek en in extremo tot machteloosheid. Vooral in grote organisaties kom je veel machteloosheid tegen. Maar in wezen is machteloosheid pure luxe. Als je de situatie zo definieert dat je er niets aan kunt doen, dan hóef je er ook niets aan te doen. Een afhankelijke opstelling creëert voor sommige personen een gevoel van ‘onafhankelijkheid’ door de afwezigheid van verantwoordelijkheid.

Verbinding, vertrouwen

Mensen hebben de natuurlijke houding van een coach wanneer ze hun kinderen helpen met hun huiswerk. Ze geven om hun kinderen en willen ze ontwikkelen. Als je die houding op de zaak ook hebt naar je medewerkers, dan zit het wel goed. Maar door de zorg voor de business laten we onze aandacht wel eens afleiden van de zorg voor de mensen. We kijken er vaak ook naar als twee dingen die elkaar bijten. We hebben zo geleerd om in of/of-termen te denken, dat we vergeten dat en/en ook heel goed mogelijk is. Bij coaching gaat het er juist om de optimale symbiose te bereiken tussen het realiseren van persoonlijke doelen en bedrijfsdoelen.

Vertrouwen is de basis. Maar hoe bereik je dat? Aansluiten bij de gecoachte is daarin belangrijk. Bij een intellectueel iemand kom je het beste binnen via het intellect, bij een gevoelsmens via de emoties.

Openheid, toegankelijkheid, is een andere voorwaarde. En dat is iets meer dan alleen je deur open zetten, hetgeen de volgende anekdote kan illustreren.

Een collega van me had eens een afspraak met een van de managers in een bedrijf. Bij het begin van het gesprek zei deze: “Henk, als je het niet erg vindt laat ik de deur open staan, want ik wil altijd beschikbaar zijn voor mijn medewerkers.”

Tijdens het gesprek kwamen inderdaad diverse medewerkers hun hoofd om de deur steken. Ze kwamen echter niet binnen. Staande in de deuropening stelden ze een vraag, en van sommige zag je zelfs alleen maar het hoofd in de deuropening. De manager gaf een antwoord en binnen twee minuten waren de medewerkers weer de gang op verdwenen. Na drie kwartier kreeg de manager een telefoongesprek binnen waarvan hij inschatte dat het wat langer zou duren. Mijn collega ging intussen even op de gang wandelen en daar zag hij in een van de kamers een hoofd, dat hij eerder bij de baas in de deuropening had gezien. Hij begon een gesprekje: “Lijkt me wel aardig, een baas die zo toegankelijk is.”

Het hoofd liep langzaam rood aan tot het bijna ontplofte en sprak: “Toegankelijk? Die man heeft nooit tijd voor je. Je bent nog niet binnen of hij vraagt je al wat er is. Nog voordat je klaar bent met je vraag, brabbelt hij wat als antwoord en dan kijkt hij erbij alsof hij zeggen wil: ‘Ben je nog niet weg?’ Noem je dat toegankelijk?”

De grenzen aan de ontwikkeling van de gecoachte zijn veelal niet zozeer gelegen in de capaciteiten van de gecoachte als wel in door de coach of door de gecoachte aan zichzelf opgelegde beperkingen. Op het moment dat de gecoachte zegt of denkt: ‘Dat kan ik niet’ of ‘Dat lukt me nooit’ of ‘Dat ligt mij niet’ of woorden van gelijke strekking, dan is de kans klein dat hij die drempel zal kunnen nemen. Evenzo kan de coach mentale drempels opwerpen door te denken: ‘Dat kan hij niet’ of ‘Dat lukt hem nooit’ of iets dergelijks. Vaak laten mensen in hun actuele gedrag slechts een fractie zien van de potentie die ze in zich hebben. Coaching is erop gericht het verborgen deel van die potentie naar voren te halen, maar dat lukt je alleen als je er echt in gelooft.

Soms betrap je jezelf echter op een gedachte in de trant van ‘Die leert het nooit’. Vanaf dat moment ben je niet meer in staat om de desbetreffende persoon goed te coachen, want je bent het geloof in zijn ontwikkeling kwijt. Vanaf dat moment zal deze gedachte elke waarneming kleuren en ben je niet meer in staat het gedrag zonder oordelen waar te nemen. Je kunt dat jezelf verwijten vanuit de norm dat je onbevooroordeeld moet waarnemen, maar daar raak je alleen maar verder van in de stress. Je kunt die gedachte wel proberen te verdringen, maar daarmee is ze nog niet weg. Beter is het te accepteren dat je zo naar iemand kijkt en dat je niet meer in hem gelooft. Beëindig de relatie.

Je verraadt jezelf

Het voorafgaande advies klinkt hard, en wellicht heeft u het idee dat u best in staat bent om iemand te coachen, ook al heeft u geen geloof in hem. Dan kunnen de hierna volgende verhaaltjes u misschien op het andere been zetten.

Het eerste gaat over het placebo-effect in de geneeskunde. Het is al langer bekend dat patiënten genezen van een suikerpil of een zoutwaterinjectie, substanties die op zich geen enkele genezende werking hebben maar die hun genezende kracht ontlenen aan het feit dat de patiënt in de veronderstelling leeft dat hij een medicijn kreeg toegediend. Maar ook de reputatie van een arts, het humeur van de ziekenhuisstaf, de faam van een medisch centrum en het aureool rond een bepaalde behandeling kunnen van invloed zijn op de genezing, doordat zij de verwachting van de patiënt kleuren. Marilyn Ferguson (1982, p.174) haalt de experimenten aan van Jerome Frank, een autoriteit op het gebied van placebo-effecten. Hij kwam tot de ontdekking dat ook de overtuiging van de genezer de uitwerking van de behandeling kan veranderen. In zijn experimenten kregen patiënten een milde pijnstiller, een placebo of morfine, maar de toedienende artsen werden op het verkeerde been gezet. Wanneer de artsen dachten dat zij morfine toedienden, was de placebo tweemaal zo effectief dan wanneer zij dachten dat het een milde pijnstiller was! In een vergelijkbare studie ontvingen psychotische patiënten een lichte tranquillizer, een sterke tranquillizer of een placebo. De placebo-effecten waren veel sterker wanneer de artsen dachten dat zij het sterke medicijn gegeven hadden in plaats van het lichtere.

Knappe Hans

Het tweede verhaal gaat over het paard ‘Knappe Hans’. Bron van dit verhaal is Watzlawick (1976).
Het is 1904 en de wetenschappelijke wereld is in rep en roer door de achtjarige hengst Hans van Wilhelm von Osten, een gepensioneerde leraar. Von Osten had na zijn pensionering zijn pedagogische talenten aangewend op zijn paard. Hij had het dier niet alleen leren rekenen maar ook een heel stel andere kunststukjes bijgebracht, bijvoorbeeld klokkijken en foto’s herkennen van mensen die hij vroeger gezien had. Hans ‘communiceerde’ door middel van hoefklopjes. Het aantal klopjes duidde het antwoord op een rekenopgave aan. Bij andere opgaven klopte hij het antwoord letter voor letter, volgens het systeem a = één klopje, b = twee klopjes, enzovoort.
De wetenschappelijke wereld was uiteraard sceptisch. Daarom werd Hans onderworpen aan uiterst zorgvuldige experimenten, die allemaal zo waren opgezet dat elke mogelijkheid van bedrog, via heimelijke signalen van zijn meester, absoluut uitgesloten was. Maar Hans slaagde met vlag en wimpel voor zijn examen, vooral ook omdat zijn prestaties nauwelijks minder werden als Von Osten er niet bij was. Een commissie van dertien vooraanstaande wetenschapsmensen en deskundigen, waaronder leden van de Pruisische Academie voor wetenschappen en professoren van de universiteit van Berlijn, publiceerde op 12 september 1904 haar rapport. Bedrog en zelfs onwillekeurige tekens werden onmogelijk geacht. Het geval van Knappe Hans was, wetenschappelijk gezien, een betrouwbare en uiterst belangrijke zaak.

Een van de commissieleden, Prof. Dr. Carl Stumpf, kon zich blijkbaar niet helemaal vinden in de conclusies en zette de experimenten met het merkwaardige paard voort. Hij werd daarin bijgestaan door de kandidaat-assistent Oskar Pfungst. Deze Pfungst deed een belangrijke ontdekking, die als volgt gerapporteerd werd door zijn baas Stumpf: “Dat het paard altijd verstek liet gaan als het antwoord aan geen van de aanwezigen bekend was, bijvoorbeeld wanneer een opgeschreven cijfer, of een aantal objecten die geteld moesten worden, onzichtbaar waren voor de aanwezige personen (en speciaal voor de vragensteller). Knappe Hans kan dus niet tellen, lezen of rekenen. Hij faalt bovendien als men hem grote oogkleppen op zet, zodat de personen die het antwoord kennen (en speciaal: de vragensteller) voor hem onzichtbaar blijven. Het staat dus vast dat hij afhankelijk is van visuele waarneming. Datgene wat hij ziet – en dat is het merkwaardige en interessante van dit geval – hoeft echter geen opzettelijk signaal te zijn.

Deze feiten kunnen, voorzover ik zie, alleen op de volgende wijze worden verklaard. Tijdens het langdurige onderricht heeft het paard geleerd dat hij, onder het kloppen, moet letten op bepaalde subtiele lichaamsbewegingen van zijn gespannen meetellende meester. Zijn opmerkingsgave werd verfijnd en aangewakkerd door het vooruitzicht van de stukken wortel en brood die hij als beloning kreeg. Deze onverwachte vorm van zelfstandige activiteit en de aldus bereikte precisie bij het waarnemen van minimale bewegingen blijven verbazingwekkend. Het dier reageert op zúlke subtiele bewegingen van de heer Von Osten, dat het begrijpelijk is dat zelfs geroutineerde waarnemers ze niet hebben opgemerkt. De heer Pfungst, wiens observatievermogen door laboratoriumproeven met het waarnemen van lichtflitsen is verscherpt, wist echter precies te achterhalen op welke bewegingen van de heer Von Osten de prestaties van het paard waren gebaseerd. Bovendien is het hem gelukt zijn eigen, voordien onbewuste, reacties tegenover het dier onder controle te krijgen, en ten slotte, in plaats van deze onbewuste bewegingen, een aantal welbewuste bewegingen aan te leren. Hij is nu zover dat hij met behulp van deze aangeleerde bewegingen, en zonder de bijbehorende vragen of bevelen uit te spreken, elk gewenst ‘antwoord’ aan het paard kan ontlokken. Hetzelfde resultaat kan echter ook worden bereikt als de heer Pfungst zich niet welbewust van de aangeleerde bewegingen bedient, maar zo sterk mogelijk aan een zeker getal denkt, aangezien de vereiste beweging dan vanzelf bij hem optreedt.”
Robert Rosenthal verzorgde niet alleen de Engelse uitgave van het boek van Pfungst over Knappe Hans, maar deed ook een hele reeks experimenten aan de Harvard University, die aantoonden dat de prestaties van ratten in verrassend sterke mate konden worden beïnvloed door de stilzwijgende veronderstellingen en vooroordelen van de proefleider, ook al was deze er zelf van overtuigd dat hij zich volkomen neutraal had opgesteld.

We kunnen nauwelijks nog betwijfelen dat we op subtiele wijze beïnvloed worden en beïnvloeden door indirecte non-verbale communicatie waarvan we ons niet bewust zijn en waarover we geen praktische controle hebben.

Van instructie naar ontdekking

De hiërarchie heeft ook een bepaalde kleuring gegeven aan het leerklimaat in organisaties. De beste vakman werd baas gemaakt en die was dus ook de bron van alle kennis. Wanneer de medewerkers met een probleem zaten, dan gingen ze aan de baas vragen hoe ze het moesten oplossen en die baas gaf ook steevast het verlossende antwoord. Maar was dat ook de beste oplossing?
In het begin van de jaren tachtig is er in een aantal Amerikaanse productiebedrijven onderzoek gedaan naar de kwantiteit en de kwaliteit van de output van productie-units. Twee situaties werden met elkaar vergeleken: de dagen dat de baas wel aanwezig was en de dagen dat de baas niet aanwezig was. Wat bleek? Op de dagen dat de bazen er niet waren werd er meer en beter geproduceerd!

Dit fenomeen werd als volgt verklaard. Wanneer de bazen er wel waren en er ontstond een probleem, dan gingen de operators naar de baas toe om te vragen hoe ze het moesten oplossen. Die baas kreeg zijn informatie van de operators en acteerde dus op grond van informatie uit de tweede hand, die altijd minder is dan informatie uit de eerste hand. Wanneer de bazen er niet waren, moesten de operators zelf de beslissingen nemen op basis van de informatie die ze zelf uit de eerste hand hadden. En die beslissingen bleken gewoon beter te zijn. Jammer voor die bazen.

Daarom is een van de stellingen achter coaching, dat het er niet om gaat het beste uit jezelf in andere mensen te leggen, maar om het beste uit andere mensen te halen. De metafoor van Michelangelo past hier wel bij. Hij definieerde zijn beeldhouwkunst als ‘het beeld bevrijden uit de steen’. Het was er al, hij hoefde het niet meer uit te vinden, alleen te ontdekken. Socrates sprak in dit verband over ‘geestelijke verloskunde’ (maieutiek). De nodige kennis is reeds aanwezig, maar nog onder de oppervlakte. Door de goede vragen te stellen kun je die kennis operationeel maken. Bekend is de dialoog waarin Socrates demonstreert dat een ongeletterde slaaf de stelling van Pythagoras kent.
Kent u hem nog? A2 + B2 = C2 , waarbij A en B de rechthoekszijden zijn van een driehoek en C de overstaande zijde (hypotenusa).
Het is verleidelijk om het klassieke patroon te handhaven. De medewerkers stellen de vragen en de baas geeft de antwoorden. Het geeft je ook wel een gevoel van nuttigheid als je de vraagbaak bent. Maar wat gebeurt er in feite? Een medewerker komt bij je met een vraag of met een probleem en jij geeft het antwoord of draagt de oplossing voor het probleem aan. Door de wet van de operante conditionering ‘gedrag dat beloond wordt, wordt versterkt’ ontstaat er een patroon waarin de medewerkers de vragen stellen en de baas de antwoorden geeft.

Je kunt dit patroon doorbreken door de neiging om zelf het antwoord te geven te onderdrukken en bij de oude Socrates te rade te gaan voor het stellen van de goede vragen.

Coachend gesprekken voeren

Geen debat maar dialoog

Coachen vraagt naar mijn idee een onderzoekshouding. Dat betekent het relativeren van de eigen opvattingen en inzichten, en een nieuwsgierigheid naar andermans opvattingen en inzichten. Er zijn altijd meer werkelijkheden. En die in je eigen hoofd is daar slechts één van. Wanneer je de neiging hebt om met een ‘Ja, maar ¼’ te reageren op hetgeen iemand anders te berde brengt, dan is dat een indicatie dat je de eigen werkelijkheid behoorlijk als norm neemt. Dan is de kans groot dat je in een debat verzeild raakt. Dan maak je van een gesprek een wedstrijd. Kenmerkend voor zo’n wedstrijd is dat argumenten niet meer inhoudelijk onderzocht worden, maar als punten worden genoteerd. Wie de meeste argumenten voor zijn standpunt kan bedenken heeft gewonnen.

Aan het begin van elk gesprek ontstaat er onenigheid, omdat verschillende werkelijkheidsconstructies met elkaar geconfronteerd worden. Daar ligt een essentieel keuzemoment. Je kunt dan met elkaar in de clinch gaan of elkaars werkelijkheidsdefinitie gaan onderzoeken. Het zijn verschillende keuzes, die tot een heel ander gesprek leiden, zoals hieronder in het model van Isaacs (1995) is weergegeven.
(Peter, schema uit boekje overnemen!!!)

Figuur 1: Manieren om met elkaar te praten.

Wanneer we onze primaire driften volgen, dan bepaalt de adrenaline dat we kiezen uit de opties ‘vechten’ of ‘vluchten’. We gaan in discussie of we breken het gesprek af.

Wanneer we ons verstand gebruiken, kunnen we het mechanisme van de uitgestelde behoeftebevrediging in werking stellen. We schorten ons oordeel op om onze eigen opvattingen en die van de ander te onderzoeken. In plaats van in een debat verzeild te raken komen we met elkaar in dialoog.

Debat (retorica) Dialoog (dialectica)

  • Overtuigen, je mening sterk maken
  • Onderzoeken, je mening waarheidslievend maken

Gericht op publiek Resultaatgericht, er moet iets uitkomen ‘Agonaal’: vijanden makend, differentiatie Defensief, offensief, de eigen waarheid poneren Beheersing Gericht op vrienden Doorpraten, begrip kweken, wijzer worden is voldoende ‘Filiaal’: vrienden makend, gemeenschap vormend Verplaatsing, de waarheid van de ander begrijpen.

Merkwaardig genoeg is de dialoog het lastigst in milieus van hoogopgeleiden. Je zou verwachten dat de wetenschappelijke opleiding bij uitstek een onderzoekshouding gecreëerd heeft, maar onze ervaring is anders. Voor je het weet, raak je met hoogopgeleiden in een hanige discussie verzeild, die Popper (1981) wijt aan het oude gebod voor de intellectueel: ‘Wees een autoriteit, weet alles op jouw gebied.’
Deze oude ethiek leidt tot intolerantie en ‘intellectuele ijdelheid’.

“Ben je eenmaal als autoriteit erkend, dan zal jouw autoriteit door je collega’s worden beschermd en jij moet natuurlijk de autoriteit van je collega’s beschermen. De oude ethiek die ik beschrijf verbiedt het fouten te maken. Een fout is absoluut ongeoorloofd. Daarom mogen fouten niet toegegeven worden. Ik hoef niet te beklemtonen dat die oude professionele ethiek intolerant is. En ze was ook altijd intellectueel oneerlijk: ze leidt tot het verdoezelen van fouten ter wille van de autoriteit; vooral ook in de medische wetenschap.”

Coachend gesprekken voeren

Intellectuele bescheidenheid

Popper pleit daarom voor ‘intellectuele bescheidenheid’:
“De titel van mijn voordracht ‘Verdraagzaamheid en intellectuele verantwoordelijkheid’ bevat een toespeling op een argument van Voltaire voor de tolerantie. Voltaire vraagt: ‘Wat is tolerantie?’ En hij antwoordt (ik vertaal vrij): ‘Tolerantie is het noodzakelijke gevolg van het inzicht dat wij feilbare mensen zijn: dwalen is menselijk en wij maken allemaal voortdurend fouten. Laten wij dan elkaar onze dwaasheden vergeven. Dat is de grondregel van het natuurrecht.’

Voltaire doet een beroep op onze intellectuele eerlijkheid: we moeten onszelf onze fouten, onze onwetendheid bekennen. ¼ Voltaire’s beroep op onze intellectuele bescheidenheid en vooral zijn beroep op onze intellectuele eerlijkheid heeft in zijn tijd grote indruk op de intellectuelen gemaakt. Ik zou dit beroep hier willen herhalen.”

Ook voor opleiders is dit pleidooi van Popper van toepassing. Klassiek zitten opleiders toch vaak in de positie dat zij het weten. En de cursisten zitten in de houding van ‘vertel het maar’. De hiërarchie bestaat ook in het cursuslokaal. Voor de klas staat degene die het weet en die vertelt tegen de anderen wat ze doen moeten. Coaching betekent in opleidingssituaties de mensen veel meer uitnodigen tot dialoog.

Verschillende bedrijfsculturen in beeld

Voor een teamcoach is de cultuur binnen een bedrijf een belangrijk gegeven. Het zegt veel over de manier waarop de teams verwachten aangestuurd te worden en de manier waarop ze functioneren. Daarnaast zegt het uiteraard ook veel over de problemen waar medewerkers en teams binnen de organisatie vaak tegenaan lopen. Hieronder sommen we de verschillende bedrijfsculturen op die je tegen kunt komen en wat de problemen zijn waar zij vaak mee te maken krijgen.

De Kwaliteitscultuur

Algemene kenmerken van de kwaliteitscultuur: Strenge normen waarden en regels gericht op verbeteren en het leveren van de hoogste kwaliteit. Formele procedures zijn belangrijk. Er wordt oog voor detail verwacht en aangemoedigd. Een kwaliteitscultuur is goed georganiseerd, met duidelijke en strikte kwaliteitsnormen:

Kernkwaliteit: Precisie

Kernwaarde: Respect

Zelfbeeld: We hebben gelijk

Collectieve ja maars:

  • Ja maar we moeten wel oppassen om de feiten niet uit het oog te verliezen
  • Ja maar, volgens mij moeten we dat nog een s heel goed bekijken / narekenen.
  • Ja maar, dat is wel gemakkelijk gezegd. Zo simpel is het niet.
  • Ja maar, weet je dat wel zeker?
  • Ja maar, zoiets kan nooit goed gaan
  • Ja maar, zo verliezen we onze betrouwbaarheid

 

Uitdagingen in de kwaliteitscultuur: Zie impulscultuur en in minder mate de authenticiteitcultuur.

  • Ruimte geven aan creativiteit en vernieuwend denken
  • Verschil leren zien van wat moet en wat wenselijk is
  • Souplesse en flexibiliteit
  • Meer tijd voor de grote lijnen minder denken in details
  • Humor en relativering toelaten
  • Loslaten en ontspannen
  • Invoelingsvermogen ontwikkelen

Zeg voortaan eens meer: Goed is goed genoeg. Het zal ongetwijfeld beter kunnen, maar nu even niet!


De Servicecultuur

Algemene kenmerken van de servicecultuur:

Gericht op de mens op behoeften en tevredenheid van klanten en medewerkers. Ondersteunend gedrag wordt verwacht en beloond. Een servicecultuur is betrokken bij haar mensen met aandacht voor persoonlijke en professionele behoeften.

Kernkwaliteit: verbindend

Kernwaarde: voldoening

Zelfbeeld: we zijn behulpzaam

Collectieve ja maars:

  • Ja maar, we moeten wel zorgen dat niet iedereen zijn eigen gang gaat
  • Ja maar, volgens mij moeten we dat veel persoonlijker aanpakken
  • Ja maar, dat is onmenselijk. Zo iets doe je niet.
  • Ja maar, dat wil men niet
  • Ja maar, dat is egoïstisch
  • Ja maar, zo verliezen we onze verbondenheid

 

Uitdagingen van de servicecultuur: zie authenticiteitcultuur en in minder mate de ondernemerscultuur.

  • Unieke talenten en vaardigheden ontdekken en een onafhankelijke identiteit ontwikkelen
  • Directer zijn, eigen keuzes maken en meer eigen koers varen
  • Objectiviteit ontwikkelen door helder te denken
  • Hulp van derden leren accepteren
  • Nee leren zeggen
  • Leren omgaan met afkeuring
  • In je identiteit en kracht blijven staan
  • Eigen grenzen stellen

Zeg voortaan eens meer: Stop eens met helpen laat de ander eens even aan zijn of haar pijn komen.


De Wincultuur

Algemene kenmerken van de wincultuur:

Gedrevenheid en doelgerichtheid met badruk op efficiency en gericht op succes. Eigen initiatief is belangrijk. Enthousiasme en dingen voor elkaar krijgen is wat beloond en aangemoedigd wordt. Een wincultuur is initiatiefrijk en gedreven om prestaties te leveren.

Kernkwaliteit: resultaatgerichtheid

Kernwaarde: productiviteit

Zelfbeeld: we zijn succesvol

Collectieve ja maars:

  • Ja maar, we moeten wel efficiënt blijven werken.
  • Ja maar, volgens mij moeten we juist nu slagvaardigheid tonen.
  • Ja maar, zo maken we het wel erg moeilijk. Zo ingewikkeld is het niet..
  • Ja maar, zo halen we ons doel nooit.
  • Ja maar, op deze manier duurt het veel te lang
  • Ja maar, door treuzelen is nog nooit iemand ver gekomen.

 

Uitdagingen in de wincultuur: zie loyaliteitscultuur en in minder mate de harmoniecultuur.

  • Minder fixeren op scoren en onthaasten
  • Oog hebben voor het grotere geheel en daaraan bijdragen
  • Authentiek en echt zijn
  • Ontdekken waar we als organisatie werkelijk voor staan
  • Reflecteren is ook werken
  • Ontwikkelen van loyaliteit naar jezelf en anderen
  • De wereld accepteren zoals die is

Zeg voortaan eens meer: ik blijf rustig doorademen ook al gaan jullie allemaal hyperventileren!

De Authenticiteitcultuur

Algemene kenmerken van de authenticiteitcultuur: Onderscheidend zijn ten opzichte van anderen, goede smaak en exclusiviteit, diepgang en aandacht voor esthetiek..

Een authenticiteitscultuur is menselijk met gevoeligheid voor nieuwe eb creatieve mogelijkhedencultuur is goed georganiseerd, met duidelijke en strikte kwaliteitsnormen.

Kernkwaliteit: originaliteit

Kernwaarde: zingeving

Zelfbeeld: we zijn anders

Collectieve ja maars:

  • Ja maar we moeten wel oppassen om onze identiteit niet te verliezen
  • Ja maar, volgens mij hebben we de essentie nog niet te pakken.
  • Ja maar, dat is wel erg oppervlakkig. Zo zit de wereld niet in elkaar.
  • Ja maar, dat voelt niet goed. Volgens mij klopt het niet.
  • Ja maar, er is een deel in mij dat hierin niet mee kan gaan.
  • Ja maar, ik voel dat ik hier nog niet aan toe ben
  • Ja maar, zo raken we de kern nooit.

 

Uitdagingen in de authenticiteitcultuur: Zie impulscultuur en in minder mate de authenticiteitcultuur

  • Zelfdiscipline als kracht in plaats van als belemmering zien
  • Orde en structuur vergroten
  • Afstemmen op wat er gevraagd wordt
  • Realiteitszin ontwikkelen
  • Oefenen van praktische vaardigheden
  • Leren genieten van wat je aan het doen bent
  • Gewoon doen en zijn
  • Mensgericht en vriendelijk zijn

Zeg voortaan eens meer: Ik laat me niet gek door emoties en innerlijke woelingen.

De Kenniscultuur

Algemene kenmerken van de kenniscultuur:

gericht informatie, feiten en ideeën, systematisch benaderen van het werk en deskundigheid. Helderheid is belangrijk en rationeel denken wordt verwacht beloond en aangemoedigd. Men werkt autonoom met minimale ondersteuning. Leren betekent kennis vergaren en staat hoog aangeschreven. De kenniscultuur is expert in haar vakgebied en heeft een duidelijke richting en doel.

Kernkwaliteit: helder inzicht

Kernwaarde: visie

Zelfbeeld: we hebben het door.

Collectieve ja maars:

  • Ja maar we moeten wel goed blijven nadenken.
  • Ja maar, gaan we nu ineens over op “Begint eer ge bezint?”.
  • Ja maar, wees nou eens duidelijk.
  • Ja maar, dat snapt iedereen dat zoiets niet kan.
  • Ja maar, moet ik het nu nog een keer uitleggen?
  • Ja maar, is dat niet een beetje ondoordacht?

 

Uitdagingen in de kenniscultuur: Zie ondernemerscultuur en in minder mate de impulscultuur.

  • Minder reactie en meer proactief zijn
  • Daadkracht ontwikkelen dus doen in plaats van blijven denken
  • Durf te experimenteren
  • Ga eens in persoonlijk contact met mensen
  • Ervaar meer betrokkenheid met de sociale wereld om je heen
  • Wees meer vernieuwend

Zeg voortaan eens meer: Laat ik eens hardop denken.

De Loyaliteitcultuur

Algemene kenmerken van de loyaliteitscultuur:

Veiligheid, vertrouwen en betrokkenheid op het geheel wordt verwacht, beloond en aangemoedigd. Duidelijke verantwoordelijkheden en hiërarchische lijnen. De loyaliteitcultuur waardeert traditie en gericht op gezamenlijk werken aan het gemeenschappelijke doel.

Kernkwaliteit: ondersteuning

Kernwaarde: solidariteit

Zelfbeeld: we doen onze plicht

Collectieve ja maars:

  • Ja maar we moeten wel waakzaam en voorzichtig blijven
  • Ja maar, als je er zo lichtzinnig mee omgaat kun je het wel vergeten.
  • Ja maar, een dergelijk risico vraagt om problemen.
  • Ja maar, weet je wel wat je doet? Heb je overal rekening mee gehouden?
  • Ja maar, maak je nu een grapje of meen je het serieus?
  • Ja maar, dit is een kamikaze actie
  • Ja maar dat vind ik nu onverantwoord en asociaal.

 

Uitdagingen in de loyaliteitscultuur: zie harmoniecultuur en in minder mate de wincultuur.

  • Vertrouwen hebben in eigen kunnen en handelen
  • Buiten de kaders durven treden
  • Perspectief in positieve zin verbreden
  • Kansen en mogelijkheden zien en verantwoorde risico’s durven nemen.
  • Humor toelaten om angst te relativeren
  • Minder defensief opstellen
  • Innerlijke tevreden zijn
  • Openstaan voor succes en zelfvertrouwen ontwikkelen

Zeg voortaan eens meer: Alle twijfels zullen best waar zijn, maar ik doe toch mijn eigen zin.

De Impulscultuur

Algemene kenmerken van de impulscultuur: Innovatief, informeel en optimistisch. Men is gericht creativiteit en vernieuwing. Men houdt veel van opties en toekomstplannen. Dit gedrag wordt beloond en aangemoedigd. Een impulscultuur stimuleert nieuwe en innovatieve strategieën en kent een positief werkklimaat.

Kernkwaliteit: enthousiasme

Kernwaarde: innovatie

Zelfbeeld: we hebben lol in ons werk

Collectieve ja maars:

  • Ja maar, dat kunnen ze niet menen het gaat alleen om de bedoeling erachter
  • Ja maar, wind je nou niet zo op. Doe niet zo moeilijk, het gaat wel weer over.
  • Ja maar, het moet wel leuk blijven.
  • Ja maar, van zoiets word ik bepaald niet vrolijk
  • Ja maar, natuurlijk willen we veranderen. Dat komt heus wel
  • Ja maar, als het niet vanzelf gaat, wordt het niks.
  • Ja maar, dat komt straks wel

 

Uitdagingen in de impulscultuur: zie kenniscultuur en in minder mate de kwaliteitscultuur meer overdenken.

  • Committeren aan één ding en dat afronden
  • Specialiseren in een paar dingen
  • Meer open stellen voor anderen willen
  • Van fouten leren in plaats van ze te verdoezelen
  • Realiteitszin ontwikkelen
  • Meer concentreren en je minder laten afleiden door nieuwe dingen
  • Meer zelfdiscipline opbrengen

Zeg voortaan eens meer: Nu even niet. Ik maak dit eerst even af!

 

De Ondernemerscultuur

Algemene kenmerken van de ondernemerscultuur:

Kracht, toonaangevend en gericht op beheersbaarheid. Direct en energiek zijn worden verwacht, beloond en aangemoedigd. Zelf het heft in handen houden is belangrijk. De ondernemerscultuur werkt goed onder druk van onzekerheid en in turbulente tijden en heeft besliskracht.

Kernkwaliteit: geestdrift

Kernwaarde: groei

Zelfbeeld: we staan sterk

Collectieve ja maars ontbreken. Ze worden niet uitgesproken want dat betekent zwakte. Er wordt gewoon stelling genomen:

  • We zijn geen watjes
  • Met reflectie verover je de markt niet.
  • We moeten sterk zijn
  • Zonder controle wordt het niks.
  • Voor al dat geitenharen sokken gedoe hebben we geen tijd
  • Eerst zien dan pas geloven
  • Meegeven hoezo. We laten met ons de vloer niet aanvegen

 

Uitdagingen in de ondernemerscultuur: Zie servicecultuur en in minder mate de kenniscultuur.

  • Luisteren naar signalen die op je af komen
  • Het compromis durven aangaan in plaats van door te drukken
  • Open staan voor feedback en kritiek
  • Nuanceren dus minder oordelen en zwart-wit denken
  • Accepteren dat niet iedereen het moordende tempo kan bijhouden
  • Rust en tijd nemen voor reflectie
  • vVerplaatsen in anderen
  • Objectief naar de dingen durven te kijken afstand nemen

Zeg voortaan eens meer: Alleen buigzaam riet kan de krachtigste storm doorstaan!

De Harmoniecultuur

Algemene kenmerken van de harmoniecultuur: Harmonie en  rechtvaardigheid. Men heeft waardering voor samenwerking en teamgeest. Men is ontvankelijk en luisterend . Kalmte en vriendelijkheid worden verwacht, beloond en aangemoedigd. Men straalt tevredenheid uit. De harmoniecultuur is realistisch met een voorkeur voor rustige en stabiele veranderingen. Zij verenigt verschillende delen naar en geheel.

Kernkwaliteit: Nuchterheid

Kernwaarde: Gemeenschappelijkheid

Zelfbeeld: We zijn tevreden

Collectieve ja maars:

  • Ja maar, dit leidt onherroepelijk tot ruzie
  • Ja maar, doe eens wat minder agressief. Ontspan je eens.
  • Ja maar, welke oorlog heeft er ooit een winnaar opgeleverd?.
  • Ja maar, streberigheid die hoeven we hier niet
  • Ja maar, dat moet toch kunnen. Wat geeft dat nou?
  • Ja maar, als je elkaar met rust laat dan is alles veel gemakkelijker
  • Ja maar, anders betekent niet altijd beter.

 

Uitdagingen in de harmoniecultuur: zie wincultuur en in minder mate de loyaliteitscultuur.

  • Profileren van jezelf en de organisatie
  • Leren prioriteiten te stellen
  • Deadlines te stellen en je daaraan te houden
  • Efficiënt tot actie overgaan
  • Minder compromissen sluiten meer het conflict durven aangaan
  • Opkomen voor je eigen standpunt assertief zijn
  • Energiek en efficiënt zijn
  • Alert zijn

Zeg voortaan eens meer: We hebben het altijd al zo gedaan daarom gaan we het veranderen!

Constructief deelnemen aan overlegsituaties

Effectief overleggen

Organisaties zijn tegenwoordig zo complex dat er alleen grote prestaties geleverd kunnen worden door samenwerking van nogal wat partijen.

Dit betekent noodzakelijkerwijs: veel overleg.

Inhoud

 

  1. Het doel van overleg
  2. Veel gehoorde klachten betreffende vergaderingen
  3. Een goede voorbereiding
  4. Vijf niveau’s van invloed uitoefenen op besluiten
  5. Hoe om te gaan met deze vijf niveau’s in overlegsituaties
  6. Het besluit kan op verschillende manieren genomen worden

Constructief deelnemen aan overlegsituaties

1. Het doel van overleg 

Overleg is een middel om medewerkers van alle niveaus de gelegenheid te geven invloed uit te oefenen op de besluitvorming binnen de organisatie waar zij deel van uitmaken.

Via overlegsituaties kunnen alle medewerkers een bijdrage leveren aan het goed functioneren van de organisatie. Zo wordt het doelmatig werken een gemeenschappelijke verantwoordelijkheid.

Tijdens zo’n overleg wisselt men informatie uit over werk, werkuitvoering en werkomstandigheden. Er worden beleidsbesluiten besproken en van achtergronden voorzien. De medewerkers zoeken samen naar oplossingen voor gerezen problemen, die van invloed kunnen zijn op de besluitvorming op beleidsniveau. Persoonlijke zaken die individuen betreffen worden niet in het overleg besproken, maar tussen de betrokkenen (zie gedragsregels feedback).

Door actief deel te nemen aan overlegsituaties kan iedereen invloed uitoefenen op de besluiten. Dat is niet hetzelfde als mee beslissen. Daarover straks meer.

2. Veel gehoorde klachten betreffende vergaderingen

Vergaderingen kosten veel tijd. Het is daarom van belang dat ze effectief en efficiënt verlopen. Dat is niet altijd het geval. Er zijn vele klachten over vergaderingen:

► men luistert niet naar elkaar;

► niemand bereidt iets voor;

► problemen worden niet goed uitgelegd;

► het is onduidelijk wat er van de deelnemers wordt verwacht; welke invloed kan je op het te nemen besluit uitoefenen.

► het duurt altijd veel te lang;

► we vergaderen te vaak.

3. Een goede voorbereiding

Efficiënter en effectiever vergaderen begint met de goede voorbereiding.

Vooraf aan ieder overleg dien je je af te vragen:

► Wat is het doel van deze vergadering?

► Welke bijdrage kan ik leveren?

► Om welk niveau van invloed uitoefenen gaat het?

De antwoorden op deze vragen bepalen of het zin heeft dat je deelneemt aan het betreffende overleg. Tevens weet je vooraf wat er van je verwacht wordt zodat je constructief aan de vergadering kan deelnemen.

4. Vijf niveaus van invloed uitoefenen op besluiten

Afhankelijk van het onderwerp waarover je een besluit neemt, en je functie in de organisatie, zijn er 5 niveaus van invloed op besluiten:

  1. Mee weten;
  2. Meedoen:
  3. Meepraten;
  4. Mee beslissen
  5. Mee verantwoordelijkheid dragen.

 

► Mee weten

Om goed te functioneren in een organisatie is het allereerst essentieel om goed geïnformeerd te zijn. Door op de hoogte te zijn van wat er in de organisatie speelt voel je je betrokken, niet alleen bij je eigen werk, maar ook bij dat van anderen.

► Mee doen

Dit niveau van invloed uitoefenen speelt zich af buiten overlegsituaties. De verkregen informatie wordt gebruikt in de praktijk.

► Mee praten

Door actief deel te nemen aan het overleg oefen je invloed uit op het resultaat.

De eigen deskundigheid wordt ingezet om het resultaat positief te beïnvloeden.

Door kritisch deel te nemen worden fouten voorkomen. Immers, twee weten meer dan één.

► Mee beslissen

Bij dit niveau van invloed uitoefenen wordt er daadwerkelijk van je verwacht mee te beslissen op basis van deskundigheid en kwaliteiten.

► Mee verantwoordelijkheid dragen

De genomen beslissing leidt tot resultaten in de praktijk. Op dit niveau van invloed uitoefenen ben je (mede) verantwoordelijk voor het resultaat (resultaten)van die beslissing in de praktijk.

6. Hoe om te gaan met deze vijf niveaus in overlegsituaties

Mee doen en mee verantwoordelijkheid nemen vinden, zoals eerder aangegeven, plaats in de praktijk. In het kader van dit stuk, dat over overlegsituaties gaat, willen we op deze 2 niveaus niet verder ingaan. Om meer zicht te krijgen op het constructief en uitdagend omgaan met niveau 1, 3 en 4 in overlegsituaties volgen nu enkele suggesties.

 

► Overleg dat tot doel heeft enkel informatie te geven; mee weten

Bij het informatieve overleg gaat het er om dat één of meerdere personen informatie geven of inwinnen. Het doel van deze bijeenkomst is dat allen een goed beeld krijgen van het onderwerp. Diegene die de bijeenkomst belegd heeft geeft meestal de nodige informatie of hij vraagt een andere persoon om informatie te geven. Er is sprake van eenzijdige communicatie.

Dat wil zeggen, de informatie wordt gegeven zonder dat er discussie plaatsvindt over het onderwerp. Er wordt niet gereageerd op elkaar.

Alleen verduidelijkende vragen kunnen worden gesteld.

 

► Overleg dat om discussie vraagt; mee praten

Besprekingen die om discussie vragen doen een appèl aan alle deelnemers om hun deskundigheid in te zetten voor het oplossen van een probleem.

De procesbegeleider moet iedereen genoeg ruimte geven om dat te kunnen doen. Hij bemoeit zich niet met de discussie inhoudelijk, maar beperkt zich tot het bewaken van de procedure en het proces tussen

de deelnemers. Hij zorgt dat iedereen aan het woord komt, dat men elkaar laat uitspreken, hij stelt vragen ten behoeve van meer duidelijkheid en geeft samenvattingen.

Bij het bediscussiëren van onderwerpen kan de procesbegeleider gebruik maken van de volgende werkvormen:

a. Probleemstelling

Het agendapunt moet ingeleid worden. Dit kan de procesbegeleider doen of degene die dit

agendapunt van belang vindt. De inleiding is alleen een beschrijving van het probleem. De

oplossing wordt niet genoemd.

b. Brainstorming

Bij deze werkwijze worden de deelnemers gevraagd kriskras door elkaar allerlei

voorstellen te spuien, zonder te letten op of iets goed is of moeilijk uitvoerbaar. De fantasie

moet de vrije hand hebben. Discussie of opmerkingen als: ‘daar kun je toch niets mee’,

dienen voorkomen te worden. Dat stopt alleen maar de fantasie.

Het gaat er om eerst zoveel mogelijk ideeën te vinden voor mogelijke oplossingen. Als ideeën bekritiseerd worden dient ingegrepen te woren. De sfeer moet zodanig zijn dat

iedere deelnemer vertrouwen heeft ideeën te noemen.

Wanneer de groep niet verder komt kan aangegeven worden dat je bijvoorbeeld ideeën van

een ander kunt verkleinen, vergroten, omdraaien, combineren, aanpassen, aanvullen, etc.

Echter zonder discussie over ‘goed of slecht’.

c. Afweging

Wanneer er veel voorstellen zijn gedaan, moet er afweging plaatsvinden. Wat zijn voor- en nadelen van elk voorstel, waarom is een voorstel wel of niet bruikbaar? Een hulpmiddel hierbij is de voorstellen indelen in waardevolle en waardeloze ideeën. Dit wordt opgeschreven op een flip-over of op een bord, zodat iedereen dit duidelijk kan volgen. Iedere deelnemer geeft zijn oordeel. De anderen mogen dit oordeel dan aanvechten.

 

Een ander hulpmiddel is het onderbrengen van de ideeën in categorieën als:

  • Dit past in de organisatie;
  • Voorstellen op korte en voorstellen op lange termijn;
  • Praktische bruikbaarheid;
  • Wat is absoluut noodzakelijk, wat is wenselijk.

Uiteindelijk zal er een besluit worden genomen. Dat kan direct na de afweging plaatsvinden of op een volgende vergadering. Het onderwerp wordt dan een agendapunt dat om besluitvorming vraagt.

* Onderwerpen die om besluiten vragen; mee beslissen

Er is een verschil tussen:

a. Agendapunten waarover alleen een besluit genomen hoeft te worden. De onderwerpen dus, die al uitvoerig bediscussieerd zijn in een vorige vergadering.

b. Agendapunten waar een besluit over moet worden genomen, maar waarover nog niet voldoende gediscussieerd is. Agendapunten waar nog over gediscussieerd moet worden doorlopen de volgende fases (zoals hierboven beschreven):

  1. Probleemstelling
  2. Brainstormen
  3. Afwegen
  4. Besluiten.

Het besluit kan op verschillende manieren genomen worden

* Een persoon neemt het besluit

– Door zichzelf dat recht toe te schrijven.

In dat geval stelt iemand zich op alsof hij het recht heeft dat besluit te nemen. Voor de anderen kan het makkelijk zijn hierin mee te gaan, ze hoeven dan niet iets af te wijzen en verder te discussiëren. Effectief is dit niet, omdat anderen afzien van hun rechten.

– Omdat hij daartoe bevoegd is.

In bepaalde situaties heeft iemand formeel het recht een besluit te nemen. Als dit gebeurt zonder dat de anderen hiermee instemmen, zullen zij het besluit niet dragen.

* Een minderheid neemt het besluit

– Vorming van een tweemansblok.

Twee groepsleden steunen elkaar. Vaak hebben de anderen het niet in de gaten of worden ze verrast door dit machtsblok, waardoor er een probleem bijkomt.

– Kliekvorming.

Een paar deelnemers hebben reeds van te voren afgesproken welk besluit te nemen. Of dat de goede of de slechte oplossing is doet niet ter zake, het kan het vertrouwen van de anderen schaden. Die zullen de volgende keer erg argwanend zijn.

* De meerderheid neemt het besluit

– Met meerderheid van stemmen.

Stemmen lijkt vaak een goede, democratische oplossing. Het is echter alleen effectief als iedereen er mee instemt en er voldoende tijd is voor discussie. Bedenk wel dat de verliezende minderheid kan tegenwerken bij de invoering van een besluit.

– Eenstemmigheid.

Eenstemmigheid betekent dat allen het helemaal eens zijn met de beslissing. Dit is vaak moeilijk te bereiken en kost veel discussietijd. De voorzitter moet er alert op zijn dat er geen ‘schijn-eenstemmigheid’ bestaat waarin sommigen ‘ja’ zeggen maar in hun hart ‘nee’ bedoelen.

Zij zullen bij de invoering dan tegenwerken.

* De groep als geheel een besluit neemt:

– Werkelijke overeenstemming.

Werkelijke overeenstemming bereikt de groep, wanneer iedereen met het besluit kan leven. Het belang van de groep staat voorop en niet individuele belangen. Een besluit dat zo genomen wordt is vaak niet een simpel ‘ja’ of ‘nee’, maar een zorgvuldige formulering, waarin ieder zich kan vinden. Dit is een van de meest effectieve vormen van besluiten.

Er zijn veel manieren waarop een besluit tot stand kan komen. Van een eenpersoonsbeslissing tot en met een werkelijke overeenstemming van àlle deelnemers. Het nemen van besluiten is er bij gebaat, dat vooraf duidelijk is op welke wijze een besluit genomen gaat worden.

Het effect van een besluit is niet alleen afhankelijk van de kwaliteit van het besluit, maar ook van de mate waarin het door allen geaccepteerd wordt:

Effectiviteit = K (waliteit) x A (cceptatie)

Zonder acceptatie, wanneer een besluit doorgedrukt wordt of opgelegd, zullen medewerkers vaak niet gemotiveerd zijn mee te werken aan de uitvoering van het besluit.

Projectmatig creëren

Projectmatig creëren

1. Projectinitiatie

Onderdeel 1.1. : De initiatieffase

Werk individueel.

Maak een keuze voor een project dat gaan je straks gaan inbrengen?

Ga voor jezelf na wat je gaat inbrengen.

Vragen die hierbij kunnen helpen zijn:

  • Welke opdracht krijgt de projectleider?
  • Hoeveel ruimte heeft die nog voor aanpassingen of nadere analyse?
  • Hoe ga je straks de terugkoppeling voor het project regelen?
  • In hoeverre wordt het projectteam hierbij betrokken?
  • Hoe wil je het projectteam gaan samenstellen?
  • Welke gevolgen kan dit hebben voor de werkuitvoering?
  • Hoe worden taken verantwoordelijkheden en bevoegdheden geregeld tijdens de uitvoering van het project?
  • Hoe houd je zicht op de beheersbaarheid van het project zonder zelf erin betrokken te worden?
  • Wat doe je als er sprake is van een “dubbele pet”?
  • Hoe verloopt de communicatie naar de verschillende betrokkenen over het projectinitiatief?

 

2. Projectdefinitie

Onderdeel 2.1. : De uitdaging

Werk parallel in tweetallen van verschillende scholen (paarsgewijs)

Maak aan elkaar duidelijke wie inbrenger is en wie ondersteuner.

Doe dit zo dat elke school het project kan uitwerken.

Breng de uitdaging in beeld door het stellen van vragen in de trant van:

  • Wat is het probleem en in welke uitdaging is het te vertalen?
  • Wat maakt het tot een uitdaging?
  • Wie heeft er het meeste last van de bestaande situatie?
  • Wanneer is er geen sprake van last?
  • Hoe lang bestaat het probleem al?
  • Welke oorzaken zijn er al aangevoerd?
  • Welke oplossingen zijn er al geopperd?
  • Wat heeft men al uitgeprobeerd?
  • Wat gebeurt er als je niets onderneemt?

Het gaat dus om de ontstaansgeschiedenis van het project en de achtergronden waartegen het zich afspeelt.

Zie ook projectdefinitie van het projectdraaiboek.

Na afloop wissel je van rol en ga je verder met de ander van het andere tweetal, die eveneens van rol gewisseld is. Als je eerst inbrenger was, word je nu ondersteuner en dat geldt ook voor de ander uit het parallelle tweetal.

 

2.2 Projectdefinitie

Onderdeel 2.2. : De aanleiding

Werk parallel in dezelfde tweetallen van onderdeel 2.1. (paarsgewijs)

De aanleiding omschrijft een gebeurtenis die het probleem acuut maakt, waardoor het op de agenda is gekomen en opgelost moet worden. Het zoeken naar de aanleiding geeft vaak waardevolle informatie over wie de eigenlijke probleemeigenaar is, hoe machtsverhoudingen in elkaar steken, welke belangen er een rol spelen, enz.

Vragen die de aanleiding kunnen verhelderen zijn:

  • Waar is het project ontstaan?
  • Wanneer?
  • Bij wie?
  • Door welke gebeurtenis kwam het probleem op de agenda?
  • Van welke patronen is er sprake?
  • Wat is de voorgeschiedenis?

Zie verder ook vorige opdracht.

2.3 Projectdefinitie

Onderdeel 2.3. : Het doel

Werk parallel in dezelfde tweetallen van onderdeel 2.1. (paarsgewijs)

Het doel van het project is het antwoord op de vraag wat de organisatie met het project wil bereiken. Als het goed is, is het doel afgeleid van een groter integraal streefbeeld van school of bestuur. De doelstelling geldt als inspiratiebron, leidraad en geweten voor het project. Het is onzuiver om de projectleider verantwoordelijk te stellen voor het behalen van de doelen. De leider van een project heeft maar beperkte invloed, middelen noch bevoegdheden.

Vragen waarmee het doel verhelderd kan worden zijn:

  • Wat moet er gebeuren om de bestaande ontevredenheid om te zetten in tevredenheid?
  • Waar streven wij los van het probleem echt naar?
  • Hoe verhoudt het project zich tot de visie en centrale waarden van de organisatie?
  • Wat wil de organisatie met dit project bereiken in een breder perspectief?
  • Wat is de essentie van dit project?

Zie verder ook opdracht bij onderdeel 2.1.

 

2.4 Projectdefinitie

Onderdeel 2.4. : Het projectresultaat 

 

Werk parallel in dezelfde tweetallen van onderdeel 2.1. (paarsgewijs) 

 

Dit is de kern van een project. Samen met de afbakening geeft het resultaat antwoord op de uitdaging van het project. Wie een resultaat heeft geboekt, heeft iets in handen. In een goede resultaatomschrijving ontbreken woorden als mooier, efficiënter, sneller, veiliger en zeker betekenis loze kreten als adequaat, eventueel en optimaal. 

Meestal wordt een doel zichtbaar door de verschillende resultaten. In een project worden vaak verschillende opties geboden en voorgelegd aan de opdrachtgever. Het projectteam is niet verantwoordelijk voor het halen van doelen maar wel voor het boeken van het resultaat. 

Vragen om het gewenste resultaat te verhelderen kunnen zijn: 

  • Wat is er tastbaar als het project klaar is? 
  • Wat zie je dan voor je? 
  • In welke mate draagt het resultaat bij in het behalen van het achterliggende doel? 
  • Op welke wijze geeft het resultaat antwoord op de uitdaging? 

 

Zie verder ook opdracht bij onderdeel 2.1.

 

 

2.5 Projectdefinitie

Onderdeel 2.5. : De afbakening 

 

Werk parallel in dezelfde tweetallen van onderdeel 2.1. (paarsgewijs) 

 

Bij een goede projectdefinitie horen ook de zaken genoemd te worden die niet tot het resultaat behoren, zelfs al zouden ze gezien de probleemstelling wel binnen het project kunnen passen. 

Het is een zaak om goed met de opdrachtgever af te spreken wat nu wel en wat niet tot het project behoort. Dat levert later minder vervelende discussies op over de vraag of de projectleider wel of niet aan zijn verplichtingen heeft voldaan. 

De uitdaging hoort volledig afgedekt te zijn door het projectresultaat en de afbakening. Cosmetisch gezien is het onverstandig om een bescheiden resultaat vergezeld te laten gaan van een waslijst met zaken die niet geleverd worden. 

Vragen om de afbakening te verhelderen kunnen zijn: 

 

  • Wat behoort niet tot het projectresultaat? 
  • Wanneer is het project klaar?  
  • Wat pas daarna? 
  • Hoe sluit het project af? 
  • Wat krijgt de opdrachtgever in ieder geval niet? 
  • Wat verwachten anderen van het project? 
  • Hoe maken we de grenzen van wat wel en wat niet tot het project hoort duidelijk naar anderen? 
  • Wat moeten anderen bijdragen om het project verder te laten lopen? 
  • Wat zijn de verantwoordelijkheden van de gebruiker als het project is opgeleverd? 

 

Zie verder ook opdracht bij onderdeel 2.1. 

 

2.5 Projectdefinitie

Onderdeel 2.6. : Mogelijke effecten 

Werk parallel in dezelfde tweetallen van onderdeel 2.1. (paarsgewijs) 

De effecten van een project zijn de gevolgen die de uitvoering van het project kan hebben, buiten het bereiken van het beoogde resultaat. Effecten kunnen veroorzaakt worden door het proces. Dit is het feit dat er door een aantal mensen wordt samengewerkt aan een klus, de manier waarop dit gaat. Ook kan het resultaat bepaalde effecten hebben. Positief als ze bijdragen aan het doel. Negatieve effecten zijn onbedoeld maar worden wel veroorzaakt door het project bijvoorbeeld verhoogde werkdruk en andere prioriteitstelling. Vooral de negatieve effecten zijn vaak lastig voor te stellen. 

 

Vragen om mogelijke effecten in kaart  te brengen kunnen zijn: 

 

  • Welke risico’s lopen we? 
  • Wat zouden de resultaten van dit project kunnen bijdragen aan andere acties die we willen ondernemen?  
  • Op welke manier monitoren we ongewenste effecten? 
  • Welke zorgen heb je nu al over de gang van zaken rondom het project? 
  • Welke positieve geluiden zijn je al ter ore gekomen? 
  • Welke bezwaren uit de omgeving heb je al gehoord? 
  • Hoe gaan we communiceren met de omgeving waarin het project zich afspeelt? 
  • Wat zou de invloed van het resultaat kunnen zijn op andere resultaatgebieden zoals financiën, onderlinge communicatie, professionalisering, organisatiestructuur, organisatiecultuur? 
  • Hoe wordt het projectresultaat straks door de omgeving waargenomen, afnemers, concurrenten 

 

Zie verder ook opdracht bij onderdeel 2.1. 

 

2.7 Projectdefinitie

Onderdeel 2.7. : Randvoorwaarden 

 

Werk parallel in dezelfde tweetallen van onderdeel 2.1. (paarsgewijs) 

 

Het gaat hier om zaken die in voorwaardelijke zin het project mogelijk moeten maken. Inhoudelijke eisen vallen hier niet onder, die worden genoemd onder het projectresultaat. Het gaat om aspecten als budget, looptermijn, deadlines, taakuren, secundaire arbeidsvoorwaarden en dergelijke? 

Vragen om het gewenste resultaat te verhelderen kunnen zijn: 

 

  • Welke voorschriften en wettelijke eisen spelen een rol? 
  • Met welk budget wordt gewerkt? 
  • Welke procuratie wordt gehanteerd?  
  • Wanneer loopt het project? 
  • Wat zijn mijlpalen en wanneer moeten die bereikt zijn? 
  • Hoe worden projectgroepleden gefaciliteerd? 
  • Wanneer moeten de werkzaamheden worden uitgevoerd? 

 

Zie verder ook opdracht bij onderdeel 2.1. 

 

2.7 Projectdefinitie

Onderdeel 3.1. : Work Breakdown Structuur 


Werk samen met een collega van een heel andere school
 

  • Maak samen op basis van wat je gehoord en teruggekregen hebt een WBS voor jullie project. 
  • Doe dit voor beide scholen. 
  • Ga samen na met welke vragen je nog zit na afloop. 
  • Breng deze plenair in. 

 

Structuur aanbrengen in een project is een middel geen doel op zich. De structuur bundelt en kanaliseert de activiteiten van de verschillende projectgroepleden en andere betrokkenen. Hoed je voor twee belangrijke valkuilen: 

  • De neiging tot overstructurering. Het project gaat knellen en de creativiteit verdwijnt. 
  • De wens om kost wat kost te willen scoren. Die gaat dan zo overheersen dat het proces schade oploopt. 

 

Je kunt structuur in een project aanbrengen door de volgende stappen uit te voeren. 

Allereerst breng je structuur aan door alle activiteiten die moeten worden uitgevoerd in kaart te brengen en deze vervolgens te ordenen: resultaat de WBS Work Breakdown Structure. Het gaat hier om de ‘wat’ met de ‘hoe’ van het project te verbinden in een overzichtelijke structuur.
 

De eerste stap van de WBS is meestal de start van het project. Aan het einde van de structuur bevindt zich het projectresultaat. Daartussen wordt het eindresultaat opgeknipt in een aantal concrete deelactiviteiten die uiteindelijk tot het gewenste resultaat zullen moeten leiden. 

De functie van de WBS is zicht krijgen op de uit te voeren activiteiten en het structureren van de projectorganisatie. Voor de WBS kun je verschillende invalshoeken gebruiken. De meest gebruikte is een combinatie tijd en procesordening. Bijvoorbeeld: vooronderzoek, methode keuze, try-out , uitvoering in een proefgroep, overdracht.  

Maar er zijn ook andere ordeningen mogelijk: 

  • Vakinhoudelijk: didactiek, pedagogie, ouderbetrokkenheid, kwaliteitsbewaking, instrumentele vaardigheden, kennisgebieden. 
  • Geografische ordening: lokaal, gemeenschappelijke ruimtes, plein, schoolomgeving. 
  • Objectgerichte ordening: didactische hulpmiddelen, afscheidingen, meubilair, computers, vloeren. 
  • Functionele ordening: gegevensinvoer, dataverwerking, afdrukken, netwerkverbindingen. 

Het maken van een WBS is een puur analytisch proces waarbij een beroep wordt gedaan op analyse door middel van gezond verstand. 

Daarbij is het belangrijk om de projectteamleden eigenaar te maken van de structuur en dat doe je door de teamleden ruimte te bieden bij het opstellen van de WBS en ze waar nodig daarbij te helpen. 

Wanneer het project complexer is, zul je het kunnen splitsen in deelprojecten. Doe dit alleen als het strikt noodzakelijk is, want de kans dat er deelprojecten ontstaan waarvoor maar weinig  animo bestaat, is levensgroot. Stop dus de verfijning zodra dit kan: 

Daarvoor bestaan een paar vuistregels: 

  • Stop met verfijnen als de activiteiten binnen 10 dagen kunnen worden uitgevoerd. 
  • Stop als de verfijning geen bijdrage levert aan het kunnen managen van het project 
  • Stop met verfijning als de acties met een gerust hart aan de teamleden zelf kan worden overgelaten 
  • Stop met verfijnen als het gaat om activiteiten die op routine kunnen worden uitgevoerd.. 

Dit laatste betekent dat projecten met een hoog innovatief gehalte een grotere verfijning nodig hebben dan projecten die zich relatief op bekend terrein afspelen. 

Breng waar nodig een tijdlijn aan in je WBS.

3. Projectbeheersing

 

Werk verder samen met dezelfde  collega van een andere school uit de vorige opdracht. 

Stel samen vast op basis van je WBS welke sturingsmiddelen je voor dit project zou kunnen gebruiken. 

Doe dit voor beide projecten. 

Ga samen na wat de belangrijkste sturingsmiddelen voor jullie projecten zijn 

Breng vragen twijfels en tips plenair in. 

 

 

Een projectteam wordt geacht zowel effectief als efficiënt te werken. 

Het beheerssysteem bij een project is in essentie eenvoudig. De kern van het systeem wordt gevormd door de norm waaraan de voortgang van het project wordt getoetst. Zonder norm heeft het team geen idee over de status van het project en kan het dus ook niet bijsturen. Kortom, het team heeft het project dan niet in de hand. Twee van deze normen zijn bij iedereen bekend: de planning en het budget. Normen rond kwaliteit zijn vaak nog wel helder in technische omgevingen, waar gewerkt wordt met specificaties, programma’s van eisen, enzovoort. In niet-technische omgevingen is kwaliteit vaak ongenormeerd en daarmee steevast het kind van de rekening. Ook voor projecten geldt dat norm loosheid leidt tot verloedering.  

 

Normen worden vaak vastgesteld op basis van een grondige analyse van de uit te voeren taak. De WBS is hierbij behulpzaam. Daarnaast zijn de projectevaluaties van voorgaande projecten een onmisbare bron van informatie. Mensen hebben in organisaties de neiging steeds weer dezelfde fouten te maken, omdat ze niet leren van de successen en missers uit het verleden. In tal van organisaties blijken projecten al tien jaar lang gemiddeld vijftien procent boven de geschatte doorlooptijd c.q. het budget uit te komen, maar niemand komt op het idee eens iets aan die chronisch optimistische schattingen te doen! 

 

Project beheersing betekent verantwoord omgaan met vijf beheersfactoren: G O K I T 

Geld 

  • Organisatie 
  • Kwaliteit 
  • Informatie 
  • Tijd 

Waarbij de productiemiddelen: geld, organisatie, informatie/communicatie en tijd worden omgezet in de kwaliteit van het projectresultaat 

 

Tijdbeheersing kent twee centrale thema’s: 

  1. De doorlooptijd van het project: het op tijd opleveren van het projectresultaat. Daarbij moet de voortgang steeds vergeleken worden met de projectplanning. Afspraken over mijlpalen, opleverdata van de resultaten en levertijden van leveranciers vormen de belangrijkste sturingsmiddelen 
  2. De bewerkingstijd, het aantal mensuren dat aan het project wordt besteed.
     

Daarbij wordt gelet op zaken als de doorlooptijden van afzonderlijke activiteiten en het individuele tijdsbesteding van de teamleden.  

 

Geldbeheersing in enge zin heeft betrekking op het binnen de grenzen blijven van de projectbegroting. In ruime zin gaat het er hierbij om in het oog te houden of het project zijn rendementsverwachtingen weet waar te maken. 

Kwaliteitsbeheersing betekent bij projecten dat de in het projectcontract afgesproken kwaliteit binnen de daarin eveneens overeengekomen randvoorwaarden van tijd, geld, organisatie, informatie en communicatie wordt gerealiseerd, onder het motto ‘goed is goed genoeg’. Daarmee wordt bedoeld dat het projectteam niet minder, maar ook niet meer kwaliteit levert dan is afgesproken. Bij oplevering moet het projectresultaat aan heldere en eenduidige, vooraf gestelde kwaliteitseisen voldoen.  

 

Organisatiebeheersing draait vooral om het optimaliseren van de samenwerking. Dit begint bij het samenstellen van het projectteam, het opstarten van het teamontwikkelingsproces en het in kaart brengen van de projectrelaties. Projectwerk wordt toebedeeld aan de teamleden of uitbesteed aan externe partijen. Coördinatie van de werkzaamheden vindt plaats, de besluitvorming wordt gestuurd en geleid, en de benodigde vergaderingen worden belegd. 

 

Informatiebeheersing gaat over het beheren van de informatie- en communicatiestromen binnen en rondom het project. Het is zaak dat iedereen steeds weet wat van hem wordt verwacht en dat alle relevante projectgegevens worden gearchiveerd (vergaderverslagen, projectboekhouding, resultaatdocumentatie, enzovoort). Daarnaast levert informatie- en communicatiebeheersing een belangrijke bijdrage aan het onderhouden van de projectrelaties met de rest van de organisatie. Goede communicatie is buitengewoon belangrijk voor het opbouwen en in stand houden van de relaties, die bepalend zijn voor het succes van het project. Een voorbeeld van zo’n relatie is die tussen projectteam en de gebruikers van het projectresultaat. Ook in de meest technische projecten is het van belang aan deze factor aandacht te besteden. Juist bij dergelijke projecten ontbreekt het doorgaans aan een goede communicatie met de ·directe omgeving.  

Je persoonlijkheid aan het werk

Persoonlijkheid werk

Je persoonlijkheid gaat aan het werk als om welke reden dan ook het contact met je essentie wordt verbroken. Dit gebeurt al heel vroeg in je leven. Zelfs in de beste omstandigheden kunnen je ouders niet al je ontwikkelingsbehoeften volmaakt bevredigen. Er zijn altijd momenten dat ze niet direct aan je behoeften tegemoet kunnen komen. Op die manier heb je geleerd om bepaalde behoeften en emoties te onderdrukken. Daardoor krijg je al heel snel in je leven het gevoel dat bepaalde kernelementen in je leven ontbreken. Het ontbrekende maakt je onbewust ongerust: je basisangst.  Ieder type van het enneagram kent zijn basisangst. Hoewel we de basisangsten van alle negen typen herkennen, bepaalt de basisangst van je eigen type jouw gedrag veel meer dan de andere resterende acht angsten. 

Ter compensatie van die basisangst ontwikkelt zich een basisverlangen. De manier waarop je je tegen de basisangst verdedigt, teneinde naar behoren te kunnen blijven functioneren. Als het basisverlangen nu maar vervuld wordt dan komt het wel goed. Dit is hetgeen je persoonlijkheid nastreeft steeds maar weer opnieuw. Dit eenzijdige streven neemt bij ieder type echter een dergelijke vorm aan dat andere menselijke behoeften er onder beginnen te lijden. Verdere ontwikkeling wordt door dit streven volgens een zelfde patroon geblokkeerd. Ondanks dat de resultaten die je eigenlijk wenst, uitblijven. 

Je persoonlijkheid is niets meer dan het resultaat van vluchten voor je basisangst en je eenzijdig najagen van je basisverlangen. 

 

Je persoonlijkheid als bescherming

Met de ontwikkeling van de persoonlijkheid is in feite niets mis. Het biedt bescherming tegen de schade die iedereen in zijn kindertijd wel heeft opgelopen. En als tijdelijke bescherming is de persoonlijkheid dan ook heel nuttig en noodzakelijk. De persoonlijkheid doet zich het  sterkst gelden, daar waar je op zijn zwakst bent. Tegelijkertijd laat je persoonlijkheid zien waar je het beste kan beginnen bij het werken aan je verdere persoonlijke ontwikkeling. 

Een van de voornaamste redenen dat we ons verzetten tegen veranderingen, is dat de beweging in de richting van de essentie gepaard gaat met de pijn: het gevoel dat je je persoonlijkheid in de steek laat. 

Als je met waarheden over jezelf wordt geconfronteerd maak je opnieuw je oude pijn, angst of woede mee. Wanneer je bereid bent om de waarheid te aanvaarden hoe je geweest bent, hoe je nu bent, dan ben je in staat om je verder te ontwikkelen: je ware niet te verzaken. Je bent aanwezig. Je handelt immers vanuit je kern. In dit proces kan het enneagram je de weg wijzen. 


Angst, verlangen en de vervorming in de persoonlijkheid.

 

TypeBasisangstBasisverlangenVervormd tot
1slecht, corrupt, verdorven of tekortschietend te zijn IntegriteitKritisch perfectionisme 
2Het niet waard te zijn om geliefd te worden Geliefd zijn Onmisbaar willen zijn 
3Waardeloos te zijn of niets meer voor te stellen Waardevol zijn Succes najagen 
4Zonder identiteit of persoonlijke betekenis te zijn Zichzelf zijn Zelftoegeeflijkheid
5Nutteloos of incompetent te zijn CompetentieNutteloze specialisatie 
6Het zonder steun of leiding te moeten doen ZekerheidDogmatisme
7Tekort te komen of voortdurend te moeten lijden Gelukkig zijn Van hot naar her gaan 
8Beheerst of beschadigd te worden door anderen ZelfbeschermingSteeds de strijd aangaan 
9Verbondenheid te verliezen VreedzaamheidZichzelf veronachtzamen 

Boodschappen uit de kindertijd

 

TypeBoodschap van je opvoeders
Het is niet goed om…
Uitgebleven boodschappen
1Fouten te maken “Je bent goed” 
2Eigen behoeften te hebben “Je bent gewenst” 
3Eigen gevoelens en identiteit te hebben “Er wordt van je gehouden om wie je bent” 
4Te functioneel en te gelukkig te zijn “Je wordt gezien zoals je bent” 
5Je op je gemak te voelen in deze wereld “Je behoeften vormen geen probleem” 
6Jezelf te vertrouwen “Je bent veilig” 
7Van wie dan ook afhankelijk te zijn voor iets “Er zal voor je worden gezorgd” 
8Kwetsbaar te zijn of iemand te vertrouwen “Je zult niet verraden worden” 
9Jezelf te laten gelden “Je aanwezigheid doet er toe” 

 

TYPE 1 Voor een hoger doel leven

 

Eerste orde-leren: gedrag – conditioneren 

  • Beoefenen van de 80/20 regel (80 procent is goed genoeg, 80 procent resultaat kost 20 procent van de inspanning, de overige 20 procent resultaat kosten 80 procent van de inspanning. 
  • Bedenken van alternatieven in plaats van ‘één beste manier’. 
  • Plezier en ontspanning tot plicht verheffen. 
  • Leren van fouten. 
  • Ingaan op datgene wat anderen nodig hebben, niet op datgene wat correct is. 
  • Aandacht geven aan wat wel goed gaat; niet alleen maar negatieve kritiek geven. 
  • Opkomen voor de eigen wensen. 
  • Begrip tonen voor verschillende denk-, ziens- en handelswijzen. 
  • Emoties, ook boosheid, uiten. 

 

Tweede orde-leren: attitude – herkennen van de bron 

  • Herkennen van boosheid, zich inhouden en wrok als signalen dat niet aan de eigen wensen voldaan wordt. 
  • Herkennen van verplaatste agressie: is gebeurtenis X van dit moment de ware oorzaak van boosheid, of hebt u zich wellicht eerder ingehouden bij gebeurtenis Y, en is gebeurtenis X eigenlijk meer een aanleiding voor u om alsnog die ingehouden boosheid over Y te uiten? 
  • Onderzoeken wat de eigen wensen zijn. 
  • Waarnemen van de eigen kritische instelling. 
  • Ter discussie stellen van eigen normen en regels. 

 

Derde orde-leren essentie groei – transformeren 

  • Acceptatie dat dingen vandaag goed zijn zoals ze vandaag zijn, dat er op die manier al volmaaktheid is. 
  • Accepteren dat er vele wegen naar volmaaktheid zijn. 
  • Vergeet nooit dat het je ware aard is om wijs en opmerkzaam te zijn. 
 
 

TYPE 2 Jezelf en anderen koesteren

Eerste orde-leren: gedrag – conditioneren 

  • Duidelijk de eigen wensen uitspreken en daarvoor opkomen; directheid. 
  • Uit de weg blijven als een ander aandacht krijgt. 
  • Tijd nemen voor zichzelf, alleen zijn, en dingen ondernemen die van anderen onafhankelijk zijn, die alleen voor uzelf waardevol en zinvol zijn. 
  • Kritiek niet persoonlijk opvatten (zakelijke kritiek is geen persoonlijke afwijzing) maar er zakelijk op reageren. 
  • Ook voor een inhoud werken, en niet alleen voor een persoon. 
  • Onderscheid maken wanneer u echt nodig bent, en wanneer niet. 
  • Hulp vragen en aannemen. 
  • Het gevoel afgewezen te worden bespreken, in plaats van aandacht proberen te krijgen door manipulatie of wraak te willen nemen. 

 

Tweede orde-leren: attitude (grondhouding) – (h)erkennen van de bron 

  • Herkennen van de wens om te behagen, en van de neiging de zelfpresentatie aan te passen. 
  • Realiseren dat echte liefde en acceptatie onafhankelijk zijn van presentatie. 
  • Onderscheiden van echte emoties en emotioneel vertoon. 
  • Herkennen van boosheid en hysterie als signalen van eigen behoeften. 
  • Opmerken wanneer u uw eigen talenten (niet) waardeert. 
  • Accepteren dat u niet ieders beste vriend(in) kunt zijn. 
  • Herkennen en accepteren van eigen behoeften. 
  • Leren ontvangen. 
  • Beseffen dat gebrek aan aandacht van anderen geen afwijzing hoeft te zijn; ze zijn gewoon met iets anders bezig. 

 

Derde orde-leren essentie groei – transformeren 

  • Persoonlijke wil en persoonlijke vrijheid ervaren. 
  • Vertrouwen dat in de eigen behoeften voorzien kan en zal worden zonder dat anderen gemanipuleerd hoeven te worden. 
  • Vergeet nooit dat het je ware aard is om goed voor jezelf te zijn en goede wil en warme aandacht voor anderen te tonen. 

TYPE 3 Jezelf ontwikkelen en een voorbeeld voor anderen zijn

Eerste orde-leren: gedrag – conditioneren 

  • Onthaasten, momenten of perioden zonder taak creëren, zodat er aandacht kan zijn voor eigen gevoelens (en hier dan niet weer een taak van maken). 
  • Problemen aangaan en oplossen in plaats van herkaderen of ontvluchten. 
  • Rekening houden met gevoelens, belangen en wensen van anderen. 
  • Het territorium van anderen respecteren. 

 

Tweede orde-leren: attitude (grondhouding) – (h)erkennen van de bron 

  • Blokkades gebruiken als signaal om pas op de plaats te maken en te heroverwegen, in plaats van door te duwen of aan een ander project te beginnen. 
  • Waarnemen van lichaamssignalen om gevoelens en vermoeidheid te herkennen. 
  • Observeren wanneer gevoelens uitgesteld worden. 
  • Waarnemen wanneer gevoelens een taak worden. 
  • Opmerken wanneer succesfantasieën in de plaats komen van echte capaciteiten en prestaties. 
  • Opmerken van faalangst als er minder werk is. 
  • Opmerken wanneer eigenwaarde ontleend wordt aan prestaties en imago. 
  • Opmerken wanneer men de eigen presentatie aanpast en waarom. 
  • Opmerken wanneer men niet echt oprecht is. 
  • Erkennen van eigen zwakheden en fouten. 
  • Observeren van eigen onzekerheid. 

 

Derde orde-leren essentie groei – transformeren 

  • Erkennen dat het goed is zoals je bent en daarover eerlijk naar zichzelf en anderen toe zijn. 
  • Echte gevoelens ervaren. 
  • Ontspannen vertrouwen dat het universum zal voorzien in wat men nodig heeft, ook zonder dat men dat zelf in beweging hoeft te brengen. 
  • Vergeet nooit dat het je ware aard is om van je leven te genieten en anderen te achten en waarderen. 
 
 

TYPE 4 Je verleden loslaten en je laten vernieuwen door ervaringen

Eerste orde-leren: gedrag – conditioneren 

  • In het hier en nu zijn, aandacht richten op wat nu positief is. 
  • Wanneer type 4 zich laat meeslepen door zijn gevoel de aandacht richten op consequenties in de toekomst. 
  • Drama binnen de perken houden. 
  • Steunpunten en structuren creëren. 
  • Ophouden met zichzelf te saboteren. 
  • Aandacht voor anderen en voor zichzelf meer in evenwicht brengen. 
  • Lichamelijke activiteit als manier om te gronden. 

 

Tweede orde-leren: attitude (grondhouding) – (h)erkennen van de bron 

  • Het gewone waarderen. 
  • Herkennen dat bijzonder willen zijn een strategie is om niet in de steek gelaten te worden. 
  • Beseffen dat in de steek gelaten worden iets uit het verleden is en in het heden niet hoeft te gebeuren. 
  • Patroon van aantrekken en afstoten doorzien. 
  • De aantrekkingskracht van verdriet en lijden herkennen, en verdriet zien als een realiteit die na rouwen losgelaten kan worden. 
  • Beseffen dat sarcasme en woede een manier zijn om anderen de schuld te geven van eigen onvermogen. 

 

Derde orde-leren essentie groei – transformeren 

  • Eigen kwaliteiten als idealisme, empathie en het vermogen om met de moeilijkheden van anderen om te gaan waarderen. 
  • Vervulling in het hier en nu. 
  • Gevoel van heelheid, verbinding met het universum. 
  • Vergeet nooit dat het je ware aard is om te vergeven en alles in je leven te gebruiken voor je groei en vernieuwing. 

TYPE 5 Jezelf en anderen observeren zonder te oordelen of iets te verwachten

Eerste orde-leren: gedrag – conditioneren 

  • Eigen ruimte bewaken zonder zich te isoleren. 
  • Effectief omgaan met ‘opdringerige’ mensen, en met de gevoelens van mensen. 
  • Aandacht voor gevoelens, hiermee in contact komen, bijvoorbeeld door lichaamswerk. 
  • Lichamelijke activiteit om te gronden. 
  • Praten over gevoelens en zorgen. 
  • Laten zien wie men is en wat men doet, zich openstellen. 
  • Groepsbijeenkomsten organiseren naast bilaterale contacten. 
  • ‘Hier en nu’-gedrag. 
  • Niet intellectualiseren. 

 

Tweede orde-leren: attitude (grondhouding) – (h)erkennen van de bron 

  • Opmerken hoe men kennis, tijd, energie, gedachten, ruimte en gevoelens voor zichzelf houdt, en welke rol het opdelen van werk en leven in compartimenten daarbij speelt. 
  • Waarnemen hoe men controle uitoefent door regels te stellen aan wat en wanneer men iets aan wie geeft. 
  • Opmerken dat men, door zichzelf terug te trekken, de ander plaatst in de rol van initiatiefnemer en uitnodigt in te dringen. 
  • Controle loslaten over tijd, energie, enz. 
  • Opmerken van en inleven in, de gevoelens en gedachtegangen van anderen en daar effectief mee omgaan. 
  • Het verschil opmerken tussen denken en ervaren. 
  • Het verschil ervaren tussen de eigen gevoelens als er wel respectievelijk niet iemand aanwezig is. 
  • Waarnemen of gevoelens altijd pijnlijk zijn; ook prettige gevoelens opmerken. 

 

Derde orde-leren essentie groei – transformeren 

  • Vertrouwen dat er altijd genoeg levensenergie is. 
  • Vertrouwen dat de juiste kennis op het juiste moment aanwezig is. 
  • Hartsverbinding met anderen zonder dat dit energie kost. 
  • Vergeet nooit dat het je ware aard is om midden in de werkelijkheid te staan en je bewust te zijn van de onmetelijke rijkdommen van de wereld.  
 
 

TYPE 6 In jezelf geloven en vertrouwen op de goedheid van het leven

Eerste orde-leren: gedrag – conditioneren 

  • Bij onheilsfantasieën de realiteit checken. 
  • Belachelijk superslechte scenario’s bedenken, zodat men de slechte scenario’s kan relativeren. 
  • Positieve scenario’s bedenken. 
  • Steun organiseren. 
  • Fysieke activiteiten en andere acties ondernemen om de energie uit het hoofd te halen. 
  • Handelen alsof er vertrouwen is. 
  • Ondanks twijfel keuzen maken en die uitvoeren. 
  • Risico nemen. 
  • Bij wantrouwen positieve alternatieve betekenissen verzinnen. 
  • Wanneer men autoriteiten in twijfel trekt, naar punten van overeenstemming zoeken. 
  • Eigen autoriteit nemen in plaats van zich afhankelijk te maken. 
  • Eigen successen en prestaties waarnemen en vieren. 

 

Tweede orde-leren: attitude (grondhouding) – (h)erkennen van de bron 

  • Herkennen van angstsignalen en van ‘worst case’ denken. 
  • Herkennen wanneer deze voorstellingen reëel zijn of slechts uit de eigen fantasie voortkomen. 
  • Herkennen van de neiging te vechten of te vluchten. 
  • Onderscheid maken tussen intuïtie en projectie, beseffen dat projecties niet altijd met de objectieve werkelijkheid overeenstemmen. 
  • Onderzoeken van de functie van een project. 
  • Opmerken van de neiging succes als grotere kwetsbaarheid te ervaren. 
  • Waarderen van eigen kracht en kwaliteiten. 
  • Contrafobisch: zich afvragen waarom men acties onderneemt. 

 

Derde orde-leren 

  • Geloof en vertrouwen in zichzelf, in anderen, in de wereld en in het universum. 
  • Ervaren ondersteund en gedragen te worden door het universum. 
  • Vergeet nooit dat het je ware aard is om moedig te zijn en onder alle omstandigheden capabel je leven te leiden. 

TYPE 7 Vreugdevol het bestaan vieren en je geluk delen

Eerste orde-leren: gedrag – conditioneren 

  • Tijd nemen om problemen en pijnlijke zaken te ervaren. 
  • De positieve én de negatieve kanten van een situatie bekijken. 
  • Omgaan met kritiek en conflicten. 
  • Keuzen maken. Niet te veel hooi op de vork nemen, één ding tegelijk doen. 
  • Verantwoordelijkheid nemen. 
  • Zaken goed organiseren zodat er geen gat valt als de belangstelling afneemt. 
  • Ook minder interessante klussen doen als dat nodig is. 

 

Tweede orde-leren: attitude (grondhouding) – (h)erkennen van de bron 

  • Waarnemen van mentale vermijdingsstrategieën. 
  • Herkennen van positief heretiketteren, de feiten onder ogen zien. 
  • Wanneer ineens de aandacht naar iets aantrekkelijks gaat, onderzoeken of dit een vlucht voor iets onaangenaams is. 
  • Woede zien als signaal dat iets vermeden wordt. 
  • Registreren van het gevoel in de val te lopen als er beperkingen zijn. 
  • Herkennen van het gevoel van de eigen subtiele superioriteit. 
  • Onderscheiden van idee en werkelijkheid. 
  • Behoefte aan stimulering en opties evalueren. 

 

Derde orde-leren essentie groei – transformeren 

  • Keuzen maken en uitvoeren in het hier en nu, werkelijke commitments aangaan. 
  • Het hele leven accepteren – zowel de zon – als de schaduwkanten. 
  • Vergeet nooit dat het je ware aard is om gelukkig te zijn en aan de rijkdom aan ervaring voor iedereen bij te dragen. 


TYPE 8 Voor jezelf opkomen en voor je overtuigingen uitkomen

Eerste orde-leren: gedrag – conditioneren 

  • Luisteren naar anderen, inleven in het standpunt en de gevoelens van de ander, anderen de ruimte geven. 
  • Toepassen van strategie en tactiek, onderhandelen, vooral bij conflicten. 
  • Signaleren en vragen stellen in plaats van de eigen mening poneren en confronteren. 
  • Impact matigen. 
  • Punten van overeenstemming zoeken in verschillende standpunten, zoeken naar compromissen en win/win-mogelijkheden. 
  • Impulsiviteit beheersen, consequenties overdenken alvorens te handelen. 
  • Naar effect op langere termijn streven in plaats van onmiddellijk resultaat willen bereiken. 
  • Stimulansen en beloningen uitstellen. 

 

Tweede orde-leren: attitude (grondhouding) – (h)erkennen van de bron 

  • Erkennen van rol bij negatieve situaties. 
  • Kwetsbaarheid en zwakheid onder ogen zien, angst voelen. 
  • Zwakkere gevoelens ervaren als teken van vooruitgang. 
  • Zich invloed op anderen realiseren en dit navragen bij anderen. 
  • Realiseren dat een compromis niet hetzelfde is als toegeven. 
  • Opmerken wanneer men polariseert en escaleert. 
  • Onderzoeken waarom men regels overtreedt. 
  • Functie realiseren van buitensporig gedrag en confrontatie; hier kunnen echte gevoelens aan ten grondslag liggen. 
  • Onderkennen wanneer de eigen grenzen of die van anderen niet gerespecteerd worden en waarom niet. 
  • Opmerken welke functie het opkomen voor zwakkeren heeft. 
  • Het positieve vinden in matigheid. 

 

Derde orde-leren essentie groei – transformeren 

  • Met de onbevangenheid van een kind dingen op zich af laten komen zonder die te hoeven beheersen. 
  • De persoonsoverstijgende waarheid zien. 
  • Vergeet nooit dat het je ware aard is om sterk te zijn en dat je in staat bent om op tal van positieve manieren invloed uit te oefenen op de wereld. 

TYPE 9 Vrede en genezing in je wereld brengen

Eerste orde-leren: gedrag – conditioneren 

  • Leren uiten van boosheid en intuïtieve gevoelens. 
  • Afvragen wat men zelf wil. 
  • Uitvinden wat men wel wil door af te strepen wat men niet wil. 
  • Oefenen een standpunt in te nemen, te confronteren, zich duidelijk te uiten. 
  • Steeds opnieuw de belangrijkste prioriteit stellen. 
  • Nee zeggen tegen nieuwe verplichtingen wanneer men al teveel op het bord heeft liggen. 
  • Positief omgaan met verandering. 
  • Minder ontwijken, meer conflicten aangaan en constructief oplossen. 
  • Een focus kiezen, plannen maken met tijdschema, deadlines en hulpmiddelen om zich eraan te houden. 
  • Assertieve leiderschapsvaardigheden leren. 

 

Tweede orde-leren: attitude (grondhouding) – (h)erkennen van de bron 

  • Opmerken wanneer men zich bezighoudt met de verwachtingen van anderen. 
  • Opmerken wanneer het vertragend werkt om een onderwerp van alle kanten te bekijken. 
  • Passieve agressie, koppigheid en weerstand herkennen en de wens daarachter onderkennen; onderzoeken met welke andere strategie dat doel eventueel gerealiseerd zou kunnen worden. 
  • Onderkennen welke gevoelens onderdrukt worden en wat vermeden wordt met het doen van onbelangrijke dingen. 
  • Verandering accepteren als een onvermijdelijk onderdeel van het leven. 
  • Herkennen wanneer men anderen de schuld geeft als er iets mis gaat, in de plaats van de eigen verantwoordelijkheid daarvoor te nemen. 
  • Onderkennen hoe men bepaalt of men het al dan niet eens is met anderen. 
  • De eigen persoon niet kleineren, de eigen wensen belangrijk vinden. 
  • Accepteren dat kritiek niet negatief hoeft te zijn. 

 

Derde orde-leren essentie groei – transformeren 

  • Eigenliefde en eigenwaarde, en werkelijke liefde voor anderen. 
  • Prioriteit geven aan de eigen persoonlijke ontwikkelingsweg en daarin actie ondernemen. 
  • Vergeet nooit dat het je ware aard is om een onuitputtelijke bron van onbevangenheid, aanvaarding en vriendelijkheid in de wereld te zijn. 

Motiveren…?

Motiveren

Het thema ‘motivatie’ is tegenwoordig weer populair. En in het verlengde daarvan is er bij het management verhoogde aandacht voor het thema ‘people-management’. De inhoud van dit laatste begrip doet erg veel denken aan het ‘participatief management’ uit de jaren zeventig. Gaat de geschiedenis zich herhalen? Mijns inziens niet. Motivatie was in de jaren zeventig populair vanuit een democratiseringsoptiek, in de jaren negentig vanuit marketingdenken. Motivatie is nu een sleutelwoord om de symbiose tussen de belangen van de organisatie en de belangen van de medewerkers aan te geven. De gelijkwaardige relatie die per definitie bestaat tussen klant en organisatie dient intern ook vorm gegeven te worden. De educatie van managers dient daarop gericht te zijn.

‘Door motiveren beter presteren’ was de titel van een studiedag in het voorjaar van 1990. Ik ben er zelf niet geweest, maar alleen de titel intrigeerde me al. Het woord ‘motiveren’ wordt als een overgankelijk werkwoord gebruikt. Maar motivatie is in mijn optiek juist iets dat van binnenuit komt. Ik zie dergelijke benaderingen van de motivatie-problematiek als symptomen van de paradox die ik in organisaties vaak tegenkom. Men probeert dan veranderingen te bewerkstelligen op manieren die eigenlijk zelf onderwerp van verandering zouden moeten zijn. Centraal daarin is het denken in termen van boven- en onderschikking; het is de opgave van het management om de mensen te motiveren. Om werkelijk ‘commitment’ in een organisatie te krijgen is het nodig dat er veel meer sprake is van evenwaardigheid in de relatie tussen managers en medewerkers. In dit betoog ga ik achtereenvolgens in op:

  • de verticale kijk op motiveren
  • de redenen waarom die niet meer adequaat is
  • twee horizontale kijken op motivatie
  • de ontwikkeling van ‘commitment’
  • consequenties van e.e.a. voor management-educatie.
  • De verticale kijk op motiveren.

Kenmerkend voor onze organisaties is nog altijd een verticale kijk op de wereld. De man aan de top heeft de vrijheid om de (bewegings?) vrijheidsgraden van de mensen onder zich in te perken. Die kunnen op hun beurt hetzelfde doen met de mensen onder hen. De manager heeft als belangrijke taken plannen, organiseren en controleren van het werk van zijn ondergeschikten.In een extreem verticale organisatie zijn dwang en machtsuitoefening de mechanismen om dingen van mensen gedaan te krijgen. Dat dat niet echt werkt laat zich illustreren aan een eenvoudig voorbeeld uit het dagelijks leven.

Als je wilt dat je zoon van vijftien het gras maait, dan kun je hem opdragen dat te doen. Als hij dan zegt ‘waarom moet ik dat nu weer’, dan is je antwoord ‘omdat ik het zeg’. Als hij vervolgens blijft tegensputteren, dan worden de argumenten scherper. Hij kan een pak slaag krijgen als hij het niet doet, of hij kan zijn wekelijkse gang naar de disco op zaterdagavond wel vergeten. Uiteindelijk maait hij mokkend het gras, niet echt netjes, maar als je daarover ook weer begint te zeuren, dan is Leiden echt in last, dus doe je dat voor de lieve vrede maar niet. Het zal elke keer een gevecht zijn om je zoon aan het maaien te krijgen, maar na verloop van tijd schikt hij zich waarschijnlijk in zijn lot (tenzij hij een hele harde kop heeft) en gaat het gras maaien wanneer je hem dat opdraagt. Hij zal het echter nooit uit zichzelf doen, maar altijd een commando daartoe afwachten, en aan het gazon kun je zien dat het gemaaid wordt, maar niet met liefde en het ligt er nooit pico bello bij. Dat hoort nou eenmaal bij de gekozen dwangstrategie.

Over dwang als motivatie-instrument kunnen we kort zijn. In onze samenleving wordt dit niet geaccepteerd. En in het bedrijfsleven is men er ook allang achter dat dwang niet werkt. Dat wil niet zeggen, dat dwang niet voorkomt. Regelmatig kun je in de krant nog lezen over arbeidsconflicten die regelrecht hun oorzaak vinden in de botte machtsuitoefening van sommige managers. Maar gelukkig zijn dat uitzonderingen. En hoe het met de motivatie onder deze omstandigheden zit, dat is voldoende duidelijk aan het feit dat er arbeidsconflicten zijn. En in samenhang daarmee vaak een hoog ziekteverzuim en een slechte kwaliteit van de produkten en diensten.

Organisaties zijn uitdrukkelijk bezig de verticale patronen te verlaten. De hele terminologie wordt horizontaler. Ik gebruikte in het begin van deze paragraaf nog het woord ‘ondergeschikten’, maar dat woord is in het spraakgebruik reeds lang vervangen door ‘medewerkers’, en die term duidt op horizontaliteit.Maar we vinden het wel lastig om die horizontaliteit in al zijn facetten vorm te geven. Zo lang een tweezijdige beoordeling, waarbij manager en medewerker elkaar beoordelen, nog geen gemeengoed is, is dat een indicatie dat we ons nog niet echt hebben kunnen losmaken van de verticale patronen. En het vervangen van de verticale mechanismen in onze organisaties door horizontale is een dictaat dat regelrecht uit de marktontwikkelingen voortvloeit. Dat zal ik in de volgende paragraaf laten zien.

Klantgerichtheid betekent horizontaliteit

In onze klassiek hierarchische organisaties waren de klanten niet echt in tel. Het is allemaal begonnen met de uitspraak van Henri Ford II, die ons voorhield dat we elke kleur Ford konden krijgen als hij maar zwart was. De klant was duidelijk ondergeschikt aan de organisatie. En hoe vaak hebt u zichzelf niet ergens aan een loket staan ergeren wanneer u iets te horen kreeg in de trant van: “Wat u wilt kan niet, want dat is tegen de regels”. Maar ook op de dag van vandaag kan je nog heel wat verticale uitingen van organisaties in de richting van de klanten tegenkomen. Als u eens in de bus komt, dan moet u maar eens letten op de sticker die de passagiers aanspoort niet met hun voeten op de bank te zitten. Of wat dacht u van de zinsnede ‘Dit blad hoort in de trein thuis!’, die recentelijk op het blad RAILS verscheen. Maar ook zoiets simpels als ‘hier melden’. Het zijn allemaal uitdrukkingen van bovenschikking van de organisatie en dus onderschikking van de klant. En dat kunnen we toch geen klantgerichtheid noemen.

Nu zie je veel mensen tegenwoordig het organisatieschema omdraaien om de klantgerichtheid te illustreren, want dan komen de klanten die eerst onderaan in de hierarchie stonden bovenaan. Maar dat is ook onzin. Of de organisatie nu de klanten koeioneert, of andersom, dat is lood om oud ijzer. Waar het om gaat is de symbiose tussen de belangen van de klant en die van de organisatie. In de meest simpele definitie van marketing komt dit tot uitdrukking: “Marketing is het rendabel oplossen van de problemen van de afnemer”.Deze definitie accentueert heel uitdrukkelijk de wederzijdse belangen. En de behartiging van die wederzijdse belangen vraagt om een horizontaal handelingspatroon met elkaar. Dat is in onze maatschappij ook geregeld in artikel 1356 van het Burgerlijk Wetboek, waarin de geldigheidsvereisten voor contracten geregeld worden. En een van die geldigheidsvereisten is de voorwaarde van wederzijdse toestemming zonder dat daarbij van enige vorm van dwang sprake is. Klantgerichtheid als beleid in een organisatie houdt de opgave in om een horizontale samenwerkingspatroon met de klanten vorm te geven. En hoe kun je dat naar buiten doen, wanneer je dat ook intern niet praktizeert? Het is niet voor niets dat bijna alle organisaties in het verlengde van klantgerichtheid ook bezig zijn met het vormgeven van de interne besturing via systemen van contractmanagement. Dat is eenvoudigweg het doortrekken van de horizontale relatie met de klanten naar de interne organisatie.

Het omschakelen van verticale naar horizontale patronen is een enorme cultuurverandering in onze organisaties. Vaak tracht men echter te werken aan die cultuurverandering met verticale mechanismen, die eigenlijk zelf onderwerp van verandering zouden moeten zijn. John Thackray (1987) schreef in dit verband wel een interessante kritiek, waaraan ik het volgende citaat ontleen. “De beweging van de bedrijfscultuur is doortrokken van autoritaire trekjes en zogenaamd pragmatisme. Het is het tegengestelde van onpartijdigheid en wetenschappelijkheid. Deze cultuur is het voorrecht van een management -elite, en vormt niet de spontane en onvoorspelbare uitdrukking van een mensenhart. Beschouw eens de gedachten van het in Cambridge gevestigde Management Analysis Center, een van de belangrijkste adviesgroepen op dit gebied. MAC verkoopt een zes punten tellende ‘veranderingsagenda’ welke als volgt is opgebouwd:

  1. Verzamel kennis omtrent culturele kwesties en zaken om deze vervolgens expliciet te formuleren.
  2. Ontwikkel een door ieder gedeelde visie waarom verandering noodzakelijk is.
  3. Bepaal de veranderingen die in significante waarden moeten worden aangebracht.
  4. Vertaal deze waarden in concrete gedragslijnen.
  5. Zorg ervoor dat het gezag zich gaat herorienteren op het steun geven aan de nieuwe waarden.
  6. Tuig managementsystemen op die zich in sterke mate moeten bezighouden met de doorvoering van een en ander.

Nu kan ik me bij deze veranderingsagenda nog wel voorstellen dat e.e.a. op een horizontale manier wordt ingevuld, maar ik deel de vrees van Thackray dat dat meestal niet gebeurt. Als ik het enthousiasme hoor waarmee men in veel organisaties militaire metaforen als ‘de neuzen richten’ gebruikt, dan heb ik daarbij meestal niet het idee dat daar een denken in horizontale patronen aan ten grondslag ligt.

Twee horizontale kijken op motivatie

Om twee verschillende benaderingen te illustreren, die binnen een horizontale kijk op motivatie te onderscheiden zijn, wil ik de eerder aangezette beeldspraak omtrent het grasmaaien door de zoon des huizes verder doortrekken.

Eerder behandelde ik de dwangstrategie, die allerminst tot een gaaf gazon leidde. Maar in plaats van het uitoefenen van harde dan wel zachte dwang kun je aan je zoon vragen of hij het gras wil maaien. Als daarop zijn gezicht betrekt, dan stel je hem een knaak in het vooruitzicht. Je zoon is echter ook niet gek en die begint meteen te onderhandelen. Uiteindelijk komt het gazon maaien je op vijf gulden te staan. Daar zit je dan voor eens en

voor altijd aan vast, want voor niets doet hij het nou nooit meer. (Tenzij je overgaat naar de eerder beschreven dwangstrategie.) In deze utilitaristische strategie probeer je beiden het eigen nut te optimaliseren en door onderhandeling overeenstemming te bereiken. Elke koopovereenkomst heeft in wezen dit karakter. Wat de motivatie van je zoon betreft om gras te maaien, deze zal zeer wisselend zijn. Als hij niet om geld verlegen zit, dan zul je het hem voortdurend moeten vragen, maar als hij wel krap bij kas zit, dan maait hij ineens drie keer per week het gras. Dan kijk je er even niet naar om, omdat het goed bijgehouden wordt, en dan blijkt na een paar weken het gras ineens zo hoog te staan dat je er bijna met de zeis aan moet om het nog te kunnen maaien. De kwaliteit van het werk is nogal wisselend en je moet zelf de zaak toch voortdurend in de gaten houden. De continuiteit in de kwaliteit weet je echter wel weer te bevorderen door de beloning niet te relateren aan elke keer gras maaien, maar door bijv. een maandelijks bedrag af te spreken en daarop bonus/malus-kortingen toe te passen. Je gazon komt er zo een heel stuk mooier bij te liggen, maar nog steeds niet zo goed als wanneer je het zelf zou doen.

Een optimaal resultaat van het motiveren

Om een optimaal resultaat te bereiken is het nodig dat je zoon een gevoel van medeverantwoordelijkheid ontwikkelt voor de tuin.

Dat gebeurt niet zomaar, het goede voorbeeld mag niet ontbreken. Je zult heel wat uren samen in de tuin moeten doorbrengen. Je kan niet verwachten dat hij liefde voor de tuin ontwikkelt, wanneer je er zelf een hekel aan hebt. En je zal ook heel wat energie moeten steken in gesprekken met hem over de gemeenschappelijke verantwoordelijkheden. Het is veel gemakkelijker om hem twee knaken te beloven. Want hij is ook niet gek. Als je zo hamert op de gemeenschappelijke verantwoordelijkheid, dan komt hij met opmerkingen als “heb ik dan ook iets te vertellen over hoe we de tuin inrichten” en “mag ik dan ook meepraten over waar we dit jaar op vakantie gaan”. En dan is het inderdaad spitsroeden lopen, want hij heeft verdraaid gauw door als je hem alleen maar op zijn verantwoordelijkheid wijst, terwijl hij in wezen niks te vertellen heeft. Je moet hem dan echt serieus nemen en wellicht meer met zijn inbreng rekening houden dan je eigenlijk zou willen, omdat al snel de perceptie ontstaat dat hij wel wat mag zeggen, maar dat daar toch niet naar geluisterd wordt. Maar als die verantwoordelijkheid zich bij hem ontwikkelt, dan heb je er een goede tuinman bij. Die hoef je dan niet elke keer te zeggen wat er moet gebeuren. Die ‘ziet’ zelf het werk en je kan de tuin rustig een tijdje aan hem over laten.

Als illustratie van de drie beinvloedingsstrategieen heb ik hier niet voor niets het beeld van de ouder-kind relatie gebruikt, omdat vanuit dat beeld heel wat parallellen te trekken zijn naar situaties in organisaties. Elk van de drie situaties liet een heel ander motivatiepatroon zien en de kwaliteit van het uitgevoerde werk hing daar direct mee samen. Over de dwangstrategie zal ik het verder niet hebben. Maar de twee andere benaderingen kunnen vertaald worden naar onze organisaties.

Motivatie kopen?

De erkenning dat het uiteindelijk toch de mensen zijn die het hem doen heeft ertoe geleid, dat managers zich afvragen ‘hoe zij het personeel kunnen motiveren’. Een veel toegepaste motivatietechniek is het werken met zogenoemde ‘incentives’. Een voorbeeld daarvan is de aanpak van ziekteverzuim door vrije dagen dan wel vakantiereizen in het vooruitzicht te stellen wanneer men weinig ziek is. Ik heb bij een dergelijke aanpak zo mijn twijfels. De aanpak is gebaseerd op een denken in termen van extrinsieke motivatie, motivatie van buitenaf. Wanneer je voor de goede stimuli zorgt, zal het personeel vanzelf de juiste responsen tonen. Dit is een tamelijk schrale opvatting omtrent motivatie.

Motivatie is te omschrijven als het geheel van factoren waardoor het gedrag gericht wordt. Aan de ene kant hebben we dus te maken met externe stimuli, maar aan de andere kant behoren ook de innerlijke drijfveren tot de factoren die het gedrag richten. En die laatste zijn in mijn optiek een veel belangrijker en effectiever aangrijpingspunt om te bereiken dat de medewerkers hun beste krachten voor de organisatie inzetten. Een van mijn favoriete stellingen is dan ook ‘de beste manier om mensen te motiveren is ophouden hen te demotiveren’. Het gaat er m.i. niet zozeer om mensen met incentives te richten op de doelen van de organisatie. Het gaat veeleer om een afstemming van de organisatiedoelen met die van de medewerkers en het wegnemen van belemmeringen voor het bereiken daarvan.

Ik sluit me daarom graag aan bij de kritiek die Heinrich Frost alweer enige jaren geleden uitte tegen het motiveren met behulp van incentives. Incentives zijn in zijn optiek openlijke manifestaties van het onvermogen van een bedrijf om de medewerkers voor het werk zelf te enthousiasmeren. Men werkt voor de incentive, men wordt niet door de opgave zelf gemotiveerd. Dat leidt de aandacht van de kern van de zaak af. Het gaat er echter om het werk en de werkomstandigheden zo in te richten dat daaraan motivatie ontleend wordt. Wanneer men het ziekteverzuim tracht terug te dringen met vrije dagen en vakantiereizen, dan is het gevaar grotelijks aanwezig dat men alleen met symptoombestrijding bezig is. De mogelijke oorzaken van ziekteverzuim in het ontwerp van de organisatie en in de stijl van management komen dan niet aan de orde.Extrinsieke motivatie kan met incentives bevorderd worden, maar je moet wel voortdurend worsten blijven voorhouden, en die worsten moeten steeds groter worden om nog als zodanig te werken.Intrinsieke motivatie is een drijfveer die langs heel andere wegen tot stand komt. Deze vindt zijn basis veel meer in werkintrinsieke factoren.

Waarom ‘commitment’ nodig is

Als een soort synoniem voor ‘intrinsieke motivatie’ wordt tegenwoordig vaak de term ‘commitment’ gebruikt. Die duidt dan op een vrijwillige verbinding van de medewerker met de doelstellingen van de onderneming en de wil om daarvoor zijn beste krachten in te zetten.Deze vorm van motivatie is in onze moderne organisaties nodig. Vroeger in de industriele massaprocessen konden we nog wel uit de weg met allerhande vormen van extrinsieke beloning. Maar deze utilitaire benaderingen schieten tekort in een maatschappij die grotendeels gebaseerd is op dienstverlening. In de dienstverlening neemt de klant deel in het proces en de (tijdelijke) relatie die hij daarbij heeft met iemand van de organisatie bepaalt in grote mate de beleving van de kwaliteit van de dienstverlening. Jan Carlzon bij de SAS sprak niet voor niets van “50 miljoen momenten van de waarheid” toen hij het had over de directe klantencontacten die er gedurende een jaar plaats vonden. Authenticiteit is daarbij zeer belangrijk, de standaardglimlach werkt niet. In de dienstverlening speelt de zogenaamde relationele kwaliteit een centrale rol. In hoeverre beleeft de klant een prettige relatie in zijn contact met het contactpersoneel van de organisatie. En de kwaliteit van deze relatie wordt in hoge mate bepaald door de mate waarin de medewerker hart heeft voor zijn werk. Deze relationele kwaliteit zou wel eens meer bepalend kunnen zijn voor de kwaliteitsbeleving door de klant dan de technische en functionele kwaliteit.

Commitment ontwikkelen

Als het gaat om de ontwikkeling van commitment, dan biedt de motivatietheorie van Herzberg altijd nog uitstekende aanknopingspunten. Hij onderscheidt ‘satisfiers’ (motiverende factoren) en ‘dissatisfiers’ (demotiverende factoren). (Zie de bijgaande overzichten). De satisfiers vormen het aangrijpingspunt voor het mobiliseren van voorwaartse energie. Bij de dissatisfiers moet men zorgen dat die factoren een zodanig niveau hebben dat men zich er niet aan ergert. Als men tevreden is over zijn salaris, dan werkt een salarisverhoging niet versterkend op de motivatie, maar uitbreiding van verantwoordelijkheden wel. Allerhande adviezen die je in de literatuur tegenkomt inzake de versterking van motivatie zijn op een of andere manier wel te relateren aan de opvattingen van Herzberg, waarin een sterk accent ligt op verticale taakverruiming. Hetgeen inhoudt dat de regelende activiteiten omtrent een bepaalde taak minder losgemaakt worden van die taak. In bewegingen rond verbetering van de kwaliteit van de arbeid wordt hieraan veel aandacht gegeven.

Jurans principe van Self-control

Juran stelt terecht, dat het principe van self-control wezenlijk is voor kwaliteit. Management en medewerkers kunnen zich niet verantwoordelijk voelen voor zaken die men op generlei wijze kan beinvloeden. Hij adviseert de bedrijfsprocessen dan ook zodanig te organiseren, dat iedereen (ook het management) op het eigen gebied zelfregulerend kan werken met minimale inmenging van derden. Iedereen moet beschikken over de kennis, inzicht, vaardigheid en middelen om het eigen werk te beoordelen en bij te sturen. Een manco in onze klassieke wijze van managen is het gebrek aan gevoeligheid voor mogelijke suggesties van uitvoerende werkers, die zich doorgaans het meest in de directe contactsfeer met de klanten bevinden. Zij die het voor het zeggen hebben weten weinig van de klanten; zij die veel van de klanten weten hebben weinig te zeggen. In de dienstverlening komt men daarmee niet meer uit, omdat daar juist het inspelen op de klant een veel centralere rol inneemt. Een dienst wordt verleend in directe interactie tussen klant en het individuele personeelslid als vertegenwoordiger van de organisatie. In de dienstverlening speelt de P van Personeel een te belangrijke rol om het personeel van zijn eigen activiteiten te laten vervreemden. Marx had het over vervreemding in ideologische zin. Maar in grote bureaucratische organisaties is het op dit moment zeker ook een commercieel probleem. Overheersend in de bureaucratische cultuur is de top-down benadering. Het hogere niveau weet het in principe beter en kan de vrijheidsgraden van het lagere niveau bepalen. De managers weten vaak te weinig af van de concrete werkproblemen om een dergelijke precieze sturing effectief te doen zijn. We moeten meer over durven laten aan de zelfstandigheid van de medewerkers. Het gaat erom dat zij zelf een duidelijk gevoel hebben voor wat in een bepaalde situatie kwaliteit betekent. Belangrijk daarvoor is dat de vervreemdende werking van de bureaucratie weer plaats maakt voor betrokkenheid en motivatie.De vervreemdende werking van de bureaucratie heeft ook alles te maken met de functionele specialisatie die vaak nog het organisatie-ontwerp bepaalt. Daardoor bestaat bij de medewerkers geen zicht op het gehele proces, waarvan hun activiteiten onderdeel uitmaken. De organisatie zodanig ontwerpen dat meer zicht op en verantwoordelijkheid voor het hele proces ontstaat is dan ook een belangrijke strategie bij ontwikkeling van commitment.

Beoordeling door ondergeschikten

Een van de meest kenmerkende aspecten van onze organisaties is het feit dat er leidinggevenden bestaan en ondergeschikten. De verticale verhouding tussen beide partijen is een vanzelfsprekendheid die diep geworteld is in bijna alle bedrijfsculturen. Hoe kun je echter een evenwaardige relatie met de klant vormgeven wanneer de interne relaties per definitie ongelijkwaardig zijn? Dat is de spanning waarmee we in onze organisaties op dit moment kampen. Geen wonder dat een simpel instrumentarium als beoordeling van de managers door hun ondergeschikten nog zo weinig ingang heeft gevonden. In de huidige hernieuwde aandacht voor het functioneringsgesprek zit al wel een stap in die richting. Maar het echt vormgeven van de tweezijdigheid in de relatie dat kost nog even tijd. We geven wel de managers cursus in het voeren van functioneringsgesprekken, maar we trainen niet de medewerkers om met hun baas een functioneringsgesprek te voeren.Bernardin en Beatty noemen drie redenen om beoordeling van de managers door ondergeschikten toe te passen:

De medewerkers zijn een belangrijke informatiebron, omdat zij vaak in de positie verkeren om de prestaties van de managers te observeren, zeker m.b.t. het aspect leidinggeven.

Bovendien komen vaak de beoordelingen van meerdere ‘ondergeschikten’ tegelijk beschikbaar, zodat een veel beter totaalbeeld ontstaat over de manager dan bij beoordeling door zijn superieur alleen.

Een formeel beoordelingssysteem door ondergeschikten sluit heel goed aan bij modellen voor ‘commitment’ en betrokkenheid van de employees. Als een systeem van beoordeling door medewerkers op de juiste wijze wordt uitgevoerd, dan zal dat positieve effecten hebben op het moreel van de werkers en op hun voldoening in het werk.

IBM, een bedrijf dat bekend staat vanwege de betrokkenheid van de medewerkers, past de beoordeling door ‘ondergeschikten’ al twintig jaar toe. Deze methode geeft de medewerkers niet alleen een stem om zich te laten horen over de arbeidsverhoudingen, maar zij geeft ook inzicht in de mate waarin de managers zich gedragen volgens de nieuwe management-filosofie van betrokkenheid en participatie.

Consequenties voor management-educatie

De ontwikkeling van meer horizontale patronen in onze organisaties is ook terug te zien in de management-opleidingen.Trainingen in beoordelingsgesprekken hebben plaats moeten maken voor trainingen in het functioneringsgesprek. Dat is een stap voorwaarts, alhoewel er nog een hele weg te gaan is naar een werkelijke tweezijdigheid in de vormgeving van functioneringsgesprekken.

Er is ook een verhoogde aandacht voor trainingen die direct betrekking hebben op de management-stijl. In de jaren zeventig heetten die trainingen ‘participatief leiding geven’, nu hebben we het echter over ‘people-management’. We krijgen er in onze organisaties misschien de komende jaren spijt van dat we in de jaren tachtig ons weer ontdaan hebben van de horden Vormers en Trainers, die in de jaren zeventig waren binnengekomen. Een aantal zaken rond de stijl van leiding geven waarmee zij zich vijftien jaar geleden bezighielden komt weer heftig terug. De optiek is alleen anders. Was die aandacht in de jaren zeventig gebaseerd op democratiseringsgedachten, in de jaren negentig hebben we het erover vanuit een marketingoptiek. De verhoogde aandacht voor ethiek is m.i. ook een ontwikkeling die samenhangt met de ontwikkeling van horizontale patronen. Bij sturing van buitenaf komt ook de normering van buitenaf. In horizontale patronen wordt men meer teruggeworpen op de normerende sturing van binnenuit. Ik merk bij managers dan ook en toenemende behoefte (alhoewel soms heel aarzelend) om het meer over deze persoonlijke kanten van het management te hebben dan over de instrumentele aspecten.

Literatuur:

Bernardin, H. John & Richard W. Beatty (1987), Can subordinate appraisals enhance managerial productivity? Sloan Management Review, summer 1987

Frost, H. (1984), Zweifeln Sie mal wieder, z.B. an Ihrer Motivation mit ‘Incentives’? Marketing Journal, 1984/3

Juran, J.M. (1979), Japanse en westerse kwaliteit. Sigma, jrg. 25, no 2, p. 42 -51.

Thackray, J. (1987 Bedrijfscultuur: een mode -artikel? Permanente Educatie Managers, p. 699 -705

Samenvatting

Het thema ‘motivatie’ is tegenwoordig weer populair. Gaan de jaren zeventig zich herhalen? Neen. Motivatie was in de jaren zeventig populair vanuit een democratiseringsoptiek. Nu vanuit het marketingdenken. Motivatie is nu een sleutelwoord om de symbiose tussen de belangen van de organisatie en de belangen van de medewerkers aan te geven. De gelijkwaardige relatie die per definitie bestaat tussen klant en organisatie dient intern ook vorm gegeven te worden. Dat is een fundamentele cultuurverandering in onze organisaties, omdat de hierarchie gebaseerd is op ongelijkwaardigheid tussen managers en ondergeschikten. Dat levert de nodige spanningen op, die ook te zien zijn in de manier waarop men tracht medewerkers te motiveren. Om werkelijk commitment in een organisatie te krijgen is het nodig dat er evenwaardigheid ontstaat in de relatie tussen managers en medewerkers. Beoordeling van de managers door de ‘ondergeschikten’ is een instrument om dat te ontwikkelen.De verhoogde aandacht voor trainingen ‘functioneringsgesprekken’ en trainingen gericht op de stijl van leiding geven zijn symptomen van de ontwikkeling naar meer horizontale patronen in de organisaties. Ook de grotere aandacht voor ethiek in management-opleidingen is als zodanig te zien.

Bron: Woodcock, M. & D. FrancisManager zonder blokkades.De Management Bibliotheek, Amsterdam/Brussel.

Luisteren, Samenvatten, Doorvragen

  1. Luisteren

 

Niet beoordelend luisteren doe je door:

  • je te verplaatsen in het referentiekader van je gesprekspartner;
  • goed oogcontact te houden;
  • met non-verbale signalen aan te geven dat je open staat voor het verhaal van je gesprekspartner;
  • niet te vlug te antwoorden op vragen ,maar eerder verder doorvragen;
  • geen oordeel uit te spreken over wat de ander zegt, maar te exploreren waarom de ander zo denkt;
  • de stiltes in een gesprek te respecteren; wanneer iemand zijn gedachten aan het ordenen is, dan is het heel hinderlijk wanneer je die stilte volpraat.

 

(H)erkennen van het probleem doe je door:

  • verbale signalen af te geven als: hum, mmm, ja, juist, dat begrijp ik;
  • te verzekeren dat je op dezelfde golflengte zit door dingen te zeggen als ‘ik snap het’, ‘ah, zit dat zo in elkaar’;
  • je medeleven en begrip uit te drukken voor de situatie van de ander: ‘dat kan ik me voorstellen’, ‘dat moet moeilijk voor je geweest zijn’;
  • in te spelen op de bezorgdheden en de reacties van de medewerker.

 

Non-verbale luistersignalen stuur je door:

  • licht voorover te leunen;
  • te knikken;
  • oogcontact te houden;
  • te knipperen met je ogen ten teken van bevestiging;
  • je gelaatsuitdrukking te laten variëren naargelang van wat er gezegd wordt (inlevend, vragend, verrast);
  • een open lichaamshouding aan te nemen (geen gekruiste armen, weggedraaide lichaamsas;
  • af en toe glimlachen als teken van belangstelling of sympathie (Wel is een goede dosering van belang. Te veel kan er toe leiden dat de ander zich niet serieus genomen voelt, of het kan duiden op eigen onzekerheid).

 

 

  1. Samenvatten en parafraseren

 

Samenvatten:

Dit betekent niet slechts herhalen wat de ander zei. Het is belangrijk dat je laat zien dat je de ander ook begrepen hebt. Je herformuleert het gezegde in eigen woorden. Daarmee laat je zien dat je echt geluisterd hebt. Je spiegelt in plaats van je eigen gedachten op je gesprekspartner te projecteren. Hierdoor ervaart je gesprekspartner dat je echt probeert op zijn golflengte te komen. Handige openingszinnen van een samenvatting zijn bijvoorbeeld:

  • begrijp ik je goed als ik zeg dat …
  • je geeft aan dat je …
  • je ervaart dat ze …

Het samenvatten in eigen woorden is belangrijk, omdat je gesprekspartner jouw gedachten nog kan bijsturen, mochten deze niet 100% weergeven wat hij bedoelde.

 

 

 

De gevoelsreflectie:

Behalve in eigen woorden weergeven wat er gezegd is, is het in een gesprek ook belangrijk om iets op te pikken van de emoties die er spelen. Dat kan met reacties als:

  • je krijgt er niet goed vat op …
  • je geraakt er dus niet goed uit …
  • je twijfelt eraan dat …
  • ik merk dat het je moeilijk valt om er over te praten.

 

 

  1. Doorvragen

 

In hetgeen je gesprekspartner zegt zit altijd wel een aspect waarop je kunt doorvragen. Iemand zegt bijvoorbeeld ‘Ik wil wel mijn toekomst gegarandeerd zien’. Een gespreksvoortzetting kan dan zijn ‘Hoe ziet die toekomst er in jouw ogen uit?’

 

Bij het doorvragen zijn de volgende aspecten belangrijk:

  • stel zo veel mogelijk ‘open’ vragen in plaats van ‘gesloten’;
  • sluit aan bij je gesprekspartner;
  • temper je eigen oplossingsenthousiasme, ga niet aan de haal met het onderwerp van je gesprekspartner;
  • vermijd suggestieve vragen;
  • stel veel feitelijke vragen, die bevorderen bewustzijnsvergroting;
  • vermijd ‘waarom’-vragen (die leiden tot analyse en oordelen in plaats van waarnemen);
  • respecteer stiltes;
  • herhaal je eigen vragen niet;
  • en beantwoord je eigen vragen ook niet.

 

 

  1. Lichaamstaal

 

Het is uitermate nuttig wanneer je je eens verdiept in het lezen van lichaamstaal. Een paar voorbeelden.

 

Verveling kun je bij een gesprekspartner doorgaans vrij gemakkelijk constateren. Figuur 1 spreekt voor zich. Met figuur 2 wordt het al lastiger. Onderdrukt hij een geeuw van verveling, of brengt hij zijn vingers naar zijn lippen ten teken dat hij ook iets wil zeggen. Dat doen mensen namelijk vaak onbewust. Geef hem daartoe de gelegenheid. Figuur 3 voelt zich duidelijk niet happy. Hij zit met gefronste wenkbrauwen, wrijft langs zijn neus en trekt zijn kin naar beneden. Figuur 4 staat stijf van de zenuwen en houdt zijn vuisten gebald op zijn dijbenen. Figuur 5 toont de klassieke gesloten houding van iemand die helemaal in de verdediging zit: armen over elkaar, de enkels gekruist, het jasje dicht geknoopt, de kin naar beneden, de mondhoeken naar beneden en de wenkbrauwen gefronst.

 

Als de kin omhoog komt en de armen komen wat losser, of het hoofd draait wat meer opzij, dan zijn dat signalen dat je gesprekspartner wat los begint te komen. De driehoek van de handen van figuur 6 betekenen geen afwijzing meer, maar nog wel een kritische houding. Als hij ze losjes over de buik vouwt, komt hij meer los. Als je gesprekspartner vervolgens voorover leunt, de handen steeds losser houdt en met zijn benen een open houding aanneemt, dan zijn dat tekenen dat hij geheel en al open staat om echt contact met je aan te gaan.

 

Dilemma’s van de beginnende manager

Je bent nog niet zo lang geleden leidinggevende geworden. In eerste instantie is die benoeming waarschijnlijk een grote bron van vreugde geweest, omdat deze door jou ervaren is als beloning voor diverse jaren hard werken voor je organisatie. Na enige maanden heb je ongetwijfeld ervaren, dat je positie als leidinggevende toch anders was dan de voorstelling die je daarvan eerder gevormd had. Je dacht als ‘spin in het web’ aan de touwtjes te trekken, maar in de praktijk voel je je eerder als een ‘vlieg in het web’. Iedereen wil wat van je en gaat er maar van uit dat jij het regelt. Na de eerste maanden van euforie slaat de onzekerheid toe. Je vraagt je misschien wel eens af ‘waar ben ik aan begonnen?’

Dat gevoel is niet ernstig. Je bent geen uniek geval. Het ligt niet aan jou. Elke beginnende leidinggevende doorloopt datzelfde proces. Tot aan het moment van benoeming als leidinggevende ben je voortdurend inhoudelijk aan het werk geweest. Je oefende een vak uit. Daar had je voor geleerd of je had het in de praktijk geleerd. In ieder geval beheerste je het métier dat je uitoefende en dat gaf je zelfvertrouwen. Die zekerheid wordt onder je voeten weggeslagen op het moment dat je voor het eerst leidinggevende wordt. Op dat terrein ben je ineens weer een nieuweling. Iedereen kent dat gevoel. Je moet ineens dingen gaan doen, die je niet kent. Enerzijds is dat een uitdaging, maar anderzijds ook een bedreiging. Zal me dat wel lukken? Je voelt je soms als een kat in een vreemd pakhuis. Je kijkt op tegen iedereen die al langer met dat bijltje hakt. Het gaat hen ogenschijnlijk zo gemakkelijk af. Ze praten er dikwijls ook gemakkelijk over: ‘O, dat doe je zo.’ Maar zo vanzelfsprekend is dat allerminst voor je. Je hebt het gevoel dat je van alles verkeerd doet en dat je nog een hoop moet leren, en dat is ook zo. Je bent maar wat blij wanneer een oude rot zich je lot aantrekt en zich over jou ontfermt. Je bent gretig om van hem of haar de kunst af te kijken. Je wilt de regels van het spel leren. Je zoekt naar duidelijke gedragsregels hoe te handelen in verschillende situaties. Je wilt graag orde scheppen in de onoverzichtelijke nieuwe wereld.

 

Deze syllabus helpt je wellicht een beetje bij je eerste stappen als manager. Hij helpt je hopelijk om:

  • je initiële onzekerheid enigszins te reduceren;
  • zicht te krijgen op de belangrijkste aspecten van de rolverandering van medewerker naar leidinggevende;
  • de stress te hanteren die met deze overgang samenhangt;
  • realistische verwachtingen te hebben van je nieuwe baan als leidinggevende;
  • het krachtenveld waarin je functioneert te begrijpen;
  • inzicht te krijgen in de mechanismen van beïnvloeding die je als leidinggevende nodig hebt om zaken voor elkaar te krijgen.

 

 

Inhoudsopgave

 

  1. Mensen doen niet zo maar wat je zegt
    • Het principe van de wederkerigheid
    • Welke opbrengsten streven medewerkers na?
    • Tekortkomingen van het economische mensbeeld
    • Behoefte tot verwerven
    • Behoefte aan verbondenheid
    • Behoefte om te leren
    • Behoefte om te handhaven
    • Wie is verantwoordelijk voor de motivatie van de medewerker?

 

  1. Dingen van mensen gedaan krijgen
    • Vier manieren om van mensen dingen gedaan te krijgen
    • Machtsuitoefening
    • Beïnvloeding en commitment
    • Overreding én overtuiging

 

  1. Er worden besluiten van je verwacht
    • Pas op voor opwaartse delegatie
    • Analysis-paralysis
    • Beeldvorming – Oordeelsvorming – Besluitvorming

 

  1. Er wordt van alle kanten aan je getrokken
    • Verwachtingen, verwachtingen, verwachtingen
    • De grootste valkuil voor een manager
    • Stakeholdersanalyse

 

  1. Jezelf in het spel brengen
    • Geloofwaardigheid
    • Voorbeeldgedrag
    • Een duidelijke eigen koers
    • Evenwicht tussen uitdaging en vaardigheden

 

  1. Medewerkers doen niet zo maar wat je zegt

 

Als je leidinggevende wordt, dan krijg je meer formele autoriteit. Je hebt een hogere hiërarchische positie, je hebt meer status, je beschikt over een budget en je hebt personeel. Het is verleidelijk om dan te denken dat je ook invloed hebt. Niets is minder waar. Wellicht heb je de cultuurschok al meegemaakt. Als leidinggevende ben je zo mogelijk nog afhankelijker van anderen dan als medewerker. Je mag dan wel formeel de baas zijn, de centrale vraag is hoe je invloed uitoefent op je medewerkers, want via hen moet je het werk gedaan krijgen.

 

  • Het principe van de wederkerigheid

Vroeger dachten leidinggevenden dat een bevel voldoende was om iets gedaan te krijgen, maar al in 1938 verwees Chester Barnard deze illusie naar het rijk der fabelen. Wie bepaalt nou of een bevel wordt uitgevoerd? Dat is niet degene die het bevel geeft, maar degene die het bevel ontvangt. Zelfs in het leger is men daar achter. Daar wordt de volgende definitie van leidinggeven gehanteerd: leidinggeven is het bewust beïnvloeden van het gedrag van anderen om, met volledige eigen inzet, gezamenlijk het gestelde doel te bereiken. Het tussenzinnetje ‘met volledige eigen inzet’ is cruciaal. Het gaat erom het commitment van medewerkers te verwerven. Zij zullen zich inzetten om de doelen van de organisatie te verwezenlijken, wanneer zij daarmee ook hun eigen doelen kunnen verwezenlijken. Leidinggeven noem ik al vele jaren ‘sturen zonder de baas te spelen’. Gebruik maken van je hiërarchische positie werkt eerder averechts. Het gaat om het toepassen van het principe van wederkerigheid. Voor wat hoort wat.

 

  • Welke opbrengsten streven medewerkers na?

Wat vinden medewerkers nou belangrijke opbrengsten uit hun werk? Daar wordt regelmatig onderzoek aan gewijd en al die onderzoeken leveren soortgelijke resultaten op. Uit een onderzoek van de vakbond FNV kwam in november 2005 de volgende rangorde:

  1. Een goede werksfeer
  2. De inhoud van het werk
  3. Zelfstandig kunnen werken
  4. Fijne collega’s
  5. Waardering van collega’s en werkgever
  6. Mogelijkheden om mezelf te ontplooien
  7. Hanteerbare werkdruk
  8. Afwisseling in het werk
  9. Tevreden klanten
  10. Zeggenschap over werktijden
  11. Salaris
  12. De maatschappelijke functie van mijn werk
  13. Het imago van het bedrijf of instelling waar ik werk
  14. Prestatiebeloning
  15. De nieuwe levensloopregeling

Salaris en prestatiebeloning staan tamelijk onderaan, terwijl veel managers denken dat medewerkers geld het belangrijkst vinden. Managers blijken lang niet zo goed te zijn in het inschatten van de motivatie van hun medewerkers als ze zelf denken. In een van zijn onderzoeken vroeg Chip Heath van de Stanford University aan alle 25 managers van een callcenter van de Citibank om 30 medewerkers die ze goed kenden in te schalen op de mate waarin zij volgens hen waarde hechtten aan een aantal intrinsieke dan wel extrinsieke factoren. Ondanks het feit dat ze die mensen goed kenden overschatten de managers in het algemeen schromelijk de mate waarin die medewerkers extrinsieke factoren belangrijk vonden en onderschatten zij het belang van intrinsieke factoren. In allerhande onderzoeken worden deze verschillen bevestigd. De oplossing in dit geval: Ga er voor één keer van uit dat een ander is zoals je zelf.

 

  • Tekortkomingen van het economisch mensbeeld

De traditionele economische wetenschap stelt dat arbeid in principe een onaangename bezigheid is, waaraan men begint met het oog op het nut van de dingen die arbeid oplevert. Vanuit een dergelijke vooronderstelling moet er wel een zwaar accent liggen op geldelijke beloningen. Het is een soort tegengif tegen het gebrek aan kwaliteit en betekenis in het werk zelf. In dit economische denken is geen plaats voor irrationele factoren als arbeidsethos, hart voor de zaak, het streven naar erkenning en het gevoel ergens bij te willen horen. Uitgaan van een calculerende mens is niet zo heilzaam. Om toegewijde medewerkers aan onze organisatie te binden zullen we zodanig dienen te organiseren dat die medewerkers al hun basale behoeften kunnen bevredigen. Wat zijn nu die basale behoeften waardoor wij gedreven worden?

In hun boek ‘Driven’ geven twee gerespecteerde Harvard professoren, Paul Lawrence en Nitin Nohria, daarop een interessant antwoord. Op grond van een uitgebreide studie van verschillende vakgebieden betogen zij dat de mens vier innerlijke drijfveren heeft, die door de evolutie in de hardware van onze hersenen vastgelegd zijn. De vier motieven zijn:

  1. De drijfveer om objecten en ervaringen te verwerven, die onze relatieve status ten opzichte van anderen bevorderen.
  2. De drijfveer om verbinding met anderen aan te gaan in langdurige relaties van wederzijdse zorg en toewijding.
  3. De drijfveer om te leren en de wereld om ons heen en onszelf te begrijpen.
  4. De drijfveer om onszelf , onze geliefden, onze opvattingen en onze spullen te beschermen.

 

 

 

  • Behoefte tot verwerven

Dit is de behoefte om te zoeken naar objecten en ervaringen die voor het individu van waarde zijn, deze te verwerven en te behouden. In de evolutie zijn mensen met deze behoefte op een natuurlijke manier geselecteerd. Degenen die er meer op uit waren om voedsel, water, seks en onderdak te verwerven, gaven hun genen meer kans zich voort te planten. Zo is in ons een genenpakket ontstaan, dat op ‘hebben’ gericht is. Wanneer mensen onvoldoende in staat zijn hun verwervingsbehoefte te vervullen, dan treden gezondheidsproblemen op. Uit allerhande onderzoeken weten we dat hoger opgeleiden met een goede baan en een dito salaris  een significant langere levensduurverwachting hebben dan lager opgeleiden, zeker als die ook nog werkeloos zijn. Een groeiende kloof tussen arm en rijk frustreert dus op een enorme manier deze behoefte. Niet alleen op bedrijfsniveau door de extravagante salarissen van topmensen, maar ook op wereldschaal in de verhouding tussen Noord en Zuid.

 

  • Behoefte aan verbondenheid

Niemand betwijfelt dat de mens een sociaal wezen is. We ontvluchten de drukte van de stad om vervolgens op de camping weer op een hoopje te zitten en aan elkaar te klitten. In de laatste decennia van de twintigste eeuw is de individualisering nogal benadrukt. In mijn ogen was dat vooral een reactie op het conformisme van het verzuilde Nederland na de oorlog. Tot uitdrukking brengen van je persoonlijke identiteit past heel mooi in de vorige behoefte. Maar daarnaast bestaat net zo sterk een innerlijke drijfveer tot verbondenheid. Ook deze is evolutionair ontstaan. Verbinding met anderen en samenwerking gaf meer overlevingskansen. Mannen met deze drijfveer werden door vrouwen ook eerder tot echtgenoot gekozen, omdat zij betere huisvaders zouden zijn. Kinderen van deze koppels hadden grotere overlevingskansen en zo werden die genen doorgegeven. De behoefte aan verbinding wordt gekenmerkt met woorden als liefde, zorg, trouw, empathie, mededogen, geborgenheid, vriendschap, eerlijkheid, loyaliteit, respect, partnerschap. Onvoldoende vervulling van deze behoefte leidt tot soortgelijke problemen als in de paragraaf hiervoor geschetst. Uit onderzoeken blijkt bijvoorbeeld dat vrijgezellen gemiddeld vier tot vijf jaar korter leven dan mensen die getrouwd zijn. Mensen verbinden zich ook aan organisaties alsof het mensen zijn. In logisch opzicht is dat niet zinnig, maar in sociaal opzicht wel. In dit motief ligt de basis voor toewijding en samenwerking. Bedrijven gaan vaak slordig om met de waarde die in de vervulling van deze behoefte besloten ligt.

 

  • Behoefte om te leren

We weten allemaal dat kinderen in het leven staan met grote verwondering en nieuwsgierigheid. Ze bestoken ons met honderden vragen. ‘Waarom zijn de bananen krom?’ Blijkbaar zijn we vanaf onze prilste jeugd bezig om de wereld om ons heen te verklaren. Ook deze behoefte is evolutionair ontstaan. Degenen die door hun leerbehoefte een adequater en completer wereldbeeld wisten op te bouwen, konden een effectiever handelingsrepertoire ontwikkelen om te overleven. Hun genen werden meer doorgegeven dan andere. Het hoeft geen betoog, dat de lopende band en de regels van de bureaucratie onze behoefte om te leren honderd jaar gefrustreerd hebben. Maar gelukkig hoeven we tegenwoordig aan geen enkele manager meer uit te leggen dat een organisatie een lerende organisatie dient te zijn.

 

  • Behoefte om te handhaven

‘Je maintiendrai’ staat er onder het symbool van de krijgsmacht, de Nederlandse Leeuw. ‘Ik zal handhaven’. Het hoeft geen betoog dat de neiging om onszelf, onze geliefden en onze spullen te verdedigen ons in de genen zit. Waarschijnlijk is deze drijfveer in de evolutie als eerste ontstaan. Alles begint bij zelfhandhaving. Als je daar niet aan werkt, dan brengen je genen het niet ver. We kennen allemaal de stressrespons. We ervaren een gebeurtenis als bedreigend. Onze aandacht richt zich op die dreiging. Tegelijkertijd vermindert ons vermogen om andere signalen op te pikken. Stresshormonen komen vrij die ons prikkelen tot vluchten of vechten, onze bloeddruk stijgt en we hebben een verhoogde glucosestofwisseling om de spieren te voeden om hard te kunnen lopen of erop te slaan. Deze natuurlijke reacties zijn prima als we het dreigende gevaar ook meteen kunnen afwenden. Maar zo werkt het in het moderne leven vaak niet. We moeten toch gewoon gaan werken, ook al hebben we aan het ontbijt net een knallende ruzie met onze partner gehad, die we beter eerst zouden kunnen bijleggen. We vliegen voor de zaak naar Zweden terwijl we ons zorgen maken om een ziek kind. Het zal duidelijk zijn dat wanneer de behoefte tot handhaving gefrustreerd wordt, iemand niet zijn volle aandacht en energie aan het werk kan wijden.

 

  • Wie is verantwoordelijk voor de motivatie van de medewerker?

Veel managers zien het als hun verantwoordelijkheid om hun medewerkers te motiveren. Sta eens even stil bij deze opvatting. Dan ga je ervan uit dat medewerkers niet intrinsiek gemotiveerd zijn om het werk te doen waarvoor ze staan opgesteld en dat ze van buitenaf gemotiveerd moeten worden. Deze achterliggende opvatting is veel meer een probleem dan de motivatie van medewerkers. Laat ik het meteen heel duidelijk stellen: de manager is niet verantwoordelijk voor de motivatie van de medewerker. Dat is de medewerker zelf. De manager heeft geen vat op de innerlijke drijfveren van zijn medewerkers. Als die niet intrinsiek gemotiveerd zijn voor het werk, dan kun je motiveren tot je een ons weegt, maar dan komt er niet veel van terecht. Je ziet echter wel regelmatig dat goed gemotiveerde medewerkers toch niet optimaal presteren, omdat hun drive afgeremd wordt door allerhande bureaucratische onzin, of dingen die niet in orde zijn, waardoor zij hun werk niet goed kunnen doen. Het is wel een belangrijke managementtaak om die belemmeringen weg te nemen. Ik zeg daarom altijd: de beste manier om mensen te motiveren is op te houden hen te demotiveren.

 

 

 

  1. Dingen van mensen gedaan krijgen

 

De belangrijkste taak voor een leidinggevende is de toewijding (commitment) van medewerkers aan hun taak in stand te houden. Met hun energie moet het werk per slot van rekening gedaan worden. In de loop van de geschiedenis hebben we op diverse manieren geprobeerd de energie van mensen te mobiliseren voor het werk. In grote lijnen zijn vier manieren te onderscheiden om van mensen dingen gedaan te krijgen. Die verschillende manieren leveren ook verschillende niveaus van toewijding en motivatie op. Alleen echte vrijheid leidt tot commitment. Commitment is niet iets dat je kunt eisen. Dat zou paradoxaal zijn, het is juist een vrijwillige verbondenheid met de doelen van de organisatie. Of, beter nog, een symbiose tussen de eigen doeleinden en die van het bedrijf.

 

  • Vier manieren om van mensen dingen gedaan te krijgen

Fysieke dwang: Dit is de meest primitieve vorm van machtsuitoefening. Het gaat om geweld. Wie niet horen wil moet maar voelen. Het recht van de sterkste. De verhouding tussen meesters en slaven in de feodale tijd is een voorbeeld van dit mechanisme om van mensen dingen gedaan te krijgen. In het vroeg industriële tijdperk werd met dit machtsmechanisme nog steeds leiding gegeven. Als je niet goed je best deed kon je een schop onder je kont krijgen.

Economische dwang: Een subtielere manier van machtsuitoefening is de economische of psychologische dwang. In de jaren vijftig van de twintigste eeuw zat de wereld nog simpel in elkaar ‘geen arbeid, geen eten’. Werkgevers konden gemakkelijk de medewerking van arbeiders verkrijgen door te zorgen voor hun primaire behoeften. Dat deden ze niet alleen met loon, maar ook met huisvesting, winkels, verzekeringen en noem maar op. Philips was in Eindhoven de grootste huizenbezitter. Vredestein had zijn Heveadorp en Thomas Bata bouwde nog in de jaren zestig bij Best een heel dorp voor zijn werknemers. Uiteraard zaten daar ook goede bedoelingen achter vanuit het paternalisme van die tijd. Maar je was als werknemer wel met handen en voeten gebonden.

Overreding: Bij overreding wordt een beroep gedaan op gezamenlijke waarden en gevoelens van gemeenschappelijkheid. Propaganda is een belangrijk instrument van overreding. Kenmerkend voor overreding is dat iemand wel `meegaat’, maar diep in zijn hart niet overtuigd is. Men conformeert zich om niet uit de boot te vallen, want niet conformeren betekent veelal uitsluiting.

Overtuiging: Kenmerkend voor het proces van overtuiging is dat de te volgen gedragslijn strookt met de eigen opvattingen en voorkeuren. Het is mogelijk dat er aanvankelijk schijnbaar sprake was van een discrepantie door bijvoorbeeld ontbrekende informatie. Ook kunnen de eigen opvattingen door verstrekte informatie veranderen. Maar essentieel is dat men uiteindelijk de overtuiging heeft dat de gekozen gedragslijn in overeenstemming is met de eigen wil.

 

  • Machtsuitoefening

Bij ‘overtuiging’ is, in tegenstelling tot de drie andere vormen, geen sprake van machtsuitoefening. Bij toepassing van macht verandert iemands situatie of zijn perceptie daarvan, maar niet zijn voorkeur. Iemand die aan machtsuitoefening wordt blootgesteld doet iets niet omdat hij zijn wil in die richting veranderd heeft, maar omdat weerstand daartegen te kostbaar geworden is. Het verschil tussen ‘overreding’ en ‘overtuiging’ lijkt misschien klein, maar mensen hebben er een zesde zintuig voor. Medewerkers in een organisatie kunnen in de regel haarfijn vertellen of ze iets doen uit overtuiging of omdat ze ertoe overgehaald zijn. Managers, aan de andere kant, willen zich daar nog wel eens in vergissen. Die denken dan dat de medewerkers overtuigd zijn, terwijl in werkelijkheid van overreding sprake is.

Vaak hebben individuen met betrekking tot veel zaken geen uitgesproken opvattingen. Wanneer die meegaan in een bepaalde gedragslijn, is er dan van overreding dan wel overtuiging sprake? Dat ligt er al aan. Wanneer het beïnvloedingsproces als resultaat heeft dat gevoelens en opvattingen die eerder slechts latent aanwezig waren manifest gemaakt worden, dan is er sprake van overtuiging zolang het individu het idee heeft dat de te volgen gedragslijn strookt met wat het zelf wil. Wanneer iemand daarentegen het gevoel heeft dat hij ernaar toe gepraat is, dat hij iets aan de deur gekocht heeft wat hij eigenlijk niet wilde hebben, dan is er sprake van overreding. Overtuiging krijg je niet met een gladde verkoopbabbel. Het is geen ‘tell and sell’. Overtuiging komt van binnenuit tot stand.

 

  • Beïnvloeding en commitment

De vier beschreven strategieën om van mensen dingen gedaan te krijgen, bewerkstelligen verschillende niveaus van toewijding aan de taak (commitment). Onderstaande relaties zullen u niet verrassend voorkomen.

Fysieke dwang                         Laag commitment, vervreemding

Economische sancties              Middelmatig commitment, berekening

Overreding                                          Tamelijk hoog commitment

Overtuiging                                          Zeer hoog commitment

Andere combinaties zijn niet stabiel. Iedereen voelt aan, dat het onmogelijk is om met fysieke dwang veel commitment te bereiken. Je krijgt eerder sabotage. De herkomst van het woord ‘sabotage’ spreekt in dit verband boekdelen. Het Franse woord ‘sabot’ betekent ‘klomp’. De enige macht die arbeiders tegenover hun leidinggevenden konden uitoefenen was stiekem een klomp tussen de raderen van de machine gooien.

Een hoge mate van commitment willen bewerkstelligen met vooral economische prikkels is eveneens een onmogelijkheid. Geldelijke prikkels halen intrinsieke motivatie weg. Het volgende verhaal kan dit illustreren. Een oude man werd dagelijks gepest en uitgescholden door de kinderen uit de buurt. Op een dag verzon hij een list. Hij beloofde de kinderen een dollar als ze de volgende dag weer zouden komen om hem uit te schelden. De kinderen kwamen, ze pestten hem en kregen hun dollar. Hij verzocht hen de volgende dag weer te komen om hem uit te schelden tegen een beloning van twee kwartjes. Ze kwamen de andere dag weer, scholden hem uit en namen hun twee kwartjes in ontvangst. Toen de oude man hen opriep om hem de volgende dag weer te komen pesten, maar dan wel tegen betaling van een kwartje, toen reageerden de kinderen verontwaardigd. Voor zo weinig geld wilden ze hem niet uitschelden. Vanaf dat moment had de oude man geen last meer van ze. Nu dringt zich meteen de vraag op over de relatie tussen commitment en beloning. Goed betalen leidt blijkbaar niet meteen tot hoge vormen van commitment. Op deze vraag kom ik later terug.

De hoogste mate van commitment is aanwezig wanneer mensen dingen doen, waar ze uit volle overtuiging achter staan, waarvoor ze zelf dus erg gemotiveerd zijn. Dat maakt het wel lastig, want iedereen is ergens anders voor gemotiveerd. Hoe kun je het in een organisatie in ’s hemelsnaam iedereen naar de zin maken? Dat moet je ook niet willen. Dat is niet het ultieme doel van een organisatie. Een organisatie heeft zelf doeleinden, de medewerkers hebben voor zichzelf doelen. Naarmate je een betere symbiose weet te bereiken tussen beide, worden beide partijen daar beter van.

 

  • Overreding én overtuiging

De hoogste vorm van commitment leidt niet vanzelfsprekend tot de beste resultaten in een organisatie. De mensen kunnen allemaal zeer betrokken zijn, maar als er niets uit hun handen komt, dan schieten we nog niet veel op. Er is ook sturing nodig. De energie dient gericht te worden. Juist de combinatie van ‘overreding’ en ‘overtuiging’ blijkt effectiever te zijn dan beide vormen afzonderlijk. Het is de combinatie van sturing van bovenaf en consensusvorming van onderop. Top-down én bottom-up. Alleen overreding (top-down) geeft te weinig commitment om alle energie in de richting van de gewenste doelen te mobiliseren. Alleen consensusvorming (bottom-up) leidt wel tot hoge betrokkenheid bij de uiteindelijk gekozen koers, maar de energie gaat vooral zitten in het koers zoeken in plaats van het realiseren ervan. In bedrijven die slechte resultaten behalen is de sturing vaak eenzijdig top-down of eenzijdig bottom-up, terwijl goede bedrijven zowel een sterk ontwikkeld top-down proces kennen als een sterk bottom-up proces. Beide processen worden in dialoog met elkaar verbonden.

 

  1. Er worden besluiten van je verwacht

 

Als je leidinggevende wordt, dan zit je ineens op een positie waar knopen doorgehakt moeten worden. Medewerkers komen met allerhande vragen bij je en verwachten van jou het antwoord. Aan de ene kant is het wel leuk om op een positie te zitten waar je beslissingsmacht hebt, van de andere kant denk je soms ‘moet ik nou dat soort vragen beantwoorden?’. Voor deze laatste soort vragen moet je inderdaad goed oppassen. Voor je het weet zit je als leidinggevende in het patroon dat de medewerkers de vragen stellen en de baas de antwoorden geeft. Tegelijkertijd ontlopen deze medewerkers hun verantwoordelijkheid en is er sprake van opwaartse delegatie. Bij moderne vormen van leidinggeven stelt de manager de vragen en geven de medewerkers de antwoorden.

 

  • Pas op voor opwaartse delegatie

Een voorbeeld. Een medewerker loopt binnen met een opmerking in de trant van ‘we hebben een probleem: er komen morgen 600 tot 700 gasten op de receptie, terwijl er maar 180 aangekondigd zijn, hoe lossen we dat op?’

Het is een vraag. Een vraag verwacht een antwoord. In een soort reflex zijn we geneigd om het antwoord te gaan geven. Het is echter maar de vraag of dat de meest zinvolle reactie voor een manager is. Het is wel een primaire neiging, maar het is goed om die te leren onderdrukken. Het temperen van het eigen oplossingsenthousiasme is een van de opgaven voor een beginnend leidinggevende.

Een tweede voorbeeld. Een medewerker loopt binnen en legt uit hoe hij een probleem gaat aanpakken. Je bent met je gedachten nog bij het werk waar je zelf mee bezig was en luistert eigenlijk maar half. Nadat de medewerker is uitgesproken zeg je ‘OK, doe dat maar zo’. Dan ben je wel mooi in het klassieke patroon gestapt. De medewerker is bij de baas toestemming komen vragen en die heeft de baas gegeven. Niks verantwoordelijkheid nemen door de medewerker. De verantwoordelijkheid is ongemerkt weer bij jou komen liggen. Als het plan van de medewerker misloopt en je spreekt hem daarop aan, dan is de kans groot dat hij tegen je zegt ‘ja, maar jij had dat plan toch zelf goedgekeurd’.

Als je dergelijke patronen van opwaartse delegatie eenmaal herkent, zijn ze vrij gemakkelijk te doorbreken. De medewerker die aan jou vraagt ‘hoe lossen we dat op’ kun je tegemoet treden met een wedervraag ‘heb je daar zelf al enig idee over?’ Dan ligt de bal weer bij hem. Waarschijnlijk heeft hij er ook al wel over nagedacht en komt de dialoog zo op gang. Het is echter wel belangrijk om als leidinggevende een iets ruimer vragenrepertoire te ontwikkelen dan ‘wat vind je er zelf van’. In het hoofdstuk ‘De kunst van het vragen stellen’ kun je daaromtrent meer vinden.

Naar de medewerker die je goedkeuring komt vragen kun je bijvoorbeeld als volgt reageren ‘je vertelt me nu hoe je dit probleem gaat aanpakken, wat verlang je nu nog van mij?

Op basis van zijn antwoord kun je afwegen in hoeverre het nodig is om met de medewerker diepgaander te praten over zijn manier van verantwoordelijkheid nemen.’Als coach dien je te ontmoedigen dat je mensen vooraf om goedkeuring komen vragen.

 

  • Analysis-paralysis

Besluiten nemen betekent knopen doorhakken. Daar hebben veel beginnende leidinggevenden moeite mee. Ze willen dat graag goed doen en gefundeerd besluiten nemen. Het resultaat is dat ze blijven hangen in het zoeken van nog meer informatie om hun besluit te ondersteunen. Analysis-paralysis (verlamming door analyse) noemen de Amerikanen dit heel mooi.

Deze valkuil heeft te maken met het feit, dat de problemen waarvoor je als leidinggevende gesteld wordt, vaak een ander karakter hebben dan de vraagstukken die je als inhoudelijke medewerker diende op te lossen. De vraagstukken die je als medewerker krijgt op te lossen zijn veelal te typeren als ‘puzzels’. De vraagstukken van een leidinggevende zijn te kenmerken als ‘problemen’. Hieronder een schematisch overzicht van de verschillen.

 

 

 

PUZZELS

 

PROBLEMEN

 

 

Gesloten, eenduidig

Oplossing in principe bekend

Oplossen door regels (algoritmes)toe te passen

Bestaande kennis voldoende

Conclusiebeslissingen

 

 

Open, ambigu

Oplossing onbekend

Oplossing uitvinden met behulp van heuristieken

Synthese van nieuwe kennis nodig

Optiebeslissingen

 

 

Een puzzel is een eenduidig (gesloten) vraagstuk. Uiteindelijk blijken alle stukjes in elkaar te passen. De oplossing is in principe bekend. Als er een spaak uit je fietswiel is, waardoor er een slag in zit, dan hoef je niet lang te puzzelen. Een nieuwe spaak erin en klaar is Kees. Tenminste wanneer je goed opgelet hebt toen men je leerde welke handelingen je achtereenvolgens moest doen en wat daarin de kritieke punten waren. Je hoeft niet creatief te zijn. Liever niet zelfs. Gewoon toepassen wat je geleerd hebt. Het verschilt niet veel van het oplossen van een vierkantsvergelijking. Je kiest de goede algoritme en de oplossing rolt er zo uit. (Een algoritme is een oplossingsvoorschrift dat gegarandeerd tot een goede uitkomst leidt). Logisch redeneren op basis van de in voldoende mate aanwezige informatie brengt je bij de conclusies die de oplossing van het probleem vormen. Rationele benaderingswijzen voor probleemoplossing willen nog wel eens suggereren dat de wereld van dit soort problemen in elkaar zit. Was het maar zo gemakkelijk, dan konden we met optellen en aftrekken en heel eind komen.

 

We komen vaak in de problemen doordat we problemen als puzzels te lijf gaan. Dan vormen we zelf met onze oplossingsstrategie het probleem. Bij de meeste problemen zijn mensen betrokken en aangezien wij ondoorgrondelijke wezens zijn hebben problemen een meer ambigu karakter. Elk personeelsprobleem en elk probleem met een klant is weer anders. De standaardglimlach werkt soms wel, maar meestal niet. Op school en in trainingen en opleidingen leer je wel allerhande methoden, maar die hebben het karakter van een heuristiek. Dat wil zeggen dat ze de kans op het vinden van een oplossing vergroten, maar allerminst garanderen. Daarom geven adviseurs ook nooit garantie. Je kunt nooit eenduidige beslissingen nemen op basis van voldoende informatie. Elke beslissingen heeft een optiekarakter, d.w.z. het had ook anders gekund. Als leidinggevende dien je er dan ook op voorbereid te zijn dat iemand tegen je zegt dat het ook anders had gekund. Ja, het had anders gekund, maar alles overwegende heb je daartoe besloten. In het deel ‘Tips’ heb ik een lijstje opgenomen hoe om te gaan met dergelijke dooddoeners.

 

  • Beeldvorming – Oordeelsvorming – Besluitvorming

Beslissingen met optiekarakter kunnen verbeterd worden door het toepassen van een heuristiek. Dit is een aanpak die de kans op een goede oplossing vergroot. De aanpak om bij besluitvorming achtereenvolgens drie fasen te doorlopen is zo’n heuristiek: Beeldvorming – Oordeelsvorming – Besluitvorming. Je verzamelt eerst relevante informatie. Die zet je op een rijtje, je wikt en weegt. Tot slot kies je een oplossing om uit te voeren.

Normaal gesproken loop je in een probleemoplossingproces het hele model door.  Maar het gaat ook wel eens anders. Mensen wier affiniteit in de linkerkant van dit model ligt, willen nog wel eens rechtstreeks naar een oplossing toespringen (1). Mensen wier profiel vooral in de onderkant van dit model ligt, hebben nogal eens de neiging om de fase van beeldvorming over te slaan (2). Zij hebben altijd meteen hun verklaringen klaar. Het is belangrijk om dat soort neigingen bij jezelf en anderen te onderkennen. Letten op de taal is daarbij belangrijk. We geven een paar voorbeelden.

 

Wanneer men spreekt in termen van problemen, dan heeft men het over zaken als:

  • Ons marktaandeel neemt af.
  • De winsten dalen.
  • We komen niet door het werk heen.
  • Er komen minder klanten in de winkel.

 

Wanneer men spreekt in termen van verklaringen, dan gebruikt men uitdrukkingen als:

  • We maken te weinig reclame.
  • Onze kostprijzen zijn te hoog.
  • Ons personeel is onvoldoende geschoold.
  • De klanten kunnen hier hun auto niet kwijt.

 

Wanneer men spreekt in termen van oplossingen, dan komen zaken naar voren als:

  • We moeten meer verkopers inzetten.
  • We moeten de logistieke kosten naar beneden brengen.
  • We moeten een bijscholing organiseren voor het productiepersoneel.
  • We moeten een grotere parkeerplaats aanleggen.

 

Meteen in de Verklaring of in de Oplossing schieten is als het ware het nemen van een binnenbocht. Dat hoeft niet altijd verkeerd te zijn, als je maar zorgt dat je er niet uit vliegt.

Voor de veiligheid kun je maar beter het proces doorlopen zoals het hoort. Beeldvorming om de problemen in kaart te krijgen. Oordeelsvorming om de problemen verklaard te krijgen. Besluitvorming om oplossingen te genereren, te beoordelen en te kiezen. De eerste stappen in een proces van probleemoplossing zijn van wezenlijk belang. Aan een goede oplossing voor het verkeerde probleem heeft per slot van rekening niemand iets.

 

 

  1. Er wordt van alle kanten aan je getrokken

 

Als je met leidinggeven begint heb je vaak het idee dat je meer vrijheidsgraden krijgt dan je had als medewerker. Je denkt de spin in het web te worden, die in het centrum zit en aan de touwtjes trekt. De harde werkelijkheid die je ontmoet, is dat je eerder op de vlieg lijkt die in het web gevangen zit. Je bent afhankelijk van heel veel partijen, die allemaal iets van je willen: medewerkers, bazen, collega-managers, stafafdelingen, klanten, leveranciers, concurrenten, en ga zo maar door. Het is geen kunst om binnen een half jaar geleefd te worden door al deze partijen. Ze willen allemaal aan jouw touwtjes trekken. Hoe kun je onder deze omstandigheden zorgen dat je zelf aan de touwtjes blijft trekken?

 

  • Verwachtingen, verwachtingen, verwachtingen

Het is belangrijk om te erkennen dat al die partijen er zijn en dat ze iets van je willen. Daar is niet aan te ontkomen. Een organisatie is nu eenmaal een markt van partijen die allemaal wat willen en ze hebben elkaar allemaal nodig. Het is één grote kluwen van wederzijdse afhankelijkheden en verwachtingen.

Verwachtingen van interne of externe klanten:

  • kwaliteit
  • leverbetrouwbaarheid
  • snelheid
  • service
  • lage kosten
  • enzovoort

Verwachtingen van interne of externe leveranciers:

  • tijdige bestellingen
  • niet te veel gezeur
  • flexibiliteit als er iets fout gaat
  • redelijke prijs
  • enzovoort

Verwachtingen van medewerkers:

  • leuk werk
  • een gewillig oor van de baas
  • duidelijke koers voor het team
  • heldere informatie
  • voldoende hulpbronnen
  • snelle probleemoplossing
  • goede vertegenwoordiging van het team
  • enzovoort

Verwachtingen van je baas:

  • hem niet opzadelen met jouw problemen
  • jij neemt de volle verantwoordelijkheid voor je eenheid
  • je resultaten halen
  • binnen budget blijven
  • een soepel lopend team met weinig interne problemen
  • het teambelang afstemmen met anderen in de organisatie
  • de reputatie van je baas niet in gevaar brengen
  • enzovoort

Verwachtingen van je collega-managers:

  • een waardige vertegenwoordiger zijn van de groep
  • informatie-uitwisseling
  • hen behandelen als partners
  • hen zonodig helpen
  • doen wat het beste is voor de organisatie
  • enzovoort

Brei dit allemaal maar aan elkaar. Proberen te voldoen aan ieders verwachtingen is de snelste manier om gek te worden. De grootste valkuil voor een manager is te denken dat je het iedereen naar de zin moet maken.

 

4.2. De grootste valkuil voor een manager

Proberen te voldoen aan ieders verwachtingen doe je, omdat je iedereen te vriend wilt houden. Je wilt graag aardig gevonden worden. Het resultaat is dat je met iedereen rekening houdt. Voor je het weet ben je het iedereen zo naar de zin aan het maken dat je er zelf aan onderdoor gaat. Als je niet oppast ben je binnen de kortste keren het slaafje van iedereen. De impliciete gedachte ‘ik moet door iedereen aardig gevonden worden’ is in wezen volstrekt irrationeel. Er zijn altijd wel mensen die je niet aardig vinden om wat voor reden dan ook.

De psycholoog Albert Ellis heeft laten zien dat veel gedrag van mensen gestuurd wordt door dergelijke onbewuste irrationele opvattingen en ideeën.

 

De elf meest voorkomende irrationele opvattingen en ideeën

 

Het idee dat …

je door iedereen geliefd en/of gerespecteerd moet worden

je helemaal perfect / competent / succesvol moet zijn om jezelf de moeite waard te vinden

bepaalde mensen slecht en/of gemeen zijn en streng aangepakt zouden moeten worden

het verschrikkelijk of rampzalig is als dingen niet gaan zoals jij dat zou willen

verdriet en ellende van buitenaf veroorzaakt worden en dat er geen mogelijkheid bestaat het eigen lot te beïnvloeden

als iets gevaarlijk of schadelijk is, je je daarover verschrikkelijk bezorgd moet maken en steeds beducht moet zijn op de mogelijkheid dat het je kan overkomen

het gemakkelijker is levensmoeilijkheden en eigen verantwoordelijkheid te vermijden of uit de weg te gaan i.p.v. ze onder ogen te zien

je afhankelijk bent van iemand anders en dat je iemand nodig hebt die sterker of machtiger is dan jij om op te vertrouwen

iemands verleden in heel belangrijke mate zijn tegenwoordige gedrag bepaalt en dat als iets je ooit sterk beïnvloed heeft, het dat altijd zal doen

je je druk moet maken over problemen en moeilijkheden van andere mensen

er een onveranderlijke en juiste oplossing is voor ieder menselijk probleem en dat het rampzalig is als je die oplossing niet vindt.

 

Uit: René Diekstra, Ik kan denken/voelen wat ik wil

 

Veel mensen gaan ervan uit dat er een directe relatie bestaat tussen een bepaalde gebeurtenis en een consequentie die daarmee samenhangt. Je wordt ontslagen dus ben je van de kaart. Maar zo vanzelfsprekend is de relatie tussen die twee dingen niet. Dat zie je bij een collectief ontslag. De een raakt er overspannen van en krijgt zelfmoordneigingen en een ander zegt laconiek ‘nieuwe ronde, nieuw geluk’. Blijkbaar zit er toch ook een element in van ‘het is maar hoe je het bekijkt’. De een ziet het glas half vol en de ander half leeg.

Albert Ellis stelt dat tussen gebeurtenis en consequentie nog een andere stap zit. Je duidt een bepaalde gebeurtenis vanuit je eigen impliciete opvattingen.

 

Gebeurtenis                                         Duiding                        Consequentie

 

Vaak hebben mensen niet in de gaten dat zo’n duiding plaatsvindt vanuit allerhande impliciete irrationele gedachten die we allemaal in verschillende mate hebben. Als je de impliciete gedachte in je draagt dat je door iedereen aardig gevonden moet worden, dan komt het wel heel erg hard aan als je door iemand afgewezen wordt. Als je vindt dat je perfect moet zijn, dan komt een ontslag wel heel hard aan, want dat krijg je per slot van rekening alleen als je je werk niet goed doet.

 

Dergelijke impliciete irrationele gedachten kun je bij jezelf alleen veranderen door ze eerst in je bewustzijn te krijgen. Vervolgens moet je ze ter discussie durven stellen. Als derde stap kun je door ‘selftalk’ (praten tegen jezelf) jezelf een nieuwe rationele gedachte aanpraten. En je handelen wordt in de toekomst dan meer op deze rationele gedachte gebaseerd.

Zo kun je ‘ik moet perfect zijn’ veranderen in ‘ik mag fouten maken, maar elke fout liefst maar één keer, want het is wel handig als ik er ook van leer’. Maar je moet wel oppassen dat je niet een nieuwe irrationele gedachte ontwikkelt ‘ik mag hooguit één keer een fout maken, want dan moet ik ervan geleerd hebben’. Want, o wee, als je dan twee keer een fout maakt.

 

  • Stakeholdersanalyse

Voor het managen van al die verschillende verwachtingen is wederom het principe van de wederkerigheid belangrijk. Ben je in staat om de belangen van de diverse partijen in kaart te brengen? Kun je inzicht verwerven in de mate waarin verschillende belangen elkaar versterken dan wel elkaar bijten? Wat kun je doen om tegengestelde belangen met elkaar te verenigen? Door jezelf deze vragen te stellen en daarop een antwoord te vinden, blijf je zelf aan het stuur. Want, let wel, verwachtingen van anderen zijn slechts verwachtingen van anderen. Jij bepaalt of je die verwachtingen inlost. De stakeholdersanalyse is een gestructureerde techniek om de belangen van verschillende partijen in beeld te brengen. Je doet dat in vier stappen:

  1. Breng de diverse belanghebbenden in kaart.
  2. Stel hun eisen en verlangens vast.
  3. Identificeer waar deze eisen en verlangens elkaar versterken dan wel tegengesteld zijn.
  4. Stel vast hoe je gaat handelen in relatie tot tegengestelde belangen.

 

  1. Jezelf in het spel brengen

 

In de herfst van 2005 overleed Rosa Parks. Vijftig jaar eerder, in 1955, was zij wereldnieuws. Op een dag besloot zij, dat ze niet meer achter in de bus ging zitten alleen vanwege het feit dat ze negerin was. Ze ging voor in de bus zitten en ze besloot tevens om niet op te staan voor een blanke. Deze actie van een eenvoudige huisvrouw luidde het einde van de rassenscheiding in het zuiden van de Verenigde Staten in.

Je kunt in een organisatie lang overleven door anderen het spel te laten maken, maar vroeg of laat kom je in een identiteitscrisis, omdat je voortdurend wordt geleefd in plaats van je eigen leven te leiden. Je houdt het ook niet vol om je voortdurend alleen maar aan te passen aan anderen. Mensen die sterk de neiging hebben zich altijd aan te passen, hebben regelmatig ook van die momenten dat ze zich niet voegen, maar zich juist afzetten tegen hun omgeving. Maar of je je nu aanpast aan je omgeving of je zet je ertegen af. In beide gevallen is het reactief gedrag en niet zelfsturend. Zelfsturing betekent vanuit eigen ideeën invloed uitoefenen op je omgeving. Dan breng je jezelf in het spel. In deze bijdrage daartoe een aantal adviezen.

 

  • Geloofwaardigheid

Veel beginnende leidinggevenden proberen hun geloofwaardigheid te versterken door in de inhoud te duiken. Dit is een heilloze strategie. Je medewerkers hebben waarschijnlijk veel meer verstand van die inhoud dan jijzelf. Je geloofwaardigheid wordt aan heel andere zaken afgemeten. Eerlijk, toekomstgericht, inspirerend en competent: deze eigenschappen worden door medewerkers steeds weer genoemd als de vier meest essentiële leiderschapskwaliteiten. Deze eigenschappen vormen je geloofwaardigheid als manager.

Eerlijkheid betekent dat je medewerkers het gevoel geeft dat ze ‘niet besodemieterd worden’. Het gewoon eerlijk spelen. ‘Wie graag liegt, moet een goed geheugen hebben’, zo luidt een oud Latijns gezegde. Veel managers geloven ten onrechte dat al te eerlijke managers na­ïef zijn en het politieke spel niet goed mee weten te spelen. Maar eerlijk duurt nog altijd het langst. Je kunt je baas drie keer vertellen dat alles goed gaat, terwijl het een puinhoop is op je afdeling, maar de vierde keer heeft hij je door. Je geloofwaardigheid is naar de knoppen. Je kunt met een paar boekhoudkundige trucs de winstcijfers er beter uit laten zien, maar het houdt een keer op, en dan heb je het onheil dat je wilde vermijden in een veel heviger mate over je uitgeroepen. Volstrekte eerlijkheid is nog altijd de beste basis om vertrouwen te winnen. Vertrouwen van je medewerkers, vertrouwen van je klanten, vertrouwen van de aandeelhouders en vertrouwen van de bank. ‘Walk the talk’, doen wat je zegt en zeggen wat je doet. Je geloofwaardigheid versterk je door beloften altijd gestand te doen. Te veel beloftes worden nog altijd gedaan om op dat moment van het gezeur af te zijn. Vervolgens laat men de zaak sloffen. Dat is geen management. Dat is voorbeeldgedrag van niks. Zo creëer je een organisatie waarin men elkaar aan het lijntje houdt. Veel zul je daarmee niet bereiken, want je moet wel kalm aan doen, anders breekt het lijntje. Durf duidelijk ‘ja’ en ‘nee’ te zeggen, en ‘ja’ is ja en ‘nee’ is nee. Geen halfslachtige beloftes, want dan weten we nog niet waar we elkaar op kunnen aanspreken. Kijk eens kritisch naar een paar belangrijke beslissingen die je de afgelopen tijd genomen hebt. Zijn er dingen die je hebt moeten terugdraaien? Had je dat van tevoren niet kunnen overzien?

Je geloofwaardigheid kun je vaak met eenvoudige beslissingen versterken. Een van mijn oude PTT-collega’s werd ergens Chef Algemene Dienst. Ook de kantine viel hieronder. Bij de  lunch in de kantine op zijn eerste kreeg hij zijn brood maar nauwelijks gesneden. Zo bot waren de messen. Hij heeft zich daar onsterfelijk gemaakt door meteen die eerste middag alle messen te laten slijpen. Een nieuwe manager van een organisatie die in decentrale eenheden werkte, kwam in haar eerste week op een van de lokale kantoren. Daar lag geen vloerbedekking op de grond. De medewerkers hadden hun bureau op de kale betonnen vloer staan. Zij sprak daarover haar verbazing uit. Volgens de medewerkers kwam het, omdat ‘het budget op was’. Zij heeft ter plekke de stoffeerder gebeld. Budget of geen budget.

Voorbeeldgedrag is een andere manier om je geloofwaardigheid te versterken. Daarop ga ik in de volgende paragraaf in.

 

  • Voorbeeldgedrag

Een manager geeft altijd het voorbeeld: het goede of het slechte. Een manager die ’s morgens moeite heeft om op tijd te komen, mag niet verwachten dat iedereen ’s morgens om 8.00 uur in de startblokken staat. Als iemand snerend over de klanten praat, mag hij niet verwachten dat de medewerkers een toonbeeld van klantgerichtheid zijn. Voorbeeldgedrag is een krachtig sturingsinstrument. Medewerkers hebben feilloos in de gaten waar woord en daad niet met elkaar in overeenstemming zijn. Om goed voorbeeldgedrag te vertonen dien je op een paar wezenlijke dingen te letten.

Consistentie. Voorbeeldgedrag moet consistent zijn met de normen en waarden die centraal staan in de bedrijfscultuur. Een zekere mate van voorspelbaarheid is nodig om vertrouwen te krijgen. Van de oude Mars was bijvoorbeeld bekend dat hij enorm stond op de hygiëne in het bedrijf. Over elk vuiltje dat hij zag viel hij, maar hij kon er zelf dan ook nooit op betrapt worden dat hij zich niet hield aan de regels omtrent hygiëne. En als hij in een fabriek iets op de vloer zag liggen dat er niet hoorde, dan bukte hij heel demonstratief zijn oude stramme ledematen om het op te rapen. Consistentie betekent niet meten met twee maten. Je leeft zelf ook volgens de regels die je roept.

Congruentie intern – extern. Zaken die gelden voor de relaties naar buiten dienen ook de interne relaties te kleuren. Als extern het adagium is ‘Vandaag gepost, morgen besteld’, dan moet uiteraard ook de interne post aan dit criterium voldoen. Als een organisatie met haar klanten de afspraak maakt dat problemen waar ook ter wereld binnen 24 uur opgelost worden, dan is het ook de taak van een manager om binnen 24 uur iets te doen aan problemen waarmee medewerkers bij hem komen. Als je voortdurend dingen toezegt zonder ze waar te maken, dan is het volstrekt niet raar als de medewerkers klanten aan het lijntje houden in plaats van te handelen volgens ‘afspraak is afspraak’. Betrouwbaarheid is een van de hoekstenen in de relatie met klanten, en dient dus ook een van de hoekstenen in de interne verhoudingen te zijn.?

Demonstratief. Niet praten maar doen is de essentie van voorbeeldgedrag. Maar dat heeft alleen effect als het echt gezien wordt. Als je dus ooit zelf een afdeling gaat vegen omdat het zo’n puinhoop is, dan moet je dat niet doen als iedereen weg is, maar waar iedereen bij is en met een zekere ophef. Dat geeft ook de gelegenheid om met de medewerkers in gesprek te gaan waarom het belangrijk is. Als je roept dat het primaire proces belangrijk is, dan moet je dat ook laten zien. Als je vies bent van het werk waarmee je organisatie jouw salaris verdient, dan is er iets goed mis. Een manager die de primaire processen niet kent als zijn broekzak zal het niet ver brengen. De tijd van het afstandelijk leiding geven is voorbij.

 

  • Duidelijke eigen koers

Toekomstgerichtheid betekent dat je een heldere eigen koers hebt, waar je sterk in gelooft. Dan raken medewerkers geïnspireerd. Als je zelf niet gelooft in de dingen waar je mee bezig bent, waarom zouden je medewerkers dat dan wel doen? Er is geen goede wind voor een zeiler die niet weet waar hij heen wil. Alleen als je weet wat je wilt, kun je prioriteiten stellen, want als je 100 prioriteiten hebt, dan heb je er geen. Generaal Eisenhower heeft de wereld destijds verrijkt met een eenvoudig schema om af te wegen waar we onze tijd wel aan besteden en waaraan niet. Hij deelt alles waar we mee bezig zijn in op twee dimensies. Het is al dan niet belangrijk en het is al dan niet urgent. Zo ontstaat er een 2×2-matrix. In elk kwadrant staat het advies dat hij geeft m.b.t. die werkzaamheden.

 

 

Urgent

Niet urgent

Belangrijk

 

Kwadrant 1: DOEN

 

 

Kwadrant 2: PLANNEN

Niet belangrijk

 

Kwadrant 3: DELEGEREN ?????

 

 

Kwadrant 4: DUMPEN

 

Met zijn adviezen voor drie kwadranten kan ik wel uit de voeten, maar zijn advies voor het kwadrant ‘niet belangrijk en urgent’ zal ik zeker nooit opvolgen. Waarom zou ik een medewerker belasten met activiteiten die niet belangrijk zijn? Prioriteiten stellen betekent dat je de voorhanden tijd en energie reserveert voor de dingen die echt belangrijk zijn. Alles wat niet belangrijk is dump je dan. Toch zul je jezelf erop betrappen dat je heel wat activiteiten uitvoert in kwadrant 3. Hoe komt dat? Het antwoord is tweeledig: de korte termijn verdrijft de lange termijn en we laten ons vaak leiden door urgentie in plaats van door belangrijkheid.

 

Kwadrant 1 omvat de zaken die zowel urgent als belangrijk zijn. Het zijn belangrijke zaken die geen uitstel dulden. Een boze klant aan de balie kun je niet laten staan. Kwadrant 1 slokt vaak veel van onze energie op. Veel managers zijn voortdurend bezig met branden blussen. Bij dit kwadrant past de metafoor van de houthakker die geen tijd heeft om zijn bijl te slijpen.

Het slijpen van die bijl is een voorbereidende activiteit uit kwadrant 2.

Kwadrant 2 omvat activiteiten die belangrijk maar niet urgent zijn. Dit is het kwadrant van de planning voor de lange termijn. Door goede voorbereiding proberen we te anticiperen op problemen, dan hoeven we niet te wachten tot de brand uitbreekt en we weer als een gek moeten blussen. Wie kwadrant 2 verwaarloost voedt het eerste kwadrant en creëert daarmee stress. Investeren in kwadrant 2 verkleint daarentegen het eerste kwadrant. Planning, voorbereiding en preventie zorgen ervoor dat minder zaken zich als urgent zullen manifesteren. Wanneer je als leidinggevende niet doelbewust tijd inruimt voor kwadrant 2, dan verdrijft de korte termijn onherroepelijk de langere termijn. Je hoeft voor je medewerkers echt niet altijd beschikbaar te zijn. Ze kunnen ook wel eens een paar uur wachten. Je kunt gerust je kamerdeur een paar uur dicht doen om over de toekomst na te denken of een andere voorbereidende activiteit uit kwadrant 2 te doen.

Kwadrant 3 omvat dingen die urgent maar niet belangrijk zijn. Dit is het kwadrant van de misleiding. Het geraas van urgentie schept de illusie van belangrijkheid. Maar de feitelijke activiteiten, als ze al belangrijk zijn, zijn meestal alleen van belang voor iemand anders!!!  Talrijke telefoontjes, vergaderingen en onverwachte bezoekers vallen onder deze categorie. We besteden veel tijd aan het derde kwadrant in een poging tegemoet te komen aan de prioriteiten en verwachtingen van anderen, daarbij gelovend dat we actief zijn in het eerste kwadrant.

 

  • Evenwicht tussen uitdagingen en vaardigheden

Volgens Mihaly Csikzentmihalyi verkeer je in het gebied van de optimale prestatie, wanneer er balans is tussen de uitdagingen waarvoor je staat en de bekwaamheden die je hebt in relatie tot deze uitdagingen. Hij spreekt in dit verband over ‘Flow’. Wanneer de uitdagingen die we aangaan echter groter zijn dan onze mogelijkheden, dan lopen we gevaar om in de stress te geraken. Stress is een Engels woord voor ‘spanning’. In ons taalgebruik heeft het een betekenis gekregen van te veel spanning.

Spanning is op zich een gewone, natuurlijke reactie. Een goede reactie, wanneer er moet worden gepresteerd. Of een signaal, wanneer er gevaar dreigt. Daar is niks mis mee, zo lang er maar een gezonde spanning is. Te veel werk leidt tot verminderde effectiviteit en stress.  Maar voor te weinig werk geldt hetzelfde. Een goede balans tussen belasting en belastbaarheid waarborgt optimaal leven en werken.