Patronen herkennen en bewerken

Een patroon is eigenlijk niets anders dan een set van handelingen en gedachten die je telkens opnieuw gebruikt. Iedereen heeft in zijn leven een bepaalde voorkeur ontwikkeld voor de manier waarop je je energie wenst te gebruiken, informatie op te nemen, beslissingen te treffen, en hoe je je leven wenst te oriënteren.

We bekijken even vrij kort enkele basisprincipes van de theorie van Jung.

Jung ontdekte dat wanneer de menselijke geest actief is, hij gericht is op één van de twee volgende activiteiten: informatie opnemen ‘perceiving’ (waarnemen) of die informatie ordenen en tot conclusies komen , ‘judging’ (oordelen).

Tevens ontdekte hij twee tegengestelde manieren waarop mensen waarnemen en twee tegengestelde manieren waarop mensen oordelen.

• De tegengestelde manieren om informatie op te nemen zijn : ‘sensing’ en ‘intuition’.
• De tegengestelde manieren waarop mensen oordelen zijn ‘thinking’ en ‘feeling’ .

Bekijken we even deze begrippen van naderbij .

 Sensing: deze personen nemen graag informatie op die wezenlijk tastbaar is (wat er feitelijk gebeurt). Ze hebben oog voor de bijzonderheden van wat er rondom hen gebeurt en ze zijn vooral afgestemd op praktische feiten.

Intuition: deze personen nemen graag informatie op door de grote lijnen en het globale beeld te zien, daar ze zich richten op relaties en verbanden tussen feiten .Ze willen patronen ontdekken en ze zijn vooral afgestemd op het zien van nieuwe mogelijkheden.

Jung stelde eveneens vast dat de mensen geneigd zijn om hun energie te richten op enerzijds de buitenwereld van mensen, ervaringen en activiteiten of anderzijds op de innerlijke wereld van gedachten, herinneringen en emoties. Hij noemde deze twee energiestromen ‘extraversion’ en ‘introversion’.

Door die verschillende oriëntaties op de wereld en de mentale processen met elkaar te combineren kwam Jung tot acht fundamentele patronen.

Meyers en Briggs ontwikkelden deze theorie dan verder en kwamen tot een 16-tal types. Belangrijk hierbij is dat deze types geen statische hokjes zijn: ze beschrijven dynamische energiesystemen met interactieve processen.

 Voorkeur: een essentieel begrip

Samengevat kunnen we stellen, dat de test een inzicht geeft in de verschillen tussen mensen. Deze verschillen worden veroorzaakt door het feit dat mensen in verschillende situaties andere voorkeuren hebben (de 4 dichotomieën).

1. de voorkeur voor het richten van hun aandacht en hoe ze graag energie opdoen
2. de manier waarop ze bij voorkeur informatie opnemen
3. de manier waarop ze bij voorkeur beslissingen nemen
4. de manier waarop ze zich op de buitenwereld richten.

Het begrip voorkeur wordt duidelijker als we even kijken naar de hand waarmee we gewoonlijk schrijven. Het gaat soepel, het voelt natuurlijk aan, we schrijven zonder inspanning enz. Wordt ons gevraagd op een dag met onze andere hand te schrijven, dan zullen we ons sterk moeten concentreren, het zal er niet goed uitzien, het zal stuntelig zijn. Op dezelfde manier heeft ieder individu een natuurlijke voorkeur voor één van de twee tegenovergestelde polen van de 4 dichotomieën. We gebruiken beide polen op verschillende tijdstippen, maar niet tegelijkertijd en niet met evenveel zelfvertrouwen. Volgen we echter onze voorkeur dan voelen we ons op ons best, het meest bekwaam, natuurlijk en energiek.

Vandaar ook dat er binnen de dichotomieën geen slechte of goede voorkeuren zijn. Elke voorkeur staat voor normaal en waardevol menselijk gedrag.

Wat is de winst van het herkennen van dichotomieën?
Algemeen kan gesteld worden dat de herkenning van de patronen een middel is voor mensen in een organisatie om:

• zichzelf en hun gedrag te leren kennen en begrijpen
• anderen te waarderen en op die manier individuele verschillen op een constructieve manier te gebruiken
• te laten zien dat er verschillende manieren zijn om problemen te benaderen.

Drie fasen bij confronteren

Wat is confronteren?
Confronteren is de “zwaarste” vorm van aanspreken. Veel facilitatoren gaan confrontaties het liefst uit de weg. Confronteren wordt vaak als synoniem gebruikt voor “kritiek leveren” of “iemand onderuit halen”. Echter, een goede confrontatie is bedoeld om direct een positieve verandering in het gedrag van leden of een lid van de kenniskring te bewerkstelligen.

Aandachtspunten voor hoe het werkt:

• Je geeft het op een systematische manier.
• Je blijft bij het hier en nu, haalt geen oude koeien uit de sloot.
• Je let op de timing, zoekt een goede gelegenheid.
• Je beperkt je tot het belangrijkste en overvoert de ontvanger(s) niet.
• Je geeft aan waarom en geeft verbetersuggesties.
• Geef verduidelijking als de ontvanger(s) het niet begrijpt.
• Onderstreep het belang van de door jou gewenste verandering in het gedrag van de andere(n).

Voer de confrontatie volgens drie fasen uit om een constructief effect teweeg te brengen:

Fase 1. Confronteren / presenteren

• Beperk weerstand en negatieve emoties: wees specifiek, zeg duidelijk welk probleem je bedoelt en hoe je dat ziet.
• Beperk het onderwerp: één probleem tegelijk.
• Leg de nadruk op verandering: wees toekomstgericht, spreek de wens uit naar verandering, vraag niet waarom het fout ging.

Fase 2. Gebruik de reacties om informatie te verkrijgen

• Los weerstand op: laat eigen agenda vallen, richt je op de zorgen en gevoelens van de ander(en), niet op die van jou.
• Verzamel informatie: geef aandacht, erken, hum, ja ja, vraag door, reflecteer, vat samen.
• Eens worden over probleem: bevestig, sluit de cirkel, bereik wederzijdse overeenstemming over het probleem en de oorzaken.

Fase 3. Oplossen

• Eigenaar van het probleem: maak een ontwikkelstrategie, hoe ga je (jullie) het aanpakken, hoe plannen we de follow up?
• Volgende stappen: review, ga nog eens de hoofdpunten van het gesprek na om wederzijds begrip te bevestigen en nogmaals vast te stellen wie probleemeigenaar is.
• Positieve relatie + commitment: bekrachtig, spreek je positieve verwachtingen uit en zeg wat je goed vindt aan (een lid van) de kenniskring of het gesprek.

Net als feedback geven is confronteren geen activiteit die altijd in dankbaarheid wordt aanvaard. Confronteren vraagt niet alleen psychologisch inzicht van je maar ook moed. Je kunt je afvragen of hij/zij je nog wel aardig vindt als je confronteert: “Past het wel bij mijn rol om “onaardig” te zijn?”

Wanneer gebruik je het?
Als feedback geven niet het gewenste resultaat heeft, dan schakel je over naar confronteren.

Geef aan dat je de relatie wilt behouden én dat de deelnemer zijn gedrag echt moet veranderen.

Wat levert het op?

• Transparantie, explicitering van doelen en afspraken.
• Mogelijkheid voor de aangesprokene(n) hun gedrag te veranderen.
• Duidelijkheid en mogelijk deëscalatie van problematische situaties.

Hoe komen emoties tot stand?

 De gebruikelijke route is de volgende: we bespeuren of denken te bespeuren dat er iets gebeurt of te gebeuren staat dat ons welzijn in ernstige mate gunstig of ongunstig beïnvloedt.  Nico Frijda (2005) zegt in dit verband dat er een belang wordt geraakt.

Welke belangen kunnen in het geding zijn? Diezelfde evolutie die een aantal emoties als scripts in onze genen heeft gegrift, heeft volgens Lawrence en Nohria (2002) ook vier basale drijfveren in de hardware van onze hersenen vastgelegd. De aanwezigheid ervan verhoogde evolutionair de kans dat de genen van de drager zouden voortbestaan.

1. De drijfveer om objecten en ervaringen te verwerven, die onze relatieve status ten opzichte van anderen bevorderen.
2. De drijfveer om verbinding met anderen aan te gaan in langdurige relaties van wederzijdse zorg en toewijding.
3. De drijfveer om te leren en de wereld om ons heen en onszelf te begrijpen.
4. De drijfveer om onszelf, onze geliefden, onze opvattingen en onze spullen te beschermen.

De vier drijfveren zijn onafhankelijk van elkaar, dat wil zeggen dat vervulling van de ene niks betekent voor vervulling van een andere. Vervulling van deze primaire drijfveren zal tot positieve emoties leiden. Frustratie ervan tot negatieve.

Naast de gebruikelijke route dat een belang wordt geraakt onderscheidt Ekman nog acht manieren die emoties bij ons kunnen opwekken.

1. Reflexieve taxatie. Een gebeurtenis lijkt eerst neutraal, maar bij nadere beschouwing wordt er een belang geraakt. De automatische taxateurs nemen de zaak over en de emotie is daar.
2. Herinnering. We kunnen ook emotioneel raken wanneer we ons een emotioneel voorval uit het verleden herinneren. De herinnering aan een bepaalde persoon of situatie kan een rode waas veroorzaken. De herinnering aan een andere persoon roept juist een heel aangenaam gevoel op. Bij het zien van een bepaalde persoon kunnen we herinnerd worden aan een emotionele situatie die we met hem meegemaakt hebben en opnieuw emotioneel worden. De hersendelen amygdala en hypothalamus slaan alle emoties uit het verleden op. Mensen die hinderlijk last hebben van fobieën kunnen hierover meepraten.
3. Verbeelding. We kunnen ons een emotionele gebeurtenis voorstellen. Wie heeft er nooit gedacht aan het moment dat zijn moeder dood zou gaan, terwijl die nog springlevend en gezond was. Van dat soort gedachten word je verdrietig.
4. Praten over emotionele gebeurtenissen uit het verleden wekt weer soortgelijke emoties op als toen.
5. In de hulpverlening gaat men soms nog verder door mensen een emotie te laten herbeleven.
6. Vertellen over een emotionele gebeurtenis roept vaak ook weer die emoties op bij jouzelf, maar vaak ook bij degene tegen wie je het verhaal vertelt.

Emotionele besmetting

Wanneer mensen hun eigen negatieve emoties over ons uitstorten (door woedend of agressief te worden, walging of minachting te laten zien), activeren zij bij ons ook de neurologische systemen voor diezelfde onplezierige emoties. Emoties zijn besmettelijk. In persoonlijk contact tussen twee mensen verspreidt emotionele besmetting zich via neurale circuits die in de hersenen van beide personen parallel opereren. Emotionele besmetting gaat via de lage route, buiten ons bewustzijn om. We kunnen bewust proberen om iemand na te bootsen en zo een gevoel van intimiteit te cultiveren, maar zulke pogingen komen meestal geforceerd over. Spiegelneuronen zijn verantwoordelijk voor emotionele besmetting. De neurale bedrading van de gezichtsspieren maakt dat de emoties die ons beroeren op ons gezicht te lezen zijn (tenzij we ze actief onderdrukken) en spiegelneuronen zorgen ervoor dat iemand op het moment dat hij een emotie op je gezicht ziet verschijnen, ogenblikkelijk dezelfde emotie ondergaat. Spiegelneuronen zorgen ervoor dat de emoties die we waarnemen door ons lichaam stromen, zodat we ons kunnen afstemmen. We ‘voelen’ de ander in de ruimste zin van het woord, doordat we zijn sentimenten, zijn bewegingen, zijn gewaarwordingen en zijn emoties in onszelf ervaren. Onze spiegelneuronen beginnen te vuren wanneer we naar iemand kijken die, om maar wat te noemen, op zijn hoofd krabt of een traan wegveegt. Dat betekent dat een deel van het neurale vuren in ons brein dat van de ander nabootst. Onze eigen motorische neuronen krijgen informatie die identiek is aan wat we zien, zodat we de handelingen van de ander kunnen ervaren alsof we die zelf uitvoeren.

Jezelf verkopen als interne adviseur

Als interne adviseur sta je in je concurrentiepositie op achterstand bij externe adviseurs, maar de keuze is eenvoudig. De concurrentiestrijd aangaan of ten onder gaan. Dan maar de strijd aangaan. Een heleboel mensen geloven nog in het fabeltje ‘kwaliteit verkoopt zichzelf’. Maar alle goede adviseurs zijn nog geen succesvolle adviseurs. De succesvolle adviseurs zijn degene die het idee weten te verkopen dat ze goed zijn. Uiteraard kun je dat idee niet verkocht krijgen, als je niet daadwerkelijk ook wat te melden hebt. Maar het is niet voldoende dat je ergens goed in bent. Je moet ook zorgen dat de markt dat komt te weten. Dan ben je niet klaar met het maken van een mooie folder. Interne adviseurs dienen een doelbewuste strategie te ontwikkelen om zich te profileren als: ondersteunend voor het lijnmanagement, praktisch gericht, cultuur-doorbrekend, onconventioneel, niet te bang, individueel, vindingrijk en nog wat kwaliteiten die men in de regel noemt wanneer men het over ondernemers heeft.

Doe waar je goed in bent

Je meerwaarde als adviseur komt beter tot uitdrukking naarmate je die dingen doet waar je goed in bent. Het is verstandig je daarop te profileren. Sommige mensen denken nog steeds dat ze zich kunnen profileren door te zeggen dat bepaalde concurrenten hun vak niet verstaan. Maar je wordt zelf niet beter door een ander te kleineren. Praat nooit laatdunkend over concurrenten. Maak helder waar je zelf goed in bent en waarom het voor de klant verstandig is om jou te kiezen.

In de beperking herkent men de meester

Een vroegere collega noemde zijn eenmansbedrijf ‘General Consultants Agency’. Deze naam suggereerde dat hij overal verstand van had. En dat had hij ook wel, maar dat idee krijg je in de markt niet verkocht. Ten eerste geloven de meeste mensen niet dat een dergelijke volmaaktheid bestaat. Ten tweede, als ze het al wel geloven, dan voelen ze zich zeer onzeker in de buurt van iemand die volmaakt lijkt. Zo’n adviseur huren ze liever niet in. Dan voelen ze zichzelf veel te klein. Het klinkt raar, maar hoe smaller je profiel, des te duidelijker kun je communiceren naar de markt. Ik heb het zelf aan den lijve ervaren.

Richt je energie positief

Wanneer je in een felle concurrentiestrijd zit dan kun je het je niet permitteren om je energie te verspillen. Die moet allemaal op het doel gericht blijven. Mopperen op het management, omdat je voortdurend gepasseerd wordt door externen, helpt niet om je eigen positie te

versterken. Integendeel, je krijgt gauw de aura van de gefrustreerde zeurpiet. Het management wordt daardoor gesterkt in de gedachte dat je afdeling maar betere opgeheven kan worden. Je kunt beter een studie maken van de mechanismen die werkzaam zijn en van die wetenschap gebruik maken.

Wanneer de concurrentie van buiten komt, dan is het dodelijk om je tijd te verdoen in interne concurrentiegevechten. Waar twee vechten om een been loopt een derde ermee heen. Als een andere afdeling toch het territoriumgevecht begint, trek je terug, er zijn projecten genoeg.

Laat je niet verleiden tot het zitting nemen in projectgroepen, waarin je ‘namens de afdeling’ moet opereren. Je verdoet je tijd in rituele dansen.

Ontwikkel een operationele oriëntatie

Als ergens de interne adviseur in het voordeel zou zijn t.o.v. zijn externe collega, dan zou het op dit punt moeten zijn. Bij implementatieprocessen weten interne adviseurs meer van de hoed en de rand. Het is daarbij wel nodig om ook over de grenzen van je eigen vakgebied heen te kijken. Managementproblemen hebben meestal niet zo’n

uitgesproken specialistisch karakter. Voor een manager betekent dit dat hij al gauw te maken krijgt met diverse adviseurs, die elkaar al dan niet tegenspreken. Als hij niet oppast is hij meer tijd kwijt met het coördineren van zijn adviseurs dan met het leiden van zijn afdeling. Een externe adviseur met een meer integrale probleembenadering is dan een zeer aanlokkelijk alternatief.

If you cannot beat them, join them

Wanneer je aan het management niet duidelijk kunt maken dat men beter af is met een interne adviseur, dan kun je wellicht wel overtuigend pleiten voor een combinatie van een interne en een externe. Daarmee combineer je per slot van rekening de voordelen van

beide, terwijl ze elkaars nadelen opheffen. En als interne adviseur kun je jezelf het beste profileren als de concurrent in de buurt is. Je moet natuurlijk wel zorgen dat je je niet laat ondersneeuwen, of je zelf laten verleiden tot de gedachte dat externe lui per definitie beter zijn.

Profileren als externe

Je kunt de interne organisatie op alle mogelijke manieren laten merken dat je voor geen enkele externe adviseur hoeft onder te doen. Een paar tips.

Artikelen schrijven is een prima manier om aan je naamsbekendheid te werken. Ik heb dit middel vele jaren met succes gebruikt. Wanneer ik iets onder de aandacht wilde brengen, dan schreef ik geen beleidsnota, maar een artikel en zorgde dat dit bij het management terecht kwam.

Een heel effectieve manier om je de allure van een externe adviseur aan ter meten is om zelf extern te werken, en te zorgen dat dit intern goed bekend wordt. Toen ik ooit op de externe markt een seminar rond het thema “organisatiecultuur” aanbood, nam de interne vraag ineens met sprongen toe.

Vermijd gedwongen winkelnering

Met name interne adviseurs zitten nog wel eens in de situatie dat de interne klanten niet vrij zijn om naar buiten te gaan. Ik pleit er altijd voor dat interne adviesafdelingen deze gedwongen winkelnering zelf afschaffen. Die geeft namelijk een verraderlijk gevoel van veiligheid. Maar zo lang als een klant gedwongen is zaken met je te doen, kiest hij niet uit vrije wil voor je. De eerste de beste keer dat hij kans ziet zijn eigen keuze te maken, zal hij niet voor jou kiezen. Gedwongen winkelnering maakt mensen afhankelijk, en dat hebben ze niet graag.

Speel soms voor nar

Als interne adviseur kun je sommige dingen wel zeggen en andere niet. Het is lastig om ‘hoger’ geplaatste personen de waarheid te zeggen wanneer deze mogelijk onaangenaam is. Je kunt je echter een positie aanmeten van waaruit dat wel kan. Dat is de rol van nar. De nar is degene die met een lachend gezicht de meest vreselijke dingen zegt. Maar het is geaccep­teerd. De ontvanger van het bericht heeft nl. een ontsnap­pingsmogelijkheid, hij hoeft het niet serieus te nemen. Maar juist omdat de aangesprokene deze vrijheid heeft is het waar­schijnlijker dat hij de hints ter harte neemt.

Durf te staan waarvoor je staat

Een adviseur die niet uitdrukkelijk een eigen stelsel van normen en waarden heeft is niets. Klanten hebben geen respect voor iemand met een attitude van ‘zo de wind waait, waait mijn jasje’. Zo’n adviseur heeft uiteindelijk ook geen meerwaarde voor de klant. Uiteraard willen klanten van de adviseur horen dat ze het zo slecht nog niet doen, maar ze willen ook eens op het verkeerde been gezet worden.

Maar het andere uiterste, de normloze huurling, is helemaal niks. Het gevaar van daarnaar afglijden ligt echter altijd op de loer. De organisatie die de adviseur inhuurt, kan hem namelijk ook weer buiten zetten. Dat leidt er maar al te vaak toe dat men de opdrachtgever naar de mond gaat praten. Dan word je zo’n brave aangepaste, goed in het pak zittende maar weinig con­frontaties uitlokkende adviseur die meer let op de eigen marktwaarde dan op ideeën, laat staan idealen.

Enkele principes zijn eigenlijk vanzelfsprekend in je werk:

1. Wees altijd eerlijk.
2. Wees consistent.
3. Wees vooral authentiek.
4. Relativeer de wereld, begin bij jezelf.

Competenties: aan te leren of niet?

Bepaalde competenties zijn vrij makkelijk aan te leren, anderen bijna niet.

Aan te leren zonder al te veel problemen:

Bewustzijn vergroten

• stimuleert mensen kritisch te kijken naar hun werk
• stelt veel vragen
• geeft veel informatie maar praat niet veel
• vat vaak samen wat er gezegd wordt
• luister aandachtig naar iemand
• zet anderen aan het denken
• prikkelt je nieuwsgierigheid
• richt aandacht op wat hij/zij belangrijk vindt.

Realiteit aanvaarding

• verliest de realiteit niet uit het oog
• accepteert de omstandigheden als gegeven maar niet als onveranderbaar
• past zijn werkwijze aan de realiteit aan
• houdt van de spanning tussen ‘ist’ en ‘soll’
• neemt de werkelijkheid onbevooroordeeld waar
• leeft vooral in het hier en nu
• voelt zich geen slachtoffer van de omstandigheden
• accepteert wat hij niet kan veranderen

Opties stimuleren

• benut de sterke punten van zijn medewerkers
• stimuleert ideeën en initiatieven
• zet zijn medewerkers voortdurend aan het denken over oplossingen
• doet iets met de ideeën van zijn mensen
• speelt op zijn tijd voor advocaat van de duivel
• heeft geen vooroordelen m.b.t. andermans suggesties
• vermijdt het ‘wat de boer niet kent’ syndroom
• vraagt om input die verschilt van de eigen zienswijze

Afspraken maken

• durft eisen te stellen
• stelt geen onredelijke eisen
• maakt duidelijke afspraken
• stelt uitdagende maar bereikbare doelen
• maakt doelen heel concreet
• wijzigt afspraken wanneer de omstandigheden daartoe aanleiding geven
• checkt of men het 100% met de afspraken eens is
• checkt of medewerkers voldoende in staat zijn een afspraak waar te maken

Resultaten realiseren (Acties)

• zie de kansen om doelen te realiseren
• richt de energie vooral op zaken met hoge prioriteit en veel effect
• laat problemen niet op zijn beloop
• maakt resultaten zichtbaar
• durft beslissingen te nemen zonder alles te weten
• laat zich door tegenslagen niet van de wijs brengen
• vraagt zelfdiscipline
• controleert regelmatig de voortgang

Aanspreken

• beoordeelt je op wat afgesproken is
• houdt de vorderingen van medewerkers bij
• fluit zonodig iemand terug
• spreekt medewerkers die niet meedoen aan op hun verantwoordelijkheid
• ziet fouten als een leermoment
• geeft feedback op een niet-beoordelende manier
• is duidelijk in zijn feedback
• houdt ervan dat men zegt waar het op staat

Aan te leren onder bepaalde omstandigheden:

Vertrouwen in de potenties van mensen

• Kijkt vooral naar de sterke punten van medewerkers
• behandelt je met respect
• haalt het beste in je boven
• laat je in je eigen waarde
• heeft vertrouwen in iemand kwaliteiten
• versterkt het zelfvertrouwen van medewerkers
• daagt mensen uit om hun grenzen te verleggen
• rekent iemand niet af op zijn zwakke punten

Zelfkennis en zelfontwikkeling

• is niet bang om fouten te maken
• is in positieve zin nieuwsgierig
• is kritisch op zichzelf
• vraagt anderen om feedback
• neemt kritische opmerkingen ter harte
• wil zich ontwikkelen ook al kost dat veel inspanning
• leert snel van nieuwe ervaringen
• kan het eigen gedrag relativeren

Moeilijk aan te leren:

Evenwaardigheid

• is geen betweter
• speelt niet de baas over anderen
• houdt rekening met anderen
• wordt serieus genomen door collega’s
• wordt serieus genomen door diens leidinggevende
• wordt serieus genomen door medewerkers
• gaat gemakkelijk met iedereen om
• heeft respect voor andermans waarden

Stimuleren van eigen verantwoordelijkheid

• houdt van duidelijke keuzes
• wil niet teveel tegelijk van medewerkers
• kan ertegen als men ‘nee’ zegt
• geeft mensen de ruimte, maar laat ze niet ‘zwemmen’
• geeft duidelijke kaders
• neemt medewerkers serieus
• helpt zonder bemoeizuchtig te zijn
• prikkelt het vormen van een eigen mening

Sturen met visie

• heeft duidelijke eigen waarden
• streeft naar uitmuntendheid
• is duidelijk over wat hij/zij wil
• weet wat hij wil bereiken met zijn team
• is een toonbeeld voor anderen
• wakkert ambitie aan
• verlangt dat iemand duidelijke doelen stelt
• prikkelt het vormen van een eigen mening