De centrale boodschap van de hiërarchie was: ‘Doe wat je opgedragen wordt, en doe dat zelfs wanneer je het er niet mee eens bent’. Het was een van de ‘Goddelijke Rechten’ (Schein, 1989) van het management om tegen medewerkers te mogen zeggen wat ze doen moesten. Deze instructieve vorm van beïnvloeding staat haaks op de ideeën achter coaching. Bij coaching gaat het er niet om het beste uit jezelf in andere mensen te leggen. Coaching is erop gericht het beste uit mensen te halen.
Essentieel bij coaching is zelfsturing. De medewerker neemt zelf verantwoordelijkheid voor hetgeen hij doet en doet iets niet, omdat een ander het zegt. Hij moet wel rekening houden met anderen. Zelfsturing betekent niet doen alsof je alleen op de wereld bent. Zelfsturing is de kunst om wederzijdse afhankelijkheden vorm te geven. In de moderne organisatie vervangt de afspraak het bevel als sturingsinstrument. Een afspraak is tweezijdig. De medewerker neemt meer verantwoordelijkheid en zijn commitment is daarmee sterker. Coaching is niet alleen aan de orde wanneer je met een medewerker of een groep van medewerkers spreekt of met meer mensen in overleg bent, maar ook als je het werkoverleg voorbereidt, een publicatie voor het prikbord opstelt, een e?mail verstuurt, bij de keuze van een vertegenwoordiger in een projectgroep, enzovoort. Niettemin zal het gesprek vaak het meest duidelijke moment zijn om coaching in de praktijk te brengen. Vandaar dat we dit boekje speciaal wijden aan het thema ‘coachend gesprekken voeren’. Het coachend gesprek is geen gespreksvorm naast het functioneringsgesprek, het beoordelingsgesprek of het slecht-nieuwsgesprek. Al deze gesprekken kun je op een klassieke manier voeren, vanuit een eenzijdige beheersing van de situatie door de manager. Je kunt dergelijke gesprekken echter ook op een coachende manier voeren, waarbij evenwaardigheid en wederzijdse verantwoordelijkheid centraal staan.
