Competenties van de coachende manager

De manager als coach wordt getypeerd door de volgende aspecten:

• het beste uit mensen halen i.p.v. het beste van jezelf in mensen willen stoppen;
• bewust worden in plaats van de les lezen;
• laat verantwoordelijkheid nemen in plaats van geven of krijgen;
• anders denken is: weten wat je wilt en vervolgens anders doen;
• sturen zonder de baas te spelen.

Dit vormt de basis voor het gedrag dat bij coachend leidinggeven hoort. Maar alleen met een de juiste instelling kom je er niet. Daar horen kennis en vaardigheden bij. Hier horen meetbare competenties bij. Wat zijn nu belangrijke competenties voor een coach en wat voor gedrag kun je hierbij in de praktijk vaststellen? Bij het antwoord hierop passen enige kanttekeningen.

• Het antwoord dat hier wordt gegeven, is gebaseerd op onze opvattingen over coaching als managementstijl. Het komt voort uit onze waarden en overtuigingen.
• Het competentiemodel is niet tot stand gekomen op basis van empirisch onderzoek, zoals McClelland en zijn collega’s dat deden. Die onderzoeken op welke kenmerken goede coaches van slechte verschillen.
• Wij hebben gekozen voor twaalf competenties. Dat is een waardebepaalde keuze. Het hadden er ook tien of veertien kunnen zijn. Dit is onze keuze. De twaalf competenties worden in een enkele zin omschreven. Waar mogelijk zeggen wij nog iets over de leerbaarheid van de competentie. Niet alle competenties zijn even goed te ontwikkelen. Bij sommige competenties kun je maar beter tijdens de selectie kijken of ze aanwezig zijn, want voor sommige competenties is ‘nature’ belangrijker dan ‘nurture’. De beperkingen in ontwikkelbaarheid hangen samen met temperament, intelligentie en persoonlijkheid, kortom met iemands identiteit.

De 12 competenties van een coachende manager

1. Bewustzijn vergroten

De aandacht van de medewerker focussen, vooral door vragenstellen. Hem prikkelen na te denken over het werk en creatieve oplossingen te genereren. Deze competentie is heel goed aan te leren. De belangrijkste deelvaardigheid duiden we aan als ‘de kunst van het vragenstellen’. Met enige training en veel oefening in de praktijk is deze kunst goed onder de knie te krijgen.

2. Verantwoordelijkheid stimuleren

Bevorderen van verbondenheid en de energie bij anderen om de organisatiedoelen te bereiken. Deze competentie is minder gemakkelijk leerbaar. Mensen met een zekere mate van ‘autoritaire persoonlijkheid’ zullen niet graag de touwtjes uit handen geven. Zij hebben meer dan anderen de neiging om de baas over anderen te willen spelen. Zij zijn minder geschikt als coach. Het is vooral een punt om in de selectie op te letten. Diepgewortelde aspecten van een persoonlijkheid vorm je niet gauw om.

3. Sturen met visie

Een visie formuleren voor de toekomst van de organisatie, daarover communiceren en mensen ervoor winnen. Visie is als competentie lastig aan te leren. Mensen verschillen in aanleg al erg in hun tijd- en ruimteperspectief. Bovendien is de capaciteit om langetermijneffecten in te kunnen schatten of om complexe situaties te overzien afhankelijk van de intelligentie, met name van het vermogen tot abstract en convergent redeneren.

4. Resultaatgerichtheid

Samen met medewerkers de visie en de organisatiedoelen vertalen in concrete afspraken met betrekking tot de realisering. Kunnen sturen met afspraken. Deze competentie is heel goed te ontwikkelen. De basis ligt in het denken in termen van resultaten in plaats van activiteiten. Een belemmering kan soms zitten in gebrek aan creativiteit om goede indicatoren te vinden om resultaten zichtbaar te maken. Maar daar zijn heel goede boekjes voor, waar je het ook uit kunt halen.

5. Procesbeheersing en voortgangscontrole

De voortgang van processen en taken opvolgen in de tijd. Deze competentie is heel goed te ontwikkelen. Alle aanbieders van cursussen ‘time-management’ vallen er wel bij. De belangrijkste persoonlijke vaardigheid die nodig is, is zelfdiscipline. Maar ook dat is te leren, al valt dat niet altijd mee.

6. Samenwerken

Een actieve bijdrage leveren aan een gezamenlijk resultaat of aan het oplossen van problemen of conflicten, ook wanneer de samenwerking een onderwerp betreft dat niet direct van belang is. De competentie ‘samenwerken’ is tot op zekere hoogte te leren. Sociabiliteit is het aspect van de persoonlijkheid, dat erg bepalend is voor de redzaamheid van een individu in diverse sociale situaties. Als je verlegen bent, dan kun je best leren om op een beurs een vlotte verkoopbabbel te houden, maar kom je in een onbekende sociale situatie dan lukt je dat niet. Terwijl anderen die op dit punt meer bagage meegekregen hebben binnen de kortste keren met iedereen ‘aansluiting’ hebben.

7. Aanspreken

Treedt corrigerend op in relatie tot de te bereiken doelstellingen en/of gemaakte afspraken. Deze competentie is heel goed aan te leren. Als je met iemand een afspraak maakt, dan lever je een stukje van je vrijheidsruimte in, maar daar krijg je de meerwaarde van de samenwerking voor terug. En voor de ander geldt hetzelfde. Je hebt een deal met elkaar. En als om wat voor reden dan ook een afspraak niet nagekomen wordt, dan is er niks mis mee om elkaar daarop aan te spreken. Dan perk je de vrijheidsruimte van de ander niet in, want dat heb je eerder in gezamenlijk overleg bij de afspraak al gedaan.

8. Ontwikkelen van medewerkers

Bevorderen en ondersteunen van leerprocessen bij medewerkers. Deze competentie is heel goed aan te leren. Een belangrijke basis is aandacht voor de ander. Jonge managers die graag zelf scoren, zullen er meer moeite mee hebben dan oudere managers die er vaak juist genoegen in scheppen anderen te zien ontwikkelen.

9. Luisteren met empathie

Tonen dat men rekening houdt met de (al dan niet rechtstreeks) geuite gevoelens, behoeften en wensen van anderen. Zich bereid tonen en in staat zijn om (non)-verbale boodschappen van anderen op te nemen en te begrijpen. Ook deze competentie is heel goed te leren. Basis is weer de aandacht die je hebt voor de ander. Door veel oefening kun je de onderliggende vaardigheden van deze competentie leren.

10. Dialoog vormgeven

Een onderzoekende uitwisseling van gedachten tussen personen tot stand brengen, zonder dat er een stellingendiscussie ontstaat. Men kan heel goed leren een dialoog te voeren. Het belangrijkste is nog wel het afleren van de neiging om in discussie te gaan, om te verdwalen in het spel van ‘wie heeft er gelijk’.

11. Zelfinzicht

Zichzelf kunnen inschatten en beoordelen zodat men een zelfbeeld vormt dat overeenstemt met de realiteit. Zelfinzicht is te verbeteren, maar voor sommige mensen is dat heel lastig. Dat zijn de narcistische persoonlijkheden, die eigenlijk alleen maar het geweldige van zichzelf willen zien.

12. Zelfontwikkeling

Voortdurend actief bezig zijn met het eigen leer- en ontwikkelingsproces. Deze competentie hoeven we niet te leren. De drang tot ontwikkeling is een natuurlijke drijfveer. Maar door onze ervaringen in het onderwijs zijn we vaak onze natuurlijke leerhouding kwijtgeraakt. We hebben weer de onbevangenheid en verwondering van een kind nodig om ons natuurlijke leervermogen opnieuw wakker te maken.