Het coachend gesprek is geen gespreksvorm naast het functioneringsgesprek, het beoordelingsgesprek of het slecht nieuwsgesprek. Al deze gesprekken kun je op een klassieke manier voeren, vanuit een eenzijdige beheersing van de situatie door de manager. Je kunt dergelijke gesprekken echter ook op een coachende manier voeren, waarbij evenwaardigheid en wederzijdse verantwoordelijkheid centraal staan. Enkele belangrijke voorwaarden die vervuld dienen te zijn om een goed coachend gesprek te voeren, behandel ik in dit artikel.
De centrale boodschap van de hiërarchie was: ‘Doe wat je opgedragen wordt, en doe dat zelfs wanneer je het er niet mee eens bent’. Het was een van de ‘Goddelijke Rechten’ (Schein, 1989) van het management om tegen medewerkers te mogen zeggen wat ze doen moesten. Deze instructieve vorm van beïnvloeding staat haaks op de ideeën achter coaching. Bij coaching gaat het er niet om het beste uit jezelf in andere mensen te leggen. Coaching is erop gericht het beste uit mensen te halen.
Essentieel bij coaching is zelfsturing. De medewerker neemt zelf verantwoordelijkheid voor hetgeen hij doet en doet iets niet, omdat een ander het zegt. Hij moet wel rekening houden met anderen. Zelfsturing betekent niet doen alsof je alleen op de wereld bent. Zelfsturing is de kunst om weder-zijdse afhankelijkheden vorm te geven. In de moderne organisatie vervangt de afspraak het bevel als sturingsinstrument. Een afspraak is tweezijdig. De medewerker neemt meer verantwoordelijkheid en zijn commitment is daarmee sterker.
Coaching is niet alleen aan de orde wanneer je met een medewerker of een groep van medewerkers spreekt of met meer mensen in overleg bent, maar ook als je het werkoverleg voorbereidt, een publicatie voor het prikbord opstelt, een e-mail verstuurt, bij de keuze van een vertegenwoordiger in een projectgroep, enzovoort. Niettemin zal het gesprek vaak het meest duidelijke moment zijn om coaching in de praktijk te brengen.
Managers die niet goed door hebben wat coaching werkelijk betekent, willen het nog wel eens af doen met de betiteling ‘soft’. Ze denken dan aan coaching als een halfzachte begeleiding, die eerder ten koste van de bedrijfsresultaten gaat, dan dat het deze verbetert. Of ze hebben nog angstvisioenen omtrent de democratisering van de jaren zeventig, die tot veel gepraat en weinig resultaat leidde.
Coaching heeft ‘softe’ elementen. Er is een zekere emotionele binding nodig tussen coach en medewerker om een vruchtbare coachingsrelatie tot stand te brengen. Maar aan de andere kant is coaching een zeer ‘rationele’ managementstijl.
Coaching is een rationele managementstijl
Emotionele zaken als ambitie, hart voor de zaak en onderling vertrouwen zijn wezenlijke elementen voor het leveren van prestaties. Maar in onze organisaties heeft na de invoering van de democratie nog tweehonderd jaar lang het feodale mechanisme van heerschappij en horigheid voortbestaan. De filosoof Hegel zei met betrekking tot de invoering van de democratie dat deze het irrationele verlangen om als belangrijker dan anderen erkend te worden verving door een rationeel verlangen om als gelijke erkend te worden.
Wanneer we onze primaire emoties ongebreideld hun gang laten gaan, dan leidt dat tot pogingen om de ander te overheersen en het ontstaan van ‘pikordes’. Wanneer we rationeel handelen creëren we evenwaardige samenwerkingsrelaties. Daarom noem ik coaching een ‘rationele’ managementstijl.
In discussies zeggen mensen vaak: ‘Ja, maar het is toch zo menselijk om de baas over een ander te willen spelen.’
Ik kan het dan nooit laten om te zeggen: ‘Dat is helemaal niet menselijk, dat is dierlijk. En de mens onderscheidt zich nou net van het dier door de ratio. Wij kunnen bewust deze primaire emoties naar de achtergrond schuiven ten gunste van een evenwaardige relatie.’
Bewustzijn is dan ook een kernbegrip bij coaching
Bewustzijn is het resultaat van gerichte aandacht, concentratie en helderheid. Het ontstaat door alert observeren en interpreteren van wat men ziet, hoort en voelt of anderszins waarneemt. Een hoge mate van bewustzijn levert het organisme relevante informatie over zichzelf en zijn omgeving om zijn handelen op te baseren. Het gaat hierbij in organisaties ook om inzicht in systemen, dynamiek en relaties tussen dingen en mensen, en natuurlijk ook om psychologisch inzicht. Bewustzijn omvat ook zelfbewustzijn, met name herkennen wanneer en hoe emoties de eigen perceptie vervormen.
Bewustzijn en verantwoordelijkheid dienen altijd samen te gaan. Verantwoordelijkheid nemen vanuit een gebrekkig bewustzijn over de wereld om je heen leidt tot chaos en handelen als een kip zonder kop.
Bewustzijn zonder verantwoordelijkheid te nemen leidt alleen maar tot kritiek en in extremo tot machteloosheid. Vooral in grote organisaties kom je veel machteloosheid tegen. Maar in wezen is machteloosheid pure luxe. Als je de situatie zo definieert dat je er niets aan kunt doen, dan hóef je er ook niets aan te doen. Een afhankelijke opstelling creëert voor sommige personen een gevoel van ‘onafhankelijkheid’ door de afwezigheid van verantwoordelijkheid.
Verbinding, vertrouwen
Mensen hebben de natuurlijke houding van een coach wanneer ze hun kinderen helpen met hun huiswerk. Ze geven om hun kinderen en willen ze ontwikkelen. Als je die houding op de zaak ook hebt naar je medewerkers, dan zit het wel goed. Maar door de zorg voor de business laten we onze aandacht wel eens afleiden van de zorg voor de mensen. We kijken er vaak ook naar als twee dingen die elkaar bijten. We hebben zo geleerd om in of/of-termen te denken, dat we vergeten dat en/en ook heel goed mogelijk is. Bij coaching gaat het er juist om de optimale symbiose te bereiken tussen het realiseren van persoonlijke doelen en bedrijfsdoelen.
Vertrouwen is de basis. Maar hoe bereik je dat? Aansluiten bij de gecoachte is daarin belangrijk. Bij een intellectueel iemand kom je het beste binnen via het intellect, bij een gevoelsmens via de emoties.
Openheid, toegankelijkheid, is een andere voorwaarde. En dat is iets meer dan alleen je deur open zetten, hetgeen de volgende anekdote kan illustreren.
Een collega van me had eens een afspraak met een van de managers in een bedrijf. Bij het begin van het gesprek zei deze: “Henk, als je het niet erg vindt laat ik de deur open staan, want ik wil altijd beschikbaar zijn voor mijn medewerkers.”
Tijdens het gesprek kwamen inderdaad diverse medewerkers hun hoofd om de deur steken. Ze kwamen echter niet binnen. Staande in de deuropening stelden ze een vraag, en van sommige zag je zelfs alleen maar het hoofd in de deuropening. De manager gaf een antwoord en binnen twee minuten waren de medewerkers weer de gang op verdwenen. Na drie kwartier kreeg de manager een telefoongesprek binnen waarvan hij inschatte dat het wat langer zou duren. Mijn collega ging intussen even op de gang wandelen en daar zag hij in een van de kamers een hoofd, dat hij eerder bij de baas in de deuropening had gezien. Hij begon een gesprekje: “Lijkt me wel aardig, een baas die zo toegankelijk is.”
Het hoofd liep langzaam rood aan tot het bijna ontplofte en sprak: “Toegankelijk? Die man heeft nooit tijd voor je. Je bent nog niet binnen of hij vraagt je al wat er is. Nog voordat je klaar bent met je vraag, brabbelt hij wat als antwoord en dan kijkt hij erbij alsof hij zeggen wil: ‘Ben je nog niet weg?’ Noem je dat toegankelijk?”
De grenzen aan de ontwikkeling van de gecoachte zijn veelal niet zozeer gelegen in de capaciteiten van de gecoachte als wel in door de coach of door de gecoachte aan zichzelf opgelegde beperkingen. Op het moment dat de gecoachte zegt of denkt: ‘Dat kan ik niet’ of ‘Dat lukt me nooit’ of ‘Dat ligt mij niet’ of woorden van gelijke strekking, dan is de kans klein dat hij die drempel zal kunnen nemen. Evenzo kan de coach mentale drempels opwerpen door te denken: ‘Dat kan hij niet’ of ‘Dat lukt hem nooit’ of iets dergelijks. Vaak laten mensen in hun actuele gedrag slechts een fractie zien van de potentie die ze in zich hebben. Coaching is erop gericht het verborgen deel van die potentie naar voren te halen, maar dat lukt je alleen als je er echt in gelooft.
Soms betrap je jezelf echter op een gedachte in de trant van ‘Die leert het nooit’. Vanaf dat moment ben je niet meer in staat om de desbetreffende persoon goed te coachen, want je bent het geloof in zijn ontwikkeling kwijt. Vanaf dat moment zal deze gedachte elke waarneming kleuren en ben je niet meer in staat het gedrag zonder oordelen waar te nemen. Je kunt dat jezelf verwijten vanuit de norm dat je onbevooroordeeld moet waarnemen, maar daar raak je alleen maar verder van in de stress. Je kunt die gedachte wel proberen te verdringen, maar daarmee is ze nog niet weg. Beter is het te accepteren dat je zo naar iemand kijkt en dat je niet meer in hem gelooft. Beëindig de relatie.
Je verraadt jezelf
Het voorafgaande advies klinkt hard, en wellicht heeft u het idee dat u best in staat bent om iemand te coachen, ook al heeft u geen geloof in hem. Dan kunnen de hierna volgende verhaaltjes u misschien op het andere been zetten.
Het eerste gaat over het placebo-effect in de geneeskunde. Het is al langer bekend dat patiënten genezen van een suikerpil of een zoutwaterinjectie, substanties die op zich geen enkele genezende werking hebben maar die hun genezende kracht ontlenen aan het feit dat de patiënt in de veronderstelling leeft dat hij een medicijn kreeg toegediend. Maar ook de reputatie van een arts, het humeur van de ziekenhuisstaf, de faam van een medisch centrum en het aureool rond een bepaalde behandeling kunnen van invloed zijn op de genezing, doordat zij de verwachting van de patiënt kleuren. Marilyn Ferguson (1982, p.174) haalt de experimenten aan van Jerome Frank, een autoriteit op het gebied van placebo-effecten. Hij kwam tot de ontdekking dat ook de overtuiging van de genezer de uitwerking van de behandeling kan veranderen. In zijn experimenten kregen patiënten een milde pijnstiller, een placebo of morfine, maar de toedienende artsen werden op het verkeerde been gezet. Wanneer de artsen dachten dat zij morfine toedienden, was de placebo tweemaal zo effectief dan wanneer zij dachten dat het een milde pijnstiller was! In een vergelijkbare studie ontvingen psychotische patiënten een lichte tranquillizer, een sterke tranquillizer of een placebo. De placebo-effecten waren veel sterker wanneer de artsen dachten dat zij het sterke medicijn gegeven hadden in plaats van het lichtere.
Knappe Hans
Het tweede verhaal gaat over het paard ‘Knappe Hans’. Bron van dit verhaal is Watzlawick (1976).
Het is 1904 en de wetenschappelijke wereld is in rep en roer door de achtjarige hengst Hans van Wilhelm von Osten, een gepensioneerde leraar. Von Osten had na zijn pensionering zijn pedagogische talenten aangewend op zijn paard. Hij had het dier niet alleen leren rekenen maar ook een heel stel andere kunststukjes bijgebracht, bijvoorbeeld klokkijken en foto’s herkennen van mensen die hij vroeger gezien had. Hans ‘communiceerde’ door middel van hoefklopjes. Het aantal klopjes duidde het antwoord op een rekenopgave aan. Bij andere opgaven klopte hij het antwoord letter voor letter, volgens het systeem a = één klopje, b = twee klopjes, enzovoort.
De wetenschappelijke wereld was uiteraard sceptisch. Daarom werd Hans onderworpen aan uiterst zorgvuldige experimenten, die allemaal zo waren opgezet dat elke mogelijkheid van bedrog, via heimelijke signalen van zijn meester, absoluut uitgesloten was. Maar Hans slaagde met vlag en wimpel voor zijn examen, vooral ook omdat zijn prestaties nauwelijks minder werden als Von Osten er niet bij was. Een commissie van dertien vooraanstaande wetenschapsmensen en deskundigen, waaronder leden van de Pruisische Academie voor wetenschappen en professoren van de universiteit van Berlijn, publiceerde op 12 september 1904 haar rapport. Bedrog en zelfs onwillekeurige tekens werden onmogelijk geacht. Het geval van Knappe Hans was, wetenschappelijk gezien, een betrouwbare en uiterst belangrijke zaak.
Een van de commissieleden, Prof. Dr. Carl Stumpf, kon zich blijkbaar niet helemaal vinden in de conclusies en zette de experimenten met het merkwaardige paard voort. Hij werd daarin bijgestaan door de kandidaat-assistent Oskar Pfungst. Deze Pfungst deed een belangrijke ontdekking, die als volgt gerapporteerd werd door zijn baas Stumpf: “Dat het paard altijd verstek liet gaan als het antwoord aan geen van de aanwezigen bekend was, bijvoorbeeld wanneer een opgeschreven cijfer, of een aantal objecten die geteld moesten worden, onzichtbaar waren voor de aanwezige personen (en speciaal voor de vragensteller). Knappe Hans kan dus niet tellen, lezen of rekenen. Hij faalt bovendien als men hem grote oogkleppen op zet, zodat de personen die het antwoord kennen (en speciaal: de vragensteller) voor hem onzichtbaar blijven. Het staat dus vast dat hij afhankelijk is van visuele waarneming. Datgene wat hij ziet – en dat is het merkwaardige en interessante van dit geval – hoeft echter geen opzettelijk signaal te zijn.
Deze feiten kunnen, voorzover ik zie, alleen op de volgende wijze worden verklaard. Tijdens het langdurige onderricht heeft het paard geleerd dat hij, onder het kloppen, moet letten op bepaalde subtiele lichaamsbewegingen van zijn gespannen meetellende meester. Zijn opmerkingsgave werd verfijnd en aangewakkerd door het vooruitzicht van de stukken wortel en brood die hij als beloning kreeg. Deze onverwachte vorm van zelfstandige activiteit en de aldus bereikte precisie bij het waarnemen van minimale bewegingen blijven verbazingwekkend. Het dier reageert op zúlke subtiele bewegingen van de heer Von Osten, dat het begrijpelijk is dat zelfs geroutineerde waarnemers ze niet hebben opgemerkt. De heer Pfungst, wiens observatievermogen door laboratoriumproeven met het waarnemen van lichtflitsen is verscherpt, wist echter precies te achterhalen op welke bewegingen van de heer Von Osten de prestaties van het paard waren gebaseerd. Bovendien is het hem gelukt zijn eigen, voordien onbewuste, reacties tegenover het dier onder controle te krijgen, en ten slotte, in plaats van deze onbewuste bewegingen, een aantal welbewuste bewegingen aan te leren. Hij is nu zover dat hij met behulp van deze aangeleerde bewegingen, en zonder de bijbehorende vragen of bevelen uit te spreken, elk gewenst ‘antwoord’ aan het paard kan ontlokken. Hetzelfde resultaat kan echter ook worden bereikt als de heer Pfungst zich niet welbewust van de aangeleerde bewegingen bedient, maar zo sterk mogelijk aan een zeker getal denkt, aangezien de vereiste beweging dan vanzelf bij hem optreedt.”
Robert Rosenthal verzorgde niet alleen de Engelse uitgave van het boek van Pfungst over Knappe Hans, maar deed ook een hele reeks experimenten aan de Harvard University, die aantoonden dat de prestaties van ratten in verrassend sterke mate konden worden beïnvloed door de stilzwijgende veronderstellingen en vooroordelen van de proefleider, ook al was deze er zelf van overtuigd dat hij zich volkomen neutraal had opgesteld.
We kunnen nauwelijks nog betwijfelen dat we op subtiele wijze beïnvloed worden en beïnvloeden door indirecte non-verbale communicatie waarvan we ons niet bewust zijn en waarover we geen praktische controle hebben.
Van instructie naar ontdekking
De hiërarchie heeft ook een bepaalde kleuring gegeven aan het leerklimaat in organisaties. De beste vakman werd baas gemaakt en die was dus ook de bron van alle kennis. Wanneer de medewerkers met een probleem zaten, dan gingen ze aan de baas vragen hoe ze het moesten oplossen en die baas gaf ook steevast het verlossende antwoord. Maar was dat ook de beste oplossing?
In het begin van de jaren tachtig is er in een aantal Amerikaanse productiebedrijven onderzoek gedaan naar de kwantiteit en de kwaliteit van de output van productie-units. Twee situaties werden met elkaar vergeleken: de dagen dat de baas wel aanwezig was en de dagen dat de baas niet aanwezig was. Wat bleek? Op de dagen dat de bazen er niet waren werd er meer en beter geproduceerd!
Dit fenomeen werd als volgt verklaard. Wanneer de bazen er wel waren en er ontstond een probleem, dan gingen de operators naar de baas toe om te vragen hoe ze het moesten oplossen. Die baas kreeg zijn informatie van de operators en acteerde dus op grond van informatie uit de tweede hand, die altijd minder is dan informatie uit de eerste hand. Wanneer de bazen er niet waren, moesten de operators zelf de beslissingen nemen op basis van de informatie die ze zelf uit de eerste hand hadden. En die beslissingen bleken gewoon beter te zijn. Jammer voor die bazen.
Daarom is een van de stellingen achter coaching, dat het er niet om gaat het beste uit jezelf in andere mensen te leggen, maar om het beste uit andere mensen te halen. De metafoor van Michelangelo past hier wel bij. Hij definieerde zijn beeldhouwkunst als ‘het beeld bevrijden uit de steen’. Het was er al, hij hoefde het niet meer uit te vinden, alleen te ontdekken. Socrates sprak in dit verband over ‘geestelijke verloskunde’ (maieutiek). De nodige kennis is reeds aanwezig, maar nog onder de oppervlakte. Door de goede vragen te stellen kun je die kennis operationeel maken. Bekend is de dialoog waarin Socrates demonstreert dat een ongeletterde slaaf de stelling van Pythagoras kent.
Kent u hem nog? A2 + B2 = C2 , waarbij A en B de rechthoekszijden zijn van een driehoek en C de overstaande zijde (hypotenusa).
Het is verleidelijk om het klassieke patroon te handhaven. De medewerkers stellen de vragen en de baas geeft de antwoorden. Het geeft je ook wel een gevoel van nuttigheid als je de vraagbaak bent. Maar wat gebeurt er in feite? Een medewerker komt bij je met een vraag of met een probleem en jij geeft het antwoord of draagt de oplossing voor het probleem aan. Door de wet van de operante conditionering ‘gedrag dat beloond wordt, wordt versterkt’ ontstaat er een patroon waarin de medewerkers de vragen stellen en de baas de antwoorden geeft.
Je kunt dit patroon doorbreken door de neiging om zelf het antwoord te geven te onderdrukken en bij de oude Socrates te rade te gaan voor het stellen van de goede vragen.
Geen debat maar dialoog
Coachen vraagt naar mijn idee een onderzoekshouding. Dat betekent het relativeren van de eigen opvattingen en inzichten, en een nieuwsgierigheid naar andermans opvattingen en inzichten. Er zijn altijd meer werkelijkheden. En die in je eigen hoofd is daar slechts één van. Wanneer je de neiging hebt om met een ‘Ja, maar ¼’ te reageren op hetgeen iemand anders te berde brengt, dan is dat een indicatie dat je de eigen werkelijkheid behoorlijk als norm neemt. Dan is de kans groot dat je in een debat verzeild raakt. Dan maak je van een gesprek een wedstrijd. Kenmerkend voor zo’n wedstrijd is dat argumenten niet meer inhoudelijk onderzocht worden, maar als punten worden genoteerd. Wie de meeste argumenten voor zijn standpunt kan bedenken heeft gewonnen.
Aan het begin van elk gesprek ontstaat er onenigheid, omdat verschillende werkelijkheidsconstructies met elkaar geconfronteerd worden. Daar ligt een essentieel keuzemoment. Je kunt dan met elkaar in de clinch gaan of elkaars werkelijkheidsdefinitie gaan onderzoeken. Het zijn verschillende keuzes, die tot een heel ander gesprek leiden, zoals hieronder in het model van Isaacs (1995) is weergegeven.
(Peter, schema uit boekje overnemen!!!)
Figuur 1: Manieren om met elkaar te praten.
Wanneer we onze primaire driften volgen, dan bepaalt de adrenaline dat we kiezen uit de opties ‘vechten’ of ‘vluchten’. We gaan in discussie of we breken het gesprek af.
Wanneer we ons verstand gebruiken, kunnen we het mechanisme van de uitgestelde behoeftebevrediging in werking stellen. We schorten ons oordeel op om onze eigen opvattingen en die van de ander te onderzoeken. In plaats van in een debat verzeild te raken komen we met elkaar in dialoog.
Debat (retorica) Dialoog (dialectica)
- Overtuigen, je mening sterk maken
- Onderzoeken, je mening waarheidslievend maken
Gericht op publiek Resultaatgericht, er moet iets uitkomen ‘Agonaal’: vijanden makend, differentiatie Defensief, offensief, de eigen waarheid poneren Beheersing Gericht op vrienden Doorpraten, begrip kweken, wijzer worden is voldoende ‘Filiaal’: vrienden makend, gemeenschap vormend Verplaatsing, de waarheid van de ander begrijpen.
Merkwaardig genoeg is de dialoog het lastigst in milieus van hoogopgeleiden. Je zou verwachten dat de wetenschappelijke opleiding bij uitstek een onderzoekshouding gecreëerd heeft, maar onze ervaring is anders. Voor je het weet, raak je met hoogopgeleiden in een hanige discussie verzeild, die Popper (1981) wijt aan het oude gebod voor de intellectueel: ‘Wees een autoriteit, weet alles op jouw gebied.’
Deze oude ethiek leidt tot intolerantie en ‘intellectuele ijdelheid’.
“Ben je eenmaal als autoriteit erkend, dan zal jouw autoriteit door je collega’s worden beschermd en jij moet natuurlijk de autoriteit van je collega’s beschermen. De oude ethiek die ik beschrijf verbiedt het fouten te maken. Een fout is absoluut ongeoorloofd. Daarom mogen fouten niet toegegeven worden. Ik hoef niet te beklemtonen dat die oude professionele ethiek intolerant is. En ze was ook altijd intellectueel oneerlijk: ze leidt tot het verdoezelen van fouten ter wille van de autoriteit; vooral ook in de medische wetenschap.”
Intellectuele bescheidenheid
Popper pleit daarom voor ‘intellectuele bescheidenheid’:
“De titel van mijn voordracht ‘Verdraagzaamheid en intellectuele verantwoordelijkheid’ bevat een toespeling op een argument van Voltaire voor de tolerantie. Voltaire vraagt: ‘Wat is tolerantie?’ En hij antwoordt (ik vertaal vrij): ‘Tolerantie is het noodzakelijke gevolg van het inzicht dat wij feilbare mensen zijn: dwalen is menselijk en wij maken allemaal voortdurend fouten. Laten wij dan elkaar onze dwaasheden vergeven. Dat is de grondregel van het natuurrecht.’
Voltaire doet een beroep op onze intellectuele eerlijkheid: we moeten onszelf onze fouten, onze onwetendheid bekennen. ¼ Voltaire’s beroep op onze intellectuele bescheidenheid en vooral zijn beroep op onze intellectuele eerlijkheid heeft in zijn tijd grote indruk op de intellectuelen gemaakt. Ik zou dit beroep hier willen herhalen.”
Ook voor opleiders is dit pleidooi van Popper van toepassing. Klassiek zitten opleiders toch vaak in de positie dat zij het weten. En de cursisten zitten in de houding van ‘vertel het maar’. De hiërarchie bestaat ook in het cursuslokaal. Voor de klas staat degene die het weet en die vertelt tegen de anderen wat ze doen moeten. Coaching betekent in opleidingssituaties de mensen veel meer uitnodigen tot dialoog.
