Cultuurverschillen tussen managers en professionals

Verschil Managers professionals

De geregeld optredende spanningen tussen managers en professionals zijn bij iedereen wel bekend. Professionals en managers kijken dikwijls met andere ogen naar dezelfde werkelijkheid. In de samenwerking tussen deze twee groepen kan dat tot afstemmingsproblemen leiden. In dit artikel laat ik een aantal typische tegenstellingen tussen managers en professionals de revue passeren. De tegenstellingen zijn steeds beschreven als twee polen van een continuüm, het zijn dus elke keer extremen. Eenieder, zowel professional als manager zal met zijn opvattingen daar ergens tussen in zitten. De manager in het algemeen meer aan de ene kant, de professional meer aan de andere kant.

Professionals                    Managers

* inhoudgericht                 *organisatiegericht

* individuele doelen         *organisatiedoelen

* probleemgericht             *oplossingsgericht

* zelfsturing                      *externe sturing

* evenwaardigheid            *hiërarchie

Ik heb niet gestreefd naar een uitputtende lijst van elkaar uitsluitende dimensies. Er zullen best overlappingen inzitten. Het is ook niet het resultaat van wetenschappelijk onderzoek. Eigen praktijkwaarnemingen vormen de basis.

1. Inhoudgericht – organisatiegericht

Een professional heeft een vak geleerd en dat wil hij graag uitoefenen. Dat dit gebeurt binnen de context van een organisatie is voor velen een lastige bijkomstigheid. Dan moet je rekening houden met budgetten, rapportages en begrotingen. Al die activiteiten halen je energie maar weg van het professionele werk. Een professional wil werk afleveren dat door het professionele forum van zijn beroepsgroep hoog gewaardeerd wordt. Hij is gevoeliger voor het oordeel van zijn beroepsgenoten dan voor het oordeel van zijn baas, tenzij die baas een echte professional is. Vaak hebben managers, echter, minder verstand van het vak dan de mensen aan wie ze leiding geven.

De inhoudelijke gerichtheid van professionals komt ook tot uitdrukking in hun opvattingen over kwaliteit. Kwaliteit is goed vakwerk, het beste van het beste. Maar is dat ook altijd wat de klant nodig heeft? Kwaliteit heeft drie dimensies:

  • Technische kwaliteit;
  • Functionele kwaliteit;
  • Relationele kwaliteit.

Vroeger verstonden we onder kwaliteit voornamelijk de technische kwaliteit; een product of dienst voldeed in meerdere of mindere mate aan de technische specificaties. De functionele kwaliteit is een maat in hoeverre het product of dienst voldoet in relatie tot de behoeften van de klant. Men spreekt in dit verband ook wel over de ‘fitness for use’. De klant is bepalend voor wat kwaliteit is. Kwaliteit is niet perse het beste van het beste. Er zijn klanten voor een Mercedes en voor een kleine Suzuki. De derde dimensie van kwaliteit is de ‘relationele kwaliteit’ (met name in de dienstverlening). In hoeverre beleeft de klant een prettige relatie in zijn contact met het personeel van de organisatie.

Met name professionals denken bij kwaliteit vaak nog in termen van ’technische’ kwaliteit. Voldoet de prestatie aan de normen die daaraan vanuit ‘het vak’ en het collegiale ‘forum’ gesteld worden? Daarmee kom je er tegenwoordig niet meer. Functionele en relationele kwaliteit worden steeds belangrijker. De klant is steeds meer bepalend inzake kwaliteit en niet de eigen professie.

2. Individuele doelen – organisatiedoelen

Managers willen professionals nog wel eens verwijten, dat ze te veel hun eigen stokpaardjes bereiden, hun eigen dingen willen doen en eigen doelen nastreven. Een professional is vaak zeer gecommitteerd aan het werk dat hij doet, maar minder aan de organisatie. Met name in relatie tot hoog presterende organisaties wordt de term ‘commitment’ nogal eens gebruikt. De medewerkers van dergelijke organisaties zouden een zeer hoge mate van commitment hebben. Dat deze verbondenheid samenhangt met hoge prestaties lijkt heel plausibel. Wanneer je je met een organisatie verbonden voelt, ben je eerder bereid daarvoor je beste krachten in te zetten.

Commitment is geen onvoorwaardelijke en slaafse overgave aan het bedrijf. Die misvatting leeft nog wel eens bij managers. Het is veel meer een symbiose tussen de eigen doeleinden en die van het bedrijf. Commitment is ook niet iets dat je kan eisen. Dat zou paradoxaal zijn, commitment is juist een vrijwillige verbondenheid met de doelen van de organisatie.

Het werk van een manager bestaat er voor een groot deel uit het commitment van zijn medewerkers te verwerven voor het uitvoeren van de noodzakelijke werkzaamheden. De manager van professionals zal daartoe veel meer de rol van coach en facilitator moeten vervullen dan die van bestuurder. Professionals vragen om een ‘horizontale organisatie’. Daarin vindt een symbiose plaats tussen sturen van bovenaf en mobilisering van onderop. Ik geloof niet in het omdraaien van het organisatieschema, ik leg het op zijn kant. Een organisatie zonder stuurvermogen draait rond als een kip zonder kop. Maar zonder commitment van de basis kan geen energie gemobiliseerd worden in de richting van de doelen. De wederkerigheid is erg belangrijk. Ik praat in dat verband graag over ‘sturen zonder de baas te spelen’. Het is de combinatie van sturing van bovenaf en consensusvorming van onderop. Top-down en bottom-up. Alleen overreding top-down geeft te weinig commitment om alle energie in de richting van de gewenste doelen te mobiliseren. Alleen bottom-up consensusvorming leidt wel tot hoge betrokkenheid bij de uiteindelijk gekozen koers, maar de energie gaat vooral zitten in het koers zoeken i.p.v. het realiseren ervan. Heyvaert (mondelinge communicatie, 1989) vond in zijn onderzoek naar verschillen tussen goede en slechte bedrijven dat ze op dit punt juist verschilden. In slechte bedrijven lag het accent eenzijdig op het top-down proces dan wel de bottom-up beweging. Terwijl goede bedrijven zowel een sterk ontwikkeld top-down proces kenden als een sterk bottom-up proces.

De kunst voor een manager-coach bestaat erin om de doelen van zijn medewerkers, zijn eigen doelen en die van de organisatie tot gemeenschappelijke doelen te maken. Dan ontstaat er echt commitment waardoor optimaal de energie gemobiliseerd wordt om die doelen te verwezenlijken.

3. Probleemgericht – oplossingsgericht

De houding ten opzichte van problemen verschilt vaak nogal tussen managers en professionals. Managers zijn tamelijk handelingsgericht. Als er een probleem is moet er snel een oplossing bedacht worden en dan maar weer verder. Daar neemt een professional geen genoegen mee. Die heeft geleerd dat je een probleem eerst fatsoenlijk analyseert, vervolgens oplossingen bedenkt en de beste in praktijk brengt. Zo zijn al heel wat goede oplossingen als mosterd na de maaltijd gekomen. Ook voor professionals is het aan de orde om genoegen nemen met een oplossing die voldoet, ook al is het niet de beste.

4. Zelfsturing – externe sturing

Klassiek hebben managers geleerd dat hun taak bestaat uit plannen, organiseren, coördineren en controleren. Hun taak was het anderen te besturen. Niet alleen in het bedrijfsleven, maar in de hele maatschappij is de verschuiving van afhankelijkheid naar initiatief en eigen verantwoordelijkheid waar te nemen. We zijn op weg van een gehoorzaamheidsmaatschappij naar een initiatiefmaatschappij. In de loop van de geschiedenis zijn mensen steeds meer hun lot in eigen hand gaan nemen. In de tijd die we nu meemaken beleven we weer een sprong voorwaarts in die ontwikkeling. Je kunt niet meer mensen van buiten zichzelf tot iets dwingen. Vrije individuele keuzen, onafhankelijkheid, dat zijn tegenwoordig centrale waarden. Vooral bij professionals.

Coaching is een managementstijl die uitdrukkelijk niet appelleert aan afhankelijkheid, maar aan initiatief en creativiteit. Het uitgangspunt achter coaching is, dat werkplekken zo veel mogelijk zelfsturende eenheden moeten zijn. Willen mensen de kans en de uitdaging hebben om hun eigen waarde en bijdrage herkenbaar in te brengen, dan moet hun werksituatie daartoe ingericht zijn. In een zelfsturende eenheid kunnen de medewerkers optimaal de verantwoording nemen voor hun prestaties, toegevoegde waarde, gedrag en leiderschap. In de praktijk zie je dat managers die zich als coach gaan profileren ook zelfsturende eenheden tot ontwikkeling willen brengen.

5. Evenwaardigheid – hiërarchie

Mensen, managers en medewerkers zijn principieel evenwaardig. Dit wil zeggen dat ieder zijn/haar eigen waarde inbrengt. De waarde die mensen in de onderneming inbrengen is gelegen in de eigen persoonlijkheid, biografie, vakkennis, ervaringen, sekse, leeftijd en lidmaatschap van de lokale familie. Evenwaardigheid is niet een mooi woord voor gelijkheid, noch voor het conservatief-liberale ‘ieder voor zich’. Het gaat erom dat ieder in zijn eigen waarde aangesproken wordt. In de marketing is het vrij gebruikelijk dat een organisatie zich concentreert op zijn sterke punten. Daarop kan men zich onderscheiden van de concurrentie. Waarom zouden we dan binnen organisaties niet juist een beroep doen op het beste dat de verschillende mensen te bieden te hebben? Op die terreinen kunnen ze de grootste verantwoordelijkheid aan.

Met evenwaardigheid haal je differentiatie en verschil in de onderneming binnen, maar ook vergelijkbaarheid van heel verschillende mensen. De manager heeft dit principe nodig om mensen op maat aan te kunnen spreken. Men kan zichzelf in de werksituatie niet buiten beschouwing laten. Men acteert als subject tot subject. Diverse managers hebben daar nog moeite mee. De vanzelfsprekendheid van de unilaterale beheersing van de situatie door het management is een van de hardnekkigste cultuurfenomenen in organisaties.

6. Klantgericht en professioneel

Veel professionals hebben nog steeds het idee dat zich richten op andere partijen

gelijk staat met het verkopen van je ziel aan de duivel. Men legt klantgerichtheid dan uit als een soort ‘u vraagt, wij draaien’. Dat is een naïeve opvatting over klantgerichtheid. Dat die niet werkt kan de volgende anekdote wellicht illustreren.

Tegen Sinterklaas komt een dame bij een banketbakker en vraagt naar een banketletter van twee kilo. Voor een banketletter is dat ongebruikelijk groot, want die weegt meestal maar een pond. Vanuit de gedachte ‘de klant is koning’ accepteert de bakker deze bestelling. Het bakken levert hem de nodige problemen op. Een banketletter van twee kilo is zo groot en dik, dat hij bij een normale oventemperatuur van buiten zwart wordt, terwijl hij binnenin nog niet gaar is. Dan de oven maar wat lager, maar dat heeft ook zijn beperkingen, want een bepaalde hoogte van temperatuur is nodig om een bruin korstje te krijgen. Goed, dan er maar een paar papieren overheen gelegd om te zorgen dat hij aan de bovenkant niet te zwart wordt. Kortom, de bakker heeft een hoop moeite om die banketletter van twee kilo te maken. Zijn frustratie is dan ook groot wanneer de desbetreffende dame daags na Sinterklaas komt reclameren dat die banketletter niet te eten was. Omstandig begint hij uit te leggen dat hij nog wel zoveel moeite gedaan heeft om die letter te maken. Dat helpt hem natuurlijk niet. Hij had die bestelling niet moeten accepteren. Hij heeft slaafs gedaan wat de klant vroeg. Daarmee heeft hij zijn eigen professie verloochend. Vanuit een meer gelijkwaardige houding had hij tegen die klant kunnen zeggen: ‘U kunt beter geen banketletter van twee kilo nemen, want die kan ik niet gaar krijgen, U kunt er beter vier van een pond nemen.’ Dat was heel klantgericht geweest. Met die mislukte banketletter is die klant uiteindelijk niet geholpen geweest. Klantgerichtheid is absoluut niet serviel doen wat anderen van je verwachten, maar je kennis en kunde in dienst stellen van andere partijen.

Coachend gesprekken voeren

Coachend gesprekken voeren

Het coachend gesprek is geen gespreksvorm naast het functioneringsgesprek, het beoordelingsgesprek of het slecht nieuwsgesprek. Al deze gesprekken kun je op een klassieke manier voeren, vanuit een eenzijdige beheersing van de situatie door de manager. Je kunt dergelijke gesprekken echter ook op een coachende manier voeren, waarbij evenwaardigheid en wederzijdse verantwoordelijkheid centraal staan. Enkele belangrijke voorwaarden die vervuld dienen te zijn om een goed coachend gesprek te voeren, behandel ik in dit artikel.

De centrale boodschap van de hiërarchie was: ‘Doe wat je opgedragen wordt, en doe dat zelfs wanneer je het er niet mee eens bent’. Het was een van de ‘Goddelijke Rechten’ (Schein, 1989) van het management om tegen medewerkers te mogen zeggen wat ze doen moesten. Deze instructieve vorm van beïnvloeding staat haaks op de ideeën achter coaching. Bij coaching gaat het er niet om het beste uit jezelf in andere mensen te leggen. Coaching is erop gericht het beste uit mensen te halen.

Essentieel bij coaching is zelfsturing. De medewerker neemt zelf verantwoordelijkheid voor hetgeen hij doet en doet iets niet, omdat een ander het zegt. Hij moet wel rekening houden met anderen. Zelfsturing betekent niet doen alsof je alleen op de wereld bent. Zelfsturing is de kunst om weder-zijdse afhankelijkheden vorm te geven. In de moderne organisatie vervangt de afspraak het bevel als sturingsinstrument. Een afspraak is tweezijdig. De medewerker neemt meer verantwoordelijkheid en zijn commitment is daarmee sterker.
Coaching is niet alleen aan de orde wanneer je met een medewerker of een groep van medewerkers spreekt of met meer mensen in overleg bent, maar ook als je het werkoverleg voorbereidt, een publicatie voor het prikbord opstelt, een e-mail verstuurt, bij de keuze van een vertegenwoordiger in een projectgroep, enzovoort. Niettemin zal het gesprek vaak het meest duidelijke moment zijn om coaching in de praktijk te brengen.

Managers die niet goed door hebben wat coaching werkelijk betekent, willen het nog wel eens af doen met de betiteling ‘soft’. Ze denken dan aan coaching als een halfzachte begeleiding, die eerder ten koste van de bedrijfsresultaten gaat, dan dat het deze verbetert. Of ze hebben nog angstvisioenen omtrent de democratisering van de jaren zeventig, die tot veel gepraat en weinig resultaat leidde.
Coaching heeft ‘softe’ elementen. Er is een zekere emotionele binding nodig tussen coach en medewerker om een vruchtbare coachingsrelatie tot stand te brengen. Maar aan de andere kant is coaching een zeer ‘rationele’ managementstijl.

Coaching is een rationele managementstijl

Emotionele zaken als ambitie, hart voor de zaak en onderling vertrouwen zijn wezenlijke elementen voor het leveren van prestaties. Maar in onze organisaties heeft na de invoering van de democratie nog tweehonderd jaar lang het feodale mechanisme van heerschappij en horigheid voortbestaan. De filosoof Hegel zei met betrekking tot de invoering van de democratie dat deze het irrationele verlangen om als belangrijker dan anderen erkend te worden verving door een rationeel verlangen om als gelijke erkend te worden.
Wanneer we onze primaire emoties ongebreideld hun gang laten gaan, dan leidt dat tot pogingen om de ander te overheersen en het ontstaan van ‘pikordes’. Wanneer we rationeel handelen creëren we evenwaardige samenwerkingsrelaties. Daarom noem ik coaching een ‘rationele’ managementstijl.
In discussies zeggen mensen vaak: ‘Ja, maar het is toch zo menselijk om de baas over een ander te willen spelen.’
Ik kan het dan nooit laten om te zeggen: ‘Dat is helemaal niet menselijk, dat is dierlijk. En de mens onderscheidt zich nou net van het dier door de ratio. Wij kunnen bewust deze primaire emoties naar de achtergrond schuiven ten gunste van een evenwaardige relatie.’

Bewustzijn is dan ook een kernbegrip bij coaching

Bewustzijn is het resultaat van gerichte aandacht, concentratie en helderheid. Het ontstaat door alert observeren en interpreteren van wat men ziet, hoort en voelt of anderszins waarneemt. Een hoge mate van bewustzijn levert het organisme relevante informatie over zichzelf en zijn omgeving om zijn handelen op te baseren. Het gaat hierbij in organisaties ook om inzicht in systemen, dynamiek en relaties tussen dingen en mensen, en natuurlijk ook om psychologisch inzicht. Bewustzijn omvat ook zelfbewustzijn, met name herkennen wanneer en hoe emoties de eigen perceptie vervormen.

Bewustzijn en verantwoordelijkheid dienen altijd samen te gaan. Verantwoordelijkheid nemen vanuit een gebrekkig bewustzijn over de wereld om je heen leidt tot chaos en handelen als een kip zonder kop.

Bewustzijn zonder verantwoordelijkheid te nemen leidt alleen maar tot kritiek en in extremo tot machteloosheid. Vooral in grote organisaties kom je veel machteloosheid tegen. Maar in wezen is machteloosheid pure luxe. Als je de situatie zo definieert dat je er niets aan kunt doen, dan hóef je er ook niets aan te doen. Een afhankelijke opstelling creëert voor sommige personen een gevoel van ‘onafhankelijkheid’ door de afwezigheid van verantwoordelijkheid.

Verbinding, vertrouwen

Mensen hebben de natuurlijke houding van een coach wanneer ze hun kinderen helpen met hun huiswerk. Ze geven om hun kinderen en willen ze ontwikkelen. Als je die houding op de zaak ook hebt naar je medewerkers, dan zit het wel goed. Maar door de zorg voor de business laten we onze aandacht wel eens afleiden van de zorg voor de mensen. We kijken er vaak ook naar als twee dingen die elkaar bijten. We hebben zo geleerd om in of/of-termen te denken, dat we vergeten dat en/en ook heel goed mogelijk is. Bij coaching gaat het er juist om de optimale symbiose te bereiken tussen het realiseren van persoonlijke doelen en bedrijfsdoelen.

Vertrouwen is de basis. Maar hoe bereik je dat? Aansluiten bij de gecoachte is daarin belangrijk. Bij een intellectueel iemand kom je het beste binnen via het intellect, bij een gevoelsmens via de emoties.

Openheid, toegankelijkheid, is een andere voorwaarde. En dat is iets meer dan alleen je deur open zetten, hetgeen de volgende anekdote kan illustreren.

Een collega van me had eens een afspraak met een van de managers in een bedrijf. Bij het begin van het gesprek zei deze: “Henk, als je het niet erg vindt laat ik de deur open staan, want ik wil altijd beschikbaar zijn voor mijn medewerkers.”

Tijdens het gesprek kwamen inderdaad diverse medewerkers hun hoofd om de deur steken. Ze kwamen echter niet binnen. Staande in de deuropening stelden ze een vraag, en van sommige zag je zelfs alleen maar het hoofd in de deuropening. De manager gaf een antwoord en binnen twee minuten waren de medewerkers weer de gang op verdwenen. Na drie kwartier kreeg de manager een telefoongesprek binnen waarvan hij inschatte dat het wat langer zou duren. Mijn collega ging intussen even op de gang wandelen en daar zag hij in een van de kamers een hoofd, dat hij eerder bij de baas in de deuropening had gezien. Hij begon een gesprekje: “Lijkt me wel aardig, een baas die zo toegankelijk is.”

Het hoofd liep langzaam rood aan tot het bijna ontplofte en sprak: “Toegankelijk? Die man heeft nooit tijd voor je. Je bent nog niet binnen of hij vraagt je al wat er is. Nog voordat je klaar bent met je vraag, brabbelt hij wat als antwoord en dan kijkt hij erbij alsof hij zeggen wil: ‘Ben je nog niet weg?’ Noem je dat toegankelijk?”

De grenzen aan de ontwikkeling van de gecoachte zijn veelal niet zozeer gelegen in de capaciteiten van de gecoachte als wel in door de coach of door de gecoachte aan zichzelf opgelegde beperkingen. Op het moment dat de gecoachte zegt of denkt: ‘Dat kan ik niet’ of ‘Dat lukt me nooit’ of ‘Dat ligt mij niet’ of woorden van gelijke strekking, dan is de kans klein dat hij die drempel zal kunnen nemen. Evenzo kan de coach mentale drempels opwerpen door te denken: ‘Dat kan hij niet’ of ‘Dat lukt hem nooit’ of iets dergelijks. Vaak laten mensen in hun actuele gedrag slechts een fractie zien van de potentie die ze in zich hebben. Coaching is erop gericht het verborgen deel van die potentie naar voren te halen, maar dat lukt je alleen als je er echt in gelooft.

Soms betrap je jezelf echter op een gedachte in de trant van ‘Die leert het nooit’. Vanaf dat moment ben je niet meer in staat om de desbetreffende persoon goed te coachen, want je bent het geloof in zijn ontwikkeling kwijt. Vanaf dat moment zal deze gedachte elke waarneming kleuren en ben je niet meer in staat het gedrag zonder oordelen waar te nemen. Je kunt dat jezelf verwijten vanuit de norm dat je onbevooroordeeld moet waarnemen, maar daar raak je alleen maar verder van in de stress. Je kunt die gedachte wel proberen te verdringen, maar daarmee is ze nog niet weg. Beter is het te accepteren dat je zo naar iemand kijkt en dat je niet meer in hem gelooft. Beëindig de relatie.

Je verraadt jezelf

Het voorafgaande advies klinkt hard, en wellicht heeft u het idee dat u best in staat bent om iemand te coachen, ook al heeft u geen geloof in hem. Dan kunnen de hierna volgende verhaaltjes u misschien op het andere been zetten.

Het eerste gaat over het placebo-effect in de geneeskunde. Het is al langer bekend dat patiënten genezen van een suikerpil of een zoutwaterinjectie, substanties die op zich geen enkele genezende werking hebben maar die hun genezende kracht ontlenen aan het feit dat de patiënt in de veronderstelling leeft dat hij een medicijn kreeg toegediend. Maar ook de reputatie van een arts, het humeur van de ziekenhuisstaf, de faam van een medisch centrum en het aureool rond een bepaalde behandeling kunnen van invloed zijn op de genezing, doordat zij de verwachting van de patiënt kleuren. Marilyn Ferguson (1982, p.174) haalt de experimenten aan van Jerome Frank, een autoriteit op het gebied van placebo-effecten. Hij kwam tot de ontdekking dat ook de overtuiging van de genezer de uitwerking van de behandeling kan veranderen. In zijn experimenten kregen patiënten een milde pijnstiller, een placebo of morfine, maar de toedienende artsen werden op het verkeerde been gezet. Wanneer de artsen dachten dat zij morfine toedienden, was de placebo tweemaal zo effectief dan wanneer zij dachten dat het een milde pijnstiller was! In een vergelijkbare studie ontvingen psychotische patiënten een lichte tranquillizer, een sterke tranquillizer of een placebo. De placebo-effecten waren veel sterker wanneer de artsen dachten dat zij het sterke medicijn gegeven hadden in plaats van het lichtere.

Knappe Hans

Het tweede verhaal gaat over het paard ‘Knappe Hans’. Bron van dit verhaal is Watzlawick (1976).
Het is 1904 en de wetenschappelijke wereld is in rep en roer door de achtjarige hengst Hans van Wilhelm von Osten, een gepensioneerde leraar. Von Osten had na zijn pensionering zijn pedagogische talenten aangewend op zijn paard. Hij had het dier niet alleen leren rekenen maar ook een heel stel andere kunststukjes bijgebracht, bijvoorbeeld klokkijken en foto’s herkennen van mensen die hij vroeger gezien had. Hans ‘communiceerde’ door middel van hoefklopjes. Het aantal klopjes duidde het antwoord op een rekenopgave aan. Bij andere opgaven klopte hij het antwoord letter voor letter, volgens het systeem a = één klopje, b = twee klopjes, enzovoort.
De wetenschappelijke wereld was uiteraard sceptisch. Daarom werd Hans onderworpen aan uiterst zorgvuldige experimenten, die allemaal zo waren opgezet dat elke mogelijkheid van bedrog, via heimelijke signalen van zijn meester, absoluut uitgesloten was. Maar Hans slaagde met vlag en wimpel voor zijn examen, vooral ook omdat zijn prestaties nauwelijks minder werden als Von Osten er niet bij was. Een commissie van dertien vooraanstaande wetenschapsmensen en deskundigen, waaronder leden van de Pruisische Academie voor wetenschappen en professoren van de universiteit van Berlijn, publiceerde op 12 september 1904 haar rapport. Bedrog en zelfs onwillekeurige tekens werden onmogelijk geacht. Het geval van Knappe Hans was, wetenschappelijk gezien, een betrouwbare en uiterst belangrijke zaak.

Een van de commissieleden, Prof. Dr. Carl Stumpf, kon zich blijkbaar niet helemaal vinden in de conclusies en zette de experimenten met het merkwaardige paard voort. Hij werd daarin bijgestaan door de kandidaat-assistent Oskar Pfungst. Deze Pfungst deed een belangrijke ontdekking, die als volgt gerapporteerd werd door zijn baas Stumpf: “Dat het paard altijd verstek liet gaan als het antwoord aan geen van de aanwezigen bekend was, bijvoorbeeld wanneer een opgeschreven cijfer, of een aantal objecten die geteld moesten worden, onzichtbaar waren voor de aanwezige personen (en speciaal voor de vragensteller). Knappe Hans kan dus niet tellen, lezen of rekenen. Hij faalt bovendien als men hem grote oogkleppen op zet, zodat de personen die het antwoord kennen (en speciaal: de vragensteller) voor hem onzichtbaar blijven. Het staat dus vast dat hij afhankelijk is van visuele waarneming. Datgene wat hij ziet – en dat is het merkwaardige en interessante van dit geval – hoeft echter geen opzettelijk signaal te zijn.

Deze feiten kunnen, voorzover ik zie, alleen op de volgende wijze worden verklaard. Tijdens het langdurige onderricht heeft het paard geleerd dat hij, onder het kloppen, moet letten op bepaalde subtiele lichaamsbewegingen van zijn gespannen meetellende meester. Zijn opmerkingsgave werd verfijnd en aangewakkerd door het vooruitzicht van de stukken wortel en brood die hij als beloning kreeg. Deze onverwachte vorm van zelfstandige activiteit en de aldus bereikte precisie bij het waarnemen van minimale bewegingen blijven verbazingwekkend. Het dier reageert op zúlke subtiele bewegingen van de heer Von Osten, dat het begrijpelijk is dat zelfs geroutineerde waarnemers ze niet hebben opgemerkt. De heer Pfungst, wiens observatievermogen door laboratoriumproeven met het waarnemen van lichtflitsen is verscherpt, wist echter precies te achterhalen op welke bewegingen van de heer Von Osten de prestaties van het paard waren gebaseerd. Bovendien is het hem gelukt zijn eigen, voordien onbewuste, reacties tegenover het dier onder controle te krijgen, en ten slotte, in plaats van deze onbewuste bewegingen, een aantal welbewuste bewegingen aan te leren. Hij is nu zover dat hij met behulp van deze aangeleerde bewegingen, en zonder de bijbehorende vragen of bevelen uit te spreken, elk gewenst ‘antwoord’ aan het paard kan ontlokken. Hetzelfde resultaat kan echter ook worden bereikt als de heer Pfungst zich niet welbewust van de aangeleerde bewegingen bedient, maar zo sterk mogelijk aan een zeker getal denkt, aangezien de vereiste beweging dan vanzelf bij hem optreedt.”
Robert Rosenthal verzorgde niet alleen de Engelse uitgave van het boek van Pfungst over Knappe Hans, maar deed ook een hele reeks experimenten aan de Harvard University, die aantoonden dat de prestaties van ratten in verrassend sterke mate konden worden beïnvloed door de stilzwijgende veronderstellingen en vooroordelen van de proefleider, ook al was deze er zelf van overtuigd dat hij zich volkomen neutraal had opgesteld.

We kunnen nauwelijks nog betwijfelen dat we op subtiele wijze beïnvloed worden en beïnvloeden door indirecte non-verbale communicatie waarvan we ons niet bewust zijn en waarover we geen praktische controle hebben.

Van instructie naar ontdekking

De hiërarchie heeft ook een bepaalde kleuring gegeven aan het leerklimaat in organisaties. De beste vakman werd baas gemaakt en die was dus ook de bron van alle kennis. Wanneer de medewerkers met een probleem zaten, dan gingen ze aan de baas vragen hoe ze het moesten oplossen en die baas gaf ook steevast het verlossende antwoord. Maar was dat ook de beste oplossing?
In het begin van de jaren tachtig is er in een aantal Amerikaanse productiebedrijven onderzoek gedaan naar de kwantiteit en de kwaliteit van de output van productie-units. Twee situaties werden met elkaar vergeleken: de dagen dat de baas wel aanwezig was en de dagen dat de baas niet aanwezig was. Wat bleek? Op de dagen dat de bazen er niet waren werd er meer en beter geproduceerd!

Dit fenomeen werd als volgt verklaard. Wanneer de bazen er wel waren en er ontstond een probleem, dan gingen de operators naar de baas toe om te vragen hoe ze het moesten oplossen. Die baas kreeg zijn informatie van de operators en acteerde dus op grond van informatie uit de tweede hand, die altijd minder is dan informatie uit de eerste hand. Wanneer de bazen er niet waren, moesten de operators zelf de beslissingen nemen op basis van de informatie die ze zelf uit de eerste hand hadden. En die beslissingen bleken gewoon beter te zijn. Jammer voor die bazen.

Daarom is een van de stellingen achter coaching, dat het er niet om gaat het beste uit jezelf in andere mensen te leggen, maar om het beste uit andere mensen te halen. De metafoor van Michelangelo past hier wel bij. Hij definieerde zijn beeldhouwkunst als ‘het beeld bevrijden uit de steen’. Het was er al, hij hoefde het niet meer uit te vinden, alleen te ontdekken. Socrates sprak in dit verband over ‘geestelijke verloskunde’ (maieutiek). De nodige kennis is reeds aanwezig, maar nog onder de oppervlakte. Door de goede vragen te stellen kun je die kennis operationeel maken. Bekend is de dialoog waarin Socrates demonstreert dat een ongeletterde slaaf de stelling van Pythagoras kent.
Kent u hem nog? A2 + B2 = C2 , waarbij A en B de rechthoekszijden zijn van een driehoek en C de overstaande zijde (hypotenusa).
Het is verleidelijk om het klassieke patroon te handhaven. De medewerkers stellen de vragen en de baas geeft de antwoorden. Het geeft je ook wel een gevoel van nuttigheid als je de vraagbaak bent. Maar wat gebeurt er in feite? Een medewerker komt bij je met een vraag of met een probleem en jij geeft het antwoord of draagt de oplossing voor het probleem aan. Door de wet van de operante conditionering ‘gedrag dat beloond wordt, wordt versterkt’ ontstaat er een patroon waarin de medewerkers de vragen stellen en de baas de antwoorden geeft.

Je kunt dit patroon doorbreken door de neiging om zelf het antwoord te geven te onderdrukken en bij de oude Socrates te rade te gaan voor het stellen van de goede vragen.

Coachend gesprekken voeren

Geen debat maar dialoog

Coachen vraagt naar mijn idee een onderzoekshouding. Dat betekent het relativeren van de eigen opvattingen en inzichten, en een nieuwsgierigheid naar andermans opvattingen en inzichten. Er zijn altijd meer werkelijkheden. En die in je eigen hoofd is daar slechts één van. Wanneer je de neiging hebt om met een ‘Ja, maar ¼’ te reageren op hetgeen iemand anders te berde brengt, dan is dat een indicatie dat je de eigen werkelijkheid behoorlijk als norm neemt. Dan is de kans groot dat je in een debat verzeild raakt. Dan maak je van een gesprek een wedstrijd. Kenmerkend voor zo’n wedstrijd is dat argumenten niet meer inhoudelijk onderzocht worden, maar als punten worden genoteerd. Wie de meeste argumenten voor zijn standpunt kan bedenken heeft gewonnen.

Aan het begin van elk gesprek ontstaat er onenigheid, omdat verschillende werkelijkheidsconstructies met elkaar geconfronteerd worden. Daar ligt een essentieel keuzemoment. Je kunt dan met elkaar in de clinch gaan of elkaars werkelijkheidsdefinitie gaan onderzoeken. Het zijn verschillende keuzes, die tot een heel ander gesprek leiden, zoals hieronder in het model van Isaacs (1995) is weergegeven.
(Peter, schema uit boekje overnemen!!!)

Figuur 1: Manieren om met elkaar te praten.

Wanneer we onze primaire driften volgen, dan bepaalt de adrenaline dat we kiezen uit de opties ‘vechten’ of ‘vluchten’. We gaan in discussie of we breken het gesprek af.

Wanneer we ons verstand gebruiken, kunnen we het mechanisme van de uitgestelde behoeftebevrediging in werking stellen. We schorten ons oordeel op om onze eigen opvattingen en die van de ander te onderzoeken. In plaats van in een debat verzeild te raken komen we met elkaar in dialoog.

Debat (retorica) Dialoog (dialectica)

  • Overtuigen, je mening sterk maken
  • Onderzoeken, je mening waarheidslievend maken

Gericht op publiek Resultaatgericht, er moet iets uitkomen ‘Agonaal’: vijanden makend, differentiatie Defensief, offensief, de eigen waarheid poneren Beheersing Gericht op vrienden Doorpraten, begrip kweken, wijzer worden is voldoende ‘Filiaal’: vrienden makend, gemeenschap vormend Verplaatsing, de waarheid van de ander begrijpen.

Merkwaardig genoeg is de dialoog het lastigst in milieus van hoogopgeleiden. Je zou verwachten dat de wetenschappelijke opleiding bij uitstek een onderzoekshouding gecreëerd heeft, maar onze ervaring is anders. Voor je het weet, raak je met hoogopgeleiden in een hanige discussie verzeild, die Popper (1981) wijt aan het oude gebod voor de intellectueel: ‘Wees een autoriteit, weet alles op jouw gebied.’
Deze oude ethiek leidt tot intolerantie en ‘intellectuele ijdelheid’.

“Ben je eenmaal als autoriteit erkend, dan zal jouw autoriteit door je collega’s worden beschermd en jij moet natuurlijk de autoriteit van je collega’s beschermen. De oude ethiek die ik beschrijf verbiedt het fouten te maken. Een fout is absoluut ongeoorloofd. Daarom mogen fouten niet toegegeven worden. Ik hoef niet te beklemtonen dat die oude professionele ethiek intolerant is. En ze was ook altijd intellectueel oneerlijk: ze leidt tot het verdoezelen van fouten ter wille van de autoriteit; vooral ook in de medische wetenschap.”

Coachend gesprekken voeren

Intellectuele bescheidenheid

Popper pleit daarom voor ‘intellectuele bescheidenheid’:
“De titel van mijn voordracht ‘Verdraagzaamheid en intellectuele verantwoordelijkheid’ bevat een toespeling op een argument van Voltaire voor de tolerantie. Voltaire vraagt: ‘Wat is tolerantie?’ En hij antwoordt (ik vertaal vrij): ‘Tolerantie is het noodzakelijke gevolg van het inzicht dat wij feilbare mensen zijn: dwalen is menselijk en wij maken allemaal voortdurend fouten. Laten wij dan elkaar onze dwaasheden vergeven. Dat is de grondregel van het natuurrecht.’

Voltaire doet een beroep op onze intellectuele eerlijkheid: we moeten onszelf onze fouten, onze onwetendheid bekennen. ¼ Voltaire’s beroep op onze intellectuele bescheidenheid en vooral zijn beroep op onze intellectuele eerlijkheid heeft in zijn tijd grote indruk op de intellectuelen gemaakt. Ik zou dit beroep hier willen herhalen.”

Ook voor opleiders is dit pleidooi van Popper van toepassing. Klassiek zitten opleiders toch vaak in de positie dat zij het weten. En de cursisten zitten in de houding van ‘vertel het maar’. De hiërarchie bestaat ook in het cursuslokaal. Voor de klas staat degene die het weet en die vertelt tegen de anderen wat ze doen moeten. Coaching betekent in opleidingssituaties de mensen veel meer uitnodigen tot dialoog.