Sturen zonder hiërarchie

De begrippen coaching en zelfsturing worden tegenwoordig veelvuldig in folders van opleidingscentra vernoemd. Het lijkt net een modehype. Zoals je weet is de mode twee keer belachelijk: een keer aan het begin en een keer aan het eind. Daar we hoeven we, als het over coaching en zelfsturing spreken, niet bang voor te zijn. Dit blijft tot ver in de toekomst relevant. Coachend leidinggeven zal alleen werken wanneer het een weloverwogen keuze is.

Aandacht

Leidinggeven in een hiërarchische omgeving klikt tegenwoordig bijna onwezenlijk, maar vindt nog steeds – zowel letterlijk als figuurlijk – aan de lopende band plaats. Steeds meer organisaties en bedrijven kiezen voor een andere stijl van leidinggeven. Niet alleen omdat het een ontwikkeling is die als “hype” wordt aangeduid, maar omdat het direct een groot aantal voordelen met zich meebrengt. Hierbij kun je denken aan zaken als goedkopere en snellere resultaten, verbeterede resultaten of medewerkers die meer plezier hebben in hun werk.

Er is geen bewust omslagpunt wanneer de behoefte tot coachend leidinggeven bij een leider ontstaat. Toch ontstaan bij velen op enig moment het gevoel dat hun hiërarchische stijl van leidinggeven uiteindelijk ontoereikend blijft om te kar te trekken. Zoals Cees van het Hoeven (voormalig topman van Ahold) ooit formuleerde: “De organisaties die blijven vasthouden aan een hiërarchische stijl van leidinggeven, krijgen het moeilijk in de toekomst”. Dit is tot op de dag van vandaag nog steeds relevant.

Een coachende stijl van leidinggeven is natuurlijk geen kunstje dat zomaar op iedere willekeurige situatie toegepast kan worden. Dit vraagt om training. Wanneer organisaties, instellingen en bedrijven belangstelling tonen om ‘iets met coaching te gaan doen’, ligt dat helemaal in het verlengde van managementontwikkelingen.

Dynamische processen creëren

Wanneer structuren veelzijdiger en kortstondiger worden, vervaagt de rol van het individu en wordt gezag instabieler. De standaard formele hiërarchie, waar macht mee wordt aangeduid, verzwakt hierdoor. Omdat formele structuren steeds meer hun organiserende rol verliezen, dienen managers meer bezig te zijn met het creëren van betere omstandigheden, voorwaardenscheppend bezig te zijn. Dit is vaak onvoldoende aangericht en zelf niet oplossingsgericht werken vraagt om een wezenlijk andere benadering.

Cultuurverandering

Binnen organisaties is het vaak lastig om het vertrouwde pad te verlaten. Alles wat nieuw is brengt onzekerheid met zich mee, het niet bekende weerhoudt mensen ervan om de stap naar verandering te zetten. Het zelfbeschermende mechanisme treedt in en filtert elke aanzet tot verandering. Hierdoor wordt de prille aanzet tot verandering op bekwame wijze in de kiem gesmoord. Het ophouden van noodzakelijke veranderingen kan ervoor zorgen dat de organisatie in een burn-out situatie komen. In de filosofie zoals die door Willem Verhoeven (grondlegger van de Associatie voor Coaching en sch­rijver van onder andere ‘De manager als coach’) ontwikkeld is, blijkt dat alleen succes kan worden behaald als betrokkenen zelf verantwoordelijkheid willen nemen voor hun zelfgemaakte keuzes. Deze keuze komt slechts tot stand wanneer betrokkenen zich volledig bewust zijn van wat gevraagd wordt. Het is belangrijk dat persoonlijke belangen passen bij de organisatiebelangen. Medewerkers kunnen namelijk bereidwillig zijn om mee te werken en te ondersteunen, omdat dit ze minder kwetsbaar maakt in een latere beoordeling. De instemming vanuit de medewerker is hier wel aanwezig, maar slechts uit rationele persoonlijke motieven, niet vanuit het hart. Gedragscriteria beschrijven gewenst gedrag, maar bij een leertraject zijn andere niveaus betrokken.

Derks en Hollande onderscheiden 6 logische niveaus van het leerproces. Deze logische niveaus zijn te zien als lagen in (en gedeeltelijk buiten) de persoon, maar ook als niveau van communicatie en verandering. Bij dit model wordt ervan uitgegaan dat het hogere niveau het lagere organiseert, waardoor uiteindelijk het aspe­ct van ‘Wat is mijn bijdrage aan het grotere geheel’ als spirituele bovenlaag de lijst aanvoert. Het model ziet er globaal als volgt uit:

• Spiritualiteit: Wat is mijn bijdrage aan het grotere geheel.
• Identiteit: Past hetgeen wat ik dagelijks doe, bij wie ik ben?
• Overtuiging: Op welke manier spelen voor mij bewuste en onbewuste opvattingen (nog) een rol?
• Vermogen: Heb ik mijn talenten ontwikkeld; kan ik die nog ontwikkelen?
• Gedrag: Hoe gemotiveerd ben ik; wat doe ik?
• Omgeving: Welke uitwerking had/heeft de omgeving op mij?

Overwinnen van weerstand

‘De mens wil best veranderen, maar niet door anderen veranderd worden’. Als men openstaat voor de wensen van een ander, zal men nauwelijks weerstand ontmoeten. Wanneer bestuurders besluiten dat de stijl van leidinggeven aangepast moet worden, kan dit besluit soms op stevige weerstand stuiten. Nu komt weerstand bijna altijd voort uit angst voor verandering, maar toch kan hierdoor ieder initiatief de grond ingeboord worden. Uiteindelijk kan elk initiatief hierdoor de grond ingeboord worden. Oplossen van deze weerstand kan veel energie vergen terwijl het uiteindelijke resultaat alsnog ondermaats kan blijven. Zorgvuldig afwegen en taxeren hoe ieder binnen een organisatie zijn verantwoordelijkheid wenst te nemen is een van de meeste essentiële aspecten bij de afweging om tot een andere leiderschapsstijl te komen. Commitment is een sleutelbegrip en heeft een enorme impact op het uiteindelijke succes van de gehele operatie.

Leiding geven zonder de baas te spelen

Het is belangrijk voor de nieuwe leidinggevende om verantwoordelijkheid te nemen voor rollen die vooral in het verlengde liggen van zijn wens en vermogen om dingen te beïnvloeden. Leiderschap gaat over (zelf)sturing en het omgaan met mensen. Het omvat aspecten als emotionele intelligentie en relaties met anderen. Coachend leidinggeven en sociale vaardigheden worden daarom als belangrijke competenties gezien voor hedendaagse managers. Leidinggeven speelt zich vooral af op handelingsniveau via mogelijkheden welke een georganiseerd verband van mensen geeft. Dit is leidinggeven zonder de baas te spelen. In het profiel van de ‘nieuwe’ manager leest u kwaliteiten als het hebben van een visie, resultaatgericht zijn, hard t.o.v. kwaliteit en prestatie, relationeel en communicatief waarbij ondersteuning en inspireren met name kernbegrippen genoemd mogen worden. Dit alles realiseert een leider met een coachende stijl van leidinggeven. Vanzelfsprekend passen ook ondernemer­schap, verandering georiënteerd zijn en kennismanagement in het profiel van de hedendaagse manager.

Toekomstdroom neerzetten

Het is belangrijk dat een leider binnen een organisatie een spirituele kijk op het leven heeft, dit straalt namelijk door naar de gehele organisatie. Hij inspireert andere leidinggevenden die op hun beurt met ‘menselijk leiderschap’ weer andere stimuleren om hun creativiteit te realiseren. Het stimuleren en ondersteunen van eigen initiatieven is een kerncompetitie van een leider. Het beste uit mensen halen en zichtbaar maken van talenten zorgt voor ruimte om ieders droom en creativiteit ten volle te kunnen benutten.

Actie

Wanneer de keuze is gemaakt om de organisatie met een coachende stijl van leidinggeven voort te zetten moeten er een aantal fasen doorlopen worden. Zelfsturing wordt de nieuwe cultuur waarbij coaching als noodzakelijke ondersteuning gezien mag worden. Verticaal leiderschap is voortaan horizontaal leiderschap. Kwaliteiten die voorheen bij de manager/leider lagen zijn nu noodzakelijke competenties van het team. Het bewaken van grenzen binnen het proces van zelfsturing en het opstellen van randvoorwaarden behoren tot de competenties van de leider. Hoe succesvol een en ander verloopt, blijft afhankelijk van de mate waarin mensen willen en bereid zijn om samen de schouders er onder te zetten. Een leider blijft een belangrijke rol spelen binnen een zelfsturend team.

Individu en organisatie

“Hoe sterk is de eenzame fietser”, is een beeld dat wel eens ontstaat als een medewerker enthousiast spreekt over coaching en de rest van het team niet meekomt. Het succes van coaching wordt sterk bepaald in de mate waarin zich iedereen wenst te committeren met deze stijl van leidinggeven. In de huidige maatschappij speelt het individu een steeds belangrijkere rol, hierdoor is coaching cruciaal. Alleen over coaching lezen en niet in de praktijk brengen, is als naar een restaurant gaan om de menukaart te lezen zonder iets te eten. Er zullen fouten worden gemaakt, maar dit mag gebeuren. Zo kom je samen tot resultaten. Persoonlijke ambitie wordt gezamenlijke ambitie. De resultaten die door een team behaald worden, worden ook toegekend aan het team. De oplossing van de leidinggevende was vroeger het startpunt om verder te komen, dit zorgt niet voor verandering. De inspiratie van de leidinggevende om de oplossing uit de gecoachte te halen biedt meer perspectief. Elke volgende keer blijft tijd en ruimte bespaard voor de coach, de gecoachte werkt met plezier en volle overgave aan zijn eigen oplossing. Dat is de kracht van coaching en sturen zonder hiërarchie!