In managementopleidingen werd vroeger geleerd dat de taak van de manager voornamelijk getypeerd kon worden met vier werkwoorden: plannen, organiseren, coördineren en controleren. Dit beeld raakt achterhaald. Als contrast komt steeds helderder een beeld naar voren van een leider die veel meer faciliterend werkt i.p.v. opleggend, geen controleur, maar een coach. De nieuwe trefwoorden voor de taak van een leider zijn: coachen, ontwikkelen, trainen, delegeren, faciliteren. Het plannen, organiseren, controleren en coördineren kan hij aan de mensen zelf overlaten. Manager en medewerkers worden veel meer partners op de werkplek, met ieder hun eigen specifieke bijdrage aan het geheel.

 

Inhoud

1.  Sturen en beheersbaarheid
2.  De uitdagingen waar managers voor staan
3.  Machtigen
4.  Zelfsturing en autonomie
5.  Sturen zonder de baas te spelen
6.  Van manager tot coach
7.  Kwaliteiten van een coach
8.  Dingen van mensen gedaan krijgen
9.  Beïnvloeding en commitment
10.  Normerende sturing
11.  Van ‘Gesellschaft’ naar ‘Gemeinschaft’?

De werkwoorden plannen, organiseren, coördineren en controleren passen in een denken dat uitgaat van de maakbaarheid en beheersbaarheid van de wereld. Deze maakbaarheidsopvattingen hebben in de organisatiekunde geleid tot het Scientific Management, de wetenschappelijke bedrijfsvoering. Leiderschap is daarin geformaliseerd in de hiërarchie. Leiderschap heeft altijd de functie gehad om onzekerheid te reduceren. Vroegere leiders boden de mensen zekerheid door een aansprekende visie en voorbeeldgedrag. Het Scientific Management bood de mensen zekerheid door de gedetailleerde taakomschrijving, het vastleggen van verantwoordelijkheden en bevoegdheden, duidelijke rapportagelijnen en hiërarchie.

De wereld en onze organisaties worden intussen zo complex, dat we onze illusie omtrent beheersbaarheid zachtjesaan moeten opgeven. In het verlengde daarvan stelt men steeds meer vraagtekens bij de ‘klassieke’ managementvaardigheden van plannen, organiseren, coördineren en controleren.

In zo’n overgangsperiode treedt ook altijd regressie op, d.w.z. teruggrijpen op nog oudere vormen van management. Het idealiseren van charismatisch leiderschap vind ik daar een voorbeeld van. Moeten we het in deze tijd, die gekenmerkt wordt door een complexiteit die het denkraam van eenvoudige stervelingen gewoon te boven gaat, hebben van grote roergangers die de mensen weten te mobiliseren om massaal achter hen aan te lopen? Daar hebben we in de geschiedenis intussen toch echt wel te veel verkeerde voorbeelden van gezien.

Het komt er mijns inziens veel meer op aan om gedeelde vormen van leiderschap te ontwikkelen, om het gezamenlijk oordeelsvermogen in organisaties te versterken, om prioriteiten te stellen in dialoog, om het dialectische proces van these-antithese-synthese vorm te geven bij het ontwikkelen van een gezamenlijke visie en een gemeenschappelijke definitie van de werkelijkheid, om een gedeeld stelsel van normen en waarden te ontwikkelen dat richting geeft aan het handelen van de organisatieleden. Dat is een centrale opgave voor de manager als coach.

1. Sturen en beheersbaarheid

Sturen is de essentie van leiderschap. Maar in het verleden hebben we die sturing in organisaties nogal instrumenteel vormgegeven. De ‘wetenschappelijke’ benadering van management heeft ons versterkt in het geloof dat processen in organisaties volstrekt beheerst konden worden wanneer we door analyse maar een juist inzicht verwierven in de afhankelijke en onafhankelijke variabelen die de processen determineerden. Deze opvatting over beheersbaarheid heeft mede geleid tot de klassieke scheiding tussen beleid en uitvoering. Managers en stafleden hadden als taak de modellen van de werkelijkheid op te stellen om van daaruit de uitvoering te sturen. En in het causale denken kwam de uitvoering duidelijk na de beleidsvorming. Geen uitvoering zonder planning.

Op zich zou de stelling omtrent beheersbaarheid kunnen kloppen. Wanneer we van een proces alle onafhankelijke en afhankelijke variabelen en de relaties daartussen kennen, dan kunnen we eenduidig de veranderingen voorspellen die optreden wanneer een van de onafhankelijke variabelen verandert. Er is maar een probleem. Bij veel management-vraagstukken, zelfs in relatief stabiele tijden, kennen we niet alle finesses. Bij management-beslissingen is daardoor bijna nooit sprake van conclusiebeslissingen (beslissingen op basis van volledige informatie). Veel beslissingen hebben een optie-karakter (beslissingen op basis van onvolledige informatie). Naarmate de turbulentie toeneemt neemt het optie-karakter van beslissingen ook toe. Risico nemen staat op gespannen voet met spelen op zeker. Managen vanuit een klassiek rationeel model leidt eerder tot ‘analysis-paralysis’ dan tot gecalculeerd risico nemen. Men zoekt zolang informatie tot dat eenduidig een conclusie getrokken kan worden. Maar dat punt wordt nooit bereikt en zodoende komt men niet tot actie: verlamming door analyse. (In dit verband lagen de business-schools in de jaren ’80 ook vaak onder vuur, zij zouden daardoor geen ondernemers maar bureaucraten opleiden). Maar verlamming door analyse leidt zeker tot niets. Om de toekomst van een bedrijf veilig te stellen moet je dus risico’s nemen. Je moet de onveiligheid aandurven om de veiligheid te bereiken. Deze twee waarden zijn altijd onlosmakelijk met elkaar verbonden. Zij definiëren elkaar zelfs. Als je onveiligheid niet kent ontbeer je de referentie om veiligheid te definiëren en omgekeerd.

2. De uitdagingen waarvoor managers staan

De tijd dat een manager ‘op de winkel paste’ ligt wel heel definitief achter ons. De ontwikkelingen in de omgeving vragen een veel meer actief-creërende houding van managers. Ook al verlangen we soms wel eens terug naar tijden dat de wereld nog simpel in elkaar zat, complexiteit is de realiteit van nu. En de complexiteit van het organisatie- en maatschappelijk leven zal alleen maar toenemen. Kenmerken van complexiteit zijn dubbelzinnigheid, paradox, tegenstrijdige belangen. De managers van de toekomst staan ervoor een managementmentaliteit en managementtechnieken te ontwikkelen waardoor ze in staat zijn rommelige, onduidelijke situaties het hoofd te bieden, waarvoor geen concreet actieplan klaar ligt.

Verandering is de norm in plaats van een uitzonderingstoestand. Managers zullen de kwaliteiten moeten bezitten om een voortdurende stroom van nieuwe ideeën, produkten en technologieën op te wekken en in stand te houden. De voortdurende veranderingen en de complexiteit daarvan gaan het denkraam van een enkel individu te boven. Managers zullen daarom mogelijkheden moeten zoeken om de intelligentie, kennis en creativiteit die in mensen aanwezig is op elk niveau in de organisatie te mobiliseren en te bundelen. De traditionele economie heeft ons geleerd dat grond, arbeid en kapitaal belangrijke produktiefactoren zijn, maar in onze tijd worden kennis, creativiteit, ondernemerschap en intermenselijke vaardigheden net zo belangrijk. De manager van de toekomst zal daarom zijn leiderschapskwaliteiten moeten ontwikkelen. In plaats van toezichthouder zal hij veel meer functioneren als coach.

Coaching is niet de managementstijl die ‘s zondags ‘s avonds in Studio Sport vaak waar te nemen is. In de dug-out zit dan de man die weet hoe het moet. Plotseling staat hij op om zijn instructies het veld in te schreeuwen. Even later loopt hij terug, hoofdschuddend over zoveel onbegrip en onbenul. Dit is een karikatuur van klassiek management.

Tegenwoordig bevinden veel managers zich echter in de positie dat zij leiding geven aan mensen die meer weten van het werk dan zijzelf. In zo’n positie kan een manager niet slagen door op een klassieke manier ‘de baas te spelen’. Hij zal zijn waarde moeten bewijzen door als hulpbron te fungeren voor degenen die onder zijn leiding staan, hetzij als oplosser van problemen, als verbindingsman, als praatpaal of inspirator. Slechts in dialoog met zijn mensen zal hij resultaten weten te bereiken.

3. Machtigen

‘Machtigen’ is een sleutelwoord voor de manager-coach. ‘Machtigen’ is een managementstijl waarbij verantwoordelijkheden en bevoegdheden gedelegeerd worden, opdat medewerkers dicht bij de klanten de noodzakelijke besluiten kunnen nemen. Niet alleen de managers van eenheden hebben een duidelijke resultaatverantwoordelijkheid, maar ook de medewerkers zijn gemachtigd om meer beslissingen te nemen.

Machtigen van het personeel betekent dat iemand op basis van eigen oordeel mag afwijken van de regels als het gaat om de vormgeving van de dienstverlening in de geest van klantgerichtheid zoals die in de organisatie wordt uitgedragen. Bij PTT-Post ontstond in dit verband enkele jaren geleden een heel leuke meta-regel: ‘Wie zich aan de regels houdt heeft niet meer per definitie gelijk’.

Machtigen heeft als voordeel dat er sneller op de wensen van de klant gereageerd kan worden. Men hoeft niet meer eerst hogere goden te raadplegen. Men kan sneller reageren op ontevreden klanten en klanten met afwijkende vragen.

Maar deze managementstijl komt ook tegemoet aan enkele fundamentele behoeften die mensen in een organisatie hebben:

► de menselijke behoefte aan betekenis;

► de behoefte om tot op zekere hoogte zelf richting te geven aan het eigen bestaan;

► de menselijke behoefte aan positieve bekrachtiging.

Machtigen is een managementstijl die uitdrukkelijk niet appelleert aan afhankelijkheid, maar aan initiatief en creativiteit. Niet alleen in het bedrijfsleven, maar in de hele maatschappij is de verschuiving van afhankelijkheid naar initiatief en eigen verantwoordelijkheid waar te nemen. We zijn op weg van een gehoorzaamheidsmaatschappij naar een initiatiefmaatschappij. In de loop van de geschiedenis zijn mensen steeds meer hun lot in eigen hand gaan nemen. In de tijd die we nu meemaken beleven we weer een sprong voorwaarts in die ontwikkeling. Je kan niet meer mensen van buiten zichzelf tot iets dwingen. Vrije individuele keuzen, onafhankelijkheid, dat zijn tegenwoordig centrale waarden.

4. Zelfsturing en autonomie

Betekent dit dan dat zelfmanagement alleen kan gedijen in een situatie van volstrekte autonomie? Autonomie betekent letterlijk zoiets als ‘je zelf de wetten voorschrijven’, van het griekse ‘autos’ (zelf) en ‘nomos’ (wet). Vaak bestaat inderdaad de opvatting dat je alleen maar autonoom kan zijn, wanneer er geen inperkingen zijn door kaders. Maar we leven nu eenmaal niet alleen op de wereld. Delegatie betekent niet het ongebreideld afstoten van taken naar lagere organisatieniveaus. Waar het om gaat is dat verantwoordelijkheden neergelegd worden op een niveau in de organisatie waar beslissingen nog juist kunnen worden genomen en de consequenties daarvan voldoende over de volle breedte kunnen worden overzien, en waar men de capaciteiten heeft om e.e.a. tot een goed einde te brengen.

Bij het denken over autonomie denkt men nog veel te vaak in termen van ‘het alleen doen’, ‘de eigen broek ophouden’, ‘niemand anders nodig hebben’, ‘er alleen voor staan’. Maar zo zit de wereld niet in elkaar. Er ontstaan altijd beperkingen door het aanpassen aan anderen. Het bestaan van bepaalde kaders wil nog niet zeggen dat er dan niet veel vrijheidsgraden zijn om daarbinnen zaken in te vullen. De Rotterdamse dichter Jules Deelder heeft in dit verband ooit eens een leuke uitspraak gedaan: “Binnen de perken zijn de mogelijkheden even onbeperkt als daarbuiten”.

Wederzijdse afhankelijkheid betekent, leuk of niet leuk, dat we rekening hebben te houden met elkaar, dat we ons iets van elkaar moeten aantrekken. Dat wil niet zeggen dat er geen conflicten mogen bestaan, maar het gaat erom effectief sociaal gedrag te ontwikkelen en dat zit meer in gemeenschappelijkheid en wederzijdse betrokkenheid dan in individualisme en egotripperij.

5. Sturen zonder de baas te spelen

Hebben managers nog een rol bij al die zelfsturing? Worden ze overbodig? Als je kijkt naar het wegvallen van grote delen van het middenkader in bedrijven dan lijkt het daar soms wel op.

Peter Drucker vergeleek het horizontale bedrijfsmodel eens met een symfonie-orkest. De spelers hebben allen hun eigen specialiteit en werken samen in kleine zelfstandige groepjes, maar ze letten ook op het geheel

om in harmonie met de andere groepjes een goede totaalprestatie te leveren. Er is slechts een dirigent die de hele zaak leidt. Hij voert de regie en de manier waarop hij dat doet heeft zeer zeker invloed op het spel.

Een manager-coach regisseert als een dirigent het samenspel. Een voorbeeld. Twee managers die elkaar nodig hebben om in een proces een goed gezamenlijk resultaat neer te zetten komen daar samen niet uit. Klassiek lost de boven hen gestelde manager dat op door zelf een beslissing te nemen en beide managers op te dragen in die lijn te werken. Resultaat is dat geen van de managers zich echt gecommitteerd voelt. Hoe doet een coachende manager dat? Hij gaat in overleg met beide managers. Benadrukt dat er een door hen gedragen oplossing moet komen. Hij helpt hen eventueel nog om alle kenmerken van de situatie op een rijtje te zetten. Vervolgens geeft hij hen een week of een paar dagen de tijd om met een gezamenlijke oplossing te komen. Is het hen dan nog niet gelukt, dan nodigt hij hen beiden aan tafel om onder zijn leiding tot consensus te komen. En de zitting wordt niet opgeheven vooraleer ‘er witte rook is’.

Vanuit het wetenschappelijk denken wordt gesteld dat managen niet zozeer een kwestie is van intuïtie, ervaring of talent, als wel van kennis en vaardigheden die aangeleerd kunnen worden. Managen is niet iets wat een persoonlijke en motiverende relatie met medewerkers vraagt. Managen is een rationeel en analytisch proces: plannen, organiseren, coördineren en controleren. De aspecten van het leidinggeven kunnen systematisch worden geanalyseerd en gestructureerd en zijn aan te leren door eenieder met een gezonde dosis intelligentie. Er is in deze eeuw dan ook enorm veel onderzoek gedaan om deze aspecten boven water te krijgen. Als je echter naar de resultaten kijkt, dan is de oogst nogal mager. Er is daarom in de huidige management-literatuur een verhoogde belangstelling voor leiderschap. Managen is niet genoeg meer om organisaties op te stuwen in de vaart der volkeren. Maar waar zit dan het verschil, managen is toch zoiets als leidinggeven?

Net als liefde lijkt leiderschap iets waarvan iedereen weet wat het is, maar wat niemand echt goed kan definiëren. Er is niettemin een wezenlijk verschil tussen management en leiderschap. Managen betekent zaken als plannen, organiseren, coördineren, controleren. Leiden is: beïnvloeden, gidsen in een richting, koers, actie, opinie. Leiden is bij uitstek een horizontaal proces. Managers kunnen gebruik maken van de hiërarchie om van mensen dingen gedaan te krijgen. (Alhoewel dat ook betrekkelijk is, want wie bepaalt nu uiteindelijk of een bevel wordt uitgevoerd? Dat is niet degene die het bevel geeft, maar degene die het bevel ontvangt.) Leiderschap is een sociaal beïnvloedingsproces. De leider beïnvloedt de volger in een bepaalde richting. Van leiderschap is geen sprake wanneer deze beïnvloeding enkel berust op dreiging, dwang of manipulatie. Leiderschap veronderstelt steeds een component van vrijwilligheid. Indien de beïnvloeding enkel berust op formele macht, de plaats in de hiërarchie, dan is er geen sprake van leiderschap. In dit verband heb ik altijd veel respect voor de leiderschapskwaliteiten van goede verenigingsbestuurders. Zij werken voortdurend met vrijwilligers, zij kunnen niet bogen op een hiërarchie, zij moeten bij uitstek van mensen dingen gedaan krijgen zonder de baas te spelen.

6. Van manager naar coach

Effectief leiderschap in organisaties wordt daardoor gekenmerkt dat men erin slaagt een gedeelde visie tot stand te brengen. Die is richtinggevend voor het werk in de organisatie. Daaraan ontlenen medewerkers hun inspiratie. Meer dan wat ook is dit een vormings- en coachingsproces. Mensen behoeven steun bij het internaliseren van waarden en bij de experimenten om hun gedrag daarmee in overeenstemming te brengen. De manager-coach creëert een zekere mate van veiligheid en zekerheid voor zijn medewerkers. Weinig mensen komen tot grootse prestaties wanneer hun baantje op de tocht staat. Toch zijn er nog steeds managers die denken dat de schopstoel het enige goede bureaumeubilair is. Angst leidt echter bij weinig mensen tot een reactie van ‘we zullen er eens even tegenaan gaan’. Angst leidt veeleer tot vluchtgedrag of gelatenheid. Angst mobiliseert niet. Als er geen zekerheid is, dan zullen de mensen zich zorgen maken en tijdverspillen door daarover met elkaar te praten. Kijk, als het er werkelijk slecht voor staat met een organisatie, dan is het ook een vorm van zekerheid scheppen om daarover open en eerlijk te communiceren. Bovendien hebben

werkers dat vaak heel snel door. Die zien dat er minder klanten komen. Die zien hoeveel werk het is om iets te maken en hoeveel ervoor gebeurd wordt, en tellen kunnen ze ook.

Coaching is een proces, niet een eenmalige gebeurtenis in een tweejaarlijks beoordelingsgesprek, zelfs niet in een maandelijks functioneringsgesprek. Coaching is altijd aan de orde, in elke activiteit die een leider doet. Als hij een mededeling maakt voor het prikbord dan vraagt hij zich af hoe e.e.a. overkomt, hoe de beïnvloedingsprocessen verlopen. Coaching gaat ook verder dan alleen probleemoplossing. Die misvatting bestaat nogal eens, dat coaching alleen nodig is wanneer medewerkers met een probleem aan komen zetten, of wanneer zij niet goed functioneren. Dan krijgt coaching een veel te negatieve lading en werkt het op den duur niet meer. Of sterker nog, dan is van coaching geen sprake. Uiteraard hoort het ook bij de taak van een manager-coach om in geval van disfunctioneren iets te ondernemen, maar dergelijke situaties mogen nooit een groot deel van het werk uitmaken, dan doe je toch iets niet goed. Juist in gezonde situaties kan de stimulans van de leider zeer inspirerend werken op de voortgang van een project en mensen boven zichzelf doen uitgroeien. Veel managers worstelen nog met hun houding in dergelijke situaties. Alles gaat goed, wat moeten we daar nou aan verbeteren? We kunnen goede mensen toch niet voor de voeten gaan lopen. Nee, maar die goede mensen willen wel aandacht, en juist omdat ze goed zijn zitten ze voortdurend met allerhande vragen. Die lossen ze prima op, maar met een beetje discussie was een goede oplossing misschien een excellente oplossing geweest. Als je als manager echt denkt dat je geen bijdrage hebt aan het resultaat dat je medewerkers bereiken, hef dan je functie op.

7. Kwaliteiten van een coach

Een coach dient, naar ons idee, voldoende van de volgende kwaliteiten in huis te hebben:

1.  Visie hebben. Hoe ziet ons bedrijf er nu uit en waarheen gaat het zich ontwikkelen? Hij moet in staat zijn om een uitdagend beeld neer te zetten, concreet genoeg om het je te kunnen voorstellen.
2.  Spannend maken. Een kunstenaar wordt gedreven door de discrepantie tussen hetgeen hij wil en de realiteit van nu. Een coach houdt die spanning ook in stand en laat zich niet leiden door de realiteit. Vooruitgang is altijd een wijziging van de huidige realiteit.
3.  Balans handhaven. Heden, verleden en toekomst organisch met elkaar weten te verbinden.
4.  Mobiliseren. Een coach moet in staat zijn energie bij zijn mensen los te maken door voorbeeldgedrag en positieve bekrachtiging.
5.  Betrokken zijn. Iemand die zichzelf niet in hoge mate verbonden voelt zal nooit commitment bij anderen kunnen stimuleren.
6.  Aandacht hebben voor mensen. Om hen als persoon en in hun functie te volgen. Mensen hebben een zesde zintuig om te ontwaren of je werkelijk aandacht voor ze hebt, of dat het allemaal maar lippendienst is.
7.  Durf hebben. Om zaken te ondernemen, maar ook om mensen rechtstreeks aan te spreken.
8.  Integer zijn. Een coach zegt oprecht ‘ja’ en ‘nee’ en geeft mensen het idee ‘niet besodemieterd’ te worden.
9.  Afstand kunnen nemen. Om overzicht te bewaren, de helikopterblik, oog houden voor de samenhangen. Echter zonder gedistantieerd te worden.
10.  Ambitie en zelfvertrouwen hebben. Het beste uit zichzelf en zijn mensen willen halen.
11.  Vertrouwen schenken. Een coach moet zaken los durven laten en op afstand in de peiling kunnen houden zonder dat hij de zaak en zijn mensen aan hun lot over laat.
12.  Evenwaardig opstellen. Coachen staat of valt met horizontaliteit in de onderlinge relatie. Wederzijds respect voor eenieders bijdrage aan het geheel.
13.  Geduld hebben. Niet in de betekenis van maar afwachten zonder iets te doen, maar wel weten hoe men de tijd voor zich kan laten werken.
14.  Dingen van mensen gedaan krijgen

Etzioni (1968, p.357 e.v.) onderscheidt vier manieren om van mensen dingen gedaan te krijgen. Bij de eerste drie is sprake van machtsuitoefening, bij de vierde niet.

1.  De mogelijkheid om (fysieke) dwang uit te oefenen (coercive power). Dit is de meest primitieve vorm van machtsuitoefening. Het gaat om geweld. Wie niet horen wil moet maar voelen. Het recht van de sterkste. Meer verfijnde vormen van ‘psychisch geweld’ vallen er niet onder. Laten we deze strategie verder ‘dwang’ noemen.
2.  De mogelijkheid economische sancties te gebruiken (utilitarian power). Hier staat het verlenen dan wel onthouden van geldmiddelen of andere economische hulpmiddelen (machines, mankracht) centraal. Hierover zullen we verder spreken in termen van ‘koop’.
3.  De mogelijkheid tot overreding, op straffe van uitsluiting. Een beroep wordt gedaan op gezamenlijke waarden, gevoelens van gemeenschappelijkheid, het gezamenlijke beleid. Propaganda is een belangrijke uitingsvorm. Kenmerkend voor overreding is dat iemand ‘meegaat’, maar diep in zijn hart niet overtuigd is.
4.  Is iemand diep in zijn hart wel overtuigd dan is er geen sprake van macht. Kenmerkend voor het proces van overtuiging is dat de te volgen gedragslijn strookt met de eigen opvattingen en voorkeuren. Het is mogelijk dat er aanvankelijk schijnbaar sprake was van een discrepantie door bijvoorbeeld ontbrekende informatie. Ook kunnen de eigen opvattingen door verstrekte informatie veranderen. Maar essentieel is dat men uiteindelijk de overtuiging heeft dat de gekozen gedragslijn in overeenstemming is met de eigen wil. Daarom is bij deze vorm geen sprake van macht.

Bij toepassing van macht verandert iemands situatie of zijn perceptie daarvan, maar niet zijn voorkeur. Iemand die aan machtsuitoefening wordt blootgesteld doet iets niet omdat hij zijn wil in die richting verandert heeft, maar omdat weerstand daartegen te kostbaar geworden is. Het verschil tussen ‘overreding’ en ‘overtuiging’ lijkt misschien klein, niettemin zijn beide vormen zeer goed van elkaar te onderscheiden. Met name de medewerkers in een organisatie kunnen altijd haarfijn vertellen of ze iets doen uit overtuiging of omdat ze ertoe overgehaald zijn. Managers, aan de andere kant, willen zich daar nog wel eens in vergissen. Die denken dan dat de medewerkers overtuigd zijn, terwijl in werkelijkheid van overreding sprake is. Overreding werkt volgens Etzioni meestal sneller en het proces is minder kostbaar dan overtuiging, maar het bewerkstelligt minder commitment en het effect is oppervlakkiger en minder duurzaam.

Vaak hebben individuen m.b.t. veel zaken geen uitgesproken opvattingen. Wanneer die meegaan in een bepaalde gedragslijn, is er dan van overreding dan wel overtuiging sprake? Dat ligt er al aan. Wanneer het beïnvloedingsproces als resultaat heeft dat gevoelens en opvattingen die eerder slechts latent aanwezig waren manifest gemaakt worden dan is er sprake van overtuiging zo lang het individu het idee heeft dat de te volgen gedragslijn strookt met wat hij zelf wil. Wanneer hij daarentegen het gevoel heeft dat hij er naar toe gepraat is, dat hij iets aan de deur gekocht heeft dat hij eigenlijk niet wilde hebben, dan is er van overreding sprake.

Overtuiging krijg je niet met een gladde verkoopbabbel. Het is geen ‘tell and sell’. Zo gaat goede verkoop trouwens ook niet. Een goede verkoper probeert mij iets te verkopen, niet met zijn argumenten, maar met mijn argumenten. Alleen door aan te sluiten bij de zaken die mensen bezig houden kan overtuiging tot stand komen. Door dat goed te doen, bouw je uiteraard in de loop van de tijd vertrouwen en krediet op. En als er eenmaal vertrouwen is in de stuurman dan wil men zijn lot ook wel eens in zijn handen leggen, ook al kan men alles nog niet overzien. De manager-coach besteedt daarom veel tijd aan overleg met zijn mensen om hun instemming te krijgen. Alle kanten van de medaille worden bekeken. Alle tegenstrijdige factoren die een rol spelen in de besluitvorming worden toegelicht. De manager-coach verplaatst zich in de positie van zijn medewerkers bij elke kwestie die directe gevolgen voor hen heeft, maar hij vraagt hen ook zich in te leven in zijn positie. De wederzijdsheid moet hier uitdrukkelijk aan de orde zijn. De manager zal gezag krijgen bij zijn mensen, wanneer hij op zijn beurt gezag aan hen toekent.

9. Beïnvloeding en commitment

De vier behandelde strategieën om van mensen dingen gedaan te krijgen bewerkstelligen verschillende niveaus van toewijding (commitment) aan de taak. Onderstaande relaties zullen U niet verrassend voorkomen.

• Dwang Laag commitment, vervreemding
• Koop Middelmatig commitment, berekening
• Overreding Tamelijk hoog commitment
• Overtuiging Zeer hoog commitment

Andere combinaties zijn niet stabiel. Dwang en hoog commitment is bijv. onmogelijk. Een hoge mate van commitment willen bewerkstelligen met vooral economische incentives is eveneens een onmogelijkheid. Er zal altijd een tendentie zijn naar de combinaties zoals hiervoor aangeduid. Dit hangt samen met het mechanisme van de cognitieve dissonantie. Er zijn wel proeven gedaan met studenten, die een standpunt moesten verdedigen waar ze eigenlijk niet achter stonden. De ene groep werd daarvoor betaald, de andere niet. Wat bleek? De studenten uit de groep die betaald werd veranderden niet van opvatting, degenen die niet betaald werden wel. De studenten die betaald werden hoefden hun opvatting niet te veranderen, want zij konden voor zichzelf hun gedrag legitimeren door te zeggen dat ze ervoor betaald werden en dat ze het daarom deden. Dat argument ontbrak bij degenen die niet betaald werden. Om in het reine te komen met de discrepantie tussen wat ze zelf vonden en het gedrag dat ze vertoonden, zat er voor hen niks anders op dan met hun opvattingen op te schuiven in de richting van het pleidooi dat ze gehouden hadden.

10. Normerende sturing

Een interessante vraag is ook of de hoogste vorm van commitment leidt tot de beste resultaten in een organisatie. De mensen kunnen allemaal zeer betrokken zijn, maar als er niets uit hun handen komt, dan schieten we nog niet veel op. Het antwoord op die vraag is ook verrassend. De hoogste mate van commitment levert niet de beste bedrijfsresultaten. Juist de combinatie van ‘overreding’ en ‘overtuiging’ blijkt effectiever te zijn dan beide vormen afzonderlijk.

De combinatie van overreding en overtuiging wordt door Etzioni ‘normerende sturing’ genoemd. Het is de combinatie van sturing van bovenaf en consensusvorming van onderop. Top-down én bottum-up. Alleen overreding top-down geeft te weinig commitment om alle energie in de richting van de gewenste doelen te mobiliseren. Alleen bottum-up consensusvorming leidt wel tot hoge betrokkenheid bij de uiteindelijk gekozen koers, maar de energie gaat vooral zitten in het koers zoeken i.p.v. het realiseren ervan. Heyvaert (mondelinge communicatie, 1989) vond in zijn onderzoek naar verschillen tussen goede en slechte bedrijven dat ze op dit punt juist verschilden. In slechte bedrijven lag het accent eenzijdig op het top-down proces dan wel de bottum-up beweging. Terwijl goede bedrijven zowel een sterk ontwikkeld top-down proces kenden als een sterk bottum-up proces.

De normerende sturing is ook een uitstekende verklaring voor het Japanse succes. In verhalen daarover wordt steeds een accent gelegd op de processen van consensusvorming. Maar deze processen zijn ingebed in een cultuur waarin een enorme groepspressie heerst. Bedrijfsorganisaties zijn belangrijke sociale gemeenschappen waarvan men persé deel wil blijven uitmaken. Uitsluiting is een van de ergste dingen die je kan overkomen. Hierin ligt een belangrijke drijfveer om zich te conformeren.

11. Van ‘Gesellschaft’ naar ‘Gemeinschaft’?

Is het in onze westerse wereld echter nog wel mogelijk om een hoge mate van commitment te krijgen? De sturing in onze organisaties is lang voornamelijk gebaseerd geweest op utilitaire principes. Mensen verkochten hun arbeid aan organisaties en hadden daar verder weinig binding mee. Het meeste werk was

gewoonweg niet leuk en je deed het omdat je ervoor betaald werd. Organisaties waren te typeren als ‘Gesellschaft’. Men onderhoudt contractuele relaties met elkaar zolang die wederzijds profijtelijk zijn. Maar, aan de andere kant, wanneer je managers tegenwoordig hoort praten over hoe een ideale organisatie er uit ziet, dan praat men veel meer in termen van een ‘Gemeinschaft’. Als we het hebben over centrale waarden, over de cultuur van de organisatie, over een hoge mate van ‘commitment’ en hart voor de zaak dan denken we in termen van een collectiviteit, een gemeenschap waarin men toch meer binding heeft dan louter zakelijke relaties met elkaar.

We ontmoeten hier een enorm spanningsveld van de huidige tijd. Aan de ene kant wordt de maatschappij steeds individueler en dat werkt door in organisaties. Maar van de andere kant wordt de noodzaak gevoeld om organisaties te ontwikkelen als collectiviteit. Het steeds veelvuldiger overstappen van de ene organisatie naar de andere (hoe nuttig ook) duidt erop dat steeds meer mensen hun verhouding met een organisatie louter utilitair zien. De relatie is een contractueel verband: doelmatig, rationeel en onpersoonlijk. In de aanpak van resultaatverantwoordelijkheid en contractmanagement in veel organisaties zie je het ook terugkeren. En dat leidt tot tamelijk schrale en instrumentele invullingen. Dergelijke ontwikkelingen staan haaks op de behoefte om gemeenschappelijkheid en saamhorigheidsgevoel te creëren. Is die spanning op te lossen? Dat lijkt een interessante uitdaging voor de manager-coach.