Het thema ‘motivatie’ is tegenwoordig weer populair. En in het verlengde daarvan is er bij het management verhoogde aandacht voor het thema ‘people-management’. De inhoud van dit laatste begrip doet erg veel denken aan het ‘participatief management’ uit de jaren zeventig. Gaat de geschiedenis zich herhalen? Mijns inziens niet. Motivatie was in de jaren zeventig populair vanuit een democratiseringsoptiek, in de jaren negentig vanuit marketingdenken. Motivatie is nu een sleutelwoord om de symbiose tussen de belangen van de organisatie en de belangen van de medewerkers aan te geven. De gelijkwaardige relatie die per definitie bestaat tussen klant en organisatie dient intern ook vorm gegeven te worden. De educatie van managers dient daarop gericht te zijn.

‘Door motiveren beter presteren’ was de titel van een studiedag in het voorjaar van 1990. Ik ben er zelf niet geweest, maar alleen de titel intrigeerde me al. Het woord ‘motiveren’ wordt als een overgankelijk werkwoord gebruikt. Maar motivatie is in mijn optiek juist iets dat van binnenuit komt. Ik zie dergelijke benaderingen van de motivatie-problematiek als symptomen van de paradox die ik in organisaties vaak tegenkom. Men probeert dan veranderingen te bewerkstelligen op manieren die eigenlijk zelf onderwerp van verandering zouden moeten zijn. Centraal daarin is het denken in termen van boven- en onderschikking; het is de opgave van het management om de mensen te motiveren. Om werkelijk ‘commitment’ in een organisatie te krijgen is het nodig dat er veel meer sprake is van evenwaardigheid in de relatie tussen managers en medewerkers. In dit betoog ga ik achtereenvolgens in op:

• de verticale kijk op motiveren
• de redenen waarom die niet meer adequaat is
• twee horizontale kijken op motivatie
• de ontwikkeling van ‘commitment’
• consequenties van e.e.a. voor management-educatie.
• De verticale kijk op motiveren.

Kenmerkend voor onze organisaties is nog altijd een verticale kijk op de wereld. De man aan de top heeft de vrijheid om de (bewegings?) vrijheidsgraden van de mensen onder zich in te perken. Die kunnen op hun beurt hetzelfde doen met de mensen onder hen. De manager heeft als belangrijke taken plannen, organiseren en controleren van het werk van zijn ondergeschikten.In een extreem verticale organisatie zijn dwang en machtsuitoefening de mechanismen om dingen van mensen gedaan te krijgen. Dat dat niet echt werkt laat zich illustreren aan een eenvoudig voorbeeld uit het dagelijks leven.

Als je wilt dat je zoon van vijftien het gras maait, dan kun je hem opdragen dat te doen. Als hij dan zegt ‘waarom moet ik dat nu weer’, dan is je antwoord ‘omdat ik het zeg’. Als hij vervolgens blijft tegensputteren, dan worden de argumenten scherper. Hij kan een pak slaag krijgen als hij het niet doet, of hij kan zijn wekelijkse gang naar de disco op zaterdagavond wel vergeten. Uiteindelijk maait hij mokkend het gras, niet echt netjes, maar als je daarover ook weer begint te zeuren, dan is Leiden echt in last, dus doe je dat voor de lieve vrede maar niet. Het zal elke keer een gevecht zijn om je zoon aan het maaien te krijgen, maar na verloop van tijd schikt hij zich waarschijnlijk in zijn lot (tenzij hij een hele harde kop heeft) en gaat het gras maaien wanneer je hem dat opdraagt. Hij zal het echter nooit uit zichzelf doen, maar altijd een commando daartoe afwachten, en aan het gazon kun je zien dat het gemaaid wordt, maar niet met liefde en het ligt er nooit pico bello bij. Dat hoort nou eenmaal bij de gekozen dwangstrategie.

Over dwang als motivatie-instrument kunnen we kort zijn. In onze samenleving wordt dit niet geaccepteerd. En in het bedrijfsleven is men er ook allang achter dat dwang niet werkt. Dat wil niet zeggen, dat dwang niet voorkomt. Regelmatig kun je in de krant nog lezen over arbeidsconflicten die regelrecht hun oorzaak vinden in de botte machtsuitoefening van sommige managers. Maar gelukkig zijn dat uitzonderingen. En hoe het met de motivatie onder deze omstandigheden zit, dat is voldoende duidelijk aan het feit dat er arbeidsconflicten zijn. En in samenhang daarmee vaak een hoog ziekteverzuim en een slechte kwaliteit van de produkten en diensten.

Organisaties zijn uitdrukkelijk bezig de verticale patronen te verlaten. De hele terminologie wordt horizontaler. Ik gebruikte in het begin van deze paragraaf nog het woord ‘ondergeschikten’, maar dat woord is in het spraakgebruik reeds lang vervangen door ‘medewerkers’, en die term duidt op horizontaliteit.Maar we vinden het wel lastig om die horizontaliteit in al zijn facetten vorm te geven. Zo lang een tweezijdige beoordeling, waarbij manager en medewerker elkaar beoordelen, nog geen gemeengoed is, is dat een indicatie dat we ons nog niet echt hebben kunnen losmaken van de verticale patronen. En het vervangen van de verticale mechanismen in onze organisaties door horizontale is een dictaat dat regelrecht uit de marktontwikkelingen voortvloeit. Dat zal ik in de volgende paragraaf laten zien.

Klantgerichtheid betekent horizontaliteit

In onze klassiek hierarchische organisaties waren de klanten niet echt in tel. Het is allemaal begonnen met de uitspraak van Henri Ford II, die ons voorhield dat we elke kleur Ford konden krijgen als hij maar zwart was. De klant was duidelijk ondergeschikt aan de organisatie. En hoe vaak hebt u zichzelf niet ergens aan een loket staan ergeren wanneer u iets te horen kreeg in de trant van: “Wat u wilt kan niet, want dat is tegen de regels”. Maar ook op de dag van vandaag kan je nog heel wat verticale uitingen van organisaties in de richting van de klanten tegenkomen. Als u eens in de bus komt, dan moet u maar eens letten op de sticker die de passagiers aanspoort niet met hun voeten op de bank te zitten. Of wat dacht u van de zinsnede ‘Dit blad hoort in de trein thuis!’, die recentelijk op het blad RAILS verscheen. Maar ook zoiets simpels als ‘hier melden’. Het zijn allemaal uitdrukkingen van bovenschikking van de organisatie en dus onderschikking van de klant. En dat kunnen we toch geen klantgerichtheid noemen.

Nu zie je veel mensen tegenwoordig het organisatieschema omdraaien om de klantgerichtheid te illustreren, want dan komen de klanten die eerst onderaan in de hierarchie stonden bovenaan. Maar dat is ook onzin. Of de organisatie nu de klanten koeioneert, of andersom, dat is lood om oud ijzer. Waar het om gaat is de symbiose tussen de belangen van de klant en die van de organisatie. In de meest simpele definitie van marketing komt dit tot uitdrukking: “Marketing is het rendabel oplossen van de problemen van de afnemer”.Deze definitie accentueert heel uitdrukkelijk de wederzijdse belangen. En de behartiging van die wederzijdse belangen vraagt om een horizontaal handelingspatroon met elkaar. Dat is in onze maatschappij ook geregeld in artikel 1356 van het Burgerlijk Wetboek, waarin de geldigheidsvereisten voor contracten geregeld worden. En een van die geldigheidsvereisten is de voorwaarde van wederzijdse toestemming zonder dat daarbij van enige vorm van dwang sprake is. Klantgerichtheid als beleid in een organisatie houdt de opgave in om een horizontale samenwerkingspatroon met de klanten vorm te geven. En hoe kun je dat naar buiten doen, wanneer je dat ook intern niet praktizeert? Het is niet voor niets dat bijna alle organisaties in het verlengde van klantgerichtheid ook bezig zijn met het vormgeven van de interne besturing via systemen van contractmanagement. Dat is eenvoudigweg het doortrekken van de horizontale relatie met de klanten naar de interne organisatie.

Het omschakelen van verticale naar horizontale patronen is een enorme cultuurverandering in onze organisaties. Vaak tracht men echter te werken aan die cultuurverandering met verticale mechanismen, die eigenlijk zelf onderwerp van verandering zouden moeten zijn. John Thackray (1987) schreef in dit verband wel een interessante kritiek, waaraan ik het volgende citaat ontleen. “De beweging van de bedrijfscultuur is doortrokken van autoritaire trekjes en zogenaamd pragmatisme. Het is het tegengestelde van onpartijdigheid en wetenschappelijkheid. Deze cultuur is het voorrecht van een management -elite, en vormt niet de spontane en onvoorspelbare uitdrukking van een mensenhart. Beschouw eens de gedachten van het in Cambridge gevestigde Management Analysis Center, een van de belangrijkste adviesgroepen op dit gebied. MAC verkoopt een zes punten tellende ‘veranderingsagenda’ welke als volgt is opgebouwd:

1. Verzamel kennis omtrent culturele kwesties en zaken om deze vervolgens expliciet te formuleren.
2. Ontwikkel een door ieder gedeelde visie waarom verandering noodzakelijk is.
3. Bepaal de veranderingen die in significante waarden moeten worden aangebracht.
4. Vertaal deze waarden in concrete gedragslijnen.
5. Zorg ervoor dat het gezag zich gaat herorienteren op het steun geven aan de nieuwe waarden.
6. Tuig managementsystemen op die zich in sterke mate moeten bezighouden met de doorvoering van een en ander.

Nu kan ik me bij deze veranderingsagenda nog wel voorstellen dat e.e.a. op een horizontale manier wordt ingevuld, maar ik deel de vrees van Thackray dat dat meestal niet gebeurt. Als ik het enthousiasme hoor waarmee men in veel organisaties militaire metaforen als ‘de neuzen richten’ gebruikt, dan heb ik daarbij meestal niet het idee dat daar een denken in horizontale patronen aan ten grondslag ligt.

Twee horizontale kijken op motivatie

Om twee verschillende benaderingen te illustreren, die binnen een horizontale kijk op motivatie te onderscheiden zijn, wil ik de eerder aangezette beeldspraak omtrent het grasmaaien door de zoon des huizes verder doortrekken.

Eerder behandelde ik de dwangstrategie, die allerminst tot een gaaf gazon leidde. Maar in plaats van het uitoefenen van harde dan wel zachte dwang kun je aan je zoon vragen of hij het gras wil maaien. Als daarop zijn gezicht betrekt, dan stel je hem een knaak in het vooruitzicht. Je zoon is echter ook niet gek en die begint meteen te onderhandelen. Uiteindelijk komt het gazon maaien je op vijf gulden te staan. Daar zit je dan voor eens en

voor altijd aan vast, want voor niets doet hij het nou nooit meer. (Tenzij je overgaat naar de eerder beschreven dwangstrategie.) In deze utilitaristische strategie probeer je beiden het eigen nut te optimaliseren en door onderhandeling overeenstemming te bereiken. Elke koopovereenkomst heeft in wezen dit karakter. Wat de motivatie van je zoon betreft om gras te maaien, deze zal zeer wisselend zijn. Als hij niet om geld verlegen zit, dan zul je het hem voortdurend moeten vragen, maar als hij wel krap bij kas zit, dan maait hij ineens drie keer per week het gras. Dan kijk je er even niet naar om, omdat het goed bijgehouden wordt, en dan blijkt na een paar weken het gras ineens zo hoog te staan dat je er bijna met de zeis aan moet om het nog te kunnen maaien. De kwaliteit van het werk is nogal wisselend en je moet zelf de zaak toch voortdurend in de gaten houden. De continuiteit in de kwaliteit weet je echter wel weer te bevorderen door de beloning niet te relateren aan elke keer gras maaien, maar door bijv. een maandelijks bedrag af te spreken en daarop bonus/malus-kortingen toe te passen. Je gazon komt er zo een heel stuk mooier bij te liggen, maar nog steeds niet zo goed als wanneer je het zelf zou doen.

Een optimaal resultaat van het motiveren

Om een optimaal resultaat te bereiken is het nodig dat je zoon een gevoel van medeverantwoordelijkheid ontwikkelt voor de tuin.

Dat gebeurt niet zomaar, het goede voorbeeld mag niet ontbreken. Je zult heel wat uren samen in de tuin moeten doorbrengen. Je kan niet verwachten dat hij liefde voor de tuin ontwikkelt, wanneer je er zelf een hekel aan hebt. En je zal ook heel wat energie moeten steken in gesprekken met hem over de gemeenschappelijke verantwoordelijkheden. Het is veel gemakkelijker om hem twee knaken te beloven. Want hij is ook niet gek. Als je zo hamert op de gemeenschappelijke verantwoordelijkheid, dan komt hij met opmerkingen als “heb ik dan ook iets te vertellen over hoe we de tuin inrichten” en “mag ik dan ook meepraten over waar we dit jaar op vakantie gaan”. En dan is het inderdaad spitsroeden lopen, want hij heeft verdraaid gauw door als je hem alleen maar op zijn verantwoordelijkheid wijst, terwijl hij in wezen niks te vertellen heeft. Je moet hem dan echt serieus nemen en wellicht meer met zijn inbreng rekening houden dan je eigenlijk zou willen, omdat al snel de perceptie ontstaat dat hij wel wat mag zeggen, maar dat daar toch niet naar geluisterd wordt. Maar als die verantwoordelijkheid zich bij hem ontwikkelt, dan heb je er een goede tuinman bij. Die hoef je dan niet elke keer te zeggen wat er moet gebeuren. Die ‘ziet’ zelf het werk en je kan de tuin rustig een tijdje aan hem over laten.

Als illustratie van de drie beinvloedingsstrategieen heb ik hier niet voor niets het beeld van de ouder-kind relatie gebruikt, omdat vanuit dat beeld heel wat parallellen te trekken zijn naar situaties in organisaties. Elk van de drie situaties liet een heel ander motivatiepatroon zien en de kwaliteit van het uitgevoerde werk hing daar direct mee samen. Over de dwangstrategie zal ik het verder niet hebben. Maar de twee andere benaderingen kunnen vertaald worden naar onze organisaties.

Motivatie kopen?

De erkenning dat het uiteindelijk toch de mensen zijn die het hem doen heeft ertoe geleid, dat managers zich afvragen ‘hoe zij het personeel kunnen motiveren’. Een veel toegepaste motivatietechniek is het werken met zogenoemde ‘incentives’. Een voorbeeld daarvan is de aanpak van ziekteverzuim door vrije dagen dan wel vakantiereizen in het vooruitzicht te stellen wanneer men weinig ziek is. Ik heb bij een dergelijke aanpak zo mijn twijfels. De aanpak is gebaseerd op een denken in termen van extrinsieke motivatie, motivatie van buitenaf. Wanneer je voor de goede stimuli zorgt, zal het personeel vanzelf de juiste responsen tonen. Dit is een tamelijk schrale opvatting omtrent motivatie.

Motivatie is te omschrijven als het geheel van factoren waardoor het gedrag gericht wordt. Aan de ene kant hebben we dus te maken met externe stimuli, maar aan de andere kant behoren ook de innerlijke drijfveren tot de factoren die het gedrag richten. En die laatste zijn in mijn optiek een veel belangrijker en effectiever aangrijpingspunt om te bereiken dat de medewerkers hun beste krachten voor de organisatie inzetten. Een van mijn favoriete stellingen is dan ook ‘de beste manier om mensen te motiveren is ophouden hen te demotiveren’. Het gaat er m.i. niet zozeer om mensen met incentives te richten op de doelen van de organisatie. Het gaat veeleer om een afstemming van de organisatiedoelen met die van de medewerkers en het wegnemen van belemmeringen voor het bereiken daarvan.

Ik sluit me daarom graag aan bij de kritiek die Heinrich Frost alweer enige jaren geleden uitte tegen het motiveren met behulp van incentives. Incentives zijn in zijn optiek openlijke manifestaties van het onvermogen van een bedrijf om de medewerkers voor het werk zelf te enthousiasmeren. Men werkt voor de incentive, men wordt niet door de opgave zelf gemotiveerd. Dat leidt de aandacht van de kern van de zaak af. Het gaat er echter om het werk en de werkomstandigheden zo in te richten dat daaraan motivatie ontleend wordt. Wanneer men het ziekteverzuim tracht terug te dringen met vrije dagen en vakantiereizen, dan is het gevaar grotelijks aanwezig dat men alleen met symptoombestrijding bezig is. De mogelijke oorzaken van ziekteverzuim in het ontwerp van de organisatie en in de stijl van management komen dan niet aan de orde.Extrinsieke motivatie kan met incentives bevorderd worden, maar je moet wel voortdurend worsten blijven voorhouden, en die worsten moeten steeds groter worden om nog als zodanig te werken.Intrinsieke motivatie is een drijfveer die langs heel andere wegen tot stand komt. Deze vindt zijn basis veel meer in werkintrinsieke factoren.

Waarom ‘commitment’ nodig is

Als een soort synoniem voor ‘intrinsieke motivatie’ wordt tegenwoordig vaak de term ‘commitment’ gebruikt. Die duidt dan op een vrijwillige verbinding van de medewerker met de doelstellingen van de onderneming en de wil om daarvoor zijn beste krachten in te zetten.Deze vorm van motivatie is in onze moderne organisaties nodig. Vroeger in de industriele massaprocessen konden we nog wel uit de weg met allerhande vormen van extrinsieke beloning. Maar deze utilitaire benaderingen schieten tekort in een maatschappij die grotendeels gebaseerd is op dienstverlening. In de dienstverlening neemt de klant deel in het proces en de (tijdelijke) relatie die hij daarbij heeft met iemand van de organisatie bepaalt in grote mate de beleving van de kwaliteit van de dienstverlening. Jan Carlzon bij de SAS sprak niet voor niets van “50 miljoen momenten van de waarheid” toen hij het had over de directe klantencontacten die er gedurende een jaar plaats vonden. Authenticiteit is daarbij zeer belangrijk, de standaardglimlach werkt niet. In de dienstverlening speelt de zogenaamde relationele kwaliteit een centrale rol. In hoeverre beleeft de klant een prettige relatie in zijn contact met het contactpersoneel van de organisatie. En de kwaliteit van deze relatie wordt in hoge mate bepaald door de mate waarin de medewerker hart heeft voor zijn werk. Deze relationele kwaliteit zou wel eens meer bepalend kunnen zijn voor de kwaliteitsbeleving door de klant dan de technische en functionele kwaliteit.

Commitment ontwikkelen

Als het gaat om de ontwikkeling van commitment, dan biedt de motivatietheorie van Herzberg altijd nog uitstekende aanknopingspunten. Hij onderscheidt ‘satisfiers’ (motiverende factoren) en ‘dissatisfiers’ (demotiverende factoren). (Zie de bijgaande overzichten). De satisfiers vormen het aangrijpingspunt voor het mobiliseren van voorwaartse energie. Bij de dissatisfiers moet men zorgen dat die factoren een zodanig niveau hebben dat men zich er niet aan ergert. Als men tevreden is over zijn salaris, dan werkt een salarisverhoging niet versterkend op de motivatie, maar uitbreiding van verantwoordelijkheden wel. Allerhande adviezen die je in de literatuur tegenkomt inzake de versterking van motivatie zijn op een of andere manier wel te relateren aan de opvattingen van Herzberg, waarin een sterk accent ligt op verticale taakverruiming. Hetgeen inhoudt dat de regelende activiteiten omtrent een bepaalde taak minder losgemaakt worden van die taak. In bewegingen rond verbetering van de kwaliteit van de arbeid wordt hieraan veel aandacht gegeven.

Jurans principe van Self-control

Juran stelt terecht, dat het principe van self-control wezenlijk is voor kwaliteit. Management en medewerkers kunnen zich niet verantwoordelijk voelen voor zaken die men op generlei wijze kan beinvloeden. Hij adviseert de bedrijfsprocessen dan ook zodanig te organiseren, dat iedereen (ook het management) op het eigen gebied zelfregulerend kan werken met minimale inmenging van derden. Iedereen moet beschikken over de kennis, inzicht, vaardigheid en middelen om het eigen werk te beoordelen en bij te sturen. Een manco in onze klassieke wijze van managen is het gebrek aan gevoeligheid voor mogelijke suggesties van uitvoerende werkers, die zich doorgaans het meest in de directe contactsfeer met de klanten bevinden. Zij die het voor het zeggen hebben weten weinig van de klanten; zij die veel van de klanten weten hebben weinig te zeggen. In de dienstverlening komt men daarmee niet meer uit, omdat daar juist het inspelen op de klant een veel centralere rol inneemt. Een dienst wordt verleend in directe interactie tussen klant en het individuele personeelslid als vertegenwoordiger van de organisatie. In de dienstverlening speelt de P van Personeel een te belangrijke rol om het personeel van zijn eigen activiteiten te laten vervreemden. Marx had het over vervreemding in ideologische zin. Maar in grote bureaucratische organisaties is het op dit moment zeker ook een commercieel probleem. Overheersend in de bureaucratische cultuur is de top-down benadering. Het hogere niveau weet het in principe beter en kan de vrijheidsgraden van het lagere niveau bepalen. De managers weten vaak te weinig af van de concrete werkproblemen om een dergelijke precieze sturing effectief te doen zijn. We moeten meer over durven laten aan de zelfstandigheid van de medewerkers. Het gaat erom dat zij zelf een duidelijk gevoel hebben voor wat in een bepaalde situatie kwaliteit betekent. Belangrijk daarvoor is dat de vervreemdende werking van de bureaucratie weer plaats maakt voor betrokkenheid en motivatie.De vervreemdende werking van de bureaucratie heeft ook alles te maken met de functionele specialisatie die vaak nog het organisatie-ontwerp bepaalt. Daardoor bestaat bij de medewerkers geen zicht op het gehele proces, waarvan hun activiteiten onderdeel uitmaken. De organisatie zodanig ontwerpen dat meer zicht op en verantwoordelijkheid voor het hele proces ontstaat is dan ook een belangrijke strategie bij ontwikkeling van commitment.

Beoordeling door ondergeschikten

Een van de meest kenmerkende aspecten van onze organisaties is het feit dat er leidinggevenden bestaan en ondergeschikten. De verticale verhouding tussen beide partijen is een vanzelfsprekendheid die diep geworteld is in bijna alle bedrijfsculturen. Hoe kun je echter een evenwaardige relatie met de klant vormgeven wanneer de interne relaties per definitie ongelijkwaardig zijn? Dat is de spanning waarmee we in onze organisaties op dit moment kampen. Geen wonder dat een simpel instrumentarium als beoordeling van de managers door hun ondergeschikten nog zo weinig ingang heeft gevonden. In de huidige hernieuwde aandacht voor het functioneringsgesprek zit al wel een stap in die richting. Maar het echt vormgeven van de tweezijdigheid in de relatie dat kost nog even tijd. We geven wel de managers cursus in het voeren van functioneringsgesprekken, maar we trainen niet de medewerkers om met hun baas een functioneringsgesprek te voeren.Bernardin en Beatty noemen drie redenen om beoordeling van de managers door ondergeschikten toe te passen:

De medewerkers zijn een belangrijke informatiebron, omdat zij vaak in de positie verkeren om de prestaties van de managers te observeren, zeker m.b.t. het aspect leidinggeven.

Bovendien komen vaak de beoordelingen van meerdere ‘ondergeschikten’ tegelijk beschikbaar, zodat een veel beter totaalbeeld ontstaat over de manager dan bij beoordeling door zijn superieur alleen.

Een formeel beoordelingssysteem door ondergeschikten sluit heel goed aan bij modellen voor ‘commitment’ en betrokkenheid van de employees. Als een systeem van beoordeling door medewerkers op de juiste wijze wordt uitgevoerd, dan zal dat positieve effecten hebben op het moreel van de werkers en op hun voldoening in het werk.

IBM, een bedrijf dat bekend staat vanwege de betrokkenheid van de medewerkers, past de beoordeling door ‘ondergeschikten’ al twintig jaar toe. Deze methode geeft de medewerkers niet alleen een stem om zich te laten horen over de arbeidsverhoudingen, maar zij geeft ook inzicht in de mate waarin de managers zich gedragen volgens de nieuwe management-filosofie van betrokkenheid en participatie.

Consequenties voor management-educatie

De ontwikkeling van meer horizontale patronen in onze organisaties is ook terug te zien in de management-opleidingen.Trainingen in beoordelingsgesprekken hebben plaats moeten maken voor trainingen in het functioneringsgesprek. Dat is een stap voorwaarts, alhoewel er nog een hele weg te gaan is naar een werkelijke tweezijdigheid in de vormgeving van functioneringsgesprekken.

Er is ook een verhoogde aandacht voor trainingen die direct betrekking hebben op de management-stijl. In de jaren zeventig heetten die trainingen ‘participatief leiding geven’, nu hebben we het echter over ‘people-management’. We krijgen er in onze organisaties misschien de komende jaren spijt van dat we in de jaren tachtig ons weer ontdaan hebben van de horden Vormers en Trainers, die in de jaren zeventig waren binnengekomen. Een aantal zaken rond de stijl van leiding geven waarmee zij zich vijftien jaar geleden bezighielden komt weer heftig terug. De optiek is alleen anders. Was die aandacht in de jaren zeventig gebaseerd op democratiseringsgedachten, in de jaren negentig hebben we het erover vanuit een marketingoptiek. De verhoogde aandacht voor ethiek is m.i. ook een ontwikkeling die samenhangt met de ontwikkeling van horizontale patronen. Bij sturing van buitenaf komt ook de normering van buitenaf. In horizontale patronen wordt men meer teruggeworpen op de normerende sturing van binnenuit. Ik merk bij managers dan ook en toenemende behoefte (alhoewel soms heel aarzelend) om het meer over deze persoonlijke kanten van het management te hebben dan over de instrumentele aspecten.

Literatuur:

Bernardin, H. John & Richard W. Beatty (1987), Can subordinate appraisals enhance managerial productivity? Sloan Management Review, summer 1987

Frost, H. (1984), Zweifeln Sie mal wieder, z.B. an Ihrer Motivation mit ‘Incentives’? Marketing Journal, 1984/3

Juran, J.M. (1979), Japanse en westerse kwaliteit. Sigma, jrg. 25, no 2, p. 42 -51.

Thackray, J. (1987 Bedrijfscultuur: een mode -artikel? Permanente Educatie Managers, p. 699 -705

Samenvatting

Het thema ‘motivatie’ is tegenwoordig weer populair. Gaan de jaren zeventig zich herhalen? Neen. Motivatie was in de jaren zeventig populair vanuit een democratiseringsoptiek. Nu vanuit het marketingdenken. Motivatie is nu een sleutelwoord om de symbiose tussen de belangen van de organisatie en de belangen van de medewerkers aan te geven. De gelijkwaardige relatie die per definitie bestaat tussen klant en organisatie dient intern ook vorm gegeven te worden. Dat is een fundamentele cultuurverandering in onze organisaties, omdat de hierarchie gebaseerd is op ongelijkwaardigheid tussen managers en ondergeschikten. Dat levert de nodige spanningen op, die ook te zien zijn in de manier waarop men tracht medewerkers te motiveren. Om werkelijk commitment in een organisatie te krijgen is het nodig dat er evenwaardigheid ontstaat in de relatie tussen managers en medewerkers. Beoordeling van de managers door de ‘ondergeschikten’ is een instrument om dat te ontwikkelen.De verhoogde aandacht voor trainingen ‘functioneringsgesprekken’ en trainingen gericht op de stijl van leiding geven zijn symptomen van de ontwikkeling naar meer horizontale patronen in de organisaties. Ook de grotere aandacht voor ethiek in management-opleidingen is als zodanig te zien.

Bron: Woodcock, M. & D. FrancisManager zonder blokkades.De Management Bibliotheek, Amsterdam/Brussel.