De geregeld optredende spanningen tussen managers en professionals zijn bij iedereen wel bekend. Professionals en managers kijken dikwijls met andere ogen naar dezelfde werkelijkheid. In de samenwerking tussen deze twee groepen kan dat tot afstemmingsproblemen leiden. In dit artikel laat ik een aantal typische tegenstellingen tussen managers en professionals de revue passeren. De tegenstellingen zijn steeds beschreven als twee polen van een continuüm, het zijn dus elke keer extremen. Eenieder, zowel professional als manager zal met zijn opvattingen daar ergens tussen in zitten. De manager in het algemeen meer aan de ene kant, de professional meer aan de andere kant.

Professionals                    Managers

* inhoudgericht                 *organisatiegericht

* individuele doelen         *organisatiedoelen

* probleemgericht             *oplossingsgericht

* zelfsturing                      *externe sturing

* evenwaardigheid            *hiërarchie

Ik heb niet gestreefd naar een uitputtende lijst van elkaar uitsluitende dimensies. Er zullen best overlappingen inzitten. Het is ook niet het resultaat van wetenschappelijk onderzoek. Eigen praktijkwaarnemingen vormen de basis.

1. Inhoudgericht – organisatiegericht

Een professional heeft een vak geleerd en dat wil hij graag uitoefenen. Dat dit gebeurt binnen de context van een organisatie is voor velen een lastige bijkomstigheid. Dan moet je rekening houden met budgetten, rapportages en begrotingen. Al die activiteiten halen je energie maar weg van het professionele werk. Een professional wil werk afleveren dat door het professionele forum van zijn beroepsgroep hoog gewaardeerd wordt. Hij is gevoeliger voor het oordeel van zijn beroepsgenoten dan voor het oordeel van zijn baas, tenzij die baas een echte professional is. Vaak hebben managers, echter, minder verstand van het vak dan de mensen aan wie ze leiding geven.

De inhoudelijke gerichtheid van professionals komt ook tot uitdrukking in hun opvattingen over kwaliteit. Kwaliteit is goed vakwerk, het beste van het beste. Maar is dat ook altijd wat de klant nodig heeft? Kwaliteit heeft drie dimensies:

• Technische kwaliteit;
• Functionele kwaliteit;
• Relationele kwaliteit.

Vroeger verstonden we onder kwaliteit voornamelijk de technische kwaliteit; een product of dienst voldeed in meerdere of mindere mate aan de technische specificaties. De functionele kwaliteit is een maat in hoeverre het product of dienst voldoet in relatie tot de behoeften van de klant. Men spreekt in dit verband ook wel over de ‘fitness for use’. De klant is bepalend voor wat kwaliteit is. Kwaliteit is niet perse het beste van het beste. Er zijn klanten voor een Mercedes en voor een kleine Suzuki. De derde dimensie van kwaliteit is de ‘relationele kwaliteit’ (met name in de dienstverlening). In hoeverre beleeft de klant een prettige relatie in zijn contact met het personeel van de organisatie.

Met name professionals denken bij kwaliteit vaak nog in termen van ’technische’ kwaliteit. Voldoet de prestatie aan de normen die daaraan vanuit ‘het vak’ en het collegiale ‘forum’ gesteld worden? Daarmee kom je er tegenwoordig niet meer. Functionele en relationele kwaliteit worden steeds belangrijker. De klant is steeds meer bepalend inzake kwaliteit en niet de eigen professie.

2. Individuele doelen – organisatiedoelen

Managers willen professionals nog wel eens verwijten, dat ze te veel hun eigen stokpaardjes bereiden, hun eigen dingen willen doen en eigen doelen nastreven. Een professional is vaak zeer gecommitteerd aan het werk dat hij doet, maar minder aan de organisatie. Met name in relatie tot hoog presterende organisaties wordt de term ‘commitment’ nogal eens gebruikt. De medewerkers van dergelijke organisaties zouden een zeer hoge mate van commitment hebben. Dat deze verbondenheid samenhangt met hoge prestaties lijkt heel plausibel. Wanneer je je met een organisatie verbonden voelt, ben je eerder bereid daarvoor je beste krachten in te zetten.

Commitment is geen onvoorwaardelijke en slaafse overgave aan het bedrijf. Die misvatting leeft nog wel eens bij managers. Het is veel meer een symbiose tussen de eigen doeleinden en die van het bedrijf. Commitment is ook niet iets dat je kan eisen. Dat zou paradoxaal zijn, commitment is juist een vrijwillige verbondenheid met de doelen van de organisatie.

Het werk van een manager bestaat er voor een groot deel uit het commitment van zijn medewerkers te verwerven voor het uitvoeren van de noodzakelijke werkzaamheden. De manager van professionals zal daartoe veel meer de rol van coach en facilitator moeten vervullen dan die van bestuurder. Professionals vragen om een ‘horizontale organisatie’. Daarin vindt een symbiose plaats tussen sturen van bovenaf en mobilisering van onderop. Ik geloof niet in het omdraaien van het organisatieschema, ik leg het op zijn kant. Een organisatie zonder stuurvermogen draait rond als een kip zonder kop. Maar zonder commitment van de basis kan geen energie gemobiliseerd worden in de richting van de doelen. De wederkerigheid is erg belangrijk. Ik praat in dat verband graag over ‘sturen zonder de baas te spelen’. Het is de combinatie van sturing van bovenaf en consensusvorming van onderop. Top-down en bottom-up. Alleen overreding top-down geeft te weinig commitment om alle energie in de richting van de gewenste doelen te mobiliseren. Alleen bottom-up consensusvorming leidt wel tot hoge betrokkenheid bij de uiteindelijk gekozen koers, maar de energie gaat vooral zitten in het koers zoeken i.p.v. het realiseren ervan. Heyvaert (mondelinge communicatie, 1989) vond in zijn onderzoek naar verschillen tussen goede en slechte bedrijven dat ze op dit punt juist verschilden. In slechte bedrijven lag het accent eenzijdig op het top-down proces dan wel de bottom-up beweging. Terwijl goede bedrijven zowel een sterk ontwikkeld top-down proces kenden als een sterk bottom-up proces.

De kunst voor een manager-coach bestaat erin om de doelen van zijn medewerkers, zijn eigen doelen en die van de organisatie tot gemeenschappelijke doelen te maken. Dan ontstaat er echt commitment waardoor optimaal de energie gemobiliseerd wordt om die doelen te verwezenlijken.

3. Probleemgericht – oplossingsgericht

De houding ten opzichte van problemen verschilt vaak nogal tussen managers en professionals. Managers zijn tamelijk handelingsgericht. Als er een probleem is moet er snel een oplossing bedacht worden en dan maar weer verder. Daar neemt een professional geen genoegen mee. Die heeft geleerd dat je een probleem eerst fatsoenlijk analyseert, vervolgens oplossingen bedenkt en de beste in praktijk brengt. Zo zijn al heel wat goede oplossingen als mosterd na de maaltijd gekomen. Ook voor professionals is het aan de orde om genoegen nemen met een oplossing die voldoet, ook al is het niet de beste.

4. Zelfsturing – externe sturing

Klassiek hebben managers geleerd dat hun taak bestaat uit plannen, organiseren, coördineren en controleren. Hun taak was het anderen te besturen. Niet alleen in het bedrijfsleven, maar in de hele maatschappij is de verschuiving van afhankelijkheid naar initiatief en eigen verantwoordelijkheid waar te nemen. We zijn op weg van een gehoorzaamheidsmaatschappij naar een initiatiefmaatschappij. In de loop van de geschiedenis zijn mensen steeds meer hun lot in eigen hand gaan nemen. In de tijd die we nu meemaken beleven we weer een sprong voorwaarts in die ontwikkeling. Je kunt niet meer mensen van buiten zichzelf tot iets dwingen. Vrije individuele keuzen, onafhankelijkheid, dat zijn tegenwoordig centrale waarden. Vooral bij professionals.

Coaching is een managementstijl die uitdrukkelijk niet appelleert aan afhankelijkheid, maar aan initiatief en creativiteit. Het uitgangspunt achter coaching is, dat werkplekken zo veel mogelijk zelfsturende eenheden moeten zijn. Willen mensen de kans en de uitdaging hebben om hun eigen waarde en bijdrage herkenbaar in te brengen, dan moet hun werksituatie daartoe ingericht zijn. In een zelfsturende eenheid kunnen de medewerkers optimaal de verantwoording nemen voor hun prestaties, toegevoegde waarde, gedrag en leiderschap. In de praktijk zie je dat managers die zich als coach gaan profileren ook zelfsturende eenheden tot ontwikkeling willen brengen.

5. Evenwaardigheid – hiërarchie

Mensen, managers en medewerkers zijn principieel evenwaardig. Dit wil zeggen dat ieder zijn/haar eigen waarde inbrengt. De waarde die mensen in de onderneming inbrengen is gelegen in de eigen persoonlijkheid, biografie, vakkennis, ervaringen, sekse, leeftijd en lidmaatschap van de lokale familie. Evenwaardigheid is niet een mooi woord voor gelijkheid, noch voor het conservatief-liberale ‘ieder voor zich’. Het gaat erom dat ieder in zijn eigen waarde aangesproken wordt. In de marketing is het vrij gebruikelijk dat een organisatie zich concentreert op zijn sterke punten. Daarop kan men zich onderscheiden van de concurrentie. Waarom zouden we dan binnen organisaties niet juist een beroep doen op het beste dat de verschillende mensen te bieden te hebben? Op die terreinen kunnen ze de grootste verantwoordelijkheid aan.

Met evenwaardigheid haal je differentiatie en verschil in de onderneming binnen, maar ook vergelijkbaarheid van heel verschillende mensen. De manager heeft dit principe nodig om mensen op maat aan te kunnen spreken. Men kan zichzelf in de werksituatie niet buiten beschouwing laten. Men acteert als subject tot subject. Diverse managers hebben daar nog moeite mee. De vanzelfsprekendheid van de unilaterale beheersing van de situatie door het management is een van de hardnekkigste cultuurfenomenen in organisaties.

6. Klantgericht en professioneel

Veel professionals hebben nog steeds het idee dat zich richten op andere partijen

gelijk staat met het verkopen van je ziel aan de duivel. Men legt klantgerichtheid dan uit als een soort ‘u vraagt, wij draaien’. Dat is een naïeve opvatting over klantgerichtheid. Dat die niet werkt kan de volgende anekdote wellicht illustreren.

Tegen Sinterklaas komt een dame bij een banketbakker en vraagt naar een banketletter van twee kilo. Voor een banketletter is dat ongebruikelijk groot, want die weegt meestal maar een pond. Vanuit de gedachte ‘de klant is koning’ accepteert de bakker deze bestelling. Het bakken levert hem de nodige problemen op. Een banketletter van twee kilo is zo groot en dik, dat hij bij een normale oventemperatuur van buiten zwart wordt, terwijl hij binnenin nog niet gaar is. Dan de oven maar wat lager, maar dat heeft ook zijn beperkingen, want een bepaalde hoogte van temperatuur is nodig om een bruin korstje te krijgen. Goed, dan er maar een paar papieren overheen gelegd om te zorgen dat hij aan de bovenkant niet te zwart wordt. Kortom, de bakker heeft een hoop moeite om die banketletter van twee kilo te maken. Zijn frustratie is dan ook groot wanneer de desbetreffende dame daags na Sinterklaas komt reclameren dat die banketletter niet te eten was. Omstandig begint hij uit te leggen dat hij nog wel zoveel moeite gedaan heeft om die letter te maken. Dat helpt hem natuurlijk niet. Hij had die bestelling niet moeten accepteren. Hij heeft slaafs gedaan wat de klant vroeg. Daarmee heeft hij zijn eigen professie verloochend. Vanuit een meer gelijkwaardige houding had hij tegen die klant kunnen zeggen: ‘U kunt beter geen banketletter van twee kilo nemen, want die kan ik niet gaar krijgen, U kunt er beter vier van een pond nemen.’ Dat was heel klantgericht geweest. Met die mislukte banketletter is die klant uiteindelijk niet geholpen geweest. Klantgerichtheid is absoluut niet serviel doen wat anderen van je verwachten, maar je kennis en kunde in dienst stellen van andere partijen.