1. Coachen is gericht op het verbeteren van prestaties
Coachen is geen doel op zich. Het is een middel om de prestaties van individu en organisatie te verbeteren. Coachen is niet soft. Het is meer dan het liefdevol begeleiden van medewerkers in hun persoonlijke ontwikkeling. Wat koop je voor die persoonlijke ontwikkeling, wanneer die niet leidt tot betere prestaties van de organisatie? Coachen is een manier om het beste uit mensen te halen in het licht van de te bereiken organisatiedoelstellingen.
2. Het bereiken van optimale prestaties vraagt managen zonder hiërarchie
De klassieke ‘command & control’-organisatie haalt niet het beste uit mensen. Dat is heel mooi aangetoond in een onderzoek dat in het begin van de jaren tachtig in Amerikaanse productiebedrijven plaatsvond. Het rapport had de veelzeggende titel ‘Management without managers’. In een aantal productiebedrijven werd onderzocht wanneer de werkers de meeste en de beste productie leverden. Twee situaties werden met elkaar vergeleken. Dagen dat de bazen er wel waren en dagen dat de bazen er niet waren. Op de dagen dat de bazen er niet waren bleek men significant meer en beter te produceren. De verklaring van dit fenomeen is simpel. Wanneer er een probleem optrad op een dag dat de baas er was, dan gingen de werkers aan de baas vragen wat ze doen moesten. De werkers legden uit wat er aan de hand was, de baas nam de beslissing en de werkers voerden de beslissing van de baas uit. Op de dagen dat de baas er niet was namen de werkers zelf de verantwoordelijkheid voor beslissingen. Zij beschikten over meer en betere informatie en namen daarom betere beslissingen. Zij legden het beste wat ze te bieden hadden in hun beslissingen. Er trad ook minder tijdverlies op.
3. Managen zonder hiërarchie vraagt evenwaardigheid
De hiërarchie in een organisatie geeft weer wie de macht heeft om tegen anderen te vertellen wat ze doen moeten. We hebben lang geleefd met de illusie van de hiërarchie en veel mensen geloven er nog steeds in. Die hebben de opvatting dat je iets alleen maar kunt beïnvloeden als je het ‘onder je hebt’. Eigenlijk heeft Chester Barnard die illusie al in 1938 doorgeprikt toen hij stelde: ‘Wie bepaalt nu of een bevel wordt uitgevoerd? Dat is niet degene die het bevel geeft, maar degene die het bevel ontvangt.’
Uiteindelijk gebeurt er alleen maar iets wanneer mensen er zelf voor kiezen iets te doen. Je kunt een paard naar het water leiden, maar je kunt het niet laten drinken. Alleen wanneer mensen zelf verantwoordelijkheid nemen, spreken ze het beste in zichzelf aan. Dit vraagt fundamenteel de positie van evenwaardigheid. Hiërarchie maakt afhankelijk. Evenwaardigheid maakt zelfverantwoordelijk. Let wel: evenwaardig betekent niet gelijk. De CEO levert een andere bijdrage dan de schoonmaker. Dat hij meer verdient heeft te maken met economische wetten van schaarste. De CEO draagt de verantwoordelijkheid voor een goed bestuur, de schoonmaker draagt de verantwoordelijkheid voor schone ruimtes. Contracten en afspraken vormen de sturingsinstrumenten van de moderne organisatie. Partijen die elkaar nodig hebben maken deals met elkaar.
4. Besturen betekent vormgeven van wederzijdse afhankelijkheid
Management en medewerkers zijn partners op de werkplek. Beide zijn autonoom en zelfverantwoordelijk, maar ze geven samen de organisatie vorm. Dat betekent aanpassing aan elkaar en respect voor elkaar. Het management stelt de kaders, daar dienen de medewerkers zich in te voegen. De medewerkers hebben de kennis en ervaring om de processen goed uit te voeren. Het management is afhankelijk van hun inzet.
5. Coaching en zelfsturing zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden
Het beste komt alleen uit mensen, wanneer zij zelf verantwoordelijkheid nemen. Verbeteren van prestaties door coaching betekent aldus ook stimuleren van processen van zelfsturing en zelfontwikkeling.
