Coaching en commitment

Coaching commitment

In managementopleidingen werd vroeger geleerd dat de taak van de manager voornamelijk getypeerd kon worden met vier werkwoorden: plannen, organiseren, coördineren en controleren. Dit beeld raakt achterhaald. Als contrast komt steeds helderder een beeld naar voren van een leider die veel meer faciliterend werkt i.p.v. opleggend, geen controleur, maar een coach. De nieuwe trefwoorden voor de taak van een leider zijn: coachen, ontwikkelen, trainen, delegeren, faciliteren. Het plannen, organiseren, controleren en coördineren kan hij aan de mensen zelf overlaten. Manager en medewerkers worden veel meer partners op de werkplek, met ieder hun eigen specifieke bijdrage aan het geheel.

 

Inhoud

  1.  Sturen en beheersbaarheid
  2.  De uitdagingen waar managers voor staan
  3.  Machtigen
  4.  Zelfsturing en autonomie
  5.  Sturen zonder de baas te spelen
  6.  Van manager tot coach
  7.  Kwaliteiten van een coach
  8.  Dingen van mensen gedaan krijgen
  9.  Beïnvloeding en commitment
  10.  Normerende sturing
  11.  Van ‘Gesellschaft’ naar ‘Gemeinschaft’?

De werkwoorden plannen, organiseren, coördineren en controleren passen in een denken dat uitgaat van de maakbaarheid en beheersbaarheid van de wereld. Deze maakbaarheidsopvattingen hebben in de organisatiekunde geleid tot het Scientific Management, de wetenschappelijke bedrijfsvoering. Leiderschap is daarin geformaliseerd in de hiërarchie. Leiderschap heeft altijd de functie gehad om onzekerheid te reduceren. Vroegere leiders boden de mensen zekerheid door een aansprekende visie en voorbeeldgedrag. Het Scientific Management bood de mensen zekerheid door de gedetailleerde taakomschrijving, het vastleggen van verantwoordelijkheden en bevoegdheden, duidelijke rapportagelijnen en hiërarchie.

De wereld en onze organisaties worden intussen zo complex, dat we onze illusie omtrent beheersbaarheid zachtjesaan moeten opgeven. In het verlengde daarvan stelt men steeds meer vraagtekens bij de ‘klassieke’ managementvaardigheden van plannen, organiseren, coördineren en controleren.

In zo’n overgangsperiode treedt ook altijd regressie op, d.w.z. teruggrijpen op nog oudere vormen van management. Het idealiseren van charismatisch leiderschap vind ik daar een voorbeeld van. Moeten we het in deze tijd, die gekenmerkt wordt door een complexiteit die het denkraam van eenvoudige stervelingen gewoon te boven gaat, hebben van grote roergangers die de mensen weten te mobiliseren om massaal achter hen aan te lopen? Daar hebben we in de geschiedenis intussen toch echt wel te veel verkeerde voorbeelden van gezien.

Het komt er mijns inziens veel meer op aan om gedeelde vormen van leiderschap te ontwikkelen, om het gezamenlijk oordeelsvermogen in organisaties te versterken, om prioriteiten te stellen in dialoog, om het dialectische proces van these-antithese-synthese vorm te geven bij het ontwikkelen van een gezamenlijke visie en een gemeenschappelijke definitie van de werkelijkheid, om een gedeeld stelsel van normen en waarden te ontwikkelen dat richting geeft aan het handelen van de organisatieleden. Dat is een centrale opgave voor de manager als coach.

1. Sturen en beheersbaarheid

Sturen is de essentie van leiderschap. Maar in het verleden hebben we die sturing in organisaties nogal instrumenteel vormgegeven. De ‘wetenschappelijke’ benadering van management heeft ons versterkt in het geloof dat processen in organisaties volstrekt beheerst konden worden wanneer we door analyse maar een juist inzicht verwierven in de afhankelijke en onafhankelijke variabelen die de processen determineerden. Deze opvatting over beheersbaarheid heeft mede geleid tot de klassieke scheiding tussen beleid en uitvoering. Managers en stafleden hadden als taak de modellen van de werkelijkheid op te stellen om van daaruit de uitvoering te sturen. En in het causale denken kwam de uitvoering duidelijk na de beleidsvorming. Geen uitvoering zonder planning.

Op zich zou de stelling omtrent beheersbaarheid kunnen kloppen. Wanneer we van een proces alle onafhankelijke en afhankelijke variabelen en de relaties daartussen kennen, dan kunnen we eenduidig de veranderingen voorspellen die optreden wanneer een van de onafhankelijke variabelen verandert. Er is maar een probleem. Bij veel management-vraagstukken, zelfs in relatief stabiele tijden, kennen we niet alle finesses. Bij management-beslissingen is daardoor bijna nooit sprake van conclusiebeslissingen (beslissingen op basis van volledige informatie). Veel beslissingen hebben een optie-karakter (beslissingen op basis van onvolledige informatie). Naarmate de turbulentie toeneemt neemt het optie-karakter van beslissingen ook toe. Risico nemen staat op gespannen voet met spelen op zeker. Managen vanuit een klassiek rationeel model leidt eerder tot ‘analysis-paralysis’ dan tot gecalculeerd risico nemen. Men zoekt zolang informatie tot dat eenduidig een conclusie getrokken kan worden. Maar dat punt wordt nooit bereikt en zodoende komt men niet tot actie: verlamming door analyse. (In dit verband lagen de business-schools in de jaren ’80 ook vaak onder vuur, zij zouden daardoor geen ondernemers maar bureaucraten opleiden). Maar verlamming door analyse leidt zeker tot niets. Om de toekomst van een bedrijf veilig te stellen moet je dus risico’s nemen. Je moet de onveiligheid aandurven om de veiligheid te bereiken. Deze twee waarden zijn altijd onlosmakelijk met elkaar verbonden. Zij definiëren elkaar zelfs. Als je onveiligheid niet kent ontbeer je de referentie om veiligheid te definiëren en omgekeerd.

2. De uitdagingen waarvoor managers staan

De tijd dat een manager ‘op de winkel paste’ ligt wel heel definitief achter ons. De ontwikkelingen in de omgeving vragen een veel meer actief-creërende houding van managers. Ook al verlangen we soms wel eens terug naar tijden dat de wereld nog simpel in elkaar zat, complexiteit is de realiteit van nu. En de complexiteit van het organisatie- en maatschappelijk leven zal alleen maar toenemen. Kenmerken van complexiteit zijn dubbelzinnigheid, paradox, tegenstrijdige belangen. De managers van de toekomst staan ervoor een managementmentaliteit en managementtechnieken te ontwikkelen waardoor ze in staat zijn rommelige, onduidelijke situaties het hoofd te bieden, waarvoor geen concreet actieplan klaar ligt.

Verandering is de norm in plaats van een uitzonderingstoestand. Managers zullen de kwaliteiten moeten bezitten om een voortdurende stroom van nieuwe ideeën, produkten en technologieën op te wekken en in stand te houden. De voortdurende veranderingen en de complexiteit daarvan gaan het denkraam van een enkel individu te boven. Managers zullen daarom mogelijkheden moeten zoeken om de intelligentie, kennis en creativiteit die in mensen aanwezig is op elk niveau in de organisatie te mobiliseren en te bundelen. De traditionele economie heeft ons geleerd dat grond, arbeid en kapitaal belangrijke produktiefactoren zijn, maar in onze tijd worden kennis, creativiteit, ondernemerschap en intermenselijke vaardigheden net zo belangrijk. De manager van de toekomst zal daarom zijn leiderschapskwaliteiten moeten ontwikkelen. In plaats van toezichthouder zal hij veel meer functioneren als coach.

Coaching is niet de managementstijl die ‘s zondags ‘s avonds in Studio Sport vaak waar te nemen is. In de dug-out zit dan de man die weet hoe het moet. Plotseling staat hij op om zijn instructies het veld in te schreeuwen. Even later loopt hij terug, hoofdschuddend over zoveel onbegrip en onbenul. Dit is een karikatuur van klassiek management.

Tegenwoordig bevinden veel managers zich echter in de positie dat zij leiding geven aan mensen die meer weten van het werk dan zijzelf. In zo’n positie kan een manager niet slagen door op een klassieke manier ‘de baas te spelen’. Hij zal zijn waarde moeten bewijzen door als hulpbron te fungeren voor degenen die onder zijn leiding staan, hetzij als oplosser van problemen, als verbindingsman, als praatpaal of inspirator. Slechts in dialoog met zijn mensen zal hij resultaten weten te bereiken.

3. Machtigen

‘Machtigen’ is een sleutelwoord voor de manager-coach. ‘Machtigen’ is een managementstijl waarbij verantwoordelijkheden en bevoegdheden gedelegeerd worden, opdat medewerkers dicht bij de klanten de noodzakelijke besluiten kunnen nemen. Niet alleen de managers van eenheden hebben een duidelijke resultaatverantwoordelijkheid, maar ook de medewerkers zijn gemachtigd om meer beslissingen te nemen.

Machtigen van het personeel betekent dat iemand op basis van eigen oordeel mag afwijken van de regels als het gaat om de vormgeving van de dienstverlening in de geest van klantgerichtheid zoals die in de organisatie wordt uitgedragen. Bij PTT-Post ontstond in dit verband enkele jaren geleden een heel leuke meta-regel: ‘Wie zich aan de regels houdt heeft niet meer per definitie gelijk’.

Machtigen heeft als voordeel dat er sneller op de wensen van de klant gereageerd kan worden. Men hoeft niet meer eerst hogere goden te raadplegen. Men kan sneller reageren op ontevreden klanten en klanten met afwijkende vragen.

Maar deze managementstijl komt ook tegemoet aan enkele fundamentele behoeften die mensen in een organisatie hebben:

► de menselijke behoefte aan betekenis;

► de behoefte om tot op zekere hoogte zelf richting te geven aan het eigen bestaan;

► de menselijke behoefte aan positieve bekrachtiging.

Machtigen is een managementstijl die uitdrukkelijk niet appelleert aan afhankelijkheid, maar aan initiatief en creativiteit. Niet alleen in het bedrijfsleven, maar in de hele maatschappij is de verschuiving van afhankelijkheid naar initiatief en eigen verantwoordelijkheid waar te nemen. We zijn op weg van een gehoorzaamheidsmaatschappij naar een initiatiefmaatschappij. In de loop van de geschiedenis zijn mensen steeds meer hun lot in eigen hand gaan nemen. In de tijd die we nu meemaken beleven we weer een sprong voorwaarts in die ontwikkeling. Je kan niet meer mensen van buiten zichzelf tot iets dwingen. Vrije individuele keuzen, onafhankelijkheid, dat zijn tegenwoordig centrale waarden.

4. Zelfsturing en autonomie

Betekent dit dan dat zelfmanagement alleen kan gedijen in een situatie van volstrekte autonomie? Autonomie betekent letterlijk zoiets als ‘je zelf de wetten voorschrijven’, van het griekse ‘autos’ (zelf) en ‘nomos’ (wet). Vaak bestaat inderdaad de opvatting dat je alleen maar autonoom kan zijn, wanneer er geen inperkingen zijn door kaders. Maar we leven nu eenmaal niet alleen op de wereld. Delegatie betekent niet het ongebreideld afstoten van taken naar lagere organisatieniveaus. Waar het om gaat is dat verantwoordelijkheden neergelegd worden op een niveau in de organisatie waar beslissingen nog juist kunnen worden genomen en de consequenties daarvan voldoende over de volle breedte kunnen worden overzien, en waar men de capaciteiten heeft om e.e.a. tot een goed einde te brengen.

Bij het denken over autonomie denkt men nog veel te vaak in termen van ‘het alleen doen’, ‘de eigen broek ophouden’, ‘niemand anders nodig hebben’, ‘er alleen voor staan’. Maar zo zit de wereld niet in elkaar. Er ontstaan altijd beperkingen door het aanpassen aan anderen. Het bestaan van bepaalde kaders wil nog niet zeggen dat er dan niet veel vrijheidsgraden zijn om daarbinnen zaken in te vullen. De Rotterdamse dichter Jules Deelder heeft in dit verband ooit eens een leuke uitspraak gedaan: “Binnen de perken zijn de mogelijkheden even onbeperkt als daarbuiten”.

Wederzijdse afhankelijkheid betekent, leuk of niet leuk, dat we rekening hebben te houden met elkaar, dat we ons iets van elkaar moeten aantrekken. Dat wil niet zeggen dat er geen conflicten mogen bestaan, maar het gaat erom effectief sociaal gedrag te ontwikkelen en dat zit meer in gemeenschappelijkheid en wederzijdse betrokkenheid dan in individualisme en egotripperij.

5. Sturen zonder de baas te spelen

Hebben managers nog een rol bij al die zelfsturing? Worden ze overbodig? Als je kijkt naar het wegvallen van grote delen van het middenkader in bedrijven dan lijkt het daar soms wel op.

Peter Drucker vergeleek het horizontale bedrijfsmodel eens met een symfonie-orkest. De spelers hebben allen hun eigen specialiteit en werken samen in kleine zelfstandige groepjes, maar ze letten ook op het geheel

om in harmonie met de andere groepjes een goede totaalprestatie te leveren. Er is slechts een dirigent die de hele zaak leidt. Hij voert de regie en de manier waarop hij dat doet heeft zeer zeker invloed op het spel.

Een manager-coach regisseert als een dirigent het samenspel. Een voorbeeld. Twee managers die elkaar nodig hebben om in een proces een goed gezamenlijk resultaat neer te zetten komen daar samen niet uit. Klassiek lost de boven hen gestelde manager dat op door zelf een beslissing te nemen en beide managers op te dragen in die lijn te werken. Resultaat is dat geen van de managers zich echt gecommitteerd voelt. Hoe doet een coachende manager dat? Hij gaat in overleg met beide managers. Benadrukt dat er een door hen gedragen oplossing moet komen. Hij helpt hen eventueel nog om alle kenmerken van de situatie op een rijtje te zetten. Vervolgens geeft hij hen een week of een paar dagen de tijd om met een gezamenlijke oplossing te komen. Is het hen dan nog niet gelukt, dan nodigt hij hen beiden aan tafel om onder zijn leiding tot consensus te komen. En de zitting wordt niet opgeheven vooraleer ‘er witte rook is’.

Vanuit het wetenschappelijk denken wordt gesteld dat managen niet zozeer een kwestie is van intuïtie, ervaring of talent, als wel van kennis en vaardigheden die aangeleerd kunnen worden. Managen is niet iets wat een persoonlijke en motiverende relatie met medewerkers vraagt. Managen is een rationeel en analytisch proces: plannen, organiseren, coördineren en controleren. De aspecten van het leidinggeven kunnen systematisch worden geanalyseerd en gestructureerd en zijn aan te leren door eenieder met een gezonde dosis intelligentie. Er is in deze eeuw dan ook enorm veel onderzoek gedaan om deze aspecten boven water te krijgen. Als je echter naar de resultaten kijkt, dan is de oogst nogal mager. Er is daarom in de huidige management-literatuur een verhoogde belangstelling voor leiderschap. Managen is niet genoeg meer om organisaties op te stuwen in de vaart der volkeren. Maar waar zit dan het verschil, managen is toch zoiets als leidinggeven?

Net als liefde lijkt leiderschap iets waarvan iedereen weet wat het is, maar wat niemand echt goed kan definiëren. Er is niettemin een wezenlijk verschil tussen management en leiderschap. Managen betekent zaken als plannen, organiseren, coördineren, controleren. Leiden is: beïnvloeden, gidsen in een richting, koers, actie, opinie. Leiden is bij uitstek een horizontaal proces. Managers kunnen gebruik maken van de hiërarchie om van mensen dingen gedaan te krijgen. (Alhoewel dat ook betrekkelijk is, want wie bepaalt nu uiteindelijk of een bevel wordt uitgevoerd? Dat is niet degene die het bevel geeft, maar degene die het bevel ontvangt.) Leiderschap is een sociaal beïnvloedingsproces. De leider beïnvloedt de volger in een bepaalde richting. Van leiderschap is geen sprake wanneer deze beïnvloeding enkel berust op dreiging, dwang of manipulatie. Leiderschap veronderstelt steeds een component van vrijwilligheid. Indien de beïnvloeding enkel berust op formele macht, de plaats in de hiërarchie, dan is er geen sprake van leiderschap. In dit verband heb ik altijd veel respect voor de leiderschapskwaliteiten van goede verenigingsbestuurders. Zij werken voortdurend met vrijwilligers, zij kunnen niet bogen op een hiërarchie, zij moeten bij uitstek van mensen dingen gedaan krijgen zonder de baas te spelen.

6. Van manager naar coach

Effectief leiderschap in organisaties wordt daardoor gekenmerkt dat men erin slaagt een gedeelde visie tot stand te brengen. Die is richtinggevend voor het werk in de organisatie. Daaraan ontlenen medewerkers hun inspiratie. Meer dan wat ook is dit een vormings- en coachingsproces. Mensen behoeven steun bij het internaliseren van waarden en bij de experimenten om hun gedrag daarmee in overeenstemming te brengen. De manager-coach creëert een zekere mate van veiligheid en zekerheid voor zijn medewerkers. Weinig mensen komen tot grootse prestaties wanneer hun baantje op de tocht staat. Toch zijn er nog steeds managers die denken dat de schopstoel het enige goede bureaumeubilair is. Angst leidt echter bij weinig mensen tot een reactie van ‘we zullen er eens even tegenaan gaan’. Angst leidt veeleer tot vluchtgedrag of gelatenheid. Angst mobiliseert niet. Als er geen zekerheid is, dan zullen de mensen zich zorgen maken en tijdverspillen door daarover met elkaar te praten. Kijk, als het er werkelijk slecht voor staat met een organisatie, dan is het ook een vorm van zekerheid scheppen om daarover open en eerlijk te communiceren. Bovendien hebben

werkers dat vaak heel snel door. Die zien dat er minder klanten komen. Die zien hoeveel werk het is om iets te maken en hoeveel ervoor gebeurd wordt, en tellen kunnen ze ook.

Coaching is een proces, niet een eenmalige gebeurtenis in een tweejaarlijks beoordelingsgesprek, zelfs niet in een maandelijks functioneringsgesprek. Coaching is altijd aan de orde, in elke activiteit die een leider doet. Als hij een mededeling maakt voor het prikbord dan vraagt hij zich af hoe e.e.a. overkomt, hoe de beïnvloedingsprocessen verlopen. Coaching gaat ook verder dan alleen probleemoplossing. Die misvatting bestaat nogal eens, dat coaching alleen nodig is wanneer medewerkers met een probleem aan komen zetten, of wanneer zij niet goed functioneren. Dan krijgt coaching een veel te negatieve lading en werkt het op den duur niet meer. Of sterker nog, dan is van coaching geen sprake. Uiteraard hoort het ook bij de taak van een manager-coach om in geval van disfunctioneren iets te ondernemen, maar dergelijke situaties mogen nooit een groot deel van het werk uitmaken, dan doe je toch iets niet goed. Juist in gezonde situaties kan de stimulans van de leider zeer inspirerend werken op de voortgang van een project en mensen boven zichzelf doen uitgroeien. Veel managers worstelen nog met hun houding in dergelijke situaties. Alles gaat goed, wat moeten we daar nou aan verbeteren? We kunnen goede mensen toch niet voor de voeten gaan lopen. Nee, maar die goede mensen willen wel aandacht, en juist omdat ze goed zijn zitten ze voortdurend met allerhande vragen. Die lossen ze prima op, maar met een beetje discussie was een goede oplossing misschien een excellente oplossing geweest. Als je als manager echt denkt dat je geen bijdrage hebt aan het resultaat dat je medewerkers bereiken, hef dan je functie op.

7. Kwaliteiten van een coach

Een coach dient, naar ons idee, voldoende van de volgende kwaliteiten in huis te hebben:

  1.  Visie hebben. Hoe ziet ons bedrijf er nu uit en waarheen gaat het zich ontwikkelen? Hij moet in staat zijn om een uitdagend beeld neer te zetten, concreet genoeg om het je te kunnen voorstellen.
  2.  Spannend maken. Een kunstenaar wordt gedreven door de discrepantie tussen hetgeen hij wil en de realiteit van nu. Een coach houdt die spanning ook in stand en laat zich niet leiden door de realiteit. Vooruitgang is altijd een wijziging van de huidige realiteit.
  3.  Balans handhaven. Heden, verleden en toekomst organisch met elkaar weten te verbinden.
  4.  Mobiliseren. Een coach moet in staat zijn energie bij zijn mensen los te maken door voorbeeldgedrag en positieve bekrachtiging.
  5.  Betrokken zijn. Iemand die zichzelf niet in hoge mate verbonden voelt zal nooit commitment bij anderen kunnen stimuleren.
  6.  Aandacht hebben voor mensen. Om hen als persoon en in hun functie te volgen. Mensen hebben een zesde zintuig om te ontwaren of je werkelijk aandacht voor ze hebt, of dat het allemaal maar lippendienst is.
  7.  Durf hebben. Om zaken te ondernemen, maar ook om mensen rechtstreeks aan te spreken.
  8.  Integer zijn. Een coach zegt oprecht ‘ja’ en ‘nee’ en geeft mensen het idee ‘niet besodemieterd’ te worden.
  9.  Afstand kunnen nemen. Om overzicht te bewaren, de helikopterblik, oog houden voor de samenhangen. Echter zonder gedistantieerd te worden.
  10.  Ambitie en zelfvertrouwen hebben. Het beste uit zichzelf en zijn mensen willen halen.
  11.  Vertrouwen schenken. Een coach moet zaken los durven laten en op afstand in de peiling kunnen houden zonder dat hij de zaak en zijn mensen aan hun lot over laat.
  12.  Evenwaardig opstellen. Coachen staat of valt met horizontaliteit in de onderlinge relatie. Wederzijds respect voor eenieders bijdrage aan het geheel.
  13.  Geduld hebben. Niet in de betekenis van maar afwachten zonder iets te doen, maar wel weten hoe men de tijd voor zich kan laten werken.
  14.  Dingen van mensen gedaan krijgen

Etzioni (1968, p.357 e.v.) onderscheidt vier manieren om van mensen dingen gedaan te krijgen. Bij de eerste drie is sprake van machtsuitoefening, bij de vierde niet.

  1.  De mogelijkheid om (fysieke) dwang uit te oefenen (coercive power). Dit is de meest primitieve vorm van machtsuitoefening. Het gaat om geweld. Wie niet horen wil moet maar voelen. Het recht van de sterkste. Meer verfijnde vormen van ‘psychisch geweld’ vallen er niet onder. Laten we deze strategie verder ‘dwang’ noemen.
  2.  De mogelijkheid economische sancties te gebruiken (utilitarian power). Hier staat het verlenen dan wel onthouden van geldmiddelen of andere economische hulpmiddelen (machines, mankracht) centraal. Hierover zullen we verder spreken in termen van ‘koop’.
  3.  De mogelijkheid tot overreding, op straffe van uitsluiting. Een beroep wordt gedaan op gezamenlijke waarden, gevoelens van gemeenschappelijkheid, het gezamenlijke beleid. Propaganda is een belangrijke uitingsvorm. Kenmerkend voor overreding is dat iemand ‘meegaat’, maar diep in zijn hart niet overtuigd is.
  4.  Is iemand diep in zijn hart wel overtuigd dan is er geen sprake van macht. Kenmerkend voor het proces van overtuiging is dat de te volgen gedragslijn strookt met de eigen opvattingen en voorkeuren. Het is mogelijk dat er aanvankelijk schijnbaar sprake was van een discrepantie door bijvoorbeeld ontbrekende informatie. Ook kunnen de eigen opvattingen door verstrekte informatie veranderen. Maar essentieel is dat men uiteindelijk de overtuiging heeft dat de gekozen gedragslijn in overeenstemming is met de eigen wil. Daarom is bij deze vorm geen sprake van macht.

Bij toepassing van macht verandert iemands situatie of zijn perceptie daarvan, maar niet zijn voorkeur. Iemand die aan machtsuitoefening wordt blootgesteld doet iets niet omdat hij zijn wil in die richting verandert heeft, maar omdat weerstand daartegen te kostbaar geworden is. Het verschil tussen ‘overreding’ en ‘overtuiging’ lijkt misschien klein, niettemin zijn beide vormen zeer goed van elkaar te onderscheiden. Met name de medewerkers in een organisatie kunnen altijd haarfijn vertellen of ze iets doen uit overtuiging of omdat ze ertoe overgehaald zijn. Managers, aan de andere kant, willen zich daar nog wel eens in vergissen. Die denken dan dat de medewerkers overtuigd zijn, terwijl in werkelijkheid van overreding sprake is. Overreding werkt volgens Etzioni meestal sneller en het proces is minder kostbaar dan overtuiging, maar het bewerkstelligt minder commitment en het effect is oppervlakkiger en minder duurzaam.

Vaak hebben individuen m.b.t. veel zaken geen uitgesproken opvattingen. Wanneer die meegaan in een bepaalde gedragslijn, is er dan van overreding dan wel overtuiging sprake? Dat ligt er al aan. Wanneer het beïnvloedingsproces als resultaat heeft dat gevoelens en opvattingen die eerder slechts latent aanwezig waren manifest gemaakt worden dan is er sprake van overtuiging zo lang het individu het idee heeft dat de te volgen gedragslijn strookt met wat hij zelf wil. Wanneer hij daarentegen het gevoel heeft dat hij er naar toe gepraat is, dat hij iets aan de deur gekocht heeft dat hij eigenlijk niet wilde hebben, dan is er van overreding sprake.

Overtuiging krijg je niet met een gladde verkoopbabbel. Het is geen ‘tell and sell’. Zo gaat goede verkoop trouwens ook niet. Een goede verkoper probeert mij iets te verkopen, niet met zijn argumenten, maar met mijn argumenten. Alleen door aan te sluiten bij de zaken die mensen bezig houden kan overtuiging tot stand komen. Door dat goed te doen, bouw je uiteraard in de loop van de tijd vertrouwen en krediet op. En als er eenmaal vertrouwen is in de stuurman dan wil men zijn lot ook wel eens in zijn handen leggen, ook al kan men alles nog niet overzien. De manager-coach besteedt daarom veel tijd aan overleg met zijn mensen om hun instemming te krijgen. Alle kanten van de medaille worden bekeken. Alle tegenstrijdige factoren die een rol spelen in de besluitvorming worden toegelicht. De manager-coach verplaatst zich in de positie van zijn medewerkers bij elke kwestie die directe gevolgen voor hen heeft, maar hij vraagt hen ook zich in te leven in zijn positie. De wederzijdsheid moet hier uitdrukkelijk aan de orde zijn. De manager zal gezag krijgen bij zijn mensen, wanneer hij op zijn beurt gezag aan hen toekent.

9. Beïnvloeding en commitment

De vier behandelde strategieën om van mensen dingen gedaan te krijgen bewerkstelligen verschillende niveaus van toewijding (commitment) aan de taak. Onderstaande relaties zullen U niet verrassend voorkomen.

  • Dwang Laag commitment, vervreemding
  • Koop Middelmatig commitment, berekening
  • Overreding Tamelijk hoog commitment
  • Overtuiging Zeer hoog commitment

Andere combinaties zijn niet stabiel. Dwang en hoog commitment is bijv. onmogelijk. Een hoge mate van commitment willen bewerkstelligen met vooral economische incentives is eveneens een onmogelijkheid. Er zal altijd een tendentie zijn naar de combinaties zoals hiervoor aangeduid. Dit hangt samen met het mechanisme van de cognitieve dissonantie. Er zijn wel proeven gedaan met studenten, die een standpunt moesten verdedigen waar ze eigenlijk niet achter stonden. De ene groep werd daarvoor betaald, de andere niet. Wat bleek? De studenten uit de groep die betaald werd veranderden niet van opvatting, degenen die niet betaald werden wel. De studenten die betaald werden hoefden hun opvatting niet te veranderen, want zij konden voor zichzelf hun gedrag legitimeren door te zeggen dat ze ervoor betaald werden en dat ze het daarom deden. Dat argument ontbrak bij degenen die niet betaald werden. Om in het reine te komen met de discrepantie tussen wat ze zelf vonden en het gedrag dat ze vertoonden, zat er voor hen niks anders op dan met hun opvattingen op te schuiven in de richting van het pleidooi dat ze gehouden hadden.

10. Normerende sturing

Een interessante vraag is ook of de hoogste vorm van commitment leidt tot de beste resultaten in een organisatie. De mensen kunnen allemaal zeer betrokken zijn, maar als er niets uit hun handen komt, dan schieten we nog niet veel op. Het antwoord op die vraag is ook verrassend. De hoogste mate van commitment levert niet de beste bedrijfsresultaten. Juist de combinatie van ‘overreding’ en ‘overtuiging’ blijkt effectiever te zijn dan beide vormen afzonderlijk.

De combinatie van overreding en overtuiging wordt door Etzioni ‘normerende sturing’ genoemd. Het is de combinatie van sturing van bovenaf en consensusvorming van onderop. Top-down én bottum-up. Alleen overreding top-down geeft te weinig commitment om alle energie in de richting van de gewenste doelen te mobiliseren. Alleen bottum-up consensusvorming leidt wel tot hoge betrokkenheid bij de uiteindelijk gekozen koers, maar de energie gaat vooral zitten in het koers zoeken i.p.v. het realiseren ervan. Heyvaert (mondelinge communicatie, 1989) vond in zijn onderzoek naar verschillen tussen goede en slechte bedrijven dat ze op dit punt juist verschilden. In slechte bedrijven lag het accent eenzijdig op het top-down proces dan wel de bottum-up beweging. Terwijl goede bedrijven zowel een sterk ontwikkeld top-down proces kenden als een sterk bottum-up proces.

De normerende sturing is ook een uitstekende verklaring voor het Japanse succes. In verhalen daarover wordt steeds een accent gelegd op de processen van consensusvorming. Maar deze processen zijn ingebed in een cultuur waarin een enorme groepspressie heerst. Bedrijfsorganisaties zijn belangrijke sociale gemeenschappen waarvan men persé deel wil blijven uitmaken. Uitsluiting is een van de ergste dingen die je kan overkomen. Hierin ligt een belangrijke drijfveer om zich te conformeren.

11. Van ‘Gesellschaft’ naar ‘Gemeinschaft’?

Is het in onze westerse wereld echter nog wel mogelijk om een hoge mate van commitment te krijgen? De sturing in onze organisaties is lang voornamelijk gebaseerd geweest op utilitaire principes. Mensen verkochten hun arbeid aan organisaties en hadden daar verder weinig binding mee. Het meeste werk was

gewoonweg niet leuk en je deed het omdat je ervoor betaald werd. Organisaties waren te typeren als ‘Gesellschaft’. Men onderhoudt contractuele relaties met elkaar zolang die wederzijds profijtelijk zijn. Maar, aan de andere kant, wanneer je managers tegenwoordig hoort praten over hoe een ideale organisatie er uit ziet, dan praat men veel meer in termen van een ‘Gemeinschaft’. Als we het hebben over centrale waarden, over de cultuur van de organisatie, over een hoge mate van ‘commitment’ en hart voor de zaak dan denken we in termen van een collectiviteit, een gemeenschap waarin men toch meer binding heeft dan louter zakelijke relaties met elkaar.

We ontmoeten hier een enorm spanningsveld van de huidige tijd. Aan de ene kant wordt de maatschappij steeds individueler en dat werkt door in organisaties. Maar van de andere kant wordt de noodzaak gevoeld om organisaties te ontwikkelen als collectiviteit. Het steeds veelvuldiger overstappen van de ene organisatie naar de andere (hoe nuttig ook) duidt erop dat steeds meer mensen hun verhouding met een organisatie louter utilitair zien. De relatie is een contractueel verband: doelmatig, rationeel en onpersoonlijk. In de aanpak van resultaatverantwoordelijkheid en contractmanagement in veel organisaties zie je het ook terugkeren. En dat leidt tot tamelijk schrale en instrumentele invullingen. Dergelijke ontwikkelingen staan haaks op de behoefte om gemeenschappelijkheid en saamhorigheidsgevoel te creëren. Is die spanning op te lossen? Dat lijkt een interessante uitdaging voor de manager-coach.

Je persoonlijkheid aan het werk

Persoonlijkheid werk

Je persoonlijkheid gaat aan het werk als om welke reden dan ook het contact met je essentie wordt verbroken. Dit gebeurt al heel vroeg in je leven. Zelfs in de beste omstandigheden kunnen je ouders niet al je ontwikkelingsbehoeften volmaakt bevredigen. Er zijn altijd momenten dat ze niet direct aan je behoeften tegemoet kunnen komen. Op die manier heb je geleerd om bepaalde behoeften en emoties te onderdrukken. Daardoor krijg je al heel snel in je leven het gevoel dat bepaalde kernelementen in je leven ontbreken. Het ontbrekende maakt je onbewust ongerust: je basisangst.  Ieder type van het enneagram kent zijn basisangst. Hoewel we de basisangsten van alle negen typen herkennen, bepaalt de basisangst van je eigen type jouw gedrag veel meer dan de andere resterende acht angsten. 

Ter compensatie van die basisangst ontwikkelt zich een basisverlangen. De manier waarop je je tegen de basisangst verdedigt, teneinde naar behoren te kunnen blijven functioneren. Als het basisverlangen nu maar vervuld wordt dan komt het wel goed. Dit is hetgeen je persoonlijkheid nastreeft steeds maar weer opnieuw. Dit eenzijdige streven neemt bij ieder type echter een dergelijke vorm aan dat andere menselijke behoeften er onder beginnen te lijden. Verdere ontwikkeling wordt door dit streven volgens een zelfde patroon geblokkeerd. Ondanks dat de resultaten die je eigenlijk wenst, uitblijven. 

Je persoonlijkheid is niets meer dan het resultaat van vluchten voor je basisangst en je eenzijdig najagen van je basisverlangen. 

 

Je persoonlijkheid als bescherming

Met de ontwikkeling van de persoonlijkheid is in feite niets mis. Het biedt bescherming tegen de schade die iedereen in zijn kindertijd wel heeft opgelopen. En als tijdelijke bescherming is de persoonlijkheid dan ook heel nuttig en noodzakelijk. De persoonlijkheid doet zich het  sterkst gelden, daar waar je op zijn zwakst bent. Tegelijkertijd laat je persoonlijkheid zien waar je het beste kan beginnen bij het werken aan je verdere persoonlijke ontwikkeling. 

Een van de voornaamste redenen dat we ons verzetten tegen veranderingen, is dat de beweging in de richting van de essentie gepaard gaat met de pijn: het gevoel dat je je persoonlijkheid in de steek laat. 

Als je met waarheden over jezelf wordt geconfronteerd maak je opnieuw je oude pijn, angst of woede mee. Wanneer je bereid bent om de waarheid te aanvaarden hoe je geweest bent, hoe je nu bent, dan ben je in staat om je verder te ontwikkelen: je ware niet te verzaken. Je bent aanwezig. Je handelt immers vanuit je kern. In dit proces kan het enneagram je de weg wijzen. 


Angst, verlangen en de vervorming in de persoonlijkheid.

 

TypeBasisangstBasisverlangenVervormd tot
1slecht, corrupt, verdorven of tekortschietend te zijn IntegriteitKritisch perfectionisme 
2Het niet waard te zijn om geliefd te worden Geliefd zijn Onmisbaar willen zijn 
3Waardeloos te zijn of niets meer voor te stellen Waardevol zijn Succes najagen 
4Zonder identiteit of persoonlijke betekenis te zijn Zichzelf zijn Zelftoegeeflijkheid
5Nutteloos of incompetent te zijn CompetentieNutteloze specialisatie 
6Het zonder steun of leiding te moeten doen ZekerheidDogmatisme
7Tekort te komen of voortdurend te moeten lijden Gelukkig zijn Van hot naar her gaan 
8Beheerst of beschadigd te worden door anderen ZelfbeschermingSteeds de strijd aangaan 
9Verbondenheid te verliezen VreedzaamheidZichzelf veronachtzamen 

Boodschappen uit de kindertijd

 

TypeBoodschap van je opvoeders
Het is niet goed om…		Uitgebleven boodschappen
1Fouten te maken “Je bent goed” 
2Eigen behoeften te hebben “Je bent gewenst” 
3Eigen gevoelens en identiteit te hebben “Er wordt van je gehouden om wie je bent” 
4Te functioneel en te gelukkig te zijn “Je wordt gezien zoals je bent” 
5Je op je gemak te voelen in deze wereld “Je behoeften vormen geen probleem” 
6Jezelf te vertrouwen “Je bent veilig” 
7Van wie dan ook afhankelijk te zijn voor iets “Er zal voor je worden gezorgd” 
8Kwetsbaar te zijn of iemand te vertrouwen “Je zult niet verraden worden” 
9Jezelf te laten gelden “Je aanwezigheid doet er toe” 

 

TYPE 1 Voor een hoger doel leven

 

Eerste orde-leren: gedrag – conditioneren 

  • Beoefenen van de 80/20 regel (80 procent is goed genoeg, 80 procent resultaat kost 20 procent van de inspanning, de overige 20 procent resultaat kosten 80 procent van de inspanning. 
  • Bedenken van alternatieven in plaats van ‘één beste manier’. 
  • Plezier en ontspanning tot plicht verheffen. 
  • Leren van fouten. 
  • Ingaan op datgene wat anderen nodig hebben, niet op datgene wat correct is. 
  • Aandacht geven aan wat wel goed gaat; niet alleen maar negatieve kritiek geven. 
  • Opkomen voor de eigen wensen. 
  • Begrip tonen voor verschillende denk-, ziens- en handelswijzen. 
  • Emoties, ook boosheid, uiten. 

 

Tweede orde-leren: attitude – herkennen van de bron 

  • Herkennen van boosheid, zich inhouden en wrok als signalen dat niet aan de eigen wensen voldaan wordt. 
  • Herkennen van verplaatste agressie: is gebeurtenis X van dit moment de ware oorzaak van boosheid, of hebt u zich wellicht eerder ingehouden bij gebeurtenis Y, en is gebeurtenis X eigenlijk meer een aanleiding voor u om alsnog die ingehouden boosheid over Y te uiten? 
  • Onderzoeken wat de eigen wensen zijn. 
  • Waarnemen van de eigen kritische instelling. 
  • Ter discussie stellen van eigen normen en regels. 

 

Derde orde-leren essentie groei – transformeren 

  • Acceptatie dat dingen vandaag goed zijn zoals ze vandaag zijn, dat er op die manier al volmaaktheid is. 
  • Accepteren dat er vele wegen naar volmaaktheid zijn. 
  • Vergeet nooit dat het je ware aard is om wijs en opmerkzaam te zijn. 
 
 

TYPE 2 Jezelf en anderen koesteren

Eerste orde-leren: gedrag – conditioneren 

  • Duidelijk de eigen wensen uitspreken en daarvoor opkomen; directheid. 
  • Uit de weg blijven als een ander aandacht krijgt. 
  • Tijd nemen voor zichzelf, alleen zijn, en dingen ondernemen die van anderen onafhankelijk zijn, die alleen voor uzelf waardevol en zinvol zijn. 
  • Kritiek niet persoonlijk opvatten (zakelijke kritiek is geen persoonlijke afwijzing) maar er zakelijk op reageren. 
  • Ook voor een inhoud werken, en niet alleen voor een persoon. 
  • Onderscheid maken wanneer u echt nodig bent, en wanneer niet. 
  • Hulp vragen en aannemen. 
  • Het gevoel afgewezen te worden bespreken, in plaats van aandacht proberen te krijgen door manipulatie of wraak te willen nemen. 

 

Tweede orde-leren: attitude (grondhouding) – (h)erkennen van de bron 

  • Herkennen van de wens om te behagen, en van de neiging de zelfpresentatie aan te passen. 
  • Realiseren dat echte liefde en acceptatie onafhankelijk zijn van presentatie. 
  • Onderscheiden van echte emoties en emotioneel vertoon. 
  • Herkennen van boosheid en hysterie als signalen van eigen behoeften. 
  • Opmerken wanneer u uw eigen talenten (niet) waardeert. 
  • Accepteren dat u niet ieders beste vriend(in) kunt zijn. 
  • Herkennen en accepteren van eigen behoeften. 
  • Leren ontvangen. 
  • Beseffen dat gebrek aan aandacht van anderen geen afwijzing hoeft te zijn; ze zijn gewoon met iets anders bezig. 

 

Derde orde-leren essentie groei – transformeren 

  • Persoonlijke wil en persoonlijke vrijheid ervaren. 
  • Vertrouwen dat in de eigen behoeften voorzien kan en zal worden zonder dat anderen gemanipuleerd hoeven te worden. 
  • Vergeet nooit dat het je ware aard is om goed voor jezelf te zijn en goede wil en warme aandacht voor anderen te tonen. 

TYPE 3 Jezelf ontwikkelen en een voorbeeld voor anderen zijn

Eerste orde-leren: gedrag – conditioneren 

  • Onthaasten, momenten of perioden zonder taak creëren, zodat er aandacht kan zijn voor eigen gevoelens (en hier dan niet weer een taak van maken). 
  • Problemen aangaan en oplossen in plaats van herkaderen of ontvluchten. 
  • Rekening houden met gevoelens, belangen en wensen van anderen. 
  • Het territorium van anderen respecteren. 

 

Tweede orde-leren: attitude (grondhouding) – (h)erkennen van de bron 

  • Blokkades gebruiken als signaal om pas op de plaats te maken en te heroverwegen, in plaats van door te duwen of aan een ander project te beginnen. 
  • Waarnemen van lichaamssignalen om gevoelens en vermoeidheid te herkennen. 
  • Observeren wanneer gevoelens uitgesteld worden. 
  • Waarnemen wanneer gevoelens een taak worden. 
  • Opmerken wanneer succesfantasieën in de plaats komen van echte capaciteiten en prestaties. 
  • Opmerken van faalangst als er minder werk is. 
  • Opmerken wanneer eigenwaarde ontleend wordt aan prestaties en imago. 
  • Opmerken wanneer men de eigen presentatie aanpast en waarom. 
  • Opmerken wanneer men niet echt oprecht is. 
  • Erkennen van eigen zwakheden en fouten. 
  • Observeren van eigen onzekerheid. 

 

Derde orde-leren essentie groei – transformeren 

  • Erkennen dat het goed is zoals je bent en daarover eerlijk naar zichzelf en anderen toe zijn. 
  • Echte gevoelens ervaren. 
  • Ontspannen vertrouwen dat het universum zal voorzien in wat men nodig heeft, ook zonder dat men dat zelf in beweging hoeft te brengen. 
  • Vergeet nooit dat het je ware aard is om van je leven te genieten en anderen te achten en waarderen. 
 
 

TYPE 4 Je verleden loslaten en je laten vernieuwen door ervaringen

Eerste orde-leren: gedrag – conditioneren 

  • In het hier en nu zijn, aandacht richten op wat nu positief is. 
  • Wanneer type 4 zich laat meeslepen door zijn gevoel de aandacht richten op consequenties in de toekomst. 
  • Drama binnen de perken houden. 
  • Steunpunten en structuren creëren. 
  • Ophouden met zichzelf te saboteren. 
  • Aandacht voor anderen en voor zichzelf meer in evenwicht brengen. 
  • Lichamelijke activiteit als manier om te gronden. 

 

Tweede orde-leren: attitude (grondhouding) – (h)erkennen van de bron 

  • Het gewone waarderen. 
  • Herkennen dat bijzonder willen zijn een strategie is om niet in de steek gelaten te worden. 
  • Beseffen dat in de steek gelaten worden iets uit het verleden is en in het heden niet hoeft te gebeuren. 
  • Patroon van aantrekken en afstoten doorzien. 
  • De aantrekkingskracht van verdriet en lijden herkennen, en verdriet zien als een realiteit die na rouwen losgelaten kan worden. 
  • Beseffen dat sarcasme en woede een manier zijn om anderen de schuld te geven van eigen onvermogen. 

 

Derde orde-leren essentie groei – transformeren 

  • Eigen kwaliteiten als idealisme, empathie en het vermogen om met de moeilijkheden van anderen om te gaan waarderen. 
  • Vervulling in het hier en nu. 
  • Gevoel van heelheid, verbinding met het universum. 
  • Vergeet nooit dat het je ware aard is om te vergeven en alles in je leven te gebruiken voor je groei en vernieuwing. 

TYPE 5 Jezelf en anderen observeren zonder te oordelen of iets te verwachten

Eerste orde-leren: gedrag – conditioneren 

  • Eigen ruimte bewaken zonder zich te isoleren. 
  • Effectief omgaan met ‘opdringerige’ mensen, en met de gevoelens van mensen. 
  • Aandacht voor gevoelens, hiermee in contact komen, bijvoorbeeld door lichaamswerk. 
  • Lichamelijke activiteit om te gronden. 
  • Praten over gevoelens en zorgen. 
  • Laten zien wie men is en wat men doet, zich openstellen. 
  • Groepsbijeenkomsten organiseren naast bilaterale contacten. 
  • ‘Hier en nu’-gedrag. 
  • Niet intellectualiseren. 

 

Tweede orde-leren: attitude (grondhouding) – (h)erkennen van de bron 

  • Opmerken hoe men kennis, tijd, energie, gedachten, ruimte en gevoelens voor zichzelf houdt, en welke rol het opdelen van werk en leven in compartimenten daarbij speelt. 
  • Waarnemen hoe men controle uitoefent door regels te stellen aan wat en wanneer men iets aan wie geeft. 
  • Opmerken dat men, door zichzelf terug te trekken, de ander plaatst in de rol van initiatiefnemer en uitnodigt in te dringen. 
  • Controle loslaten over tijd, energie, enz. 
  • Opmerken van en inleven in, de gevoelens en gedachtegangen van anderen en daar effectief mee omgaan. 
  • Het verschil opmerken tussen denken en ervaren. 
  • Het verschil ervaren tussen de eigen gevoelens als er wel respectievelijk niet iemand aanwezig is. 
  • Waarnemen of gevoelens altijd pijnlijk zijn; ook prettige gevoelens opmerken. 

 

Derde orde-leren essentie groei – transformeren 

  • Vertrouwen dat er altijd genoeg levensenergie is. 
  • Vertrouwen dat de juiste kennis op het juiste moment aanwezig is. 
  • Hartsverbinding met anderen zonder dat dit energie kost. 
  • Vergeet nooit dat het je ware aard is om midden in de werkelijkheid te staan en je bewust te zijn van de onmetelijke rijkdommen van de wereld.  
 
 

TYPE 6 In jezelf geloven en vertrouwen op de goedheid van het leven

Eerste orde-leren: gedrag – conditioneren 

  • Bij onheilsfantasieën de realiteit checken. 
  • Belachelijk superslechte scenario’s bedenken, zodat men de slechte scenario’s kan relativeren. 
  • Positieve scenario’s bedenken. 
  • Steun organiseren. 
  • Fysieke activiteiten en andere acties ondernemen om de energie uit het hoofd te halen. 
  • Handelen alsof er vertrouwen is. 
  • Ondanks twijfel keuzen maken en die uitvoeren. 
  • Risico nemen. 
  • Bij wantrouwen positieve alternatieve betekenissen verzinnen. 
  • Wanneer men autoriteiten in twijfel trekt, naar punten van overeenstemming zoeken. 
  • Eigen autoriteit nemen in plaats van zich afhankelijk te maken. 
  • Eigen successen en prestaties waarnemen en vieren. 

 

Tweede orde-leren: attitude (grondhouding) – (h)erkennen van de bron 

  • Herkennen van angstsignalen en van ‘worst case’ denken. 
  • Herkennen wanneer deze voorstellingen reëel zijn of slechts uit de eigen fantasie voortkomen. 
  • Herkennen van de neiging te vechten of te vluchten. 
  • Onderscheid maken tussen intuïtie en projectie, beseffen dat projecties niet altijd met de objectieve werkelijkheid overeenstemmen. 
  • Onderzoeken van de functie van een project. 
  • Opmerken van de neiging succes als grotere kwetsbaarheid te ervaren. 
  • Waarderen van eigen kracht en kwaliteiten. 
  • Contrafobisch: zich afvragen waarom men acties onderneemt. 

 

Derde orde-leren 

  • Geloof en vertrouwen in zichzelf, in anderen, in de wereld en in het universum. 
  • Ervaren ondersteund en gedragen te worden door het universum. 
  • Vergeet nooit dat het je ware aard is om moedig te zijn en onder alle omstandigheden capabel je leven te leiden. 

TYPE 7 Vreugdevol het bestaan vieren en je geluk delen

Eerste orde-leren: gedrag – conditioneren 

  • Tijd nemen om problemen en pijnlijke zaken te ervaren. 
  • De positieve én de negatieve kanten van een situatie bekijken. 
  • Omgaan met kritiek en conflicten. 
  • Keuzen maken. Niet te veel hooi op de vork nemen, één ding tegelijk doen. 
  • Verantwoordelijkheid nemen. 
  • Zaken goed organiseren zodat er geen gat valt als de belangstelling afneemt. 
  • Ook minder interessante klussen doen als dat nodig is. 

 

Tweede orde-leren: attitude (grondhouding) – (h)erkennen van de bron 

  • Waarnemen van mentale vermijdingsstrategieën. 
  • Herkennen van positief heretiketteren, de feiten onder ogen zien. 
  • Wanneer ineens de aandacht naar iets aantrekkelijks gaat, onderzoeken of dit een vlucht voor iets onaangenaams is. 
  • Woede zien als signaal dat iets vermeden wordt. 
  • Registreren van het gevoel in de val te lopen als er beperkingen zijn. 
  • Herkennen van het gevoel van de eigen subtiele superioriteit. 
  • Onderscheiden van idee en werkelijkheid. 
  • Behoefte aan stimulering en opties evalueren. 

 

Derde orde-leren essentie groei – transformeren 

  • Keuzen maken en uitvoeren in het hier en nu, werkelijke commitments aangaan. 
  • Het hele leven accepteren – zowel de zon – als de schaduwkanten. 
  • Vergeet nooit dat het je ware aard is om gelukkig te zijn en aan de rijkdom aan ervaring voor iedereen bij te dragen. 


TYPE 8 Voor jezelf opkomen en voor je overtuigingen uitkomen

Eerste orde-leren: gedrag – conditioneren 

  • Luisteren naar anderen, inleven in het standpunt en de gevoelens van de ander, anderen de ruimte geven. 
  • Toepassen van strategie en tactiek, onderhandelen, vooral bij conflicten. 
  • Signaleren en vragen stellen in plaats van de eigen mening poneren en confronteren. 
  • Impact matigen. 
  • Punten van overeenstemming zoeken in verschillende standpunten, zoeken naar compromissen en win/win-mogelijkheden. 
  • Impulsiviteit beheersen, consequenties overdenken alvorens te handelen. 
  • Naar effect op langere termijn streven in plaats van onmiddellijk resultaat willen bereiken. 
  • Stimulansen en beloningen uitstellen. 

 

Tweede orde-leren: attitude (grondhouding) – (h)erkennen van de bron 

  • Erkennen van rol bij negatieve situaties. 
  • Kwetsbaarheid en zwakheid onder ogen zien, angst voelen. 
  • Zwakkere gevoelens ervaren als teken van vooruitgang. 
  • Zich invloed op anderen realiseren en dit navragen bij anderen. 
  • Realiseren dat een compromis niet hetzelfde is als toegeven. 
  • Opmerken wanneer men polariseert en escaleert. 
  • Onderzoeken waarom men regels overtreedt. 
  • Functie realiseren van buitensporig gedrag en confrontatie; hier kunnen echte gevoelens aan ten grondslag liggen. 
  • Onderkennen wanneer de eigen grenzen of die van anderen niet gerespecteerd worden en waarom niet. 
  • Opmerken welke functie het opkomen voor zwakkeren heeft. 
  • Het positieve vinden in matigheid. 

 

Derde orde-leren essentie groei – transformeren 

  • Met de onbevangenheid van een kind dingen op zich af laten komen zonder die te hoeven beheersen. 
  • De persoonsoverstijgende waarheid zien. 
  • Vergeet nooit dat het je ware aard is om sterk te zijn en dat je in staat bent om op tal van positieve manieren invloed uit te oefenen op de wereld. 

TYPE 9 Vrede en genezing in je wereld brengen

Eerste orde-leren: gedrag – conditioneren 

  • Leren uiten van boosheid en intuïtieve gevoelens. 
  • Afvragen wat men zelf wil. 
  • Uitvinden wat men wel wil door af te strepen wat men niet wil. 
  • Oefenen een standpunt in te nemen, te confronteren, zich duidelijk te uiten. 
  • Steeds opnieuw de belangrijkste prioriteit stellen. 
  • Nee zeggen tegen nieuwe verplichtingen wanneer men al teveel op het bord heeft liggen. 
  • Positief omgaan met verandering. 
  • Minder ontwijken, meer conflicten aangaan en constructief oplossen. 
  • Een focus kiezen, plannen maken met tijdschema, deadlines en hulpmiddelen om zich eraan te houden. 
  • Assertieve leiderschapsvaardigheden leren. 

 

Tweede orde-leren: attitude (grondhouding) – (h)erkennen van de bron 

  • Opmerken wanneer men zich bezighoudt met de verwachtingen van anderen. 
  • Opmerken wanneer het vertragend werkt om een onderwerp van alle kanten te bekijken. 
  • Passieve agressie, koppigheid en weerstand herkennen en de wens daarachter onderkennen; onderzoeken met welke andere strategie dat doel eventueel gerealiseerd zou kunnen worden. 
  • Onderkennen welke gevoelens onderdrukt worden en wat vermeden wordt met het doen van onbelangrijke dingen. 
  • Verandering accepteren als een onvermijdelijk onderdeel van het leven. 
  • Herkennen wanneer men anderen de schuld geeft als er iets mis gaat, in de plaats van de eigen verantwoordelijkheid daarvoor te nemen. 
  • Onderkennen hoe men bepaalt of men het al dan niet eens is met anderen. 
  • De eigen persoon niet kleineren, de eigen wensen belangrijk vinden. 
  • Accepteren dat kritiek niet negatief hoeft te zijn. 

 

Derde orde-leren essentie groei – transformeren 

  • Eigenliefde en eigenwaarde, en werkelijke liefde voor anderen. 
  • Prioriteit geven aan de eigen persoonlijke ontwikkelingsweg en daarin actie ondernemen. 
  • Vergeet nooit dat het je ware aard is om een onuitputtelijke bron van onbevangenheid, aanvaarding en vriendelijkheid in de wereld te zijn. 

Afscheid Nemen Op Maat

Afscheid nemen

 

Afscheid nemen kan door een andere positie in te nemen.

 

Klein Duimpje had zevenmijlslaarzen nodig om ver weg te komen, een goede hulp. Grote jongens en meisjes zoeken hun eigen schoeisel, hun eigen kapsel en hun eigen gedrag om afscheid te nemen van de projecties van vader en moeder. Dat kost moeite en pijn. Meer of minder, maar zelfs wie door een open deur kan gaan, heeft rekening te houden met de deurposten.

 

‘Bij afscheid nemen kun je terug kijken. Dat is interessant, vaak leerzaam en in elk geval leuk voor betrokkenen. Het lijkt vaak beter om vooruit te kijken’. 

Het moment is onvermijdelijk. Op weg gaan betekent ook: afscheid nemen.
‘Als je aan iets nieuws begint, moet je altijd afscheid nemen. Afscheid nemen van je oude leven en een eigen praktijk beginnen. Afscheid nemen van collega’s met wie ik jarenlang heel fijn samen hebt gewerkt. Afscheid nemen van je partner na 20 jaar samenzijn. Afscheid nemen van je vriendin na een diep gesprek. Afscheid nemen van de cavia van je dochter die overleden is.

We komen het tegen op tal van manieren.

De vraag op de kaart is ook: “Hoe wil ik afscheid nemen?”

 

Neem gepast afscheid en dring je niet op. Ook al klikt het volgens jou meteen. Je weet niet hoe de ander daarover denkt, sommige mensen hebben even tijd nodig om erover na te denken.

Zeg dan dat je hem of haar over enkele dagen zult bellen of mailen.
Doe dat dan ook pas over een paar dagen en niet meteen de volgende dag ook is dat wat het liefst zou willen. Uit onderzoek is gebleken dat de reden waarom veel mensen geen vervolg afspraak willen maken is omdat de ander te gretig is.
De ander dringt zich op terwijl hij of zij nog twijfelt of ze wel een vervolg afspraak willen maken.

 

 

Een voorbeeld: een vrouw wordt door een aardige verkoper in een winkel gevraagd om die middag mee te gaan lunchen. Ze voelt zich gevleid en gaat op zijn aanbod in. Het is gezellig maar ze weet nog niet precies wat ze van hem vind. In ieder geval leuk genoeg voor een vervolg afspraak. Maar de verkoper wil perse voor diezelfde avond afspreken. Zij kan wel maar vanaf dat moment weet ze niet meer of ze wel wil en verzint een smoes.
Dat stelt de verkoper voor om de volgende dag af te spreken. Ze zegt dat ze niet weet of ze wel kan en neemt afscheid. Twee uur later stuurt hij een sms bericht. Of ze het al weet? Dit alles zorgt ervoor dat ze het eng vindt en helemaal niets meer wil afspreken. Als diezelfde persoon haar had gevraagd of hij haar over enkele dagen mocht bellen om een vervolg afspraak te maken had ze zeker met veel plezier ‘ja’ gezegd.

 

 

Geef je hem/haar alleen een afscheidskus als je heeeel zeker weet dat dat een goed idee is. Geef anders een stevige hand. Blijf even buiten staan om hem/haar uit te zwaaien tot ze/hij de hoek om is.

 

Filmliefhebbers herinneren zich vast wel die  beroemde scène uit de film Casablanca. Dat ontroerende afscheid tussen Humphrey Bogart en Ingrid Bergman, daar op dat vliegveld. Partir, c’est mourir un peu. Dat is pas afscheid nemen…  
Op geen enkele manier te vergelijken met afscheid nemen van alledag: ‘doei, tot later’ of ‘ik zie je nog wel’. Laten we dat even voor het gemak het kleine afscheid noemen. ‘De schouderklop na een bezoek aan een vriend, drie zoenen voor oma als je het verzorgingshuis verlaat, of het uitzwaaien van je vriendin op het vliegveld. Fijne vakantie!’ Daar gaat het kleine afscheid over.

We hebben het ook over het grote afscheid. Dat wil zeggen, voorgoed afscheid nemen, of afscheid nemen voor langere tijd. Als je kinderen bijvoorbeeld gaan emigreren, of als je na twintig jaar trouwe dienst je baan verliest. Scheiden doet lijden en afscheid doet pijn…maar is dat altijd zo? Is afscheid nemen een einde of juist een begin? Of beide? 

 

Je werk achter je laten
Maarten ter Braak is voorzitter van de Nobol, de branchevereniging voor loopbaanbegeleiders. In die hoedanigheid ontmoet hij veel mensen die tegen wil en dank hun baan verliezen. De Nobol wordt door grotere en kleinere bedrijven ingeschakeld om werknemers waar geen plaats meer voor is te begeleiden bij het vinden van een andere baan. Bij het Nobol zijn zo’n vijftig outplacement – bureaus aangesloten. Hij maakt een verschil tussen vrijwillig afscheid en onvrijwillig afscheid, zoals bijvoorbeeld in het geval van een ontslag. Dat brengt vaak een crisis met zich mee. Want het verlies van je baan betekent vaak niet alleen het verlies van je inkomen maar ook het verlies van een deel van je identiteit. Je wordt in de huidige maatschappij vaak geïdentificeerd met je werk. Op recepties of op feestjes is al vaak de tweede of derde vraag die je gesteld wordt: ‘En, wat voor werk doe je?’ Zijn advies: ook bij gedwongen ontslag moet de werknemer proberen op een positieve manier afscheid te nemen. 

Zeilen rond de wereld
Dory en Hans zijn enige dagen geleden aan een zeiltocht rond de wereld begonnen. Vast van plan om jaren weg te blijven. En dat betekent veel achterlaten… afscheid van huis, baan, collega’s, familie en vrienden – dit om hun droom te realiseren: een zeiltocht rond de wereld. Het plan ligt er om via Spanje en Portugal naar de Canarische eilanden te zeilen. Daarna volgen de Kaapverdische eilanden en de bedoeling is om uiteindelijk uit te komen in Australië. Daarna moeten ze nog bedenken wat de vervolgstappen zijn. Ze hebben vijf jaar over de plannen gedaan, hun huis is verkocht en van de overwaarde van het huis kunnen ze de reis maken. Hun baan hebben ze opgezegd, twee afscheidrecepties volgden. Afscheid van de volleybalclub en de bands waar Hans in speelde. Een groot afscheidsfeest voor familie en vrienden. Als mensen hen vragen hoe lang ze weg blijven, zeggen ze vijf jaar. Om een beeld te geven, maar hoe lang het precies zal duren? Tja, ooit zullen ze toch ook door het geld raken en tja, als ze dan terugkomen hebben ze natuurlijk wel een probleem. Maar ze willen zich geen zorgen voor morgen maken.

Een vrouw van middelbare leeftijd werd door haar man verlaten voor een jongere vrouw die volgens zijn zeggen hem beter verstond en beter bij hem paste in deze levensfase.

Ondanks de pijn en het verdriet wil deze vrouw haar man echter niet opgeven en hoopt en bidt ze dat ze hem terug zal winnen. Inmiddels zijn ze een aantal jaren verder. Haar man woont bij zijn vriendin en hij wil van zijn vrouw gaan scheiden. Wanneer moet deze vrouw hierin mee gaan en haar man loslaten?

Kinderen in de adolescentie gaan hun eigen weg. Ouders staan er bij en willen aan de ene kant nog heel veel geven en delen, maar beseffen aan de andere kant dat de blik van hun kinderen op andere perspectieven gericht is. Ze zien dat hun kinderen er naar verlangen om eigen keuzes te maken. Wanneer moeten ze hen loslaten en hoe doe ze dat? Hoe ver reikt hun verantwoordelijkheid?

Bij het ouder worden neem je als mens steeds meer een beetje afscheid van het leven.

Afscheid van de plaats en betekenis in de maatschappij, bij de pensionering. Afscheid van een aantal mogelijkheden die door het lichamelijk beperkt worden aan het afnemen zijn.

Afscheid van idealen en plannen. En aan het eind afscheid van het leven zelf en van je geliefden. Dit soort afscheid nemen is binnen onze maatschappij niet geliefd en men wil er eigenlijk niet mee leren leven. Omdat dat betekent dat men de eindigheid van het leven erkent en de zin op een hoger plan moet zien, dan in het tijdelijke hier en nu. Afscheid nemen en een stapje terug moeten doen hoe doe je dat en hoe verzoen je je ermee?

Iemand die aan benji-jumping had gedaan vertelde me dat niet het springen zelf het angstigste moment was, maar het ogenblik er vlak voor. Wanneer je op het platform boven staat en naar beneden kijkt. En ik denk dat dat komt, omdat je dan nog kunt kiezen. “Doe ik het wel of doe ik het niet”? “Vertrouw ik het of neem ik het zekere voor het onzekere en keer ik terug”? Aan de andere kant je bent al zover gegaan, terug keren durf je eigenlijk ook niet. Wanneer je éénmaal gesprongen hebt, zijn al deze bedenkingen overbodig en zinloos. Je kunt je alleen nog maar laten gaan.

Zo is het ook in ons leven. We staan voor een keuze van het loslaten, misschien één die herkenbaar uit de boven gegeven voorbeelden, misschien één op een ander levensterrein. Maar het is een keuze waarbij alles in de weegschaal komt te liggen: Doe ik er goed aan of niet? Is het de tijd of niet? Mag het en moet ik nog wachten? Onze zorgen en angsten zijn zo groot, omdat we denken nog alternatieven te zien: Meer praten, nog eens je best doen, jezelf forceren, nog eens bidden, eens iemand om raad vragen, enz. enz.

Wanneer komt dan het moment dat je dit alles bewust loslaat en het in vertrouwen laat gaan?

Want als je eenmaal het besluit hebt genomen, komt er vrede en rust. Niet omdat het goed is, maar omdat het niet anders kan. Net als bij de sprong kun je je alleen maar overgeven. Deze overgave geeft echter wel iets terug. Je laat los, maar je krijgt ruimte terug. Het is een overgave die ruimte geeft voor een andere houding naar de kinderen. Of ruimte voor de mooie dingen die er wel zijn bij het ouder worden of ruimte bij het loslaten van een partner om een ander levensdoel te kunnen zien.

Loslaten is nodig. Want zolang we dat niet doen kruipt al onze energie in de zorg en vertwijfeling en het wanhopig zoeken naar alternatieven. Bij het loslaten komt deze energie vrij voor andere dingen en hervinden we weer de controle over onszelf. Voor het loslaten, had het dilemma en de zorg ons in de greep. Na het loslaten worden we vrij om onze eigen levensstroom en idealen weer te volgen.

 

Er is nog iets belangrijks aan dit loslaten. Loslaten is iets dat we zelf moeten doen. Het is een keuze vrijheid. Wanneer we deze aan het leven overlaten, zullen we ook moeten loslaten, ons moeten overgeven. Maar het is dan een gedwongen capitulatie. Met dit loslaten kunnen we onmogelijk vrede nemen. Een keuze die we bewust met ons gehele geweten maken, geeft vrede en rust en doet ons groeien. Wanneer we dit aan anderen en de omstandigheden overlaten, leveren we onze vrijheid in en maakt het ons bitter en teleurgesteld.

Maar de waarde en de betekenis van ons leven hangt af van welke keuzes we gemaakt hebben en de wijsheid die we gehad hebben tussen het vasthouden en het loslaten.

 

Vasthouden

Het leven begint met hechten, vasthouden, een plaats veroveren en het leven toe eigenen met alle uitdagingen en vreugdes die er zijn. Dit proces is onvermijdelijk. Je kunt deze fase overslaan, omdat je het niet durfde of er de kans niet voor kreeg. Maar dan zul je ook niet volledig kunnen loslaten. Alice Nahon zegt in één van haar gedichten wanneer ze weet dat haar leven eindig is: “God die mij leven leerde, leer mij sterven”. Je kunt pas echt het loslaten leren, als je ook het vasthouden en hechten hebt geleerd.

Niet kunnen loslaten is dus in eerste instantie gezond. Volwassen leven is knokken voor het bestaan en een plaats verwerven voor jezelf en je gezin. Vechten voor idealen en plannen. Je hechten aan de plek waar je woont en genieten van het hier en nu.

 

Vaak hebben we niet door, dat we in elke levensfase andere doelen moeten stellen en ons leven er anders uitziet. Neem bijvoorbeeld een kind dat zich niet heeft kunnen hechten aan een ouder in de eerste levensjaren. We weten allemaal dat zo’n kind daar blijvende schade voor zijn verder leven van oploopt. Kinderen die in hun jeugd niet hebben kunnen exploreren en experimenteren, zullen later moeite hebben om hun plek te vinden. Bescheidenheid is niet altijd een deugd, soms is het een handicap.

Zo is het ook in bovengenoemde voorbeelden. Het loslaten is hier een probleem, omdat je je eerst gehecht hebt. Gehecht hebt aan je partner, gehecht hebt aan je kinderen en gehecht hebt aan het leven.

De pijn van het loslaten staat dan ook in evenredige grootheid aan de vreugde van het hechten.

Kahlil Gibran zegt wel zo mooi in zijn gedichten dat onze kinderen, onze kinderen niet zijn en dat we ze niet als ons bezit moeten zien, maar dat kan pas achteraf. Eerst moeten we ons aan hen hechten, alsof het voor eeuwig is. Anders kunnen ze nooit de volledige veiligheid voelen

en het vertrouwen ervaren, die nodig is om zichzelf te kunnen worden en later op eigen kracht uit te vliegen.

Daarom staat loslaten niet aan de start van een relatie, maar aan het eind.

Loslaten en dankbaarheid

Loslaten kan alleen wanneer je dankbaar kunt zijn voor het goede dat er is geweest. Uit ervaring blijkt dat gescheiden mensen die dankbaar kunnen zijn voor het goede dat er wel in de relatie is geweest afscheid kunnen nemen en verder durven leven. Ondanks de pijn en het verdriet. Gescheidenen die dit niet kunnen, blijven rondcirkelen in boosheid, frustratie en schuldgevoelens. Zo van had ik het maar anders gedaan of wat heb ik precies fout gedaan. U begrijpt dat schuldgevoel ons vastzet en geen ruimte biedt voor groei.

Zo is het niet alleen bij echtscheiding, maar ook bij het verlaten door de kinderen van het ouderlijk nest, het op pensioen gaan of het aanvaarden van een handicap. Dankbaarheid voor wat is geweest geeft het verleden een plaats en creëert ruimte voor een nieuw begin. Dankbaarheid is geen berusting. Berusting is je noodgedwongen erbij neerleggen. Berusting is niet creatief en het levert niets op. Bij dankbaarheid, dus anders dan bij berusting, kun je over de pijn en het gemis heen zien. Vaak ervaren ouders bij kinderen die een andere koers gaan, dan die ze gewezen kregen in de opvoeding, verdriet en afwijzing. Het gevaar is dan aanwezig, dat men voorbij gaat aan de waardevolle dingen die ze samen hebben meegemaakt. En de momenten dat er belangrijke dingen gezegd of voorgeleefd werden. Het is van groot belang om op dat moment dit voor ogen te houden en daarin te blijven geloven. 

Loslaten en schuldgevoel

Eén van de redenen waarom loslaten zo moeilijk is wordt bepaald door ons schuldgevoel. We voelen ons zo snel schuldig en zijn zo enorm met ons falen en tekortschieten bezig, dat ik vermoed dat schuldgevoel de sterkste motivatie in ons leven is.

We voelen ons bijvoorbeeld schuldig over wat we niet aan onze kinderen hebben meegegeven. We denken dat het mislukken van een relatie geheel aan onszelf ligt. Als de kennismaking met de nieuwe buren niet goed verloopt, trekken we de verantwoording geheel naar onszelf enz. enz. Zo kan een mens niet. Het is van groot belang om mild naar ons zelf te kijken en te zien dat wij niet overal verantwoordelijk voor zijn.

Loslaten en opnieuw beginnen

Loslaten heeft geen doel in zichzelf. Loslaten doet ons groeien. Het leert ons afscheid nemen van onze rechten en vanzelfsprekendheden. Loslaten zorgt er voor dat we leren vertrouwen op de zin van ons eigen levensverhaal binnen de geschiedenis. Loslaten helpt ons om onszelf in het juiste perspectief te zien: Kleine mensen die onderweg zijn, maar tegelijk in dat proces iets mogen betekenen voor de omgeving en het nageslacht. We zijn schakels in de ketting. We zijn niet de ketting zelf, maar we zijn wel onmisbare schakels.

Loslaten is nodig om in de volgende fase van ons leven te komen.

Loslaten heeft met wijsheid te maken. De wijsheid om niet meer zo hard bezig zijn met verwerven en ontvangen, maar met er zijn en luisteren.

Vandaag is dat niet eenvoudig. We leven in en cultuur die gericht is op consumeren en zoveel mogelijk meemaken. Niet het geven, maar het ontvangen staat centraal. Waarden als dienen, geven en offers brengen zijn niet populair. Sterker nog, we weten niet meer waar dat over gaat. We zijn er van vervreemd.

Loslaten en ontmoeten

Wanneer we de ander leren loslaten. Neem bijvoorbeeld een kind dat zijn eigen weg wil gaan. Dan scheppen we ruimte om op een nieuwe manier naar zo’n kind te kijken. Niet meer door de bril van ons wensplaatje. Maar naar de wijze waarop dit kind zich presenteert en zich aan ons laat zien. Dat kan ons pijn doen of vreugde geven. Maar het dwingt ons tot een nieuwe wijze van zien. Wanneer we hier niet voor weglopen, zal dit ons verrijken. Omdat in deze nieuwe presentatie iets van het mysterie en unieke van de ander voor ons oog onthult wordt. 

En dit zal bewondering en eerbied afdwingen. Op grond hiervan kunnen en mogen we met zo’n kind een nieuwe ontmoeting aangaan. Niet meer vanuit onze wensen en verwachtingen, maar vanuit het aanbod en de wensen van de ander, die niet meer ons bezit is.

Anders gezegd, zolang we de ander blijven zien via onze verwachtingen en wensen, maken we hem of haar tot een object een ding dat ons iets moet bieden: eer, erkenning  of dankbaarheid.

Maar loslaten maakt dat de ander een evenwaardig subject is, net als wij. Dat zelf mag bepalen in welke relatie het tot ons wil staan en wat het wil onthullen.

Wij komen zo weinig tot echte ontmoetingen omdat we de mensen blijven zien door onze wensbril. En dat is niet alleen zo naar onze kinderen, maar ook naar anderen.

We zijn zo functioneel bezig, dat we de ander als persoon tekort doen.

Wanneer ik bijvoorbeeld bij iemand op bezoek ga met de bedoeling hem om advies te vragen over een bepaalde zaak. Kan deze vraag een trechter worden waardoor ik alles wat er verder in de ontmoeting gebeurt wegdruk en de ander alleen maar bezie en aanhoor vanuit mijn vooropgestelde vraag. Dit doet de ander tekort, maar ook mijzelf. Omdat ik dan allerlei andere onverwachte dingen niet hoor of zie en zo mijn ontmoeting beperk.

Natuurlijk is loslaten een riskante bedoening. Maar ons krampachtig aan de ander vastklampen of aan een bepaalde wens of situatie maakt ons tot een gevangene.